Metode evaluasi dan kontrol kinerja

1. METODE EVALUASIMETODE EVALUASI
DAN KONTROLDAN KONTROL
KINERJAKINERJA
Indra Yuspiar SE, M.Ak
2014
Management & Startegic Review

2. Proses Evaluasi dan Kontrol
MENGAMBIL
TINDAKAN
PERBAIKAN
BERHENTI
TENTUKAN APA
YANG AKAN
DIUKUR
TETAPKAN
DAHULU
STANDARD
YANG
DIGUNAKAN
MENGUKUR
KINERJA
AKTUAL DG
STANDARD YG
DITETAPKAN
APAKAH
KINERJA
SUDAH
SESUAI
STANDARD?
TIDAK
IYA

3. PENILAIANPENILAIAN
KINERJAKINERJA
Kinerja merupakan hasil dari aktifitas. Pilih ukuran untuk
menilai kinerja berdasarkan unit organisasi untuk dinilai
dan tujuan yang ingin dicapai.
UKURAN PENILAIAN YANG
SESUAI
Beberapa pengukuran, seperti ROI (Return On Investment)
dan EPS (Earning Per Shares) sesuai untuk mengevaluasi
kemampuan sebuah divisi atau perusahaan dalam
mencapai tujuan yang berkaitan dengan keuntungan. Tipe
pengukuran tersebut, bagaimanapun juga, tidak cukup
untuk mengevaluasi tujuan tambahan perusahaan seperti
tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.

4.  Behavior controls
Menjelaskan bagaimana segala sesuatu
dilaksanakan; apakah sesuai dengan
kebijakan, aturan, standar, maupun
arahan yang digariskan perusahaan.
•ISO 9000 Standards Series - Quality
•ISO 14000 Standards Series –
Environment
Bentuk Pengendalian (1)

5.  Output controls
Menspesifikan apa yang akan dicapai dengan
fokus terhadap hasil daripada prilaku
organisasi dengan menggunakan sasaran
target dan ukuran lain dari perusahaan.
Bentuk Pengendalian (2)Bentuk Pengendalian (2)

6. Input controls
Fokus kepada penggunaan sumber daya,
pengetahuan, keahlian dan nilai yang
digunakan dalam proses produksi.
Enterprise Risk Management (ERM)
• Identify risks
• Rank risks
• Measure risks
Bentuk Pengendalian (3)Bentuk Pengendalian (3)

7. ACTIVITY-BASED COSTINGACTIVITY-BASED COSTING
(Biaya yang Didasarkan pada Aktifitas)(Biaya yang Didasarkan pada Aktifitas)
 ABC (Activity-Based Costing) merupakan metode
akutansi yang dibuat untuk mengalokasikan biaya
tetap dan tidak langsung untuk produk tunggal atau lini
produk yang didasarkan pada aktifitas yang dapat
menjadi nilai tambah bagi produk.
 Metode ini sangat berguna untuk menganalisa
rangkaian nilai aktifitas perusahaan dalam membuat
keputusan.

8. ENTERPRISE RISK MANAGEMENTENTERPRISE RISK MANAGEMENT
(Manajemen Resiko Perusahaan)(Manajemen Resiko Perusahaan)
 ERM (Enterprise Risk Management) merupakan
sebuah usaha mengintegrasikan proses mengatur
ketidakpastian atau pengaruh positif terhadap
pencapaian tujuan perusahaan.
 ERM diadaptasi karena adanya peningkatan jumlah
ketidakpastian lingkungan yang bias mempengaruhi
keseluruhan perusahaan.

9. ENTERPRISE RISK MANAGEMENTENTERPRISE RISK MANAGEMENT
(Manajemen Resiko Perusahaan)(Manajemen Resiko Perusahaan)
Proses menilai resiko terdiri dari:
1. Mengidentifikasi resiko menggunakan analisa
skenario atau brainstorming atau penilaian kinerja
resiko.
2. Memberi peringkat untuk resiko, menggunakan
skala impact dan likehood.
3. Mengukur resiko, menggunakan standar.

