SM, Rudy Harland Seniang Sakti, Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA, Tools for Strategy Implementation; Structure, System, Control, Reward System, Corporate Culture, Leadership, Universitas Mercubuana, 2018

1. STRATEGIC MANAGEMENT “Tools for Strategy Implementation; Structure, System,
Control, Reward System, Corporate Culture, Leadership”
Universitas Mercubuana
Senin, 02-08 July 2018
Nama : Rudy Harland Seniang Sakti
NIM : 55117110019
Fakultas : Magister Management
Mata Kuliah : Strategic Management
Dosen Pengampu : Prof. Dr. Hapzi Ali, CMA
Implementasi Strategi
Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan
untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana
beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program,
anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi
dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic.
Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.
Sehebat apapun strategi yang diformulasikan, tanpa implementasi yang efektif, hasilnya
akan sia-sia. Untuk implementasi yang efektif tersebut, dapat digunakan konsep yang terkenal
yaitu 7-S McKinsey Framework, keterpaduan dan keharmonisan 7-S.
Pengertian McKinsey 7s Framework dan Elemen-elemennya
McKinsey 7s Framework atau Kerangka Kerja 7s McKinsey adalah sebuah alat yang
digunakan untuk menganalisis aspek Internal organisasi sebuah perusahaan dengan menggunakan
7 elemen utama yaitu Strategy, Structure, Systems, Share-values, Style, Staff dan Skills. Model
Analisis McKinsey 7s ini diperkenalkan oleh Tom Peters dan Robert Waterman yang bekerja
sebagai Konsultan di Perusahaan McKinsey & Company pada tahun 1980-an. Menurut mereka,
keselarasan ketujuh elemen tersebut dalam organisasi merupakan faktor kunci keberhasilan sebuah
perusahaan.
Ketujuh Elemen yang dimaksud dalam McKinsey 7s ini memiliki hubungan yang saling
berketergantungan satu sama lainnya. Perubahan pada satu elemen akan mempengaruhi elemen
lainnya. Model McKinsey 7s ini dapat diterapkan pada berbagai situasi dan merupakan sebuah alat
yang sangat baik dalam merancang bentuk suatu organisasi, meningkatkan kinerja organisasi,
menguji faktor-faktor perubahaan pada organisasi, menyeleraskan departemen dan proses selama
akuisisi dan merger serta menentukan strategi yang terbaik untuk organisasi.
McKinsey 7s terdiri dari 7 elemen yang dibagi menjadi 2 kelompok besar, yang pertama
adalah Kelompok “Keras” atau “Hard” yang meliputi Strategy, Structure dan System. Ketiga
elemen tersebut dikategorikan sebagai Kelompok “Keras” karena lebih mudah diidentifikasikan
dan dapat dipengaruhi oleh Manajemen secara langsung. Sedangkan Kelompok kedua adalah
Kelompok “Lunak” atau “Soft” yang meliputi Share Values, Skills, Staff dan Style. Empat Elemen
tersebut dikategorikan sebagai Kelompok “Lunak” karena tidak berwujud dan relatif sulit untuk
dijabarkan serta sangat dipengaruhi oleh budaya suatu organisasi.

2. Keterkaitan antar elemen-elemen McKinsey 7s ini dapat dilihat dari gambar dibawah ini :
1. Strategy (Strategi)
Strategi merupakan suatu rumusan organsasi yang digunakan untuk mempertahankan dan
membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam persaingan. Strategi pada
dasarnya memiliki arahan yang tegas dan jelas sehingga setiap individu ataupun kelompok
mengetahui dengan jelas tentang cara yang diharus digunakan untuk mencapai sasaran
organisasi.
2. Structure (Struktur)
Struktur yang dimaksud disini adalah Struktur Organisasi Perusahaan yang mengatur sistem
kerja, komunikasi, wewenang dan tanggung jawab serta pendelegasian tugas kepada unit kerja
atau orang-orang tertentu untuk mencapai sasaran organisasi. Struktur merupakan elemen yang
dapat terlihat sehingga mudah untuk mengatur ataupun mengubahnya.
3. Systems (Sistem)
Sistem di dalam McKinsey 7s ini adalah Proses dan Prosedur Perusahaan yang berisikan
kegiatan operasional sehari-hari dan pembuatan keputusan dalam perusahaan. Sistem ini
merupakan fokus utama manajemen apabila terjadi perubahaan organisasi dalam suatu
perusahaan.

