Le Risorse Umane tra demografia e tecnologia: connessioni e prospettive

KIA TREND
Project work “KiA – Knowledge in Action”
Le Risorse Umane tra demografia e
tecnologia: connessioni e
prospettive
Master in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020
A cura di:
Tommaso Ferraro
Lorenzo Magni
Andrea Mantelli
Francesca Marocco
Mauro Scibilia
Annapia Sessa

Le Risorse Umane tra demografia e tecnologia: connessioni e prospettive
Indice
Introduzione.......................................................................................................................1
Capitolo 1: Analisi dell’andamento demografico............................................................2
1.1 Andamento demografico in Europa e in Italia............................................................................ 2
1.2 Politiche sociali: Active Ageing.................................................................................................. 3
Capitolo 2: HR e andamento demografico ......................................................................4
2.1 Strumenti a disposizione dell’HR nella gestione delle differenze anagrafiche: l’Age management
....................................................................................................................................................... 5
Capitolo 3: Tecnologia......................................................................................................7
3.1 Il Policy maker e l’innovazione tecnologica ............................................................................... 9
3.2 L’Industria 4.0 e il lavoro ......................................................................................................... 10
Capitolo 4: HR e tecnologia............................................................................................10
4.1 Strumenti a disposizione dell’HR: reclutamento, formazione, relazioni sindacali ..................... 11
Capitolo 5: Analisi di un caso pratico, il distretto dell’occhialeria di Belluno ...........14
5.1 Evoluzione dei distretti industriali: focus su quello di Belluno .................................................. 14
5.2 L’evoluzione tecnologica nel distretto...................................................................................... 16
5.3 Condizione degli over 50 e Age management......................................................................... 16
Conclusioni......................................................................................................................19
Bibliografia.......................................................................................................................21
Sitografia..........................................................................................................................23
Allegati .............................................................................................................................26
Allegato 1...................................................................................................................................... 26
Allegato 2...................................................................................................................................... 27
Allegato 3...................................................................................................................................... 30

1
Introduzione
L’analisi dei dati statistici mostra che la popolazione sta invecchiando e il tasso di natalità è negativo.
Questo comporta un calo della percentuale di lavoratori, a causa della riduzione della forza lavoro
giovane e specializzata1
. Inoltre, profonde trasformazioni tecnologiche stanno rivoluzionando il modo
di fare impresa. In particolare, in letteratura si parla di avvento di Industria 4.0, che sta nettamente
cambiando il mondo del lavoro in termini di produzione, struttura e organizzazione2
.
Lo scopo di questo elaborato, che focalizza l’attenzione sulla situazione europea e italiana, è
descrivere queste due importanti rivoluzioni, far emergere la loro reciproca influenza e mostrare le
ripercussioni che hanno sui lavoratori. La trattazione mette in risalto quanto l’Industria 4.0 possa
rappresentare un elemento di criticità per i lavoratori maturi che più direttamente risentono di questi
cambiamenti. Inoltre, mostra gli strumenti che i professionisti delle Risorse Umane possono utilizzare
per gestire i mutamenti nei contesti organizzativi causati da queste due rivoluzioni3
. Nel primo
capitolo verrà fatta una panoramica sull’andamento demografico in Europa e in Italia, sottolineando
successivamente il ruolo delle politiche sociali volte a fronteggiare questi cambianti. Nel secondo
capitolo ci si concentrerà sugli strumenti utilizzati dall’HR (Human Resources) per valorizzare i
lavoratori a seconda della loro fascia d’età: nonostante le politiche di Age management si rivolgano
a tutte le generazioni, l’attenzione dell’elaborato sarà posta sulle pratiche rivolte ai lavoratori maturi,
utili a valorizzare la loro presenza nelle organizzazioni4
. Nel terzo capitolo la discussione si sposterà
sulla descrizione dell’Industria 4.0 e sull’evoluzione dei contesti organizzativi in generale: si parlerà
della nuova relazione che c’è tra uomo e macchina, delle politiche di incentivo a sostegno dei
cambiamenti tecnologici in azienda e, infine, dell’occupabilità dei lavoratori. Nel quarto capitolo
verranno trattate le strategie che i professionisti delle risorse umane utilizzano in relazione alla
rivoluzione industriale, sia in termini di allineamento del personale già presente in azienda che in
termini di reclutamento del nuovo. Infine, l’ultimo capitolo descriverà il caso del “distretto
dell’occhialeria di Belluno”, per mettere in risalto le criticità del contesto italiano in termini di
innovazione e di ripercussioni sulle diverse generazioni di lavoratori5
.
1
Istat, L’evoluzione demografica dell’Italia. https://www.istat.it/it/files/2019/01/evoluzione-demografica-1861-
2018-testo.pdf.
2
Ricerca, The future of Jobs, 2016, http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf.
3
Rusconi G., “Fra invecchiamento e automazione: le <<figure senior>> sono a rischio.” 29 novembre 2018.
https://www.ilsole24ore.com/art/fra-invecchiamento-e-automazione-figure-senior-sono-rischio-AEpq7lJG,
consultato il 15 gennaio 2020.
4
Naegele G. e Walker A., A guide to good practice in Age management, European Foundation for the
Improvement of Living and Working Conditions, 2006.
5
Checcucci P., Lavoratori maturi e nuova occupabilità, l’innovazione tecnologica 4.0 in due studi territoriali,
Inapp Report, Roma, 2019.

2
Capitolo 1: Analisi dell’andamento demografico
«La popolazione, se non è controllata, cresce in proporzione geometrica. I mezzi di sussistenza
crescono solo in proporzione aritmetica». Thomas Robert Malthus
Thomas Robert Malthus sosteneva, nel “Saggio sul Principio della Popolazione” del 1798 che,
quest’ultima cresce con una progressione geometrica, se le coppie sono libere di scegliere il ritmo
riproduttivo. Le risorse necessarie per il sostentamento della collettività, al contrario, crescono con
progressione aritmetica, più lenta rispetto alla precedente.
Malthus aveva ipotizzato quindi un nesso tra lo sviluppo demografico e la crescita economica
attenzionando come le civiltà più industrializzate abbiano un indice di natalità più basso, se
confrontato con lo stesso dei paesi in via di sviluppo, dove i genitori sono spinti a considerare i
nascituri come un investimento volto a portare sostentamento e ricchezza all’intera famiglia.
1.1 Andamento demografico in Europa e in Italia
Per circa un secolo l’andamento demografico in Italia si è mantenuto in crescita costante, ad
esclusione dei periodi bellici. A partire dal 1965 circa, la crescita demografica ha subito un calo, fino
agli anni ‘90 quando è divenuta negativa. La popolazione ha avuto un periodo di stabilità di circa
venti anni e, successivamente, ha iniziato a contrarsi6
.
Dai dati Eurostat relativi alla popolazione dei vari Stati europei emerge come la percentuale di
crescita sia in costante diminuzione e addirittura risulti negativa. La diminuzione ascrivibile alla
popolazione italiana, che al 1° gennaio 2019 era di 60,4 milioni, è -0,21% rispetto all’anno
precedente e -0,72% rispetto al 1° gennaio 20157
. Si evince come la popolazione nell’UE-28 sia in
diminuzione, mentre il numero relativo di pensionati sia in continuo aumento.
Un altro importante dato da tenere in considerazione nello studio del processo di invecchiamento
della popolazione è l’indice di dipendenza degli anziani. Quest’ultimo si calcola come rapporto tra il
numero di anziani economicamente inattivi e il numero di persone economicamente attive. Questo
dato in Italia è aggiornato dall’Istat al 1° gennaio 2019 e si attesta al 35,7%, in Europa, invece, è
aggiornato dall’Eurostat al 1° gennaio 2018 e si attesta nell’EU-28 al 30,5%8
. Questo comporta che
mediamente ogni 3 persone attive nel mercato del lavoro, sia occupati che in cerca, ce n’è 1 inattiva.
Secondo il Rapporto Annuale Istat 2019, in Italia si conferma l’andamento degli ultimi anni,
densamente incentrato sul calo delle nascite, sull’invecchiamento della popolazione e rallentato
leggermente dalla crescita dei flussi migratori. Si tratta di un declino demografico dovuto
principalmente alla continua riduzione delle nascite.
È necessario prestare attenzione a come i meccanismi demografici, che segnalano una situazione
di declino delle nascite, si riflettono nella composizione della società di oggi. La generazione dei
cosiddetti baby boomer9
, ad oggi prevalente, si appresta a entrare nella cosiddetta “terza età” e
questo passaggio, insieme all’aumento delle aspettative di vita e al calo delle nascite, contribuirà ad
un robusto invecchiamento demografico della popolazione. Per far fronte a questo fenomeno le
persone in età lavorativa dovranno sostenere una serie di oneri volti alla tutela della popolazione
anziana, in particolare in termini di welfare.
6
Istat, L’evoluzione demografica dell’Italia, https://www.istat.it/it/files/2019/01/evoluzione-demografica-1861-
2018-testo.pdf.
7
Tabella 1, Allegato1.
8
Fonte rispettivamente Istat http://dati.istat.it ed Eurostat
https://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&plugin=1&language=en&pcode=tps00198.
9
Persone nate in Nord-America ed Europa tra il 1946 e 1964.

3
“Le proiezioni Istat prevedono che nel 2050 la quota di ultra65enni sul totale della popolazione
potrebbe ulteriormente aumentare rispetto al livello del 2018 (pari al 23 per cento) tra 9 e 14 punti
percentuali, secondo ipotesi più o meno ottimistiche. Alla stessa data, la percentuale di popolazione
di età 0-14 anni potrebbe mantenersi, nel migliore dei casi, attorno al livello attuale (13,5 per cento),
ma anche scendere al 10,2 per cento nello scenario meno favorevole. In parallelo, la quota dei 15-
64enni sembra verosimilmente destinata a ridursi al 54,2 per cento del totale, con un calo di circa
dieci punti percentuali che equivale a oltre 6 milioni di persone in età da lavoro in meno rispetto a
oggi10
.”
L’aumento della prospettiva di vita, se da un lato comporta un crescente aumento dei rischi connessi
alle patologie della vecchiaia e quindi un aumento della spesa sanitaria, dall’altro pone il problema
di acquisire consapevolezza del ruolo centrale che la popolazione anziana avrà nei prossimi anni:
questo si configura come premessa irrinunciabile all’avvio di politiche in grado di governare il
cambiamento in essere e garantire elevati livelli di qualità di vita ai cittadini.
1.2 Politiche sociali: Active Ageing
Nel contesto europeo assume sempre maggiore rilevanza il fenomeno dell’Invecchiamento Attivo
(IA) o Active Ageing11
, inteso come lo strumento d’intervento volto a collegare la società e l’economia
ai mutamenti demografici, garantendo anche uno sviluppo sociale e sanitario sostenibile. In
quest’ottica le persone anziane sono considerate risorse utili alla società, non solo quando
contribuiscono al mercato del lavoro, ma durante tutto l’arco della loro vita.
Per comprendere l’Active Ageing è necessario comprendere i processi sociali e culturali: attualmente
gli anziani hanno interessi di ogni genere e partecipano volentieri allo sviluppo della società12
.
Numerosi studi evidenziano come l’individuo ottenga benefici in termini di salute dalle misure
riconducibili all’Active Ageing13
.
Dal 1994, in ambito europeo, si è iniziato a parlare di Active Ageing come la misura necessaria a
fronteggiare lo squilibrio delle finanze pubbliche causato dai sistemi pensionistici allora vigenti. Nel
2002 le Nazioni Unite, nel corso dell’Assemblea Mondiale sull’Invecchiamento di Madrid, hanno
adottato il primo piano di azione sull’invecchiamento e hanno istituzionalizzato l’Active Ageing con
l’obiettivo di costruire una società per tutte le età14
. In quella sede gli Stati si impegnarono a
promuovere strategie di azione che si ispirassero ai principi di solidarietà intergenerazionale, di
inclusione sociale, alla partecipazione e al diritto all’invecchiamento in salute.
Il trattato di Lisbona del 2009 ha ribadito che:
«L‘Unione si fonda sui valori del rispetto della dignità umana, della libertà, della democrazia,
dell’uguaglianza, dello Stato di diritto e del rispetto dei diritti umani». «L’Unione combatte l’esclusione
sociale e le discriminazioni e promuove la giustizia e la protezione sociali, la parità tra donne e uomini
[e] la solidarietà tra le generazioni».
10
Istat, Rapporto Annuale 2019, https://www.istat.it/storage/rapporto-annuale/2019/Sintesi2019.pdf.
11
Definito dall’Organizzazione Mondiale della Sanità come il «processo di ottimizzazione delle opportunità di
salute, partecipazione e sicurezza al fine di migliorare la qualità della vita delle persone in età».
12
Schippers J. e Principi, A., Organisations’ age management of older volunteers: pointing to the future, in A.
Principi P. H. Jensen e G. Lamura (Eds), Active Ageing: voluntary work by older people in Europe, The Policy
Press, Bristol, 2014.
13
Li Y. e Ferraro K. F., Volunteering in middle and later life: is health a benefit, barrier or both?, Social Forces,
2006.
14
MIPAA, Madrid International Plan of Action on Ageing, UNECE: UN., 2002.

