Da diverso tempo si sente parlare di Industria 4.0 o della quarta rivoluzione industriale, per usare due espressioni oggi in voga tra gli economisti e gli esperti di teoria aziendale, per indicare la diffusione in tutta la filiera della produzione della digitalizzazione dell’industria mediante nuovi strumenti, tecnologie e tools per dati e analisi. Da cui il termine “Smart Manufacturing”. Mentre la prima rivoluzione industriale fu determinata nel ‘700 dall’invenzione della macchina a vapore, la seconda dall’utilizzo e la produzione dell’elettricità e la terza dall’avvento dell’informatica, la quarta si basa invece su un fenomeno ancor più complesso che parte dallo sviluppo dell’Internet of Things (l’Internet delle cose), cioè la capacità di connettere alla rete e di far dialogare tra loro molti oggetti reali, compresi quelli più sofisticati come i macchinari dell’industria. Si tratta di tecnologie che cambieranno il modo di progettare, costruire e distribuire qualsiasi prodotto facendo leva su un nuovo concetto di “digitalizzazione” che partendo dal concetto di “ meccatronica” (branca dell’ingegneria dell’automazione che studia il modo di far interagire tre discipline: la meccanica, l’elettronica, e l’informatica al fine di automatizzare i sistemi di produzione) si espanderà in tutta la catena industriale permettendo di analizzare, organizzare e gestire in modo automatico grandi quantità di informazioni, da cui il termine “big Data”. Tavola Rotonda completa disponibile alla pagina http://www.intellisystem.it/it/portfolio/lm-luglioagosto-2016

2. LEADERSHIP&
MANAGEMENTML
MANAGERS
E INDUSTRIA 4.0
NUOVE SFIDE
E FIGURE
PROFESSIONALI
28 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Luglio/Agosto 2016
nomeno ancor più complesso che
parte dallo sviluppo dell’Internet of
Things (l’Internet delle cose), cioè la
capacità di connettere alla rete e di
far dialogare tra loro molti oggetti rea-
li, compresi quelli più sofisticati come
i macchinari dell’industria. Si tratta di
tecnologie che cambieranno il modo
di progettare, costruire e distribuire
qualsiasi prodotto facendo leva su un
nuovo concetto di “digitalizzazione”
che partendo dal concetto di “ mec-
catronica” (branca dell’ingegneria
D
a diverso tempo si sente parlare di Indu-
stria 4.0 o della quarta rivoluzione indu-
striale, per usare due espressioni oggi in
voga tra gli economisti e gli esperti di
teoria aziendale, per indicare la diffusione in tutta
la filiera della produzione della digitalizzazione del-
l’industria mediante nuovi strumenti, tecnologie e
tools per dati e analisi. Da cui il termine “Smart Ma-
nufacturing”. Mentre la prima rivoluzione industria-
le fu determinata nel ‘700 dall’invenzione della
macchina a vapore, la seconda dall’utilizzo e la
produzione dell’elettricità e la terza dall’avvento
dell’informatica, la quarta si basa invece su un fe-
Cristian Randieri
PhD
VIGE UNA CERTA CURIOSITÀ CHE UNITA A UNA BUONA DOSE
DI SCETTICISMO IL PIÙ DELLE VOLTE PUÒ SFOCIARE
IN UNA REFRATTARIETÀ AL CAMBIAMENTO

3. dell’automazione che studia il modo
di far interagire tre discipline: la mec-
canica, l’elettronica, e l’informatica al
fine di automatizzare i sistemi di pro-
duzione) si espanderà in tutta la cate-
na industriale permettendo di analiz-
zare, organizzare e gestire in modo
automatico grandi quantità di infor-
mazioni, da cui il termine “big Data”.
Dando per scontato che quelli appe-
na citati sono tra i temi più caldi del
momento e come tali sono sulla boc-
ca di tutti gli operatori del mondo in-
dustriale, appare chiaro che vige una
certa curiosità che unita a una buo-
na dose di scetticismo il più delle vol-
te può sfociare in una refrattarietà al
cambiamento. Se in determinati am-
biti produttivi, in particolare nelle
grandi aziende, questi concetti sono
ben noti e consolidati, nel tessuto
economico italiano costituito da pic-
cole e medie imprese non solo non
sono chiari, ma soprattutto non ven-
gono recepiti come opportunità. Oc-
corre, quindi, sensibilizzare il tessuto
imprenditoriale per far conoscere le
caratteristiche fondamentali di que-
sto nuovo fenomeno e i principali abilitatori tecno-
logici, anche attraverso la condivisione di “best
practices” che evidenzino le opportunità offerte
dalla trasformazione digitale sullo sviluppo del bu-
siness.
