A critcal analysis of usual HR practices (Employee surveys and Performance evaluation) considering the framework of the theory of Work Adjustment (TWA) and a tentative to update some typical Engagement metric to highly uncertain work environment

1. 1
BPHR – D, Famà, February 2016
Riflessioni critiche su alcuni strumenti HR
in riferimento alla Theory of Work Adjustment,
e in situazioni di forte incertezza di carriera

2. Cenni sulla Theory of Work Adjustment (1/2) (*)
La Teoria dell’Adattamento al Lavoro è stata sviluppata fra gli anni 60 e 70 dall’università del
Minnesota . E’ uno dei cosi detti “Modelli P-E” (Person – Environment) ,in quanto interessato ad
indagare come le differenze personali interagiscono e sono compatibili con quelle dei contesti
lavorativi (E).
E’ una teoria sul grado di coerenza (fit) fra due insiemi di variabili (di P e di E), considerate “stabili
nel lungo termine”. I suoi due costrutti principali sono:
• l’Adattamento, cioè il grado di fit fra P ed E;
• l’Interazione, cioè la mutua influenza fra P ed E.
I tre indicatori chiave che misura (i primi due tramite specifici questionari **) sono:
• Satisfaction (di P per E)
• Satisfactoriness (di E per P)
• Tenure (della relazione fra P ed E).
Questa teoria si pone sia un obiettivo predittivo (Modello Predittivo), raggiungibile in quanto
Soddisfazione/ Satisfactoriness sono congiuntamente predittivi del grado di Tenure (vedi Figura
2), sia un obiettivo di descrittivo (Modello di Processo) delle modalità di Interazione fra P ed E
(vedi Figura 1)
(*) “Manuale di Psicologia dell’Orientamento e career Counseling nel XXI Secolo”, Capitolo I “La teoria dell’adattamento al
lavoro”, A.Di Fabio, 2009, ed. Giunti
(**) Il Minnesota Satisfaction Questionnaire ed il Minnesota Satisfactoriness Questionnaire
2

3. 3
Cenni sulla Theory of Work Adjustment (2/2)
Figura 1
Soddisfazione
Flessibilità
(P)
Bisogno di
Adattamento
Strategia di
Adattament e
Persistenza
Activeness
(richiesta di
cambiamento di E)
Re-Activeness
(richiesta di
cambiamento di P)