4
A tal proposito il 2012 è stato definito “L’Anno europeo dell’invecchiamento attivo e della solidarietà
tra le generazioni”: questo perche l’obiettivo di quell’anno era la promozione dell’Active Ageing,
affinchè fosse valorizzato il contributo degli anziani alla società e all’economia, favorendo opportune
condizioni di lavoro, di partecipazione alla vita sociale e un percorso di vita sano e indipendente.
Nella Strategia Europea 2020 e nell’Agenda 2030 per lo Sviluppo sostenibile si è delineato un
modello di sviluppo in cui all’Active Ageing è stato riconosciuto il ruolo di favorire una crescita
inclusiva attraverso politiche di coesione economica sociale e territoriale. I governi europei si sono
impegnati a sviluppare tre dimensioni dell’invecchiamento:
1. Attivo nel mercato del lavoro, attraverso investimenti in istruzione e ricerca con
provvedimenti volti all’apprendimento.
2. Sostenibile attraverso l’incentivo alla prevenzione delle malattie e alla creazione di ambienti
favorevoli agli anziani che permettano loro di restare indipendenti più a lungo.
3. Partecipe alla vita sociale, attraverso iniziative che evitino l’isolamento15
.
In ambito italiano la principale misura attuata è la riforma del sistema pensionistico del 2011 (cd. L.
Fornero) che ha elevato progressivamente l’età di pensionamento determinando una rottura netta
con il vecchio sistema e creando seri problemi di adattamento sia ai lavoratori sia alle imprese.
Tra le azioni concrete va menzionata la proposta di legge, del gennaio 2016, avente come primo
firmatario l’On. Patriarca. In essa si ribadisce l’esigenza degli anziani ad avere un reddito, la lotta
alla discriminazione basata sull’età, la prevenzione della salute, la partecipazione ad attività di
volontariato e la promozione all’impegno civico.
A livello regionale, dallo studio condotto dall’INRCA (Istituto Nazionale di Riposo e Cura per Anziani)
si evidenza che in sole 4 regioni italiane (Abruzzo, Friuli-Venezia Giulia, Liguria e Umbria) è in vigore
una legge che regoli l’Active Ageing in maniera trasversale, prevedendo interventi organici a tal
fine16
.
Nel dicembre 2018 è stato sottoscritto un accordo di collaborazione tra il Dipartimento per le politiche
della famiglia, presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri, e IRCCS-INRCA. L’obiettivo è
coinvolgere tutti i portatori di interesse ai vari livelli delle istituzioni e della società civile per costruire
delle strategie di azione e intervento sul tema dell’Active Ageing, in sinergia con la strategia
promossa dal MIPAA e l’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile17
.
Capitolo 2: HR e andamento demografico
«The ageing of the workforce in an issue of vital importance to everyone in European Union (EU).
Future economic growth, competitives and efficiency will increasingly depend on how effectively
employers can utilize their ageing workforces». European Foundation for the Improvement of Living
and Working Conditions
La società odierna deve confrontarsi con fenomeni e mutamenti sempre nuovi; le trasformazioni
demografiche hanno effetti rilevanti sul lavoro, che è il motore della nostra società. L’invecchiamento
della forza lavoro rende sempre più necessarie politiche di intervento volte all’inclusione sociale, alla
15
Elementi di scenario, esperienze di buone pratiche e prospettive d’azione per valorizzare il capitale umano
in chiave intergenerazionale, position paper presentato in occasione del convegno CNEL - Generazioni a
confronto: Invecchiamento attivo e mondo del lavoro, Roma, 2018.
16
Principi A., Carsughi A., Gagliardi C., Galassi F., Piccinini F. e Socci M., Linee guida di valenza regionale in
materia di Invecchiamento Attivo, INRCA – Istituto Nazionale di Riposo e Cura per Anziani, Ancona, 2016.
17
Wittich, V. G., Report on the 3o
Cycle of review and appraisal of MIPAA/RIS, UNECE Ministerial Conference
on Aging 2017, , Lisbon, 2017.

5
tutela dei giovani, a favorire un invecchiamento attivo con forme di previdenza e formazione18
. Tali
interventi sono necessari a garantire la crescita economica, la competitività e l’efficienza.
Le aziende odierne, e in particolare quelle del futuro, dovranno affrontare i cambiamenti derivanti
dalla trasformazione demografica: la mansione HR sarà quella che dovrà maggiormente far fronte a
questi fenomeni, favorendo lo sviluppo dell’organizzazione e valorizzando i lavoratori.
La principale conseguenza che il cambiamento demografico apporta al mondo del lavoro è
l’invecchiamento dei lavoratori: ad oggi, soprattutto in Italia, sono molte le aziende al cui interno è
presente un nutrito numero di lavoratori over 50; inoltre, in molti Paesi europei i lavoratori anziani
costituiscono il 30% o più della popolazione attiva19
. Sono stati condotti molti studi in materia, in
particolare, dalle Indagini europee sulle condizioni di lavoro (EWCS) emerge come molti lavoratori
credano di non essere in grado di svolgere la stessa mansione fino al momento del ritiro dal lavoro,
ed è dimostrato come questo dato cresca con l’aumentare dell’età pensionabile20
.
L’occupazione dei lavoratori maturi comporta una serie di criticità e di vantaggi: da un lato
rappresentano un patrimonio umano e culturale, e sono loro riconosciute una serie di capacità come
il pensiero strategico, la capacità di giudizio, l’attenzione alla salute e alla sicurezza sul posto di
lavoro, la disponibilità, la responsabilità, l’affidabilità, l’accuratezza nella mansione, la capacità di
guida, la fedeltà all’impresa, un approccio propositivo al lavoro e l’accumulo di competenze derivanti
dalle varie esperienze lavorative; dall’altro ci sono una serie di criticità non trascurabili, come la minor
adattabilità all’innovazione e alla digitalizzazione, la poca propensione all’uso di tecnologie
informatiche, una minor creatività, la perdita di forza fisica, un maggior costo del lavoro, una
maggiore difficoltà ad adattarsi a cambiamenti di ruolo e di contesto lavorativo, la lentezza
nell’apprendimento di nuove procedure data dalla diminuzione delle capacità di apprendimento21
.
È in questo scenario che la mansione HR deve districarsi cercando di adottare le giuste misure volte
a tutelare i lavoratori e allo stesso tempo a favorire lo sviluppo dell’organizzazione.
2.1 Strumenti a disposizione dell’HR nella gestione delle differenze anagrafiche: l’Age
management
Lo strumento a disposizone dell’HR nella gestione efficace e produttiva delle differenze anagrafiche
e dell’invecchiamento demografico è l’Age management.
L’Age management è una branca del Diversity management e prende forma dall’incontro di diverse
discipline, in particolare, la gerontologia sociale, la medicina del lavoro e gli studi organizzativo-
manageriali. Con il termine si intende l’insieme di misure volte a contrastare le barriere dell’età, e a
creare ambienti di lavoro all’interno dei quali ogni lavoratore possa mettere a disposizione il suo
potenziale senza che il fattore anagrafico rappresenti un ostacolo22
. Si pone l’obiettivo di includere
nelle organizzazioni tutte le persone che, attraverso il lavoro, contribuiscono al funzionamento e allo
sviluppo. L’Age management non si rivolge esclusivamente ai lavoratori senior, ma intende
sostenere l’occupazione lavorativa durante l’intero arco di vita, e inoltre si pone l’obiettivo di creare
18
Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, Il lavoro che cambia, digitalizzazione, automazione e futuro del
lavoro.
19
Giuli M., La sinergia delle competenze: attuare l’Age Management, L’invecchiamento attivo nella società e
la gestione dell’età nelle organizzazioni elementi di scenario, esperienze di buone pratiche e prospettive
d’azione per valorizzare il capitale umano in chiave intergenerazionale, CompEu, 2018, pag. 48.
20
EU-OSHA, Cedefop, Eurofound and EIGE, Towards age-friendly work in Europe: a life-course perspective
on work and ageing from EU Agencies, Publications Office of the European Union, Luxembourg, 2017.
21
Checcucci P., cit., 2019 pp. 56-60.
22
Garavaglia E. e Marcaletti F., Le età al lavoro. La gestione dell’age diversity analizzando i processi di
invecchiamento nelle organizzazioni, Sociologia del Lavoro, 2014, pp. 117-120.