L’Industria 4.0 oggi non può prescindere da un in-
vestimento forte sui temi della ricerca e dell’inno-
vazione.
E’ fondamentale investire anche nel capitale uma-
no puntando sulla competenza e la tecnica di fi-
gure professionali e manageriali formate, autono-
me e responsabili, che siano in grado di rafforzare
la competitività delle imprese italiane. Diventa cru-
ciale la formazione digitale delle figure dirigenziali
in azienda, nonché inserendo nelle organizzazioni
di soggetti come i “digital enablers” in grado di dif-
fondere le conoscenze e competenze digitali ne-
cessarie.
Sul fronte occupazionale, lo sviluppo dello “Smart
Manufacturing” avrà sicuramente effetti nell’imme-
diato sui livelli occupazionali, per via di una natu-
rale e progressiva sostituzione dell’uomo da parte
delle macchine nello svolgimento di diverse man-
sioni.
Dalla ricerca “The Future of the Jobs” presentata al
World Economic Forum è emerso che, nei prossimi
anni, fattori tecnologici e demografici influenzeran-
no profondamente l’evoluzione del lavoro. Alcuni
LEADERSHIP&MANAGEMENT • Luglio/Agosto 2016 29
Cristian Randieri: Presidente & CEO di Intellisystem Technologies
azienda che opera nel campo della Ricerca & Sviluppo di soluzioni
innovative per l'industria. Laureto in Ingegneria Informatica ha con-
seguito il Dottorato in Ingegneria Informatica e delle Telecomunica-
zioni presso Università degli Studi di Catania. Per più di dieci anni è
stato ricercatore scientifico presso l'Istituto Italiano di Fisica Nucleare
(INFN). Ha vinto diverse borse di studio nel campo della fisica speri-
mentale che gli hanno permesso di partecipare ad esperimenti di fi-
sica nucleare presso i più importanti centri di ricerca europei quali il CERN, l'ESRF, l'LNS-
INFS ed il KVI. Partecipando come relatore in diversi convegni nazionali ed esteri, attual-
mente vanta più di 150 pubblicazioni scientifiche e tecniche.
LO SVILUPPO DELLO “SMART MANUFACTURING” AVRÀ
SICURAMENTE EFFETTI NELL’IMMEDIATO SUI LIVELLI
OCCUPAZIONALI, PER VIA DI UNA NATURALE E PROGRESSIVA
SOSTITUZIONE DELL’UOMO DA PARTE DELLE MACCHINE
NELLO SVOLGIMENTO DI DIVERSE MANSIONI

4. 30 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Luglio/Agosto 2016
metterà a dura prova tutta una serie
di posizioni di middle management,
che rischiano di essere superate dai
nuovi modelli organizzativi che faran-
no leva su di un nuovo stile di leader-
ship orientato all’innovazione. La
quarta rivoluzione industriale, così co-
me promette capovolgimenti dell’or-
ganizzazione del lavoro e nelle com-
petenze richieste per operai, impiega-
ti, professionisti, avrà sicuramente un
impatto sui livelli dirigenziali.
I manager sono i potenziali protagoni-
sti di Industry 4.0, sia come esperti
funzionali che come esperti ICT do-
vranno mettersi in gioco con nuove
competenze professionali fornendo
una visione strategica, corredata da
competenze di coaching e motivazio-
nali e un’autorevolezza tecnica suffi-
ciente per essere considerato anche
dai più ostili all’innovazione. Un profilo
molto difficile da trovare poiché le ca-
ratteristiche di verticalità della leader-
ship di oggi, difficilmente passeranno
a un’orizzontalità complessa da gesti-
re del domani. Per guidare le imprese
al salto culturale imposto da Industry
4.0 occorre, a mio avviso, una figura
nuova il “Digital Trasformation Mana-
ger”, capace di accompagnare le
PMI nel percorso di adeguamento al
nuovo modello di sviluppo industriale
facendo leva sulla formazione al fine
di mutare i propri focus: dalle tradizio-
nali “soft skills” allo sviluppo di compe-
tenze di project/program manage-
ment, che sostengano la fase di im-
plementazione dei nuovi processi im-
posti dalle tecnologie emergenti.