10. PENGUKURAN UTAMA UNTUK KINERJAPENGUKURAN UTAMA UNTUK KINERJA
PERUSAHAANPERUSAHAAN
Para analis merekomendasikan metode yang lebih luas
cakupannya untuk mengevaluasi kesuksesan dan
kegagalan atau sebuah strategi. Beberapa metode
tersebut adalah penilaian stakeholder, nilai shareholder
dan pendekatan balance scorecard.

11. KINERJA KEUANGAN TRADISIONAL
Pengukuran kinerja perusahaan (berkaitan dengan
keuntungan) yang paling banyak digunakan dah ROI (Return
On Investment), yang didapat dari membagi net income
before taxes (keuntungan sebelum pajak) dengan total
investasi perusahaan (biasanya diukur sebagai total asset).
EPS (Earning per-Share), yang melibatkan pembagian net
earning by amout of common stock, juga memilki kekurangan
dalam mengevaluasi kinerja di masa lalu dan masa yang
akan dating. Pertama, karena prinsip akuntansi alternative
tersedia, EPS bisa memiliki perbedaan namun penerimaan
nilainya tergantung pada prinsip yang terpili untuk
perhitungan. Kedua, karena EPS berbasiskan pendapatan
akrual, konversi dari pendapatan menjadi uang tunai bisa
mendekati atau bahkan melambat terhadap term.

12. Operating Cash Flow merupakan jumlah uang yang
digeneralisasikan oleh perusahaan sebelum biaya
keuangan dan pajak (dana perusahaan). OCF merupakan
net income perusahaan yang ditambah dengan
depresisasi, deplesi, amortisasi, interest epense dan
income tax expense (biaya pajak pendapatan).
Free Cash Flow, sejumlah uang yang bisa dibawa oleh
pemilik baru tanpa mengganggu bisnis perusahaan,
didapat dari net ncome, depresias, deplesi, amortisasi ---
Ratio FCF sangat berguna dalam mengevaluasi stabilitas
modal pengusaha.
KINERJA KEUANGAN TRADISIONAL

13. KELEBIHAN DAN KEKURANGAN MENGGUNAKAN
ROI SEBAGAI PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN
KELEBIHAN :
1. ROI bersifat tunggal, memasukkan semua
pendapatan, biaya dan beban.
2. Bisa digunakan untuk mengevaluasi kinerja GM
(General Manager) dari sebuah divisi atau SBU.
3. Bisa dibandingkan dengan perusahaan lain untuk
melihat perusahaan mana yang kinerjanya lebih baik.
4. Menyediakan insentif untuk menggunakan asset
secara efisien dan acquire asset baru hanya ketika
mereka ingin mengingkatkan keuntungan secara
signifikan.

14. KELEBIHAN DAN KEKURANGAN MENGGUNAKAN
ROI SEBAGAI PENGUKUR KINERJA PERUSAHAAN
KEKURANGAN
1. ROI sangat sensitif terhadap kebijakan depresiasi.
ROI bisa mengalami peningkatan dengan menuliskan
nilai asset melalui akselarasi depresiasi.
2. Bisa discourage investasi dalam bentuk fasilitas baru
atau memperbaharui fasilitas lama.
3. Menyediakan insentif untuk manajer divisi mengatur
harga penjualan produk untuk divisi lain setinggi
mungkin dan untuk melakukan perundingan kebijakan
perusahaan mengenai pembelian dari perusahaan
lain.

15. 4. Manajer lebih fokus pada ROI jangka pendek
dibandingkan dengan jangka pajnang. Hal ini
menyediakan sebuah insentif untuk penempatan
kembali tujuan dan konsekuensi disfungional lainnya.
5. ROI tidak dibandingkan dengan perusahaan pada
industri yang berbeda, dioperasikan pada kondisi yang
berbeda.
6. Dipengaruhi oleh keseluruhan ekonomi dan akan tend
pada proseperity dang lebih tinggi dan resesi yang
lebih rendah.