6
un clima di convivenza e collaborazione tra i lavoratori appartenenti alle diverse fasce d’ età. Questo
approccio intende produrre effetti a lungo termine, considera l’invecchiamento demografico come
un processo che inizia con l’ingresso al mercato del lavoro e termina con l’uscita23
. Ci sono diversi
elementi che spingono le aziende ad adottare interventi di Age management; in particolare, la
presenza di lavoratori maturi implica un guadagno extra in termini di esperienza e professionalità, la
solidarietà intergenerazionale e la motivazione al lavoro possonoaumentare e inoltre, promuovendo
la salute, si riscontra un beneficio in termini di contenimento dei costi. Oltre a queste ragioni, le
aziende attuano misure di Age management con l’obiettivo di mantenere in attività lavoratori over
50 evitando così la perdita di competenze e favorendo l’acquisizione di quote di mercato.
Alan Walker, massimo esperto europeo sul tema dell’Age management e responsabile scientifico
del gruppo di ricerca della Fondazione Europea di Dublino, volta a migliorare le condizioni di vita e
di lavoro, evidenzia come gli interventi attuabili siano di due tipi: gli interventi reattivi, che vengono
attuati quando il processo di invecchiamento dei lavoratori influenza negativamente le competenze
degli stessi ed è quindi diventato un problema per l’azienda in cui sono inseriti; per tale motivo questi
interventi intendono colmare il gap di competenze. Gli interventi preventivi, che sono più
impegnativi, ma allo stesso tempo più efficaci, agiscono in maniera preventiva sull’arco di vita
lavorativa, contrastando fenomeni discriminatori o svalutanti attuati nei confronti dei lavoratori senior.
Oltre agli interventi reattivi e preventivi, esistono una serie di buone pratiche che possono essere
adottate in qualunque momento all’interno delle organizzazioni: queste comprendono tutte le misure
volte a combattere le barriere d’età e a diffondere la ricchezza che è insita nelle diverse generazioni
di lavoratori. Si contribuisce così alla creazione di un ambiente lavorativo in cui la forza lavoro può
sviluppare il suo potenziale senza essere svantaggiata dal fattore anagrafico24
.
Gli interventi di Age management, attuabili dall‘HR, si realizzano in diverse aree e fasi della vita
lavorativa:
1. Job recruitment: nella fase di selezione è necessario che ci sia equità di accesso alle
posizioni di lavoro.
2. Lifelong learning: incoraggiare la formazione e la riqualificazione lungo tutto l’arco della vita
lavorativa. Tramite questi strumenti i lavoratori più anziani possono acquisire competenze
mai sperimentate, come per esempio quelle in campo tecnologico, accrescendo così il
capitale umano. Possono essere attuate forme di collaborazione intergenerazionale tra
colleghi, questo strumento favorisce lo sviluppo e lo scambio di competenze e conoscenze
tra i lavoratori appartenenti a diverse fasce di età.
3. Sviluppo di carriera: permettere la crescita professionale in senso verticale e orizzontale per
tutte le generazioni di lavoratori.
4. Gestione flessibile del lavoro: bilanciare vita personale con il lavoro, intervenendo anche
sull’orario di lavoro, affinché sia più adatto alle esigenze dei lavoratori più anziani. Riducendo
l’orario di lavoro si rende possibile la partecipazione dei lavoratori senior ad ambiti di vita
sociale diversi da quello del lavoro.
5. Promozione e tutela della salute e design del posto di lavoro: analizzare i rischi di salute sul
posto di lavoro, svolgere sondaggi sul benessere dei lavoratori, riducendo così le assenze
per malattia e i prepensionamenti legati a problemi di salute.
6. Reimpiego in una differente mansione: permettere l’incontro tra esigenze aziendali e le
capacità personali, senza compromettere il ruolo e lo status del lavoratore.
7. Uscita dal lavoro e transizione al ritiro: fornire servizi di counseling e outplacement per i
lavoratori in uscita e riduzione orario di lavoro come mezzo di preparazione al
23
Giuli M., cit., 2018, pag. 47.
24

7
pensionamento. Talvolta all’interno delle organizzazioni si può optare per
l’accompagnamento alla pensione: questo favorirebbe un ricambio generazionale all’interno
dell’azienda, rendendola anche più competitiva. Nell’applicazione di questo strumento è
necessario però attenersi alla giurisprudenza nazionale in materia, e talvolta può essere
necessaria una negoziazione con le organizzazioni sindacali.
8. Approcci omnicomprensivi: strategia di HR sistemica e continua nella gestione efficace delle
diverse generazioni di lavoratori.
Oltre alle otto principali aree di intervento, esistono ulteriori pratiche efficaci; in particolare, quelle
collegate alla flessibilità che introducono strumenti nuovi come il telelavoro, forme di part-time
verticale e orizzontale, che permettono la mobilità interna ed esterna. In aggiunta, ci sono ulteriori
partiche di tutela e promozione della salute nell’ambiente di lavoro, che prescrivono pause pranzo
più lunghe e flessibili per i lavoratori maturi, aree ricreative attrezzate per il tempo libero, convenzioni
per programmi sportivi25
.
Naegele e Walker individuano diversi elementi che favoriscono il successo degli interventi di Age
management, tra cui: prestare attenzione alla progettazione degli interventi, comunicare in maniera
chiara e aperta, coinvolgere le organizzazioni sindacali e i lavoratori più anziani, informare il
management sul tema dell’Age management, attuare interventi a stadi, proporre periodicamente
delle valutazioni, diffondere comunicazioni relative allo stato degli interventi, prestare attenzione a
tutti gli aspetti concernenti l’ambiente di lavoro26
.
All’interno delle misure di Age management si può adottare un sostegno allo sviluppo della
produttività per i lavoratori over 50, oppure una strategia di flessibilità del sistema retributivo volta a
compensare il calo della produttività, si può così utilizzare l’eventuale risparmio ottenuto dal costo
del lavoro in processi di riqualificazione del personale maturo o nella formazione di giovani neo
assunti, riducendo così anche l’orario di lavoro per i dipendenti più anziani.
Nell’attuazione di processi di Age management è quindi fondamentale valorizzare l’apporto delle
diverse generazioni di lavoratori, individuando mansioni idonee all’età e fornendo assistenza ai
dipendenti più anziani nella riqualificazione e individuazioni di nuovi ruoli.
Capitolo 3: Tecnologia
«Legge zero: Un robot non può recare danno all’umanità, né può permettere che, a causa del suo
mancato intervento, l’umanità riceva danno». Isaac Asimov
Al fine di analizzare correttamente e in modo approfondito il tema delle Risorse Umane in relazione
ai maggiori cambiamenti tecnologici che stanno avvenendo in questo momento storico, occorre
procedere all’analisi dell’evoluzione industriale: quest’ultima infatti ha da sempre uno strettissimo
legame con il progresso tecnologico.
Così come la Prima rivoluzione industriale e quelle a seguire hanno comportato notevoli impatti sul
tessuto sociale oltre che produttivo, è possibile ipotizzare che altrettanto avvenga in questo momento
storico. A solo titolo esemplificativo si fa presente come sia cambiato il contesto produttivo e la
società quando, a partire dagli anni ’70, l’automazione e l’informatica hanno iniziato a far parte della
quotidianità e, ovviamente, a entrare nei processi produttivi. Oggi, all’inizio di un nuovo decennio, si
25
26
Naegele G. e Walker A., cit., pp. 7-29.

8
può constatare come la forte corrente innovativa emersa durante la Fiera di Hannover del 201127
e
durante il World Economic Forum del 201628
, può essere effettivamente indicata come una vera e
propria rivoluzione industriale: la quarta, e che dà il nome al concetto di Industria 4.0.
L’Industria 4.0 è composta da una molteplicità di elementi. In primo luogo, va fatto presente che,
data la rapidità dei processi in atto, una definizione netta di Industria 4.0 potrebbe essere fuorviante,
perché non si tratta di un concetto definibile in modo univoco, ma spesso e soprattutto nel contesto
italiano si ha a che fare con fenomeni per le cui caratteristiche sarebbe più opportuno parlare di
“evoluzione dell’Industria 3.0”. Detto ciò, si può affermare che l’attuale trasformazione è dovuta
all’ampio ricorso alla digitalizzazione avvenuta nell’ultimo ventennio. Questa ha permesso di dar vita
al fenomeno della digital transformation che ha semplificato i processi produttivi, riducendo inoltre le
ripetizioni e il rischio di errore dovuto all’intervento manuale. Tutto questo comporta il transito della
organizzazione aziendale dalla mera gestione delle risorse fisiche (beni materiali e risorse umane)
alla gestione di risorse fisiche e virtuali. Certamente nelle aziende erano già presenti dei contenuti a
carattere virtuale e digitale, ma emerge che, con il forte sviluppo apportato dalla digital
transformation29
e dalla Industria 4.0, si stia assistendo alla presenza di risorse virtuali ben più
complesse come cloud, intelligenza artificiale, internet of things, big data e blockchain30
. Alla luce di
ciò occorre evidenziare che questa attuale rivoluzione industriale si caratterizza, oltre che per il
semplice progresso tecnologico, per la forte automatizzazione e interconessione delle macchine e,
in generale, dei processi di produzione industriale. L’Industria 4.0 inciderà, come indicato dal
rapporto di McKinsey del 2015, in quattro ambiti della digitalizzazionequali: l’utilizzo dei dati, la loro
analisi, l’interazione uomo macchina e il passaggio dal digitale al reale31
.
L’utilizzo dei dati, la loro analisi e l’interazione uomo-macchina saranno determinanti, poiché
sono e saranno sviluppati con lo scopo di elaborare, accentrare e conservare le informazioni e gli
input ricevuti. Infatti, grazie a strumenti quali cloud, open e big data è possibile connettere le
macchine adibite, ad esempio, a un ciclo produttivo, ponendole in grado di scambiarsi dei dati fra di
loro e creare un sistema machine to machine. Si evince come la rete sia in grado di collegare le
macchine fra loro (sistema Internet of Things) permettendo a queste di comunicare senza che i dati
vengano veicolati da un gestore umano e facendo sì che, ricevendo i dati sugli errori commessi o,
in generale, input esterni, “imparino”ad agire in modo più efficiente (machine learning) 32
. Sfruttare
correttamente i vantaggi derivanti da tali strumenti significherebbe un notevole incremento della
value creation per le aziende. Circa il passaggio dal digitale al reale si fa presente che, se agli
anni ’70 la circolazione dei dati fra l’uomo e il computer avveniva in senso unidirezionale, dal reale
al digitale (digitalizzazione), oggi, grazie all’Industria 4.0 si è invece creato un flusso di dati inverso,
dal digitale al reale: l’innovazione tecnologica porta alla vera e propria creaziondi dati, prima
27
Così in https://www.randstad.it/knowledge360/news-aziende/guida-allindustria-40-definizione-origine-del-
nome-e-soluzioni-tecnologiche/.
28
Così in http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf.
29
Così in https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/report/digital-transformation.
30
Così in https://www.randstad.it/knowledge360/news-aziende/guida-allindustria-40-definizione-origine-del-
nome-e-soluzioni-tecnologiche/.
31
Così in https://www.datalog.it/wp-content/uploads/2018/05/Impresa-4.0-mck_industry_40_report.pdf.
32
Così in https://www.fastweb.it/internet/machine-to-machine-che-cos-e-e-come-funziona/.

9
digitalizzati e successivamente resi “materiali” grazie a strumenti quali la stampa 3D, la manifattura
additiva, la robotica ecc.
3.1 Il Policy maker e l’innovazione tecnologica
Così come è possibile comprendere l’enorme portata dell’ innovazione legata all’Industria 4.0 è
altresì possibile affermare che sono in atto forti cambiamenti nel contesto socio economico,
dell’impresa e del lavoro.
La legge di bilancio del 2017 ha cercato di porre in essere alcune politiche finalizzate allo sviluppo
di imprese 4.0, startup e formazione. Per mezzo del “Piano del governo per l’Industria 4.0”33
,
contenuto nella legge di bilancio e nelle sue successive modifiche34
, vengono garantiti dei forti sgravi
fiscali basati su Iper e Super Ammortamento35
, la normativa nuova Sabatini36
, il Credito d’imposta
R&S37
, il Patent Box38
, Startup e PMI innovative39
e il Fondo di Garanzia40
.
Per quanto concerne il versante del Piano relativo alla formazione e la trasformazione delle imprese,
Il Policy-maker ha scelto di stringere due alleanze chiave al fine di realizzare una corretta politica di
innovazione volta a facilitare la conversione delle imprese e dei lavoratori in Industria 4.0: sono stati
previsti, infatti, dei Digital Innovation Hub, da creare sul territorio in collaborazione con Confindustria
e R.ETE Imprese Italia, e dei Competence Hub, creati in collaborazione con le Università. I
Competence Hub rappresentano un importante intervento del Policy-maker in ambito formativo,
assicurano la formazione di cittadini già calati in una “mentalità 4.0”. Dall’insieme di queste iniziative
emerge inoltre la volontà di coinvolgere, nel processo di formazione legato all’Industria 4.0, gli
studenti degli I.T.I.S. per mezzo della creazione di “Scuole speciali di tecnologia”.
Nonostante questo tipo di interventi e i risultati incoraggianti, l’Italia è indietro rispetto agli altri grandi
paesi industrializzati dell’eurozona. I dati offerti da EY nell’EY Digital Manufacturing Maturity Index
2019 indicano chiaramente che nel settore manifatturiero, che vede l’Italia come secondo paese più
sviluppato in Europa, solo il 14% delle aziende ha raggiunto un alto livello di sviluppo tecnologico
4.0., la restante percentuale si divide fra imprese che stanno mettendo le basi per la trasformazione
digitale e quelle che sono solo a uno stadio iniziale.
33
Così in https://www.mise.gov.it/images/stories/documenti/guida_industria_40.pdf.
34
L’ultima e più importante è contenuta nel Nadef del 2019. Così
https://www.gazzettaufficiale.it/atto/serie_generale/caricaDettaglioAtto/originario?atto.dataPubblicazioneGaz
zetta=2019-07-01&atto.codiceRedazionale=19A04242&elenco30giorni=true.
35
Misure grazie alle quali è possibile avere una supervalutazione, pari al 250% o 140%, sul prezzo d’acquisto
o del leasing di beni materiali/immateriali, strumentali alla produzione.
36
Conferisce parziale copertura degli interessi sostenuti dalle imprese che acquistino beni strumentali con
l’ausilio di finanziamenti.
37
Consistente in un credito d’imposta pari al 50% delle spese sostenute dall’impresa fra il 2017 ed il 2020 in
ambito “Ricerca e Sviluppo”.
38
Riduzione del 50% delle aliquote IRES e IRAP sul reddito d’impresa collegati ai redditi d’impresa scaturenti
dall’uso di beni immateriali e dei redditi derivanti dal loro utilizzo con parti correlate.
39
Conferito alle Startup ed alle PMI innovative, è un regime legislativo favorevole.
40
Fondo statale che garantisce una garanzia fino all’80% dei finanziamenti richiesti per effettuare investimenti.

10
3.2 L’Industria 4.0 e il lavoro
Per comprendere l’incidenza dell’Industria 4.0 sul mercato del lavoro è fondamentale analizzare il
dato strettamente collegato alla dimensione lavorativa di questa grande trasformazione tecnologica,
industriale ed economica all’interno del contesto italiano: è necessario dunque uno sforzo
prognostico che porti avanti di almeno dieci anni, per provare a indagare gli esiti dei possibili impatti
derivanti dall’adozione di determinate politiche lavorative in relazione all’Industria 4.0.
Alla luce di quanto anticipato si constata che una corretta gestione dell’innovazione può essere in
grado di favorire l’espansione o la riduzione del mercato del lavoro: il modo in cui viene composto il
binomio Tecnologia-Forza lavoro (che potrebbe diventare obsoleta) è la chiave per vincere in modo
positivo la sfida dell’Industria 4.0. Arrivare a concludere che la macchina sostituirà l’uomo non è
infatti che una soluzione banale e semplicistica.
D.H. Autor41
, economista del MIT, sostiene che, verosimilmente, saranno i lavoratori meno qualificati
e più avanti con l’età a pagare il prezzo della trasformazione 4.0 a causa della loro mancanza di
flessibilità sul mercato. Inevitabilmente ci sarà una distruzione di certi lavori, intesi come mansioni
“fungibili” e sostituibili dalle macchine e, al contrario la creazione di nuovi: quindi non solo
distribuzione o creazione di lavoro, ma anche trasformazione42
.
In quest’ottica appare più agevole la posizione di coloro che possiedono un alto livello di educazione,
capace di consentireuna riconversione dei ruoli. Il quadro disegnato dall’OCSE nel 2017indica che
solo un italiano su diciotto è laureato, contro il doppio della media degli altri Paesi europei43
.
In merito a quanto finora espresso è possibile affermare che è, e sarà fondamentale investire
fortemente nella formazione dei futuri lavoratori, a partire dagli I.T.I.S., che immetteranno all’interno
del mercato del lavoro i giovani dotati di mentalità 4.0 e di Hard skills in linea con quanto richiesto
dagli attori del mercato; in questo senso l’intervento pubblico in ambito formativo potrà rivelarsi
l’opzione migliore. Sarà la collaborazione fra Stato, parti sociali e imprese l’opzione migliore al fine
di creare soluzioni condivise e utili per garantire un passaggio armonico verso un futuro 4.0.
Per concludere, occorre evidenziare che l’Industria 4.0 può comportare un significativo
ridimensionamento della disoccupazione, poiché incidendo sui lavori e sulle mansioni meno
qualificate può comportare il ritorno di tutte quelle imprese che hanno delocalizzato fuori dal nostro
paese, al fine di ottenere vantaggi economici grazie al dumping sociale legato ai bassi costi della
manodopera.
Capitolo 4: HR e tecnologia
«La fabbrica senza l’uomo è una fabbrica stand alone: semplicemente impossibile» Nevio Di
Giusto44
41
Così in Journal of Economic Perspectives, Summer 2015, P.3–30 Autor D.H., Why Are There Still So Many
Jobs? The History and Future of Workplace Automation, in Journal of Economic Perspectives, 2015,
https://economics.mit.edu/files/11563.
42
Frey C. B. e Osborne M. A., The future of employment: how susceptible are jobs to computerisation?, Oxford,
2013, https://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf.
43
Così in https://www.oecd.org/education/skills-beyond-school/EAG2017CN-Italy-Italian.pdf.
44
A lungo amministratore delegato del centro ricerche Fiat.

11
Dopo quanto esposto risulta chiaro che quando si parla di tecnologie e digitalizzazione dei processi
industriali, sia che si indichi il settore agricolo, manifatturiero o terziario, ci si sta riferendo all’Industria
4.045
.
Questo capitolo si interroga su quale ruolo possano avere le Risorse Umane all’interno di
un’industria la cui tecnologia si sta evolvendo, e soprattutto pone l’attenzione sulle strategie
organizzative e gestionali specifiche che è capace di mettere in atto per meglio rispondere e adattarsi
alle richieste del mercato che evolve, sia in termini di allineamento del capitale umano già presente
in azienda che in termini di reclutamento di nuovo.
Secondo l’OECDsono principalmente due gli effetti che i processi di digitalizzazione possono avere
sulle manisioni dei lavoratori: complementarietà o sostituzione46
. Nel primo caso, attraverso l’uso
della tecnologia (compresi gli strumenti delle ICT), i lavoratori possono svolgere in modo differente i
propri compiti, come per esempio reperire informazioni o comunicare con colleghi o clienti, a patto
che si abbiano le skills necessarie per sfruttare queste innovazioni; nel secondo invece, i lavoratori
vengono sostituiti dalle macchine perché alcuni loro compiti sono stati automatizzati47
. Quando
un’occupazione si fa più digitalizzata, ai lavoratori viene richiesto un maggior utilizzo di skills
cognitive, unite a competenze comunicative, di management e marketing, nonché le cosiddette
STEM skills48
.
In merito alla questione della complementarietà è opportuno menzionare un altro dei processi
pertinenti all’esercizio delle funzioni HR, cioè quello della pratica retributiva: se al personale vengono
richieste più abilità, questo potrebbe attendersi un adeguato riconoscimento economico per le
prestazioni aggiuntive. Il ruolo delle HR in questo caso sarà quello di gestire le politiche retributive
in funzione del budget aziendale: l’azienda 4.0, infatti, vuole un “operaio aumentato” propositivo,
partecipativo e proattivo come un manager, che sappia gestire i dati, compiere una pluralità di
operazioni, connettersi agli altri, mettendo al servizio del lavoro quelle stesse abilità che il “nativo
digitale” utilizza nella vita privata49
.
4.1 Strumenti a disposizione dell’HR: reclutamento, formazione, relazioni sindacali
Tra i principali processi di intervento che interessano le Risorse Umane nella gestione
dell’avanzamento tecnologico si trovano tre pratiche: reclutamento, selezione e inserimento in
azienda del personale, formazione e relazioni sindacali.
La competenza evoluta in tecnologie è rara e ricercata, figlia non solo di un bagaglio formativo, ma
anche di un’attitudine e, quindi, più desiderata dai reclutatori del personale. È una dinamica che ora,
con l’evoluzione tecnologica, si è particolarmente sviluppata: nonostante ciò non è possibile
affermare che la relazione in termini di reclutamento e selezione tra aziende sia cambiata in
45
Non tutte le realtà imprenditoriali declinano il loro bisogno di digitalizzazione e innovazione allo stesso modo.
La tecnologia e la digitalizzazione sono caratteristiche necessarie per quelle industrie che orbitano intorno a
settori come ad esempio quello delle biotecnologie, anzi, in particolare in questi casi il concetto di Industria 4.0
non costituisce una novità, ma un modus operandi assimilato da tempo. Di contro però alcune realtà si trovano
ancora in una fase di approccio e sono spinte in questa direzione soprattutto grazie alla grande attenzione che
è stata dedicata negli ultimi anni a questa tematica, nonché dalle opportunità offerte dalle agevolazioni previste
dal Piano Industria 4.0, come si ha avuto modo di vedere precedentemente.
46
L’OECD è l’organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico.
47
Nagui B., Stéphanie J., Gustave K. e Andreea M., Digitalisation: an opportunity for workers to develop their
skills?, OECD Publishing, Paris, 2017.
48
Acronimo per: Science, Technology, Engineering, Mathematics.
49
Magone A. e Mazali T., Industria 4.0. Uomini e macchine nella fabbrica digitale, Guerini ed associati, Milano,
2016.