Più in generale l’Industria 4.0 richiede
competenze trasversali e flessibili,
molto difficili da trovare, più rintraccia-
di questi, quali la tecnologia del cloud (ovvero la
remotizzazione delle informazioni digitali su sistemi
distribuiti mediante l’utilizzo di internet) e la flessibi-
lizzazione del lavoro, stanno influenzando le dina-
miche già adesso e lo faranno ancora di più nei
prossimi anni.
L’effetto stimato prevede la creazione di 2 nuovi mi-
lioni di posti di lavoro, con la contemporanea
scomparsa di 7, con un saldo nettamente negati-
vo di oltre 5 milioni di posti di lavoro. Le stime ri-
guardanti l’Italia riportano un pareggio (200mila
posti creati e altrettanti persi), sicuramente meglio
di altri Paesi europei come la Francia e la Germa-
nia. Si stima che le maggiori perdite si concentre-
ranno nelle aree amministrative e della produzio-
ne: rispettivamente 4,8 e 1,6 milioni di posti persi.
Secondo la ricerca compenseranno parzialmente
queste perdite l’area finanziaria, il management e
più in generale tutti i lavoratori impiegati nei settori
denominati STEM, acronimo di Science, Technolo-
gy, Engineering, Mathematics (matematica, infor-
matica, scienze naturali, tecnologia). Cambieran-
no di conseguenza le competenze e le abilità pro-
fessionali ricercate: nel 2020 il “problem solving
manager” rimarrà la soft skill più ricercata, ma di-
venteranno più importanti il pensiero critico e la
creatività.
Con uno scenario in così rapida evoluzione dob-
biamo essere pronti a cogliere i benefici di questa
nuova rivoluzione poiché nel breve termine non si
possono escludere saldi occupazionali negativi e
nel medio-lungo termine non è assolutamente ga-
rantita una contrazione degli occupati in numero
assoluto, considerato anche l’impatto nell’indotto,
in particolar modo nel terziario avanzato. Dobbia-
mo imparare a cogliere a pieno i benefici della
quarta rivoluzione industriale, attuando iniziative si-
stemiche per lo sviluppo dello Smart manufactu-
ring e investendo sempre di più nella formazione e
nella riqualificazione professionale dei lavoratori
affinché possano padroneggiare le competenze
digitali per le mansioni del futuro
L’impatto di Industria 4.0 sulle leadership aziendali
L'IMPATTO DI INDUSTRIA 4.0 SULLE LEADERSHIP AZIENDALI
METTERÀ A DURA PROVA TUTTA UNA SERIE DI POSIZIONI DI
MIDDLE MANAGEMENT

5. LEADERSHIP&MANAGEMENT • Luglio/Agosto 2016 31
bili nelle capacità del singolo, che
non nelle qualifiche formali, date da
titoli di studi, certificazioni e posizioni
gerarchiche. Per esempio, servirà un
informatico non tanto certificato su
una specifica piattaforma software,
ma che abbia una forte esperienza
su più fronti e sia disponibile ad ade-
guarsi alle nuove esigenze tecnologi-
che in modo naturale e flessibile.Tutto
ciò è possibile solo se si predispone in
tempo la riqualificazione della forza
lavoro con programmi specifici sul di-
gitale non solo in aula, ma anche on
the job seguendo il modello del wor-
kshop interattivo, per esempio utiliz-
zando le più moderne tecnologie che
si basano sul concetto di “realtà au-
mentata”.
Tutto ciò non è sufficiente se non si at-
tua una pianificazione strategica del-
la forza lavoro mappando le compe-
tenze del capitale umano e, con siste-
mi previsionali, proponendo soluzioni
di mobilità interna, di formazione per
colmare gap di competenze, di piani
di sviluppo, di outsourcing e insour-
cing, a seconda dei bisogni e del per-
sonale presente all’interno dell’azien-
da. Secondo quanto sostiene The Bo-
ston Counsulting Group (BCG) nello
studio “How Will Technology Transform
the Industrial Workforce Through
2025?”, analizzando 23 aziende mani-
fatturiere tedesche si è posto il problema di valuta-
re quali siano le nuove competenze richieste e co-
me interagiscano fra loro tecnologie, uomini e
macchine. Lo studio ha messo in risalto uno sce-
nario che ci fa capire come la profonda trasforma-
zione non riguarderà uno spodestamento del ca-
pitale umano ma piuttosto un’assistenza della tec-
nologia al lavoro dell’uomo grazie ai sistemi digita-
li che permetteranno l’ottimizzazione dei tempi di
lavoro a favore di una drastica riduzione dei fermi
macchina per i clienti.