16. PENGUKURAN STAKEHOLDER
Setiap stakeholder memiliki criteria tersendiri untuk
menentukan seberapa baik kinerja perusahaan.
Kriterianya berkaitan dengan pengaruh langsung dan
tidak langsung kegiatan perusahaan terhadap
stakeholder interest. Top management harus
membangun satu pengukuran stakeholder atau lebih
untuk setiap kategori stakeholder.

17. NILAI SHAREHOLDERNILAI SHAREHOLDER
Nilai dari shareholder bisa didefinisikn sebagai
present value dari antisipasi aliran kas di masa
yang akan datang dari bisnis ditambah dengan
nilai jika perusahaan dilikuidasi. Tujuan dari
perusahaan adalah untuk meningkatkan
kekayaan shareholder, analisa nilai shareholder
berkonsentrasi pada aliran kas sebagai
pengukuran dari kinerja.

18. EVA (Economic Value Added) telah menjadi sangat
terkenal sebagai metode pengukuran kinerja divisi dan
perusahaan, juga dianggap sebagai cara terbaik untuk
menggantikan ROI sebagai pengukuran kinerja standard.
EVA menghitung perbedaan antara nilai bisnis sebelum
dan sesudah strategi diimplementasikan.
EVA = after tax operating income – (investment in
assets x weighted average cost capital)
MVA (Market Value Added) merupakan perbedaan
antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi modal oleh
shareholder dan pemberi pinjaman. Seperti net present
value, MVA menghitung estimasi pasar saham terhadap
net present value perusahaan di masa lalu dan proyek
investasi modal yang diharapkan. MVA merupakan nilai
sekarang dari EVA yang akan datang.

19. Cara menghitung MVA, adalah sbb:
1. Masukkan semua modal yang telah ada pada sebuah
perusahaan – dari shareholder, bondholder dan retained
earning (laba ditahan).
2. Klasifikasikan kembali biaya akuntansi, seperti R&D, untuk
merefleksikan bahwa merka benar-benar diinvestasikan
kembali. Ini merupakan total modal perusahaan. Sejauh ini, hal
tersebut merupakan pendekatan yang sama seperti halnya
menghitung EVA.
3. Gunakan harga saham, total nilai outstanding saham,
masukkan ke dalam hutang perusahaan. Ini merupakan nilai
pasar perusahaan. Jika niai pasar perusahaan lebih besar
daripada keseluruhan modal yang diinvestasikan, maka
perusahaan memiliki MVA yang positif, berarti manajemen (dan
strateginya) telah menciptakan kekayaan. Dalam beberapa
kasus, bagaimana pun, nilai pasar perusahaan biasanya kurang
sari odal yang telah ditaruh didalamnya, berarti kekayaan
shareholder pun telah dihancurkan.

20. PENDEKATAN BALANCE SCORECARD:
Menggunakan Pengukuran Kinerja Utama
Pada Balance Scorecard, manajemen mengembangkan
tujuan pada area:
1. Financial / Keuangan: Bagaiman kita menunjukkan pada
shareholder?
2. Customer / Pelanggan : Bagaimana pelanggan melihat
kita?
3. Internal Business Perspective / Pandangan Internal
Bisnis : dimanakah keunggulana kita?
4. Innovation and Learning / Inovasi dan Pembelajaran :
Bisakah kita melanjutkan untuk meningatkan dan
menciptakan nilai?