12
maniera rilevante in conseguenza dell’innovazione tecnologica, ma il bacino a cui i recruiter
attingono si è ampliato sia in termini di strumenti digitalizzati (si pensi alle varie piattaforme social,
ad esempio Linkedin), sia in termini di orizzonti di riferimento, che oggi in molti casi sono le università,
sedi di incubatori di start-up, spin-off di ricerca e laboratori tecnologici, che permettono agli studenti
di sviluppare quelle competenze professionali richieste dall’Industria 4.050
. A questo proposito non
mancano casi in cui le aziende e le istituzioni formative lavorano in sinergia: se negli anni passati le
istituzioni regionali si sono concentrate nell’aiutare le imprese a riposizionarsi, al momento rivolgono
la loro attenzione all’adeguamento del sistema della subfornitura. Un esempio è quanto messo in
atto dalla Regione Veneto che, come analizzato dal caso INAPP, attraverso la cooperazione fra
università, sindacati, società di servizi e consulenza, enti di formazione e istituzioni finanziarie, ha
investito nello sviluppo di progetti territoriali volti a creare un ‘ecosistema’ di competenze 4.0 in cui
vige la logica dello scambio fra attese e interessi formativi degli imprenditori51
.
Parlare di università ed enti regionali porta inevitabilmente al concetto di formazione, intesa come
esercizio della funzione HR. Considerato che la crescita del digitale dei prossimi anni, come già
preannunciato nel 2016 dal World Economic Forum, costerà la perdita di cinque milioni di posti di
lavoro, è evidente l’urgenza di nuove strategie di formazione.
In questo contesto la formazione risulta decisiva per ridurre il “divario digitale” tra chi conosce i nuovi
alfabeti e chi li ignora, esercitata attraverso le principali attività di reskilling e upskilling52
.
Nel disegno complessivo di una politica integrata, non vanno dimenticati il ruolo dei Fondi Paritetici
Interprofessionali e le iniziative di Academy aziendali, realtà cioè interne alle aziende che offrono
percorsi di crescita sia per i dipendenti che per i fornitori o i clienti esterni, fungendo spesse volte da
ponte tra il mondo aziendale e quello accademico e di ricerca53
. Le Academy contemporanee sono
delle vere e proprie Business Unit, aprono la strada a una nuova concezione di formazione e operano
attivamente nel contesto dell’Industria 4.0. Non si tratta più di erogazioni di corsi incentrati sulla
formazione obbligatoria (es. sulla salute e sicurezza dei lavoratori prevista dal D.Lgs 81/2008),
tecnica o manageriale, ma luoghi finalizzati alla produzione e alla condivisione continua della
conoscenza, attraverso i quali raggiungere gli obiettivi di business dell’azienda, creare valore e
occupabilità54
. Quando si parla di formazione il focus non è tanto comprendere in anticipo quali
saranno le professioni e quali le conoscenze e le abilità richieste, quanto definire quali nuove funzioni
attribuire alla formazione: non più adeguamento alla società del lavoro (ancora intesa nell’ottica
sostanzialmente della seconda o terza industrializzazione), ma promozione nelle persone (giovani
o adulte), delle capacità e dei talenti per ricreare il lavoro.
50
Tra gli strumenti digital in uso dall’ HR per il reclutamento si fanno presentii sistemi di Intelligenza artificiale
con i quali si operano soprattutto attività pre-screening. Nella panoramica delle tecnologie in uso dalle HR, in
ottica di trasformazione digitale, non possono mancare i big data. Per un approfondimento:
https://www.randstad.it/knowledge360/gestione-del-personale/il-ruolo-dellhr-nella-digital-transformation/.
51
Checcucci P., Lavoratori maturi e nuova occupabilità, l’innovazione tecnologica 4.0 in due studi territoriali,
Inapp Report, Roma, 2019, pp. 68 e seg.
52
Alessandrini G., Critical Thinking e Key Competences dei millennials nel contesto Industry 4.0: nuove “sfide
e responsabilità” della formazione universitaria, in Professionalità studi. Bimestrale on-line di studi su
formazione, lavoro, transizioni occupazionali, STUDIUM e ADAPT, University Press, 2018, pp-39-52.
53
I Fondi Paritetici Interprofessionali nazionali sono organizzazioni atte a creare dinamiche associative tra le
entità di reppresentanza dei datori di lavoro e quelle dei lavoratori, il cui scopo è di promuovere e diffondere
la formazione aziendale finanziata e continua dei lavoratori stessi.
54
Magone A. e Mazzali T., cit., 2016. Tra gli esempi virtuosi di Academy in Italia possono essere citati UNICA,
l’Academy del gruppo Unipol SAI, la scuola costruita in Landi Renzo, in HerAcademy, o ancora il Diploma in
azienda Ducati e la Factory Academy dell’Ansaldo.

13
Nell’ambito delle attività formative programmate a livello aziendale si potranno assumere iniziative
che consentano l’affiancamento dei lavoratori con elevata anzianità lavorativa e vicini alla pensione,
ai neoassunti, in un’ottica di reverse mentoring55
. Le pratiche di reverse mentoring sono fondamentali
nel momento in cui, in un ipotetico asse di engagement dei dipendenti, si riscontri da una parte il
problema del turnover generazionale, e dall’altra il desiderio del lavoratore giovane di cercare un
impiego altrove a causa della poca gratificazione. Nelle aziende un vero punto di forza risiede nella
stretta collaborazione e interazione tra il giovane laureato, dotato di competenze digitali, e il
lavoratore maturo, portatore di esperienza e competenze specialistiche, oltre che depositario della
cultura aziendale: le pratiche di reverse mentoring possono aiutare a implementare le skills
tecnologiche di quei lavoratori maturi che acquisiscono così mindset e competenze digitali, aiutando
contemporaneamente i lavoratori giovani a gestire gli aspetti comportamentali e a definire la
strategia di carriera56
.
Il concetto sopracitato di turnover generazionale dà modo di gettare luce sul tema aperto delle
relazioni sindacali e dei rapporti con il personale: la tutela dei lavoratori, sia che si tratti dei lavoratori
maturi sia del recruitment e dell’engagement dei giovani, passa necessariamente dalla capacità di
innovazione e di produzione che le aziende riescono a garantire. In prospettiva si verificherà un
problema di tenuta occupazionale proprio in ragione dell’innovazione. Ma non solo: la tecnologia
deve essere considerata uno strumento utile che non può sostituirsi al processo industriale. L'idea
che la spinta tecnologica possa creare milioni di disoccupati è un problema enorme. Le relazioni
industriali devono spostare la loro attenzione sul piano progettuale: se l’impresa si pone il tema
dell’innovazione tecnologica e vuole competere nel mercato globale, le relazioni sindacali sono
fondamentali. In questo ambito, l’aspetto più complesso è rappresentato dalla diversificazione delle
condizioni di vita e di lavoro delle persone, in termini di gruppi sociali e di individui: diventa sempre
più complesso per le parti sociali rappresentare i bisogni delle persone in maniera omogenea. Il
compito più grande per il sindacato è quello di riuscire a dare una rappresentanza collettiva che
garantisca condizioni dignitose per tutti, indipendentemente dal tipo di lavoro, ma che riesca anche
a valorizzare le specificità del lavoratore in quanto individuo; fare questo attraverso la contrattazione
collettiva è complicato, proprio perché è uno strumento collettivo, anche se si possono trovare sedi
e forme adeguate. Se il contratto collettivo nazionale (CCNL) è lo strumento quadro che definisce
gli ambiti di garanzie normative ed economiche, la sede d’elezione è data dalla negoziazione di
secondo livello, dove il sindacato agisce su dimensioni che riguardano prevalentemente tematiche
legate alla gestione e alla organizzazione del lavoro, al welfare e alla formazione57
.
Per concludere, data la disomogeneità del panorama italiano, vanno fatte le dovute considerazioni:
quando e se un’azienda sceglie di rivolgersi alla digitalizzazione dei processi lo fa mettendo in atto
modifiche che sono per lo più graduali; ma soprattutto che, essendo il processo innovativo solo agli
inizi, i cambiamenti tecnologici potranno portare nuovi problemi e richiedere nuove figure
professionali, ossia una specificità di risorse umane e di pratiche di HR management ad oggi non
facilmente prefigurarbili.
55
Si definisce reverse mentoring il processo mediante il quale i giovani tipicamente con meno esperienza, ma
con una forte competenza digitale aiutano i senior, con una lunga esperienza lavorativa, a familiarizzare con
la tecnologia, alla ricerca di un reciproco scambio. Per un approfondimento: Zinola A.,
https://www.corriere.it/economia/19_marzo_06/reverse-mentoring-quando-giovane-ad-aiutare-senior-
8e79ed62-3ff5-11e9-bb83-aca868a1eb53.shtml.
56
Checcucci P., cit., 2019.
57
Professionalità studi. Bimestrale on-line di studi su formazione, lavoro, transizioni occupazionali, edita da
STUDIUM in collaborazione con ADAPT University Press, Numero 5 maggio-giugno 2018.

14
Capitolo 5: Analisi di un caso pratico, il distretto dell’occhialeria di Belluno
Scopo della narrazione del caso a seguire è di comprendere come le aziende facenti parte del
distretto dell’occhialeria di Belluno abbiano fatto fronte ai problemi generati dall’avvento di nuove
tecnologie all’interno delle imprese e, inoltre, a quelli legati all’invecchiamento progressivo della loro
popolazione.
5.1 Evoluzione dei distretti industriali: focus su quello di Belluno
Negli ultimi decenni, i distretti industriali hanno subito profonde trasformazioni, dovute
principalmente alla crisi economica che ha colpito il nostro Paese, alla massiccia
internazionalizzazione della produzione e del commercio, e all’innovazione tecnologica legata al
concetto di Quarta Rivoluzione Industriale. Tutto ciò ha condotto a un mutamento dei rapporti
esistenti, all’interno dei distretti produttivi italiani, tra le imprese grandi e quelle medio-piccole (da ora
in avanti “PMI”). Le prime si avvalgono di figure professionali capaci di gestire le nuove tecnologie,
sfruttando anche quelle provenienti da ambiti diversi dal proprio. Le seconde, invece, rimangono
maggiormente legate a figure professionali più ancorate alla tradizione tecnologica del distretto di
appartenenza e alle conoscenze apprese nel corso della propria attività lavorativa; se le grandi
imprese si aprono all’innovazione, le PMI rimangono fortemente legate alla tradizione del territorio58
.
La Regione Veneto, in particolare, ha voluto focalizzare la propria attenzione su quattro aree di
specializzazione del settore manifatturiero: meccanica, agroalimentare, casa-living e moda. Il
distretto dell’occhialeria di Belluno si pone all’interno di quest’ultima59
. Vista l’enorme polarizzazione
dimensionale delle imprese che ha portato a una sensibile spaccatura tra quelle (poche) grandi e le
PMI (molte), sarebbe più opportuno parlare di “polo dell’occhialeria”, più che di distretto,
caratterizzato da una massiccia connessione tra piccole imprese al servizio di quelle leader del
mercato60
. Proprio in questo contesto di forte alterazione dei dogmi classici della produzione
industriale si colloca l’incontro avvenuto nel dicembre 2018 tra le parti sociali: i sindacati da un lato,
Luxottica dall’altro. Nel corso di tale incontro, la parte imprenditoriale ha comunicato la propria
intenzione di voler investire massicciamente nel Piano Impresa 4.061
. Nello specifico, le varie
imprese del distretto hanno scelto la via dell’innovazione tecnologica, mutando il proprio sistema di
business e proponendosi di potenziare le tecnologie facenti parte dei seguenti 3 grandi ambiti:
- Raccolta di dati digitali e analitica dei Big Data;
- Robotica e automazione62
;
- Connettività interna.
58
Aversa M. L., “Studio pilota sull’invecchiamento della forza lavoro, finalizzato a sviluppare una prima analisi
del contesto e un’analisi di fattibilità per la realizzazione delle indagini”, Inapp, Roma, 2018, pg 46 e ss.
59
Riconosciuto ufficialmente dalla Deliberazione della Giunta Regionale n. 1696 del 26 ottobre 2016. A
differenza di altre realtà distrettuali del Veneto, come, ad esempio, quello calzaturiero del Brenta o il distretto
dell’oreficeria del vicentino.
60
Checcucci P., cit., 2019 pgg. 53-54.
61
Aversa M. L. e Iadevaia V., “Il fattore età nell’era digitale: uno studio INAPP sull’occupabilità degli nover 50
e innovazione tecnologica”, Inapp, Roma, 2019, Pgg. 8-9.
62
A tal proposito, sulla base di una ricerca condotta da Frey ed Osborne nel 2017, circa il 51% dei lavoratori
europei svolge un lavoro che potrebbe essere automatizzato in futuro, in particolare quelli per i quali non è
necessario un grado di istruzione particolarmente elevato e senza prospettive di cambiamento di ruolo o
mansione, Checcucci P., The Silver Innovation Older workers characteristics and digitalisation of the economy,
Inapp, Roma, 2018.