Con una proiezione di 10 anni lo studio presenta
lo scenario su quello che sarà il bilanciamento tra
ruoli e funzioni nel 2025. Per le aziende che adotte-
ranno l’Industria 4.0 si prevede un incremento ag-
giuntivo di produttività dell’1% annuo e una cresci-
ta dei posti di lavoro del 5%, confrontata con l’at-
tuale forza lavoro di 7milioni nelle aziende analiz-
zate.
Se da un lato è vero che si perderanno 610mila
posti di lavoro nelle funzioni di assemblaggio e
produzione con un maggiore uso di computerizza-
zione e automazione, tuttavia saranno necessari
910mila posti di lavoro in più legati a competenze
IT, analytics e ricerca e sviluppo da un lato
(210.000), e dall’altro nei ruoli resi necessari dalla
crescita delle aziende. Si prevede che in Germania
la richiesta di operatori informatici e di data inte-
gration raddoppierà: i data scientist, che sono la
figura più nuova insieme ai robot coordinator, sa-
ranno quelli che cresceranno di più con 70.000
nuovi posti di lavoro seguiti da 40.000 operatori in-
formatici. Infine, se in Germania ci sarà una perdi-
ta di posti di lavoro del 4% nella produzione (-

6. 32 LEADERSHIP&MANAGEMENT • Luglio/Agosto 2016
A livello universitario, è essenziale po-
tenziare la formazione nelle materie
STEM all’interno delle Università e indi-
viduare programmi e modalità per
rendere maggiormente “attrattivi”
questi insegnamenti agli studenti. Il
modello universitario dovrebbe favori-
re l’aggregazione in rete degli studen-
ti poiché rappresenta oggi l’unico
mezzo in grado di sostenere il proces-
so di digitalizzazione delle imprese
manifatturiere grazie ad alcuni van-
taggi specifici sui quali fare leva per
formare i managers pronti a sostene-
re la sfida di Industria 4.0, tra cui:
• La capacità di “fare massa critica”
rimanendo sempre aggiornati sullo
stato dell’arte della tecnologia al fi-
ne di migliorare le competenze ac-
quisiste;
• La possibilità di condividere stan-
dard, linee guida, strumenti median-
te un linguaggio comune;
• La condivisione delle risorse umane
necessarie per adeguarsi ai nuovi
standard;
• L’opportunità di sviluppare soluzioni
innovative nel campo dell’informa-
tizzazione dei prodotti e dei processi
specifici per la realizzazione del pro-
gramma comune di rete;
• La possibilità di sviluppare docu-
mentazione e formazione comune
per il personale delle aziende della
rete. I
120mila posti di lavori), e dell’8% nel controllo qua-
lità (-20.000), tuttavia ci sarà anche una crescita
del 7% nella manutenzione dei sistemi (10.000).
Nonostante questi dati confortanti, risulterebbe
che nel 2025 anche in Germania mancheranno
120.000 ingegneri informatici per rispondere alle
nuove esigenze della Industria 4.0, con una richie-
sta di maggior coordinamento tra scuola, universi-
tà e impresa.
L’economia delle idee dovrà partire dalla forma-
zione universitaria, formando gli studenti di oggi
per farli diventare specialisti dell’innovazione nelle
imprese, offrendogli tutti gli strumenti necessari per
poter sfruttare al massimo questa occasione stori-
ca.
Oggi purtroppo assistiamo al paradosso che da
un lato vede la tecnologia sempre più matura ed
in grado di supportare questa nuova rivoluzione in-
dustriale e dall’altro l’incapacità di molte aziende
di sviluppare le competenze necessarie per pilo-
tarne il cambiamento. Il successo sarà dettato dal-
la capacità di ogni singola azienda di acquisire le
competenze necessarie ed indispensabili per non
farsi travolgere dal cambiamento. Di conseguen-
za, le competenze andranno aggiornate costante-
mente avviando corsi di riconversione e riqualifi-
cazione laddove fosse necessario.
A differenza delle rivoluzioni industriali precedenti,
che hanno impiegato decenni a modificare gli as-
setti nel mercato del lavoro, l’Industria 4.0 avrà un
impatto rapidissimo. Un modello di Industria 4.0,
caratterizzato da un elevato grado di innovazione
e sviluppo/trasferimento tecnologico, deve poter
contare su capitale umano qualificato e investire
sulle competenze.