4. Employee Survey e Valuazione della Prestazione
L’asimmetria informativa (1/3)
Nell’ambito dei processi HR, le valutazioni di Satisfaction e Satisfactoriness sono in genere e
di fatto effettuate tramite:
• Employee Survey (ES), per la Satisfaction;
• Valutazione della Prestazione (VP), per la Satisfactoriness.
Questi strumenti, per i vincoli a cui sono soggetti, introducono delle asimmetrie informative
per gli attori: collaboratori (P) e azienda (E), e quindi portano a sub ottimizzazioni di processo
nel loro impiego a fini decisionali.
1) Le Survey forniscono info di natura statistica (principalmente a causa del vincolo sulla
privacy delle opinioni individuali) e non correlate al livello di prestazione che l’azienda ha
attribuito al singolo partecipante (in molti paesi non è considerato appropriato correlare
le opinioni espresse sull’azienda alla valutazione individuale di prestazione);
2) Viceversa, il dipendente ha una visione più completa sul grado di Satisfaction e
Satisfactoriness che lo riguardano.
Di conseguenza, senza l’utilizzo di ulteriori strumenti (ad es.: il colloquio continuo capo-
collaboratore, gli upward feedback ecc.: vedere la sezione Interventi Correttivi nella slide 8).
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5. Employee Survey e Valuazione della Prestazione
L’asimmetria informativa (2/3)
1’) L’azienda (E) basa le sue decisioni “Retain/ Fire” su una sola dimensione: la
Satisfactoriness per l’individuo (P), tramite la VP individuale (ciò equivale ad avere
informazioni solo sul posizionamento del collaboratore sull’asse E di Figura 2);
2’) Il collaboratore (P) viceversa può fruire di un quadro informativo che lo riguarda più
completo (il suo posizionamento sull’intero schema di Figura 2)
P
E
+
+
_
_
Remain/ RetainRemain/ Fire
Quite/ RetainQuite/ Fire
Figura 2
Asse di misura della Prestazione,
indice della Satisfactoriness
Asse di misura della Soddisfazione
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6. Employee Survey e Valuazione della Prestazione
L’asimmetria informativa (3/3)
In particolare, da 1’) si generano i bisogni delle aziende di valutazione dei People Risk, di
Retention nello specifico, essendo all’oscuro, per la popolazione di alta Satisfactoriness, delle
situazioni individuali di Satisfaction, della loro evoluzione nel tempo (anche per il gioco
differenziale delle pressioni del mercato del lavoro) e degli elementi caso per caso più
determinanti.
Queste considerazioni, inoltre, spingono ad una revisione del tipo di finalità delle Survey, non
potendo fornire un contributo:
- predittivo per la Tenure, se non nel caso estremo di bassissima Satisfaction media, con
conseguenze potenzialmente rilevanti per il tasso di attrito complessivo di una
organizzazione, e quindi per le sue efficienza/ efficacia operative e la sua reputazione come
Employer (Employer Branding);
- indicativo delle dinamiche di Interazione P-E (Modello di Processo non operabile).
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7. Employee Survey e Valuazione della Prestazione
L’asimmetria di focalizzazione
Inoltre, sussiste una ulteriore asimmetria: di focalizzazione, nell’area dell’utilizzo delle
informazioni su Satisfaction / Satisfactoriness acquisite tramite i due strumenti Survey/ VP.
Con delle conseguenze non trascurabili sull’efficacia del processo di Interazione fra i due
attori P-E (efficacia del Modello di Processo) e quindi di miglioramento.
Di fatto, i risultati delle Survey tendono a focalizzare l’attenzione sulle azioni che deve fare
l’azienda (Activeness dell’azienda); come se i risultati di Satisfaction ponessero solo richieste
implicite di cambiamento “da parte di P verso E”
Al contrario, la VP genera aspettative esplicite di E per la Re-Activeness da parte del
collaboratore: con questo strumento l’azienda (E) pone richieste esplicite di cambiamento al
solo collaboratore (P).
I due strumenti non dialogano, disperdendo l’opportunità di costruire un quadro informativo
integrato e complessivo, e quindi di allocare in modo più razionale/ coerente le aspettative e
le risorse per la quota rispettiva di cambiamento, da parte di E e di P
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8. Employee Survey e Valuazione della Prestazione
Interventi correttivi
Asimmetria informativa:
L’azienda potrà colmare parte del suo gap informativo sulla Satisfaction individuale (almeno per
segmenti di popolazione prioritari: vedi più sotto) attraverso programmi di interviste col personale.
L’agenda di questi incontri dovrà contenere elementi adeguati alla verifica della soddisfazione, fra i
quali, molto mirate alla predizione della Tenure, sono le domande della Stay Interview (*)
Asimmetria di focalizzazione:
L’azienda potrà ottimizzare le sue scelte di allocazione delle aspettative di cambiamento, e delle
relative risorse, innanzi tutto curando la costruzione di un quadro informativo integrato secondo lo
schema di Figura 2. Quindi curandone una interpretazione condivisa fra tutti i manager coinvolti.
In assenza di rilevanti capacità di analisi di grosse moli di dati ed informazioni, sarà comunque utile e
fattibile costruire quadri parziali, stabilendo criteri di priorità.
Per esempio, “ricostruire il quadro completo di Figura 1 per uno o più fra”:
• Il segmento di popolazione di più alta Satisfactoriness (in genere attorno al 10-20%) (**);
• Le aree funzionali o le famiglie professionali più critiche per il raggiungimento dei risultati di
business;
• I team con più bassa Satisfaction per il Line Manager (in quanto, fra le cause radice dell’attrito, è in
genere la principale)
(*) “Rethinking Retention in Good Times and Bad”, R.P.Finnegan, 2009
(**) Vedere ad esempio: “Employee Value Proposition and Organizational Culture”, D.Famà, july 2015 (ppt) 8

9. Satisfaction Survey in Contesti di Forte Incertezza di Carriera
Considerazioni critiche (1/4)
In un quadro generale in cui vige una forte incertezza, non solo sui percorsi professionali, ma
addirittura sul grado di Employability (rischio di Long Term Unemployment) , come va rimodulato
l’approccio HR agli interventi a supporto dell’Engagement dei collaboratori?
In questo tipo di contesto, le aziende con politiche HR ben strutturate già da tempo hanno segnalato
ai collaboratori che la responsabilità principale dei percorsi di carriera individuali è la loro. Fra l’altro
evidenziando come l’esperienza quotidiana, se opportunamente arricchita, è il primo strumento di
apprendimento e sviluppo (politiche “70-20-10”).
Quelle che si sono meglio attrezzate, hanno messo a disposizione:
• strumenti di informazione ed accesso al mercato interno del lavoro (job board aziendali);
• supporto all’auto orientamento con strumenti diversificati:
 formazione on line, specifica sulle metodologie di auto orientamento;
 formazione per l’apprendimento continuo, sia tecnico che comportamentale;
 counseling su richiesta, di figure professionali (usualmente gli HR Business Partner);
 percorsi per segmenti specifici (es.: leadership femminile, age management, ecc.) .
Anche supponendo la massima efficacia di questi interventi, otterremo collaboratori consapevoli
(delle loro capacità, delle opportunità aziendali, …), ma cosa dire del loro engagement?
(*) “……..
9