15
Questa innovazione tecnologica, tuttavia, è graduata in base alla tipologia delle imprese di
riferimento: se per le imprese di più grande dimensione risulta quasi essenziale, essendo uno degli
elementi di maggiore competitività per poter operare con profitto sul mercato internazionale,
altrettanto non può dirsi per le PMI. In queste, infatti, la produzione non ha ancora assunto il carattere
della serialità, rimanendo ancorata a basi più propriamente artigianali tramandate nel tempo63
.
Per comprendere più compiutamente gli ostacoli che tale processo di innovazione tecnologica ha
dovuto affrontare, risulta fondamentale l’analisi delle condizioni socio-economiche dell’area di
riferimento, ossia della Provincia di Belluno.
Tale area, da un punto di vista prettamente geografico e di distribuzione dell’attività produttiva, può
essere così strutturata64
:
- Cadore: 50% delle imprese presenti nella Provincia;
- Agordino: sede della società Luxottica;
- Longarone, Alpago, Feltrino, Bellunese e Val Belluna: restante parte della produzione
industriale.
La provincia è caratterizzata, inoltre, da un forte tasso di spopolamento e da alti livelli di
invecchiamento della popolazione: l’età media di 47,3 anni e una percentuale del 27,1 di over 65
anni confermano i trend sopraesposti65
. All’interno di questo distretto si concentra l’80% della
produzione di occhiali in Italia, che inoltre rappresenta il principale prodotto dell’export bellunese66
.
Il distretto è specializzato in tutte le tipologie di produzione: montature di occhiali da vista e da sole,
astucci e, anche se in misura minore, lenti. Nell’area si è assistito a una polarizzazione dimensionale
delle imprese presenti: attorno ai 5 colossi dell’occhialeria (Luxottica, Safilo, De Rigo, Marcolin e
Marchon), che concentrano al loro interno il 95% della produzione, vi sono oltre 250 PMI artigianali
e a conduzione prevalentemente familiare, specializzate nella creazione di singole parti di occhiali o
di alcune lavorazioni particolari67
. Le società di maggiore grandezza, inoltre, dispongono anche di
un apparato distributivo particolarmente articolato sul territorio, italiano e straniero, avendo così il
controllo diretto della commercializzazione dei propri prodotti. Al contrario, le PMI soffrono
estremamente, da un lato la concorrenza proveniente dai Paesi emergenti, dall’altro la mancanza di
sbocchi diretti sul mercato68
. La loro intera produzione, infatti, è quasi completamente assorbita dalle
cinque grandi imprese dell’area e ciò finisce inevitabilmente per condizionare la loro strategia
aziendale, dovendo competere con aziende straniere in grado di produrre gli stessi componenti a
un prezzo inferiore.
63
Secondo un’indagine del Boston Consulting Group del 2015, l’Italia faceva parte delle prime 25 economie a
livello mondiale di esportazione manifatturiere che stavano installando robot a ritmo più lento, nonostante i
costi di manodopera più elevati in relazione alla produttività ed all’invecchiamento avanzato della forza lavoro.
64
In base alla deliberazione n. 2415 del 16 dicembre 2014 della Regione Veneto, la quale ha riconosciuto il
distretto in questione, il territorio comprende 36 comuni della provincia di Belluno e 4 della Provincia di Treviso.
65
Fonte Istat al 1 gennaio 2018.
66
Aversa M. L. e Iadevaia V., cit., pg. 9.
67
Aversa M. L., cit., pg. 46.
68
Non è un caso, infatti, che a partire dalla seconda metà degli anni 90’ la crescente globalizzazione abbia
provocato un netto calo delle PMI presenti nell’area, a causa della concorrenza straniera, passando dalle 326
del 2008 alle 259 del 2016 (dati Unioncamera Veneto), avvantaggiando, invece, le grandi aziende che,
sfruttando la netta apertura dei mercati ed un massiccio utilizzo della delocalizzazione, sono riuscite a
consolidare la propria posizione di leader a livello mondiale.

16
5.2 L’evoluzione tecnologica nel distretto
L’unico modo a disposizione delle PMI per procacciarsi contratti di subfornitura con le grandi aziende
è, dunque, quello di mantenersi sempre aggiornate dal punto di vista tecnologico e di possedere
un’elevata capacità innovativa, pena l’esclusione dal mercato. Nonostante ciò, esse faticano ancora
a individuare le aree di applicazione delle nuove tecnologie. A differenza di altri settori,
nell’occhialeria l’introduzione di componenti robotiche nella catena produttiva è estremamente
ridotta69
. Una delle poche eccezioni riguarda il sempre più massiccio utilizzo delle macchine a
controllo numerico, come a esempio le presse piegatrici, le saldatrici e i macchinari di taglio lamiera
(laser, plasma ecc.) le quali permettono un controllo diretto da un computer esterno. Proprio in
questo ambito si inseriscono i bisogni principali di formazione e aggiornamento del personale, a
causa dell’estrema mutevolezza che il controllo numerico ha subito dalla sua introduzione a oggi.
Non si rinviene ancora nel settore, invece, alcuna traccia di IA, stampa 3D, o un qualsivoglia
collegamento tra automazione e digitalizzazione, se non in rarissimi casi e sempre in un contesto di
sperimentazione o nell’alveo di giovani startup particolarmente innovative70
. Per tale ragione,
dunque, sarebbe più opportuno discutere di evoluzione dell’Industria 3.0, più che di avvento di quella
4.0. Le innovazioni che consentono di parlare di Industria 4.0 riguardano, infatti, prevalentemente le
medie imprese della componentistica, in cui un management piuttosto giovane e attento alle nuove
tendenze tecnologiche ha preso il posto di quello precedente, legato a un tipo di processo produttivo
più tradizionale71
. In questo ambito, tale processo è ormai quasi completamente automatizzato,
anche mediante l’utilizzo di strumenti come robot antropomorfi, plotter da taglio e trance
automatiche, con la conseguente necessità di addetti in grado di far funzionare macchinari sempre
più complessi e di adattarsi ai nuovi sistemi di lavorazione.
5.3 Condizione degli over 50 e Age management
In questo contesto di innovazione tecnologica, si pone il problema di come conciliare
l’invecchiamento progressivo della forza lavoro con le nuove esigenze legate allo sfruttamento delle
più moderne tecniche produttive e dei nuovi strumenti. I lavoratori over 50, abituati a lavorare in un
determinato modo e mediante specifici macchinari e attrezzature, potrebbero non essere in grado
di conformarsi allo standard produttivo imposto dall’Industria 4.0. Un ruolo sempre più incisivo,
dunque, viene svolto dall’Age management. Tale strumento consente, in primo luogo, di
comprendere le esigenze e le capacità delle vecchie generazioni, sottolineando i gap più evidenti
con le nuove; inoltre permette di sviluppare l’efficienza e l’occupabilità dei dipendenti più maturi, pur
essendo rivolto a tutti i lavoratori, a prescindere dall’età. La percentuale di lavoratori over 50 nelle
grandi aziende del distretto dell’occhialeria di Belluno oscilla tra il 20 ed il 30%72
. Da alcune indagini
demografiche condotte all’interno di tali imprese73
, è emerso come si sia creata, nel corso del tempo,
una profonda spaccatura tra lavoratori giovani e maturi, specialmente in merito ai trattamenti
economici e contrattuali degli stessi. Se i primi, da un lato, sono meno tutelati e destinatari di
proposte unicamente a tempo determinato, i secondi, dall’altro, beneficiano di un welfare aziendale
maggiormente corposo e delle tutele proprie dei contratti a tempo indeterminato. Tutto ciò ha messo
69
Aversa M. L., Checcucci P. e Iadevaia V., Innovazione tecnologica e over 50. Quale futuro? Il caso del polo
dell’occhialeria di Belluno, Inapp, Roma, 2019, pg. 8.
70
Checcucci P., cit., 2019, pg. 55.
71
Aversa M.L., cit., pg. 51.
72
Dati estrapolati dalle dichiarazioni degli operatori del settore raccolte ad opera di Checcucci P., cit., 2019,
pg. 56.
73
LanServizi, 2018.

17
in crisi le PMI, le quali faticano a restare concorrenziali sul mercato a causa della difficoltà nel
trattenere i lavoratori più qualificati: ciò è dovuto soprattutto al minor livello retributivo garantito. Il
principale problema da affrontare in futuro risulta dunque la programmazione delle nuove assunzioni.
Sulla base di una ricerca svolta congiuntamente dalla Regione Veneto e dall’ANFAO74
, il fabbisogno
di occupazione nel settore nei prossimi anni è stimato in circa 3000 unità. Per fare fronte a tale
necessità di avvicendamento, questi due soggetti hanno predisposto percorsi di formazione volti ad
accrescere le competenze dei lavoratori impiegati nell’occhialeria75
, a fronte dell’invecchiamento
della popolazione italiana e dell’assenza di apposite scuole di specializzazione76
. Eppure nel settore
dell’occhialeria non si avverte l’esigenza di riformare completamente la popolazione aziendale,
anche se anziana. In questo contesto assume particolare rilevanza la figura dell’HR nella sua
funzione formativa, più che come selezionatore: visto lo stato attuale di avanzamento tecnologico
del settore, infatti, il reskilling delle competenze è non solo possibile, ma anzi preferibile rispetto a
nuove assunzioni. Gli imprenditori dell’area hanno infatti compreso che una migliore gestione delle
risorse umane a loro disposizione (lavoratori over 50 inclusi) garantisce il successo economico
dell’azienda, oltre che la sua efficacia e competitività77
. Checcucci, a tal proposito, prova a delineare
quelli che, a suo dire, sono i tre grandi obiettivi a cui le politiche del lavoro dovrebbero mirare,
specialmente nel settore dell’occhialeria78
. Il primo obiettivo è quello di individuare le strategie
corrette per favorire la permanenza delle persone sul proprio posto di lavoro o, comunque, di
consentir loro uno spostamento verso altre occupazioni a più alto tasso di digitalizzazione, mediante
percorsi formativi da attivare con gli enti presenti sul territorio. Il secondo obiettivo, forse quello più
ambizioso e dai risvolti più pratici, è di formare nuove risorse da affiancare a quelle più mature,
consentendo da un lato l’accrescimento del know-how delle prime e, dall’altro, garantendo una
valorizzazione delle seconde nel nuovo contesto tecnologico79
(attuando cioè pratiche di reverse
mentoring). Terzo obiettivo è promuovere la conoscenza dell’innovazione, mediante interventi estesi
a tutti i lavoratori, ma soprattutto a quelli più anziani, al fine di favorirne la crescita.
Conseguentemente, la tecnologia potrebbe rappresentare non un problema di esclusione del
lavoratore maturo dal contesto aziendale, ma anzi un possibile mezzo di inclusione. La moderna
tecnologia, a differenza di quella esistente 30-40 anni fa, è indubbiamente più complessa a livello
strutturale-realizzativo, ma di più facile utilizzo per l’utenza poiché più intuitiva.
A questi è possibile aggiungere un quarto obiettivo: ridurre il gap retributivo e contrattualistico
esistente tra neo assunti e lavoratori senior, rispettando la posizione acquisita da questi ultimi e al
contempo evitando la “fuga” dei giovani in altre aziende o all’estero. Per raggiungere tali traguardi,
un ruolo essenziale all’interno delle aziende viene e verrà svolto dalle Risorse Umane. Alla luce della
trasversalità del ruolo e della loro funzione di collegamento tra base e vertice dell’impresa, la figura
dell’HR è in grado di mediare tra le necessità dei lavoratori e dei superiori gerarchici, proponendo le
74
Acronimo di Associazione nazionale federazione articoli ottici.
75
Protocollo d’Intesa Regione Veneto - Anfao del 5 maggio 2016. I principali interventi formativi, in tale
contesto, hanno riguardato le seguenti figure professionali: addetto macchina a controllo numerico, tecnico di
web marketing, tecnico di stampa 3D, tecnico addetto allo stampaggio di materie.
76
Da segnalarsi, tuttavia, l’introduzione, mediante il “Piano Operativo 2017-2020 del distretto dell’occhialeria
di Belluno”, pg. 2, della c.d. “Opzione Tecnologia dell’Occhiale”, indirizzo di specializzazione triennale dell’ITIS
“Segato” del relativo capoluogo.
77
Aversa M.L., cit., pg. 53.
78
Checcucci P., cit., 2019, pg. 57.
79
I lavoratori più maturi, infatti, presentano delle criticità evidenti come, ad esempio, una minore flessibilità al
cambiamento di posizione rispetto ai soggetti più giovani e poca familiarità con le tecnologie digitali,
accompagnata da una maggiore difficoltà di apprendimento delle nuove procedure operative da apllicare in
azienda.