3. 4. Skills (Keterampilan)
Skill adalah kemampuan karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan sehingga dapat
berkinerja dengan baik sesuai dengan yang diharapkan sehingga dapat membantu perusahaan
dalam mencapai sasarannya. Skill atau Keterampilan yang dimaksud ini juga termasuk
Kapabilitas (Capabilities) dan Kompetensi (Competences).
5. Staff (Karyawan)
Staff adalah Karyawan yang dibutuhkan oleh perusahaan. Elemen Staff berkaitan dengan
bagaimana karyawan tersebut diseleksi, direkrut, dilatih, dimotivasi dan dihargai.
6. Style (Gaya Kepemimpinan)
Elemen Style ini berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan Manajemen yang digunakan dalam
organisasi untuk mencapai sasaran perusahaannya.
7. Shared Values (Nilai-nilai Perusahaan)
Shared Values merupakan inti utama dari Kerangka McKinsey 7s karena berkaitan dengan
nilai-nilai inti perusahaan yang menjadi budayanya. Share Values pada dasarnya adalah
Standar ataupun norma-norma yang menjadi panduan perilaku bagi semua karyawan dan
manajemen perusahaan.
Nilai-nilai perusahaan mengabstraksikan karakteristik ataupun citra di mata karyawan dan
masyarakat. Abstraksi nilai-nilai ini yang kemudian berkembang menjadi budaya perusahaan dan
hidup di tengah karyawan. Menurut Wirawan (2007), budaya perusahaan merupakan salah satu
sumber keunggulan kompetitif. Budaya perusahaan yang kuat mendorong motivasi kerja,
konsistensi, efektivitas, efisiensi, dan menurunkan ketidakpastian yang memungkinkan
kesuksesan perusahaan dalam pasar dan persaingan. Tentunya dengan motivasi kerja, konsistensi,
efektivitas dan efisiensi yang kuat akan menumbuhkan komitmen bagi karyawan kepada
perusahaan.
Saat ini, kebutuhan untuk pengoptimalan sumberdaya manusia suatu perusahaan menjadi
sangat penting melalui sinergi nilai, norma dan perilaku karyawan yang sejalan dengan tujuan
perusahaan. Sinergi ini akan efektif bila dilakukan secara terus menerus melalui proses sosialisasi
dan internalisasi dan dari pola keteladanan level pimpinan perusahaan melalui gaya kepemimpinan
yang diterapkannya. Sinergi nilai-nilai perusahaan yang dikembangkan dan gaya kepemimpinan
yang diterapkan akan berdampak pada tingkat komitmen karyawan terhadap organisasi sehingga
karyawan dapat memaksimalkan kemampuan dan kompetensi yang dimilikinya bagi kemajuan
kinerja perusahaan. Setiap sumberdaya manusia harus dapat memahami dengan benar sistem nilai
perusahaan yang ada karena sikap ini sangat berkaitan dengan setiap sikap ataupun perilaku, baik
perencanaan yang bersifat strategis dan taktikal maupun kegiatan implementasi perencanaan.
Untuk menyamakan sikap atas sistem nilai perusahaan tersebut dibutuhkan peran kepemimpinan
yang akan mendukung implementasi nilai-nilai perusahaan tersebut.
Sebagaimana dikemukakan Zwell (2000) bahwa terdapat tiga komponen penting pondasi
kesuksesan organisasi yaitu :
1) Kepemimpinan yang berkompeten
2) Karyawan yang berkompeten
3) Budaya perusahaan yang meningkatkan dan memaksimalkan kompetensi.
Terkait penanaman nilai-nilai perusahaan, ada tiga peran yang dapat dijalankan oleh
pemimpin, yaitu membentuk, mewariskan atau mengubah nilai-nilai perusahaan yang merupakan
ciri budaya perusahaan.

4. 1. Peran pemimpin membentuk nilai-nilai perusahaan
Schein (1992) menjelaskan bahwa perusahaan diciptakan oleh wirausahawan (enterpreuner)
yang mempunyai visi bagaimana mengarahkan kelompok untuk menciptakan produk baru atau
pelayanan di suatu pasar. Sehingga wirausahawan tersebut harus memiliki ide asal yang
didasarkan atas sejarah budaya dan personalitasnya sendiri, selain itu mempunyai level
penentuan dan rasa percaya diri yang tinggi, memiliki asumsi yang kuat mengenai hakikat
dunia, peranan organisasi, hakikat sifat dan hubungan manusia, bagaimana kebenaran
ditegakkan serta bagaimana mengatur waktu dan ruang.