21. Mengevaluasi top manajemen
– Chairman-CEO Feedback Instrument
Kinerja perusahaan
Kemampuan memimpin organisasi
Suksesi dalam menyusun dan mengatur tim
Kemimpinan dalam konstituen eksternal
– Management Audit – Activity or Function
Kemampuan menyelesaikan berbagai permasalahan
perusahaan – sebagaimana tanggung jawab sosial.
Kemampuan bidang fungsional seperti pemasaran
dan divisi internasional, serta
Kemampuan mengendalikan strategi perusahaan

22. RESPONSIBILITY CENTER
Responsibility Center digunakan untuk mengisolasi
sebuah unit, sehingga bisa dievaluasi secara terpisah.
Setiap Responsibility Center memiliki budget tersendiri
dan dievaluasi penggunaan sumberdayanya serta
menggunakan sumberdaya (biaya dan pengeluaran) untuk
memproduksi jasa atau produk. Tipenya ditentukan oleh
bagaimana sistem pengawasan menguku sumberdaya
serta jasa dan produknya.

23. RESPONSIBILITY CENTER (2)
1.Standard Cost Centers
Digunakan dalam manufacture. Standar biaya (atau
yang diharapkan) dihitung untuk setiap kegiatan yang
didasarkan pada data historis.
2. Revenue Centers
Biasanya, produksi (dalam satuan unit atau dollar),
diukur tanpa mempertimbangkan biaya sumberdaya
(misal, gaji).
3. Expense Centers
Sumber daya dihitung berdasarkan dollar, tanpa
mempertimbangkan biaya jasa atau produk.

24. RESPONSIBILITY CENTER (3)
4. Profit Centers
Kinerja diukur dengan membedakan pendapatan (yang
mengukur produksi) dengan expenditure (pengeluaran /
yang mengukur sumberdaya). Center ini dibangun
ketika sebuah unit organisasi memiliki pengawasan
antara sumberdaya dengan produk dan jasanya.
5. Investment Centers
Kinerja center ini mengukur perbedaan antara
sumberdaya dengan produk atau jasanya. Biasanya
dihitung menggunakan ROI.

25. MENGGUNAKAN BENCHMARK UNTUK
MENGEVALUASI KINERJA
Proses Benchmarking biasanya terdiri dari langkah-
langkah berikut:
1. Mengidentifikasi area atau proses yang akan diuji. Itu
seharusnya merupakan kegiatan yang potensial untuk
menentukan keunggulan bersaing unit bisnis.
2. Menemukan pengukuran tingkah laku dan output dari
area atau proses yang akan diukur.
3. Memilih pesaing yang terbaik di kelasnya. Biasanya,
perusahaan yang ada di industri berbeda, tetapi
memiliki kegiatan yang sama.

26. HASIL PENGUKURAN INTERNASIONAL
Tehnik yang paling sering digunakan untuk mengevaluasi
kinerja secara internasional adalah ROI, analisa budget
dan perbandingan historis.

27. SISTEM INFORMASI STRATEGIKSISTEM INFORMASI STRATEGIK
Sebelum pengukuran kinerja dapat memiliki
dampak terhadap strategi manajemen, hal yang
harus dilakukan pertama kali dengan
mengkomunikasikan kepada orang yang
bertanggung jawab untuk merumuskan dan
melaksanakan strategi manajemen yang dapat
berupa aplikasi computer atau manual. salah
satu alasan utama diberikan untuk pailit dari
pemanen internasional ketidakmampuan
manajemen puncak perusahaan untuk
menentukan laba oleh kelas utama dari produk
sejenis secara tepat.

28. PERENCANAAN SUMBERDAYA PERUSAHAAN
Perencanaan sumber daya perusahaan menyatukan
semua aktivitas bisnis perusahaan besar, dari
pemrosesan order untuk produksi, dalam modul
perangkat lunak tunggal. Sistem ini menyediakan akses
cepat ke informasi penting kepada semua orang dalam
organisasi, dari CEO ke para pekerja / bawahan suatu
perusahaan. Ada tiga alasan ERP bisa gagal :
1. Cukup menyesuaikan perangkat lunak agar sesuai
dengan perusahaan
2. Pelatihan yang tidak memadai
3. Kurangnya dukungan implementasi

29. MASALAH DALAM MENGUKUR KINERJA
Pengukuran kinerja adalah bagian penting dari evaluasi
dan kontrol. kurangnya tujuan kuantitatif standar kinerja
dan ketidakmampuan sistem informasi untuk memberikan
informasi yang tepat waktu dan valid adalah dua masalah
jelas kurang pengontrolan.

30. ORIENTASI JANGKA PENDEK
Eksekutif puncak melaporkan bahwa dalam banyak situasi,
mereka tidak menganalisa implikasi jangka panjang dari
operasi ada pada strategi yang mereka telah adopsi.
evaluasi jangka panjang mungkin tidak dapat dilakukan
karena eksekutif
1. Tidak menyadari pentingnya
2. Percaya bahwa pertimbangan jangka pendek lebih
penting daripada pertimbangan jangka panjang
3. Secara pribadi tidak dievaluasi secara jangka panjang,
atau
4. Tidak punya waktu untuk membuat analisa jangka
panjang

31. TUJUAN PERPINDAHAN
Tujuan Perpindahan terjadi ketika kegiatan awalnya
ditujukan untuk membantu manajer mencapai tujuan
perusahaan menjadi tujuan dalam dirinya atau
disesuaikan untuk memenuhi tujuan lain daripada yang
digunakan mereka dimaksudkan. dua jenis perpindahan
tujuan adalah substitusi perilaku dan sub optimasi.
PERILAKU PENGGANTI
Pengganti perilaku mengacu pada suatu fenomena ketika
orang pengganti kegiatan yang tidak mengarah pada
pencapaian tujuan untuk kegiatan yang mengarah pada
pencapaian tujuan karena kegiatan yang salah sedang
dihargai.

32. SUB OPTIMASI
Sub optimasi mengacu pada fenomena unit
mengoptimalkan merugikan organisasi secara
keseluruhan. Penekanan di perusahaan besar untuk
mengembangkan pusat-pusat merespon terpisah dapat
membuat beberapa masalah bagi perusahaan secara
keseluruhan. sejauh divisi atau unit fungsional
memandang dirinya sendiri sebagai entitas yang terpisah,
mungkin menolak untuk bekerja sama dengan unit lain
atau divisi dalam perusahaan yang sama jika kerjasama
bisa dalam beberapa cara evaluasi negatif mempengaruhi
kinerjanya.

33. PEDOMAN KONTROL YANG TEPAT
Dalam mendesain sistem pengawasan, Top Management
harus ingat bahwa pengawasan tetap mengikuti strategi.
Berikut adalah rekomendasi yang bisa diikuti:
1. Pengawasan harus memantau hanya kegiatan yang
berarti dan hasil, terlepas dari kesulitan pengukuran
2. Pengendalian harus tepat waktu sehingga tindakan
korektif dapat diambil sebelum terlambat.
3. Pngawasan jangka jangka panjang dan jangka pendek
harus digunakan
4. Pengawasan harus bertujuan menunjukkan dengan tepat
pengecualian
5. Tekankan upah yang memenuhi atau melampaui standar
daripada hukuman karena gagal memenuhi standar

34. INSENTIF STRATEGIK MANAJEMEN
Tiga pendekatan berikut ini dirancang untuk membantu
pengukuran sesuai dan manfaat dengan tujuan strategis yang
jelas dan jangka waktu :
1. Metode Faktor Tertimbang
2. Metode evaluasi jangka panjang
3. Metode dana strategis
Sebuah cara yang efektif untuk mencapai hasil yang strategis
yang diinginkan melalui suatu sistem penghargaan adalah
untuk menggabungkan pendekatan :
1. Memisahkan dana strategis dari dana jangka pendek,
seperti yang dilakukan pada metode dana strategis.
2. Mengembangkan tabel faktor tertimbang untuk setiap SBU
3. Mengukur kinerja pada tiga dasar: laba sebelum pajak
ditunjukkan oleh pendekatan dana strategis, faktor
tertimbang, dan evaluasi jangka panjang dari SBU dan
kinerja korporasi

35. TERIMA KASIH
Management & Startegic Review