18
attività più consone per accrescere la produttività. A fronte di un’evoluzione tecnologica rapidissima
e di un sistema pensionistico che costringe il lavoratore a ritardare l’uscita dal mondo del lavoro80
,
l’unica possibilità per garantire la sopravvivenza in azienda dei lavoratori over 50 ed evitare la
dispersione del loro bagaglio esperienziale è, dunque, l’Age Management, inteso principalmente
come strumento di formazione per consentire la permanenza dei lavoratori più maturi e volto a
risolvere il problema dell’obsolescenza delle loro conoscenze. Tuttavia, l’HR Manager di una nota
azienda di consulenza informatica ha evidenziato come questo non sia sempre possibile,
affermando che: «L’uomo di 50 anni non è visto come quello di 25 e questo è un dramma della
nostra società». Il reskilling dove è possibile va fatto, ma nella giusta misura e solo se «la persona
ha determinate caratteristiche» quali, afferma, la «consapevolezza di sé, la propensione al
cambiamento ed all’apprendimento, l’adattabilità»81
.
Nel distretto bellunese, Luxottica ha optato per stipulare quello che può essere definito come “patto
generazionale”82
, volto a consentire ai lavoratori più anziani che si trovano a tre anni dalla pensione
di ridurre il proprio orario di lavoro, passando al part-time e favorendo così l’assunzione di profili più
giovani. Parallelamente a ciò, sono stati siglati numerosi accordi sindacali di secondo livello83
da
parte dei colossi dell’occhialeria, volti ad accrescere il welfare aziendale e al fine di evitare fuoriuscite
di personale non programmate84
.
In conclusione, il caso del distretto dell’occhialeria di Belluno fotografa perfettamente quella che è
l’attuale situazione italiana in merito al rapporto tra innovazione tecnologica e calo demografico. La
rivoluzione dell’Industria 4.0 ha toccato solo parzialmente il settore, per cui l’interesse principale del
management aziendale sembrerebbe non essere la tecnologia in sé, quanto piuttosto il
cambiamento del ruolo e delle competenze dei lavoratori rispetto a essa. Gli interventi più corposi,
pertanto, riguardano l’area dell’Age management, con l’obiettivo specifico di migliorare le
competenze organizzative, oltre che tecniche, dei lavoratori. Ciò per facilitare sia la convivenza tra
older e younger workers, sia la fuoriuscita del personale più anziano, favorendo il subentro dei
giovani. Tali politiche sono state indubbiamente avvantaggiate dalla collaborazione con le istituzioni
locali, oltre che incentivate dalle principali sigle sindacali, sia a livello nazionale che aziendale.
Formazione continua, scambio intergenerazionale e promozione della conoscenza digitale
costituiscono i principali motori del mutamento di un’impresa: mutamento che passa dal reskilling
delle competenze o, se ciò si dovesse rivelare impossibile, da un’accurata gestione del turnover
aziendale.
80
Riforma Fornero, legge n. 92 del 29 giugno 2012.
81
Intervista condotta nel contesto del PW interviste società “Brain Intensive” 2019-2020.
82
Contratto integrativo di Luxottica 2015-2018.
83
I quali hanno come parti il datore di lavoro e le rappresentanze sindacali presenti in azienda, nella forma di
RSA o RSU.
84
Si citano, tra gli altri, quello stipulato nel 2018 da Marcolin inerente lo smart working e quello, avente ad
oggetto il telelavoro, sottoscritto da Marchon nel dicembre 2017.

19
Conclusioni
Come è stato descritto in questa trattazione, il mondo del lavoro sta subendo significativi
cambiamenti: le profonde sfide cui va incontro interessano principalmente l’avvento dell’Industria 4.0
e i cambiamenti demografici. A causa di questi mutamenti, la cultura e i modelli organizzativi delle
imprese si stanno trasformando e uno dei rischi che si configura è la perdita della posizione
competitiva sul mercato. L’applicazione delle nuove tecnologie consente, non solo di accorciare i
tempi di ingresso di prodotti o servizi, ma stravolge anche i cicli produttivi e le strutture organizzative,
rendendo il mercato più instabile e soggetto a continui cambiamenti.
Molte organizzazioni mostrano un livello di robotizzazione atto a sopperire lavori automatici e a
basso costo per aumentare la velocità e la produttività. La rapidità della trasformazione tecnologica
potrebbe generare la necessità di mansioni ad oggi inesistenti e di contro, cancellare posizioni
lavorative identificabili come obsolete. Il fenomeno in cui si incorre molto spesso è quello di skill
shortage85
. I problemi che vengono maggiormente riscontrati dai lavoratori over 50, in particolare
quelli appartenenti alla generazione dei baby boomers, sono una scarsa familiarità con i dispositivi
tecnologici e una minore flessibilità durante l’apprendimento di nuove procedure e conoscenze.
Sembra dunque impossibile che l’innovazione tecnologica, che sta modificando il mercato del lavoro,
possa avere luogo senza coinvolgere questa categoria di lavoratori.
Il dibattito venutosi a creare attorno alle conseguenze delle trasformazioni in atto risulta molto
complesso; da quanto è emerso nel corso della ricerca, sono le Risorse Umane che, nel contesto
aziendale, possono mediare tra l’innovazione tecnologica e i cambiamenti demografici.
Le Risorse Umane, quindi, assumono un valore strategico per le organizzazioni che vogliono
assicurarsi una posizione di vantaggio competitivo e duraturo.
Le parole chiave funzionali a riassumere un approccio di valorizzazione strategica rispetto a questi
elementi sono, come sottolinea la prof.ssa Maria Cristina Bombelli, «formazione» e
«informazione»86
. In linea generale, infatti, non c’è sufficiente consapevolezza dei trend di
cambiamento che stiamo vivendo, ma soprattutto non è dato sufficiente spessore al fatto che questi
siano tra di loro interconnessi.
La stessa prof.ssa Bombelli parla del concetto di reverse mentoring che descrive uno scambio di
competenze tra il lavoratore junior e quello senior. Il dinamismo che si crea tra un giovane laureato
e un lavoratore maturo può essere un punto di forza per l’organizzazione: «da un lato» afferma, «i
giovani danno competenze ai senior (in ambito tecnologico), e dall’altro, chi lavora in azienda da più
tempo, può dare ai giovani più punti di vista sulla cultura aziendale e sulle competenze reali date
dall’esperienza». Di reverse mentoring parla anche la dott.ssa Marcella Gubitosa che descrive
l’attività formativa così distribuita: «il 10% avviene con modalità tradizionali, mediante seminari, il
70%, invece, consiste in affiancamento on the job e, quindi, è da intendersi come formazione
esperienziale, mentre il 20% è formazione di tipo relazionale, come il coaching e il reverse
mentoring»87
.
85
CEDEFOP. Skill shortages and gaps in European enterprises: Striking a balance between vocational
education and training and the labour market, 2015.
86
Intervistata ai fini di questa ricerca, fondatrice e presidente della Wise Growth, esperta in diversity
management, è stata professore presso l’Università di Milano Bicocca e per anni docente della Scuola di
Direzione Aziendale dell’Università Bocconi. (Allegato 2)
87
Intervistata ai fini di questa ricerca, Co-Fondatrice e Amministratore Delegato di Stars & Cows, imprenditrice
sociale e di talento con esperienza senior nel settore delle risorse umane, acquisita in aziende quali Tetra Pak,
Lamborghini S.p.A. e Nuova Cerform. (Allegato 3)

20
Le osservazioni delle professioniste evidenziano quindi, come i problemi inerenti l’occupabilità
saranno molti, ma allo stesso tempo, l’applicazione della tecnologia al mondo del lavoro porterà
anche aspetti positivi: ad esempio la possibilità di poter gestire il lavoro tramite piattaforme digitali o
di scambiarsi dati in tempo reale.
A questo punto risulta lecito porsi una domanda: a fronte del cambiamento demografico a cui si sta
assistendo, e considerando che le prospettive future descrivono una mancanza di lavoratori giovani,
la tecnologia potrà essere utile al sopperimendo di questa mancanza?
La dott.ssa Gubitosa si esprime in maniera scettica al riguardo, accenna al fatto che qualora non ci
dovesse essere forza lavoro giovane si potrà far leva sulla mobilità che la globalizzazione comporta,
ma soprattutto ritiene che la tecnologia possa essere di supporto all’essere umano e almeno ad oggi
non la può sostituire. La tecnologia aiutarerà nelle attività brainless, ma resterà alla persona fisica
la capacità discrezionale e di problem solving. Afferma che: «se è vero che si assisterà a una
progressiva automazione, questa non deve essere interpretata come una sottrazione di posti di
lavoro, ma come la possibilità per il capitale umano di ritagliarsi spazi e tempi liberi, grazie alla
robotizzazione dei processi […]. L’affiancamento dei robot ai lavoratori comporterà per questi la
riduzione dell’orario di lavoro, se ci sarà il robot ad affiancare il lavoratore in alcune mansioni saranno
sufficienti meno ore di lavoro e si potrà ottenere una remunerazione adeguata a una vita piacevole».
Probabilmente al momento è difficile dare una risposta certa a questa domanda. Infatti, se in futuro
la tecnologia rappresenterà la sola risorsa utile a sopperire i vuoti generati in aziende dalla mananza
di componente giovanile (ridotta a causa del picco demografico negativo), sarà ancora più cruciale
la necessità, per coloro che sono già occupati, di acquisire le competenze necessarie per mettere a
frutto nel modo migliore le innovazioni introdotte.

21
Bibliografia
Alessandrini G., Critical Thinking e Key Competences dei millennials nel contesto Industry 4.0:
nuove “sfide e responsabilità” della formazione universitaria, in Professionalità studi. Bimestrale on-
line di studi su formazione, lavoro, transizioni occupazionali, STUDIUM e ADAPT, University Press,
2018.
Autor D.H., Why Are There Still So Many Jobs? The History and Future of Workplace Automation,
in Journal of Economic Perspectives, 2015.
Aversa M. L., Studio pilota sull’invecchiamento della forza lavoro, finalizzato a sviluppare una prima
analisi del contesto e un’analisi di fattibilità per la realizzazione delle indagini, Inapp, Roma, 2018.
Aversa M. L., Checcucci P. e Iadevaia V., Innovazione tecnologica e over 50. Quale futuro? Il caso
del polo dell’occhialeria di Belluno, Inapp, Roma, 2019.
Aversa M. L. e Iadevaia V., Il fattore età nell’era digitale: uno studio INAPP sull’occupabilità degli
nover 50 e innovazione tecnologica, Inapp, Roma, 2019.
Beltrametti L., Guarnacci N., Intini N. e La Forgia C., La fabbrica connessa. La manifattura italiana
(attra)verso Industria 4.0, ,4g0Guerini, 2017.
Cameron R. e Larry N., Storia economica del mondo, Bologna, Il Mulino, 2005.
CEDEFOP. Skill shortages and gaps in European enterprises: Striking a balance between vocational
education and training and the labour market, 2015.
Checcucci P., Lavoratori maturi e nuova occupabilità, l’innovazione tecnologica 4.0 in due studi
territoriali, Inapp Report, Roma, 2019.
Checcucci P., The Silver Innovation Older workers characteristics and digitalisation of the economy,
Inapp, Roma, 2018.
Di Vittorio A., Dall’espansione allo sviluppo. Una storia economica d’Europa, Giappichelli, Torino,
2011.
EU-OSHA, Cedefop, Eurofound and EIGE, Towards age-friendly work in Europe: a life-course
perspective on work and ageing from EU Agencies, Publications Office of the European Union,
Luxembourg, 2017.
Felice E., Ascesa e declino. Storia economica d’Italia, Il Mulino, Bologna, 2015.
Frey C.B. e Osborne M.A., The future of employment: how susceptible are jobs to computerisation?,
Oxford, 2013.
Garavaglia E. e Marcaletti F., Le età al lavoro. La gestione dell’age diversity analizzando i processi
di invecchiamento nelle organizzazioni, Sociologia del Lavoro, 2014.

22
Giuli M., La sinergia delle competenze: attuare l’Age Management, L’invecchiamento attivo nella
società e la gestione dell’età nelle organizzazioni elementi di scenario, esperienze di buone pratiche
e prospettive d’azione per valorizzare il capitale umano in chiave intergenerazionale, CompEu, 2018.
Giuli M., Le buone pratiche di Age Management nelle organizzazioni in L’invecchiamento attivo nella
società e la gestione dell’età nelle organizzazioni elementi di scenario, esperienze di buone pratiche
e prospettive d’azione per valorizzare il capitale umano in chiave intergenerazionale, CompEu, 2018.
Gilchrist A., Industry 4.0: The Industrial Internet of Things, Bangken, Thailandia, 2016.
Li Y. e Ferraro K. F., Volunteering in middle and later life: is health a benefit, barrier or both?, Social
Forces, 2006.
Magone A. e Mazali T., Industria 4.0. Uomini e macchine nella fabbrica digitale, Guerini ed associati,
Milano, 2016.
Marcone V. M., Formazione duale e talento: il ruolo “agentivo” del tutor, in Rivista internazionale di
Scienze dell'educazione e della formazione, 2018.
Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, Il lavoro che cambia, digitalizzazione, automazione e
futuro del lavoro.
Ministero del lavoro e delle politiche sociali, Report for Italy for the third review and appraisal cycle
of the implementation of the Madrid International Plan of Action on Ageing and its regional
implementation strategy (MIPAA/RIS) 2012-2017, Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali,
Roma, 2017.
MIPAA, Madrid International Plan of Action on Ageing, UNECE: UN., 2002.
Montedoro C., L’invecchiamento attivo nella società e la gestione dell’età nelle organizzazioni.
Elementi di scenario, esperienze di buone pratiche e prospettive d’azione per valorizzare il capitale
umano in chiave intergenerazionale, position paper presentato in occasione del convegno CNEL -
Generazioni a confronto: Invecchiamento attivo e mondo del lavoro, Roma, 2018.
Naegele G., Walker A., A guide to good practice in Age management, European Foundation for the
Improvement of Living and Working Conditions, 2006.
Nagui B., Stéphanie J., Gustave K. e Andreea M., Digitalisation: an opportunity for workers to
develop their skills?, OECD Publishing, Paris, 2017.
Principi A., Carsughi A., Gagliardi C., Galassi F., Piccinini F. e Socci M., Linee guida di valenza
regionale in materia di Invecchiamento Attivo, INRCA – Istituto Nazionale di Riposo e Cura per
Anziani, Ancona, 2016.
Schippers J. e Principi, A., Organisations’ age management of older volunteers: pointing to the future, in
A. Principi P. H. Jensen e G. Lamura (Eds), Active Ageing: voluntary work by older people in Europe,
The Policy Press, Bristol, 2014.

23
Wee D., Kelly R., Cattel J. e Breunig M., Industry 4.0, How to navigate digitization of the
manufacturing sector, McKinsey Digital, 2015.
Wittich, V. G., Report on the 3o
Cycle of review and appraisal of MIPAA/RIS, UNECE Ministerial
Conference on Aging 2017, , Lisbon, 2017.
Wittich W. G., Madrid international plan of action on ageing (mipaa) +10 years, United nations,
Economic commission for Europe, 2015.
Sitografia
Adnkronos,https://www.adnkronos.com/soldi/economia/2019/07/11/industria-scarsa-cultura-
digitale-frena-innovazione_UiHL65osBU8m4Yi08bEEPJ.html?refresh_ce ultima visita il 15 gennaio
2020.
Autor D.H.,https://economics.mit.edu/files/11563 ultima visita il 14 gennaio 2020.
Autorità per le garanzie nelle comunicazioni,https://www.agcom.it/machine-to-machine-m2m- ultima
visita il 3 gennaio 2020.
Buratti C.,https://startupitalia.eu/110821-20190612-digital-innovation-hub-toscana-confindustria-
traghetta-le-pmi-verso-il-mondo-40 ultima visita il 14 gennaio 2020.
Corcom,https://www.corrierecomunicazioni.it/digital-economy/internet-e-5g-la-cina-mette-il-turbo-
allindustria-4-0/ ultima visita il 28 dicembre 2019.
CULTUR-E,https://www.fastweb.it/internet/machine-to-machine-che-cos-e-e-come-funziona/ ultima
visita il 28 dicembre 2019.
Deloitte,https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/it/Documents/process-and-
operations/Report%20Italia%204.0%20siamo%20pronti_Deloitte%20Italy.pdf ultima visita il 3
gennaio 2020.
Eurofound,https://www.eurofound.europa.eu/publications/report/2017/towards-age-friendly-work-in-
europe-a-life-course-perspective-on-work-and-ageing-from-eu-agencies ultima visita il 6 gennaio
2020.
Eurostat,http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/submitViewTableAction.do ultima visita il 6
gennaio 2020.
Eurostat,https://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&plugin=1&language=en&pcode=tps
00198 ultima visita il 3 gennaio 2020.
Eurostat,https://ec.europa.eu/eurostat/web/population/overview ultima visita il 7 gennaio 2020.
Frey C. B. e Osborne M.
A.,https://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/downloads/academic/The_Future_of_Employment.pdf ultima

24
IBM Global Services,https://www.ibm.com/downloads/cas/KWRV8QK6 ultima visita il 15 gennaio
2020.
Istat,https://www.istat.it/it/files/2019/01/evoluzione-demografica-1861-2018-testo.pdf ultima visita il
15 gennaio 2020.
Istat,https://www.istat.it/storage/rapporto-annuale/2019/Rapportoannuale2019.pdf ultima visita il 27
dicembre 2019.
Istat,https://www.istat.it/storage/rapporto-annuale/2019/Sintesi2019.pdf ultima visita il 27 dicembre
2019.
Istat,http://dati.istat.it ultima visita il 3 gennaio 2020.
Libero Tecnologia,https://tecnologia.libero.it/industria-4-0-cosa-e-e-quali-sono-i-vantaggi-12664
ultima visita il 15 gennaio 2020.
Maci L.,https://www.economyup.it/innovazione/cos-e-l-industria-40-e-perche-e-importante-saperla-
affrontare/ ultima visita il 28 dicembre 2019.
Ministero dello Sviluppo
Economico,https://www.mise.gov.it/images/stories/documenti/guida_industria_40.pdf ultima visita il
15 gennaio 2020.
Nadef,https://www.gazzettaufficiale.it/atto/serie_generale/caricaDettaglioAtto/originario?atto.dataP
ubblicazioneGazzetta=2019-07-01&atto.codiceRedazionale=19A04242&elenco30giorni=true
ultima visita il 15 gennaio 2020.
OCSE,https://www.oecd.org/education/skills-beyond-school/EAG2017CN-Italy-Italian.pdf ultima
Office for National Statistics,
https://www.ons.gov.uk/employmentandlabourmarket/peoplenotinwork/unemployment/bulletins/you
ngpeoplenotineducationemploymentortrainingneet/november2019 ultima visita il 14 gennaio 2020.
Ranstad,https://www.randstad.it/knowledge360/gestione-del-personale/tecnologie-hr-i-trend-2018-
della-digital-transformation/ ultima visita il 15 gennaio 2020.
Randstad,https://www.randstad.it/knowledge360/gestione-del-personale/il-ruolo-dellhr-nella-digital-
transformation/ ultima visita il 14 gennaio 2020.
Randstad,https://www.randstad.it/knowledge360/news-aziende/guida-allindustria-40-definizione-
origine-del-nome-e-soluzioni-tecnologiche/ ultima visita il 15 gennaio 2020.
Ricerca,The future of Jobs,http://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs.pdf ultima visita il
23 dicembre 2019.

25
Rusconi G.,https://www.ilsole24ore.com/art/fra-invecchiamento-e-automazione-figure-senior-sono-
rischio-AEpq7lJG ultima visita il 15 gennaio 2020.
Sciencedirect,https://fardapaper.ir/mohavaha/uploads/2017/11/Holistic-approach-for-human-
resource-management-in-Industry.pdf ultima visita il 27 dicembre 2019.
Startupbusiness,https://www.startupbusiness.it/cose-la-digital-transformation-e-i-suoi-6-
pilastri/89908/ ultima visita il 14 gennaio 2020.
Treccani,http://www.treccani.it/enciclopedia/neet_%28Dizionario-di-Economia-e-Finanza%29/
ultima visita il 27 dicembre 2019.
Zinola A.,https://www.corriere.it/economia/19_marzo_06/reverse-mentoring-quando-giovane-ad-
aiutare-senior-8e79ed62-3ff5-11e9-bb83-aca868a1eb53.shtml ultima visita il 14 gennaio 2020.

26
Allegati
Allegato 1
Tabella1:PopolazionedegliStatiUEdal01-01-2016al01-01-2019.Fonte:NostreelaborazionisudatiEurostat.

Le Risorse Umane tra demografia e tecnologia: connessioni e prospettive

More Related Content

What's hot

Similar to Le Risorse Umane tra demografia e tecnologia: connessioni e prospettive

More from Free Your Talent

Le Risorse Umane tra demografia e tecnologia: connessioni e prospettive