2. Peran pemimpin mewariskan nilai-nilai perusahaan
a) Mekanisme pewarisan, yaitu :
• Mengkomunikasikan apa yang mereka yakini dan menjadi pusat perhatian dengan
menjelaskan apa yang bisa diukur, dikendalikan dan diberi imbalan.
• Menciptakan norma baru, nilai dan prosedur kerja serta menyertakan asumsi pokok
untuk mengatasi krisis yang memungkinkan anggota organisasi memperagakan
langsung nilai-nilai tersebut.
• Menciptakan model peranan, pengajaran dan pelatihan.
• Menciptakan imbalan, promosi dan sistem status agar nilai-nilai dapat diserap oleh
anggota organisasi.
• Melakukan rekrutmen dan seleksi anggota baru yang sesuai dengan nilai organisasi.
b) Mekanisme sekunder : artikulasi dan perkuatan melalui penyusunan desain dan struktur
organisasi, prosedur dan sistem organisasi, mendesain ruang fisik dan bangunan kantor,
menanamkan sejarah, dan kejadian tertentu serta melalui pernyataan formal tentang filosofi
organisasi yang akan dijadikan pedoman bagi anggota organisasi.
3. Peran pemimpin mengubah nilai-nilai perusahaan
Perubahan nilai-nilai perusahaan memang tidak mudah dilakukan, membutuhkan kesabaran dan
komitmen pemimpin karena perubahan budaya umumnya membutuhkan waktu panjang untuk
menjadikan suatu budaya menjadi identitas setiap elemen perusahaan. Menurut Kottler dan
Hesket (1992), faktor tunggal yang paling mencuat yang membedakan perubahan budaya utama
yang berhasil dari perubahan yang tidak berhasil adalah kepemimpinan yang kompeten di
puncak.
Daftar Pustaka
1. https://senyummu13.wordpress.com/2012/03/27/implementasi-strategi/
2. http://www.belajarmanajemen.com/pentingnya-pemikiran-strategis-implementasi-
strategi.html
3. https://bscdesigner.com/7-s-framework.htm
4. https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-mckinsey-7s-framework-dan-elemen-
elemennya/
5. http://repository.sb.ipb.ac.id/1726/15/E31-05-Bambang-BabIPendahuluan.pdf

5. Implementasi McKinsey 7S Framework Pada PT Nestlé Indonesia
I. Sejarah PT. Nestle Indonesia
PT Nestlé Indonesia merupakan produsen makanan terkemuka di dunia yang memasok
lebih dari 10 juta produk makanan ke pasaran setiap tahunnya "Good Good, Good Life‟
merupakan slogan yang menggambarkan komitmen sebagai produsen makanan yang peduli akan
kesehatan umat manusia dengan menghasilkan makanan yang sehat, bermutu, aman, berkualitas,
bergizi, dan menyenangkan untuk dikonsumsi demi mewujudkan kehidupan yang lebih baik.
Nestle didirikan pada tahun 1866 di Vevey, Swiss. Pendirinya adalah Henry Nestle,
seorang ahli gizi berkebangsaan Jerman. Hal yang melatarbelakangi Henry Nestle
adalah banyaknya bayi yang meninggal dunia sebelum usia mereka mencapai satu tahun, hal ini
dikarenakan para ibu tidak dapat menyusui sendiri bayinya. Terlebih lagi saat teman Henry Nestle
menghampiri dirinya untuk menyelamatkan bayi prematur. Henry Nestle kemudian membawa
bayi itu kerumahnya dan memberikan makanan berupa paduan dari roti, susu, dan gula. Kondisi
bayi tersebut pun berangsur pulih dari hari ke hari. Penemuan ini memberikan kabar gembira dan
langsung tersebar luas.
"Ferine Lactee Nestle‟ menjadi makanan pendamping ASI
sekaligus makanan penambah gizi yang berhasil menekan angka kematian bayi. Sejak saat itu
Nestle menjadi perusahaan produsen makanan yang mendapat kepercayaan dari masyarakat.
Henry Nestle memanfaatkan nama keluarganya "Nestle" yang dalam bahasa Jerman Swiss berarti
sarang burung kecil "little nest" menjadi logo perusahaannya. Logo tersebut menjadi lambang rasa
aman, kasih sayang, kekeluargaan, dan pengasuhan.