10. Satisfaction Survey in Contesti di Forte Incertezza di Carriera
Considerazioni critiche (2/4)
Per una analisi, consideriamo i potenziali “costrutti” con cui viene misurato in alcune delle Survey più
diffuse (*) . In Tabella 1 vengono evidenziate le domande con cui si valutano i tre “costrutti” Enable,
Energize e Engage dell’Engagement ed i risultati di una specifica popolazione testata nel 2015 :
Tabella 1
(*) Rif. modello proposto da Towers Perrin
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Survey Questions
“Costrutti”
Enable Energize Engage
#7 My Team is able to meet our work challenges effectively 74%
#9 There are no significant obstacles to doing my job well 45%
#35 I have the work tools and resources I need to achieve excellent performance. 30%
#1 My work provides me with a sense of personal accomplishment 74%
#19 I feel enthusiastic at work most of the time. 74%
#21 Employees are treated with respect here, regardless of their job. 70%
#11 I believe strongly in the goals and objectives of Barclays. 74%
#16 I would recommend XYZ as a good place to work 81%
#25 To help Barclays succeed, I work beyond what is required of me 91%

11. Satisfaction Survey in Contesti di Forte Incertezza di Carriera
Considerazioni critiche (3/4)
In Tabella 2, consideriamo ora, dagli effetti dell’Engagement (costrutto Engage) ai suoi elementi
abilitanti (Enable) l’intensità con può agire uno stato di forte incertezza sulle prospettive di carriera
ed occupazionali (Impact) (*):
Tabella 2
(*) La stima dell’Impatto qui è puramente qualitativa. Andrebbe senz’altro verificata su una base più quantitativa
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Elementi qualitativi testati dalle Survey Questions
Impact
High Low
Fiducia del collaboratore nell’organizzazione X
Disponibilità a “metterci la faccia” raccomandando l’azienda X
Disponibilità personale ad impegnarsi X
Entusiasmo nel lavoro X
Percezione di sensatezza dato dalla riuscita sul lavoro X
Rispetto con cui i collaboratori sono trattati X
Qualità ed efficacia del lavoro nel team X
Processi, procedure, strumenti … facilitanti il lavoro X
L’area degli Enabler, per gli elementi che la compongono, sembra essere quella meno impattata dalle
situazioni di forte incertezza di carriera. Il costrutto Energize sembra già più impattato. Quello
decisamente più sensibile è quello di più alto livello (Engage), costituita dagli “indicatori di outcome”
del grado di Engagement: Fiducia, Impegno, Disponibilità a “metterci la faccia”

12. Satisfaction Survey in Contesti di Forte Incertezza di Carriera
Considerazioni critiche (4/4)
Per quanto visto, si può ipotizzare che l’insieme di Enabler in genere utilizzato sia incompleto, come
qualità descrittiva delle reazioni di più basso livello ai contesti “eccessivamente liquidi”.
Passiamo ora ad indagare in maggior dettaglio le principali dimensioni del tipo di incertezza che
stiamo considerando (Figura 3)
Figura 3
(*) “……..
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Incertezza su
“cosa me ne verrà”
1. Continuità occupazionale
2. Professionalità (a fini della Employability)
3. Potere/ prestigio/ riconoscimento … (a seconda dei propri valori vocazionali)
4. Interessi (corrispondenza alla propria vocazione sul lavoro: <<mi piace; non mi
piace>>)
 …
L’insieme di Enabler andrebbe completato da elementi (Survey Question) coerenti con queste
dimensioni. Dimensioni del tutto assenti dal set in genere utilizzato (Tabella 3 nella slide successiva).

13. 13
Satisfaction Survey in Contesti di Forte Incertezza di Carriera
Elementi addizionali del costrutto “Enable”
Tabella 3
Possibili elementi addizionali del costrutto “Enable” (Survey Questions) (*)
1. Non sono preoccupato per la continuità della mia occupazione
2. Penso che la mia professionalità continuerà ad arricchirsi in questa azienda
3. Penso che l’azienda continuerà a valorizzarmi, tenendo in equilibrata considerazione le mie aspettative
4. Penso che in questa azienda potrò avere anche in futuro l’opportunità di fare attività di lavoro che mi piacciono
……..
Assolutamente in
disaccordo
Abbastanza in disaccordo Abbastanza d’accordo Assolutamente d’accordo
(*) Esempio di scala di valutazione: