1. Kriteret e vlerësimit Përshtatshmëria Leverdisshmëria Pranueshmëria Përshtatshmëria është një kriter për vlerësimin e përputhjes së strategjisë me situatën që rezulton. A shfrytëzon strategjia fuqitë e kompanisë, ose shanset e mjedisit ? A është në gjendje strategjia të kapërcejë vështirësitë e identifikuar ? A përputhet ajo me qëllimet e organizatës? p.sh. a mund strategjia të arrijë objektivat lidhur me fitimin, rritjen, etj. ?

2. Leverdishmëria Ka lidhje me zbatueshmërinë e saj. p.sh: A është në gjendje të realizojë detyrat në nivelin e kërkuar? A mund të arrihet pozicioni i nevojshëm i tregut? A mund të përballohen reagimet konkurruese? A është teknologjia e duhur për të konkurruar me efektivitet? A mundet organizata të sigurojë personelin e nevojshëm? Pranueshmëria Cili do të jetë rezultati financiar i kompanisë? A do të jetë e pranueshme strategjia në mjedisin e firmës?

3. Disa pyetje që shtrohen për vlerësimin e alternativës strategjike: A përputhet strategjia me misionin e organizatës? A përputhet strategjia me ambjentin e jashtëm të organizatës? A është strategjia e lidhur me fuqitë e brendshme, objektivat burimet dhe vlerat personale të manaxherëve dhe punonjësve? A plotëson strategjia një pjesë të tregut të organizatës të pambushur deri më sot nga të tjerët? A bie në kundërshtim kjo strategji me strategjitë e tjera? A i përshtatet strategjia ciklit të jetës së produkteve të korporatës? A përfshin strate. prodhimin e një produkti të ri për një treg të ri? A po i jep organizata tregut një produkt të ri ? A është bërë një vlerësim i kujdesshëm i konkurrencës? A është organizata duke shitur jashtë vendit produkte që nuk i shet dot brenda vendit? Zgjedhja e alternativës strategjike

4. Matrica e zgjedhjes së strategjive të mëdha Kuandranti III Integrimi horizontal Diversifikimi koncentrik Ndërmarrje e përbashkët Kuandranti IV Rritja e përqendruar Zhvillimi I tregut Zhvillimi I produktit Novacioni Kuadranti I Integrimi vertikal Diversifikimi konglomerat Kuadrati II Shkurtimi Zhveshja Likuidimi Kapërcimi i dobësive Maksimizimi i fuqive I jashtëm (Blerja për rritjen e burimeve) I brendshëm (shpërnd. e burimeve)

5. Në kuadratin e parë integrimi vertikal( zgjerimin e bizneseve në dy drejtime) diversifikimi konglomerat (është një strategji që përfshin angazhimin në produkte apo shërbime të reja) Në kuadratin e dytë . shkurtimi (është të kapërcehet “shtrëngata” dhe pastaj të merren strategji të tjera) strategjia e zhveshjes (përfshin shitjen e një firme ose të pjesëve kryesore të një firme) likuidimi i biznesit .

6. Në kuadratin e tretë , rritja e përqendruar zhvillimi tregut (hapja e tregjeve të reja, në segmente të reja) zhvillimi i produktit (përfshin modifikimin e produkteve egzistuese ose krijimin e produkteve të reja) rinovimi –novacioni(zgjatjen e ciklit të jetës së produktit)

7. Në kuadrantin IV I ntegrimi horizontal (përfshin blerjen e një konkurenti ose shkrirjen e dy bizneseve) Diversifikimi koncentrik(blerjes së bizneseve që kanë karakteristika të përbashkëta, përsai i përket teknologjisë, tregjeve dhe produkteve) N dërmarrje e përbashkët( me një partner për hyrje në tregje të reja)

8. Modeli i tufëzimit strategjive të mëdha Ky model paraqitet me ritmin e rritjes në treg dhe pozicionit konkurrues të firmës . Kuadrati I : Pozicion i fuqishëm konkurrues në një treg me rritje të shpejtë. Kuadrati II : Pozicion i dobët konkurrues në një treg me rritje të shpejtë. Kuadrati III : Pozicion i dobët konkurrues në një treg me rritje të ngadalshme. Kuadrati IV : Pozicion i fuqishëm konkurrues në një treg me rritje të ngadalshme.

9. Kuandranti III Rrethxhirimi / shkurtimi Diversifikim i koncentrik Diversifikim i konglomerat Zhveshja Likuidimi Kuandranti IV Diversifikim i koncentrik Diversifikim i k onglomerat Ndërmarrje e përbashkët Kuandranti II Riformulimi i rritjes së përqendruar Integrimi horizontal Zhveshja Likuidimi Kuandranti I Rritja e përqendruar Integrimi vertikal Diversifikimi koncentrik Rritj e e shpejtë tregu Rritj e e ngadalshme tregu Poz icion i fuqishëm konkurrues Pozi cion i dobët konkurruese

10. Matrica BCG është e përbërë nga 4 kutiza dhe mbështetet mbi dy tregues, rritjen e biznesit dhe pjesën e tregut. Rrathët përfaqësojnë secilin biznes dhe sipërfaqja e çdo rrethi është proporcionale me shitjet totale. Së pari, ofron një pikturë të fuqive të secilit biznes. Së dyti, ajo identifikon kapacitetin e secilit biznes për të prodhuar para. Së treti, ajo tregon karakteristikat dalluese të secilit biznes duke sugjeruar edhe drejtimet strategjike. Karakteristike e BCG është thjeshtësia Qëllimi i matricës është të pasqyrojë transferimin e parave nga një biznes në tjetrin

11. Yjet - II Pikëpyet jet - I Qe n t ë - IV Lopët mjelëse - III Pjesë e lartë e tregut Rritje e madhe e tregut Gjenerues i madh parash Strategjia që duhet ndjekur : Investo profitin për rritje Pjesë e vogël e tregut Margjina të vogla të profitit Rreziku i madh që të kalohet në “Qen” Strategjia që duhet ndjekur : Ose investo që të e përfitosh një pjesë më të madhe të tregut, ose konsidero likuidimin si menyre Pjesë e lartë e tregut Rritje e vogël e tregut Gjeneron profit dhe sasi të mëdha parash Strategjia që duhet ndjekur : Shfrytëzo profitin për të investuar në produkte të reja ose fillo ngritjen diku tjetër Pjesë e ulët e tregut Rritje e vogël e tregut Gjeneron profit të ulët Strategjia që duhet ndjekur : Fokusim në vetëm nje segment Eliminimi i produktit Likuidim i mjeteve Anashkalo projektet me risk të madh Matrica BCG

12. Cila është ndihma që jep kjo matricë në drejtim të strategjisë ? Së pari, propozuesit e kësaj matrice argumentojnë që qarkullimi i parave të organizatës duhet të ballancohet. Së dyti. për “qentë” rekomandohet likuidimi ose rrethxhirimi. Rritja është strategjia më e përshtatshme për “yjet” Në qoftëse një “lopë me para” nevojitet për korporatën mëmë për financimin e një “pikëpyetje”, korporata do të përpiqet ta mbajë atë. Në qoftëse një biznes i caktuar është një “pikëpyetje”, strategjisti fillimisht propozon rritjen e tij në “yll” ose shitjen.

13. Matrica me 9 kutiza (GE) GE atraktiviteti i industrisë dhe fuqia e brendshme e biznesit Matrica kërkon identifikimin dhe vlerësimin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm. faktorë të jashtëm janë madhësia e tregut, ritmi i rritjes së tregut, cikli i produktit, barrierat e hyrjes, teknologjia, inflacioni, problemet sociale, problemet ambientale, politike etj.

14. Hapat që ndërrmeren për zbatimin e matricë GE janë: Përcaktimi i faktorëve kritikë të brendshëm dhe të jashtëm. Vlerësimi i faktorëve të jashtëm. Vlerësimi i faktorëve të brendshëm. Pozicionimi i biznesit në matricën GE. Parashikimi i tendencave të çdo faktori të jashtëm. Hartimi (përcaktimi) i pozicionit të dëshiruar Pozicionimi i dëshiruar i secilit biznes në matricën GE

15. Vlerësimi i faktorëve të brendshëm – faktorët e brendshëm vlerësohen duke i krahasuar me konkurrentin udhëheqës të biznesit Pozicionimi i biznesit në matricën GE – pasi bëjmë një vlerësim të përgjithshëm të atraktivitetit të industrisë dhe fuqisë së biznesit, bëhet pozicionimi i biznesit. Parashikimi i tendencave të faktorëve të jashtëm – qëllimi kryesor është parashikimi nëse industria ku biznesi po konkurron është duke e ruajtur, rritur apo ulur atraktivitetin e saj Përcaktimi i pozicionit të dëshiruar për secilin faktor të brendshëm – Kjo nënkupton të përcaktohen se çfarë lëvizjesh nevojiten të bëhen në faktorët e brendshëm, Pozicionimi i dëshiruar i secilit biznes në matricën GE. Formulimi i strategjisë për secilin biznes.

16. Kritika e matricës GE Matrica GE lindi si një përgjigje e kritikave të bëra në adresë të matricës BCG. Matrica GE kërkon studimin e një shumëllojshmërie faktorësh që kontribojnë në pozicionimin strategjik të një biznesi. Së fundi, është shumë e vështirë t’u imponosh të gjithë manaxherëve të bizneseve që të përdorin një vlerësim uniform të faktorëve të suksesit. Ne rekomandojmë matricën BCG si më të përdorëshmen për analizat konkurruese dhe matricën GE si mjet më të fuqishëm për diagnozën dhe udhëheqjen strategjike të një firme.

17. Mjedisi i industrisë dhe zgjedhja strategjike Strategjitë në industritë e fragmentuara Një industri e fragmentuar është ajo në të cilën asnjë firmë nuk ka pjesë tregu të rëndësishm dhe si rezultat nuk mund të ketë influencë të dukshme. Firmat “fast-food” e kanë zbatuar me sukses këtë strategji. Strategjia e fokusimit i krijon mundësi firmës që të përballojë vështirësitë që lindin nga fragmentimi. Produkte tipe: Firma fokuson një nomeklaturë të ngushtë produktesh apo shërbimesh. Klientë tip : Firma i shërben një grupi të kufizuar klientësh. Porosi tip : Firma pranon vetëm disa lloje porosish.

18. Strategjitë në industritë e reja Industritë e reja krijohen zakonisht mbi bazën e teknologjisë së përparuar, nevojave të reja të klientëve, në dy dekadat e fundit, janë industritë e kompjuterave, telefonave celularë etj.

19. Përdor teorinë e lojës për të zgjedhur strategjinë Biznesi është në fund të fundit një lojë, ai mund të ketë një fund dramatik nëse nuk luan lojën e duhur, pra luan një lojë të gabuar. Esenca e suksesit te biznesit qëndron në aftësinë për të luajtur lojën e tregut. Si mund ta kuptoni ju se loja që po luani është loja e duhur? Çfarë duhet bërë nëse kjo lojë është e gabuar? Në tipin e parë lojtarët veprojnë në përputhje me disa “rregulla specifike”, këto rregulla e kanë zanafillën në kontratat, marrëveshjet e tregut, etj. Në tipin e dytë lojtarët veprojnë në mënyrë të lirë, pa ndojnë detyrim të jashtëm. p.sh. blerësit dhe shitësit mund të bashkëveprojnë edhe pa qenë nevoja e ndojnë marrëveshje paraprake.

20. Për lojrat e mbështetura në rregulla, teoria e lojës ofron parimin: për çdo veprim ka një reagim. kur luani një lojë, ju nuk mund të llogaritni reagimet e lojtarëve të tjerë, por vetëm mënyrën si do të veproni ju mbi të tjerët. Strategjia e biznesit është e suksesshme kur ju i jepni formë aktivisht lojës që ju luani, dhe jo duke luajtur lojën që ju gjetët .

21. Prej Humbje –Humbje në Fitime –Fitime Ndryshimi i lojës Këto elemente janë: Lojtarët – janë furnitorët, klientët, zëvendësuesit dhe plotësuesit. Asnjë nga lojtarët nuk është i pandryshueshëm. Vlerat e shtuara , janë ato çka një lojtar sjell në lojë. Rregullat krijojnë strukturën e lojës. Traktikat janë lëvizje që përdoren për të kuptuar mënyrën sesi lojtarët perceptojnë lojën. Fusha përshkruan kufijtë e lojës. Lojtarët mund të zgjerojnë apo ngushtojnë këto kufij.

22. Ndryshimi i lojtarëve Ndryshimi i vlerës së shtuar Ju mund të ndryshoni vlerën e shtuar që çdo lojtar sjell një lojë. Ndryshimi i rregullave Rregullat përcaktojnë mënyrën sesi luhet loja. Rregulli më i thjeshtë është një çmim për të gjithë. Në rast se një lojtar i ri hyn me një çmim më të ulët, pra duhet zvogluar cmimin, ose të lejojë që lojtari i ri ta gllabërojë edhe atë pjesë tregu. Ndryshimi i perceptimeve Biznesi, në fund të fundit, operon në një mjedis të pasigurt. Ndryshimi i fushës Lojrat kanë dy dimensione, hapësirën dhe kohën. Një lojë në një vend ndikon në një lojë në një vend tjetër, dhe një lojë sot mund të ndikojë në një lojë që do të bëhet në një kohë të ardhme.

23. Grackat e lojës Të ndryshosh lojën është e vështirë. Ekzistojnë shumë kurthe të mundshme. I pari kurth i mundshëm është supozimi se ju do të pranoni lojën që luajnë të tjerët. Kurthi i dytë është të mendosh se ndryshimi i lojës duhet bërë në kuriz të të tjerëve. Kjo do të çonte në mos shfrytëzimin e strategjive fitim - fitim. Kurthi i trete është të besoni se ju do të gjeni diçka që të tjerët nuk mund të gjejnë. Imitimi mund të jetë edhe fitimprurës. Kurthi i katërt është dështimi në njohjen e të gjithë lojës.