Pada tahun 1910 susu "Tjap Nona‟ masuk ke pasaran Indonesia melalui distributor yang
ada di Singapura. Setelah Indonesia merdeka, pada tahun 1965 pemerintah membuka
kesempatan berinvestasi bagi investor asing. Kebijakan ini mendorong Nestle dan para mitranya
untuk membuka usaha di Indonesia. Pada tanggal 29 Maret 1971, Nestle S.A yang berpusat di
Vevey, Swiss bersama mitra lokalnya mendirikan PT. Food Specialties Indonesia. Pabrik pertama
didirikan di Waru, Jawa Timur. Pabrik ini didirikan pada tahun 1972 dan mulai beroperasi pada
tahun 1975 yang menghasilkan susu Tjap Nona.
Pada tahun 1979, PT Nestle Beverages Indonesia (dahulu bernama PT Indofood Jaya Raya)
yang memiliki pabrik di Panjang" Lampung" mulai memproduksi kopi instan, Nescafe. Selain
pure coffee, PT Nestle Beverage Indonesia juga memproduksi mixes coffee dalam berbagai
aroma. Selanjutnya pada tahun 2001 sebagian proses pengemasan untuk produk 3in1
diserahkan ke co-manufacturer dan PT Nestle Beverages Indonesia berganti nama menjadi PT
Nestle Indonesia.

6. II. Implementasi McKinsey 7S Framework Pada PT Nestle Indonesia
Visi :
1. Meraih kepercayaan konsumen dan menjadi perusahaan makanan serta nutrisi yang
terkemuka serta terpandang di Indonesia.
2. Menjamin keuntungan dan kelangsungan pertumbuhan jangka panjang dengan modal yang
efisien bagi perusahaan, melalui pelayanan yang mampu meningkatkan kualitas kehidupan
konsumen.
3. Menjadi pemimpin pangsa pasar atau posisi no. 2 yang kuat di setiap kategori.
Misi :
Untuk turut mewujudkan masyarakat Indonesia yang lebih sehat melalui produk-
produknya yang berkualitas, bernutrisi, dan lezat rasanya. Selain itu kami juga memfokuskan
diri untuk senantiasa memberikan informasi dan pendidikan bagi konsumen kami, antara lain
seperti tercantum dalam kemasan setiap produk kami. Dalam menjalankan bisnisnya, Nestle
berusaha untuk selalu menjalankan tanggung jawab kepada masyarakat dan menciptakan
manfaat.

7. Selain visi dan misi, PT Nestle Indonesia juga menetapkan motto perusahaan mereka, yaitu
"Passion for Our Consumers". Melalui motto ini, PT Nestle Indonesia selalu berusaha untuk
memberikan yang terbaik bagi konsumennya. Berdasarkan hal ini pula, PT Nestle
Indonesia menerapkan beberapa kebijakan Kualitas dan Kebijakan Keselamatan dan Kesehatan
Lingkungan. Kebijakan Kualitas meliputi :
1. Produk dan jasa tidak pernah mengabaikan faktor keamanan pangan
2. Selalu mematuhi peraturan yang berlaku
3. Hero waste dan zero defect
4. Berkomitmen secara terus menerus untuk meningkatkan standar kualitas
Kebijakan Keselamatan, Kesehatan, dan Lingkungan meliputi :
1. Karyawan dan mitra bisnis adalah alat yang paling berharga
2. Menerapkan praktek bisnis yang ramah lingkungan (mencegah pencemaran lingkungan)
3. Mematuhi semua peraturan di bidang lingkungan dan K3
4. Menihilkan kecelakaan kerja dan keluhan masyarakat
5. Perbaikan secara terus menerus di bidang lingkungan dan PT Nestle Indonesia selalu
menerapkan nilai-nilai yang selama ini menjadi landasan bagi perusahaan dan seluruh
karyawan, nilai-nilai tersebut dikenal dengan istilah "PRIDE" yang merupakan singkatan dari
Passion (Semangat), Respect (Menghormati), Integrity (Integritas), Determination (Gigih), dan
Excellence (Unggul).
1. Shared Values (Nilai-nilai Perusahaan)
Sebagai perusahaan terdepan dalam bidang nutrisi, kesehatan, dan keafiatan (nutrition, health,
and wellness), kami di Nestle yakin bahwa untuk mencapai kesuksesan perusahaan dalam
jangka panjang serta menciptakan manfaat bagi para pemegang sahamnya, perusahaan harus
menciptakan manfaat bagi masyarakat, kami menyebutnya Creating Shared Value
(menciptakan manfaat bersama)
Kami tidak hanya akan memproduksi produk berkualitas tinggi dan bergizi bagi para
konsumen, namun juga akan membantu ribuan petani untuk meningkatkan kualitas
dan produktivitas hasil pertanian mereka, menciptakan lapangan pekerjaan baru,
menggunakan bahan baku dalam negeri yang akan diolah menjadi produk bernilai tambah
dan berkualitas tinggi. Dengan demikian menciptakan manfaat bersama sepanjang mata rantai
perusahaan
Dalam beroperasi, kami senantiasa memastikan standar perilaku bisnis yang ketat dan
mendukung pelestarian lingkungan sebagaimana tercantum dalam Nestle Corporate Business
Principles. Ini termasuk Prinsip-Prinsip Global Compact PBB tentang Hak Asasi Manusia,
Tenaga kerja, Lingkungan dan Korupsi. Dengan landasan strategi bisnis inilah kami
memastikan sukses jangka panjang bagi perusahaan.

8. 2. Struktur
Berikut ini adalah struktur organisasi PT Nestle Indonesia.
Merupakan tipe Functional Organization Structure.
Struktur organisasi fungsional dibentuk berdasarkan tugas-tugas yang ada dalam organisasi.
Ciri-ciri nya adalah :
1. Di dalam nya terdapat kelompok-kelompok kerja staff ahli
2. Spesialisasi dalam pelaksanaan tugas
3. Target yang hendak dicapai jelas dan pasti
4. Pengawasan dilakukan secara ketat
PT Nestle Indonesia dipimpin oleh seorang manajer pabrik yang membawahi beberapa
departemen, yaitu FICO (Finance and Control), HR (Human Resource), Engineering, QA/AG
(Quality Assurance/Application Group), Production, RPU (Resource Planning Unit), IP-OD
(Industrial Performance-Operational Development), dan Training and SHE (Safety, Health,
and Environment). Berikut akan dijabarkan satu persatu fungsi dan tugas masing-masing
departemen :
• Tugas umum dari Finance adalah menghasilkan laporan keuangan rutin, memperkuat
kontrol internal, dan melindungi aset. Sedangkan fungsi khusus adalah sebagai
financial advisor untuk tim manajemen pabrik, menghasilkan laporan analisa,
rekomendasi, dan keputusan terbaik untuk pabrik.
• Departemen Human Resource berfokus pada pelatihan dan pengembangan karyawan
melalui penyediaan fasilitas pelatihan. Selain itu, HR juga mengatur pengadaan tenaga
kerja baru baik permanen, kontrak maupun outsourcing.
• Engineering bertanggung jawab menjaga aset perusahaan seperti alat-alat produksi, agar
dapat berfungsi secara optimal. 0epartemen ini juga bertanggung jawab
atas penyediaan dan penggunaan energi selalu dalam keadaan aman efisien dan ramah
lingkungan.

9. • Departemen Quality Assurance memiliki tugas pokok yaitu menjamin kualitas
produk sesuai dengan standar. Selain itu, mereka juga wajib meningkatkan tanggung jawab
seluruh karyawan pabrik terhadap sistem manajemen mutu.
• Departemen Application Group mempunyai tugas melakukan penelitian dan
pengembangan produk berupa desain kemasan, formulasi dan jenis produk, serta optimasi
proses produksi.
• Tanggung jawab Resource Planning Unit adalah mengatur rencana produksi rutin dan
mengatur penyediaan bahan baku hingga mendistribusikan produk jadi kepada para
distributor.
• Departemen Production bertugas untuk menghasilkan produk sesuai rencana dengan
waktu dan biaya yang efisien serta mutu yang sesuai dengan standar.
• IP-OD memiliki tiga fungsi utama yaitu mendukung operasional, mengubah dan
memperbaiki manajemen, dan melakukan manajemen peningkatan pengetahuan
dan pengembangan karyawan.
• Departemen terakhir, yaitu Safety Health & Environment memiliki tugas memastikan
kondisi kerja dalam keadaan yang aman bagi
kesehatan karyawan dan menjaga lingkungan sekitar pabrik dari pencemaran dengan
mengikuti peraturan-peraturan yang berlaku dari pemerintah.
3. System (Sistem)
Sistem Manajemen Mutu Nestle adalah platform yang digunakan secara global
untuk menjamin keamanan pangan, sesuai dengan standar kualitas dan untuk menciptakan
nilai bagi konsumen. Sistem Manajemen Mutu internal Nestle
diaudit dan diverifikasi oleh badan sertifikasi independen untuk membuktikan kesesuaian
dengan standar internal, norma ISO, hukum dan persyaratan peraturan. Dari peternakan Sistem
Manajemen Mutu dimulai. Nestle
memiliki sejarah panjang bekerja sama dengan masyarakat petani di pedesaan untuk memban
tu mereka meningkatkan kualitas produk mereka dan mengadopsi praktik pertanian berkelanj
utan lingkungan. Sistem Manajemen Mutu tidak hanya menjamin akses berkelanjutan Nestle
untuk bahan baku berkualitas tinggi. Hal ini juga
memungkinkan para petani untuk melindungi atau bahkan meningkatkan pendapatan mereka.
Seringkali standar hidup seluruh masyarakat pedesaan dinaikkan sebagai hasilnya. Sistem ini
membantu mengatasi isu lingkungan dan sosial global utama. Kualitas dengan desain Kualitas
dibangun selama pengembangan produk sesuai dengan kebutuhan konsumen dan mengikuti
semua keamanan pangan dan persyaratan peraturan. R&D jaringan Nestle berlaku dalam
"Kualitas dengan desain" untuk semua produk mereka.
4. Staff (Karyawan)
Salah satu dimensi dalam analisis lingkungan adalah trend perubahan teknologi
atau penerapan teknologi yang berkembang di pasar atau industri yang selanjutnya akan
mempengaruhi strategi. Perubahan teknologi akan menghadirkan peluang dan sebaliknya
adanya alternatif teknologi baru juga akan menghadirkan ancaman. Oleh karena itu PT.
Nestle membuat suatu teknologi yang selalu baru tetapi selalu memperhatikan lingkungan
yang sehat. Dampak teknologi baru Nestle adalah merupakan masalah penting yang dapat
menjaga eksistensi di pasar dunia saat ini serta mendukung kualitas dari produk Nestle.
kadang-kadang teknologi baru justru menjadi masalah kritis untuk mengatasi transisi

10. perubahan ke teknologi baru Nestle selalu memberi pelatihan-pelatihan kepada karyawan-
karyawan nya terlebih dulu.
Untuk mengkoordinasikan seluruh unit bisnisnya di seluruh dunia maka dibutuhkan peranan
sistem teknologi informasi yang bisa mengkoordinasikan seluruh aktivitas
bisnis agar diperoleh competitive advantage. Sebelumnya Nestle telah menerapkan corporate
intranet pada tahun 1997,
yang bertujuan mendukung lima kegiatan bisnisnya yaitu purchasing, marketing, business
intelligence, teknologi, dan manajemen sumberdaya manusia. Corporate intrenet ini
dikenal dengan Nestle Intranet Kit Assistant (NIKITA). NIKITA
ini merupakan software yang dikembangkan oleh
Nestle sendiri dan menjadi blueprint bagi pengembangan proyek intranet selanjutnya. Sistem
ini digunakan lebih dari 80.000 karyawan Nestle di seluruh dunia. Email merupakan sarana
interaksi yang fundamental di Nestle dan sudah menjadi budaya kerja di Nestle untuk
berinteraksi antar departemen dengan hanya menggunakan email. Pemberitahuan, berita-
berita penting, instruksi, dan komunikasi bisnis biasa menggunakan media email.
Oleh karena itu intrenet dan email merupakan kebutuhan pokok
Nestle dan membuat komunikasi menjadi lebih cepat dan efisien.
Dengan makin ketatnya persaingan di industri bisnis makanan, maka Nestle membutuhkan
dukungan teknologi informasi yang bisa menyatukan semua bisnis unit. Perubahan teknologi
Nestle tidak sekaligus langsung berpengaruh dalam suatu produk nya tetapi masih perlu
waktu. Biasanya pemanfaat berjalan dari sebagian pasar atau produk, tidak langsung seluruh
produk akan berubah tapi secara tahap demi tahap.
5. Skills (Keterampilan)
Melakukan banyak riset dan pelatihan dalam pengembangan kemampuan karyawan serta
semua karyawan mampu menciptakan inovasi dalam bidang kesehatan yang dimana mampu
menaikkan kredibilitas perusahaan.
6. Style (Gaya Kepemimpinan)
Hidup sampai dengan manajemen Nestle dan Prinsip Kepemimpinan adalah komitmen dan
tanggung jawab setiap orang di Perusahaan kami. Agar efektif, menarik dan inspiratif, semua
orang Nestle harus "berjalan pembicaraan" dan memimpin dengan contoh dalam pekerjaan
mereka sehari-hari, dalam konteks ini, tindakan berbicara lebih keras daripada kata-kata. Oleh
karena itu, di Nestle, selain professional keterampilan - dan terlepas dari asal-usul, kebangsaan,
agama, ras, jenis kelamin, orientasi seksual dan usia - kapasitas dan kemauan untuk hidup
sampai prinsip-prinsip adalah kriteria utama untuk maju dalam organisasi.
7. Strategy
Nestle menerapkan strategi manajemen kontrol sistem yang terdesentralisasi, dengan
mendelegasikan otoritas pengambilan keputusan di masing-masing unit bisnis sehingga
keputusan-keputusan yang diambil sesuai dengan kondisi di masing-masing negara.
Untuk mengkoordinasikan seluruh unit bisnisnya di seluruh dunia maka dibutuhkan
peranan sistem teknologi informasi yang bisa mengkoordinasikan seluruh aktivitas
bisnis agar diperoleh competitive advantage.
Memilih atau membangun strategi yang tepat bagi perusahaan pada suatu periode waktu
menjadi kata kunci yang harus dilakukan oleh manajer Nestle. Strategi perusahaan
disesuaikan dengan ukuran dan karakter perusahaan. Perusahaan seperti Nestle yang telah

11. melakukan diversifikasi bisnis, pada umumnya memiliki dua tingkatan strategi : strategi
unit bisnis (competitive strategy) yang menitik-
beratkan pada upaya membangun keunggulan disetiap bidang usaha yang digeluti, dan strategi
korporasi yang menentukan berbagai bisnis
yang akan diusahakan termasuk pengelolaan keseluruhan portofolio bisnis perusahaan
tersebut. Satu hal yang perlu dicermati, kompetisi terjadi pada level unit bisnis, perusahaan
induk tidak terlibat langsung dalam persaingan. Strategi korporasi berpeluang sukses jika
memberi perhatian utama pada pemeliharaan keunggulan tiap-tiap unit bisnis.
Diversifikasi akan menambah biaya dan hambatan bagi unit bisnis yang sudah ada.
Hambatan dan biaya tersembunyi (hidden costs) yang dibebankan kepada unit bisnis, secara
terencana harus dapat dikurangi. Pemegang saham memiliki kesiapan untuk melakukan
diversifikasi sendiri dengan memilih portofolio bisnis yang resiko dan returnnya sesuai
dengan preferensi mereka. Hal ini menandakan strategi korporasi tidak dapat sukses kecuali ia
dapat memberikan tambahan nilai bagi shareholders, dan industri di mana unit bisnis baru yang
dibentuk memiliki struktur yang mendukung dihasilkannya return yang lebih tinggi dari biaya
modal.Pertimbangan lain dalam membangun strategi korporasi adalah apakah unit bisnis baru
dapat menghasilkan keunggulan bersaing dari hubungannya dengan unit-unit bisnis
lain atau dengan induk perusahaan.
Ada empat konsep strategi korporasi yang telah banyak diaplikasikan :
• Portfolio management, portfolio management mendasarkan pada sejumlah asumsi vital.
Diversifikasi dapat dilakukan melalui beberapa cara seperti akuisisi, merger, atau
membangun unit bisnis baru (greenfield company).
• Restructuring, melalui strategi restructuring, perusahaan Nestle mencari perusahaan yang
tidak terlalu maju (undeveloped), sedang sakit, atau yang sedang menghadapi kesulitan
akibat perubahan lingkungan bisnis yang tidak dapat diatasi. Perusahaan induk
Nestle melakukan intervensi dengan mengubah tim manajemen, mengubah strategi bisnis,
memasukkan (infused) teknologi baru, atau menjual/menutup unit-unit yang tidak efisien
atau yang tidak terkait langsung dengan kompetensi inti unit bisnis terkait.
• Transferring skills, dalam transferring skills, terjadi sinergi dan proses aktif untuk
mengubah strategi atau operasional unit bisnis. Proses perubahan dalam suatu unit bisnis
sebagai sasaran transfer ketrampilan harus spesifik dan dapat dikenali.
• Sharing activities, hampir mirip dengan transferring skills, dalam sharing activities antar
unit bisnis menggunakan beberapa sumber daya dalam value chain secara bersama
Pada tataran global, variabel penentu keunggulan bersaing sangat berbeda dari persaingan
domestik.Untuk dapat sukses di arena bisnis global, pertama perusahaan
Nestle perlu mengubah diri menjadi pelaku usaha internasional (multidomestic competitor),
yang memungkinkan anak-anak perusahaan Nestle (subsidiaries) dapat bersaing secara
independen di berbagai pasar domestik. Selanjutnya, perusahaan induk
berevolusi menjadi organisasi global (global competitor) yang mampu mengadu seluruh
system produk dan posisi pasarnya
melawan berbagai pemain global lainnya. Tantangan bagi global competitor adalah
membangun dan sekaligus menerapkan strategi korporasi yang dilandasi oleh pemikiran :
inovasi stratejik apa yang perlu terus diupayakan sehingga perusahaan memiliki keunggulan
global.

12. Selain konsep strategi-strategi di atas Nestle menggunakan strategi merek monolitik, dualitik
atau multilitik yang bergantung pada keseimbangan antara investasi finansial yang ditanamkan
dengan manfaat strategis dan finansial yang hendak dicapai dari investasi ini. Lantaran strategi
merek monolitik dan dualitik memakai satu nama merek yang sama untuk berbagai produk,
nilai merek (brand value) dari merek yang sukses diharapkan bisa dieksploitasi. Kapitalisasi
pada nama merek bisa menghasilkan keuntungan finansial yang signifikan terhadap
pengembangan merek yang sifatnya berkelanjutan. Nestle
memiliki misi untuk dikenal sebagai pemimpin dalam Gizi, Kesehatan dan Keafiatan di dunia,
dipercaya oleh semua pemangku kepentingan, dan dijadikan acuan untuk kinerja keuangan
dalam industrinya.
Mereka percaya bahwa kepemimpinan bukan hanya soal besar kecilnya perusahaan,
tapi juga soal perilaku. Mereka paham bahwa kepercayaan hanyadapat diperoleh dengan
konsisten memenuhi janji-janji mereka dalam jangka panjang. Misi
dan perilaku ini terangkum dalam moto sederhana, "Good Food, Good Life", yang
mencerminkan keinginan lewat perusahaan mereka.Roadmap Nestle ditujukan
untuk menciptakan keselarasan antara karyawan mereka berdasarkan sejumlah prioritas
strategis terpadu untuk mempercepat tercapainya misi mereka. Misi tersebut menuntut seluruh
karyawan mereka untuk memiliki inspirasi jangka panjang yang dibutuhkan untuk membangun
masa depan dan aksi-aksi usaha jangka pendek, dan memberikan tingkatan kinerja yang
dibutuhkan.

13. Mereka berusaha meraih kepemimpinan dan mendapat kepercayaan dengan memenuhi
harapan konsumen yang pilihannya sehari-hari mendorong kinerja mereka, pemegang saham
mereka, komunitas tempat mereka beroperasi dan harapan masyarakat secara keseluruhan.
Mereka percaya nilai berkelanjutan bagi para pemegang saham hanya dapat terwujud
dalam jangka panjang jika perilaku, strategi dan operasi mereka juga memberi nilai
bagi masyarakattempat mereka beroperasi, bagi mitra bisnis mereka, dan tentu saja bagi para
konsumen. Mereka menyebutnya "Menciptakan Manfaat Bersama (Creating Shared Value)".
Mereka berinvestasi untuk masa depan untuk memastikan keberlangsungan keuangan
dan lingkungan dari kegiatan dan operasional mereka : dari segi kapasitas, teknologi,
kemampuan, karyawan, merek, Riset dan Pengembangan (R&D). Tujuan mereka adalah
memenuhi kebutuhan hari ini tanpa membahayakan kemampuan generasi mendatang
untuk memenuhi kebutuhannya, dan melakukannya dengan cara yang menjamin pertumbuhan
labatahun demi tahun dan timbal balik yang tinggi bagi para pemegang saham dan
masyarakat pada umumnya dalam jangka panjang.
Daftar Pustaka :
http://www.academia.edu/28707514/Implementasi_McKinsey_7S_Framework_Pada_PT_Nestl
%C3%A9_Indonesia, (8 Juli 2018, 06.30)