Manajemen strategi-sektor-publik

MATA KULIAH
MANAJEMEN STRATEGIK SEKTOR PUBLIK
PEDOMAN PENYUSUNAN
RENCANA STRATEGIK ORGANISASI
(SUATU KERANGKA KERJA)
Oleh :
SUMARDI, 2019

KULTUR ORGANISASI TRADISIONAL
MANAJEMEN KARYAWAN
•Paling tahu (Sok tahu)
•Pembuat keputusan
•Bertanggung jawab total
•Reaktif
•Tiada komitmen
•Stress berlebihan
•Tiada pengetahuan bisnis
•Robot
•Tiada tanggungjawab
•Tiada arah yang jelas
•Tiada kepercayaan
GAP
GAMBARAN ORGANISASI
YANG DIKELOLA SECARA TRADISIONAL

So Where Do I Start ?
Improve complaint management
Improve leadership
Improve cutomer/stakeholder satisfaction
Improve accuracy
Improve ROI
Improve measurement Improve morale
Improve planning
Improve employee satisfaction
Improve ethics
PERBAIKAN KINERJA
MELALUI BERBAGAI ALTERNATIF

And How Do I Avoid Random Improvement?
Six Sigma
Balanced Scorecard
Seven Quality Tools
ISO 9000;2008
Reengineering
Benchmarking
Lean Enterprise
MBNQA

NO Business Model =
Unfocused Execution
Stovepipes
Leadership
Direction

Vision
Voice of Customer
BERBAGAI KEMUNGKINAN HASIL

Vision
Voice of Customer

Voice of Customer

DIPERLUKAN KULTUR ORGANISASI MODERN
KULTUR ORGANISASI MODERN
MENGHILANGKAN GAP MELALUI :
M
A
N
A
J
E
M
E
N
•Menciptakan dan mempertahankan visi
•Menghilangkan hambatan mental (waste mental)
•Membagi pengetahuan dan informasi bisnis melalui
mengkomunikasikan Master Improvement Story
(kerangka kerja )secara visual
•Membuat keputusan bersama (terintegrasi)
•Mengembangkan orang menjadi SDM
•Tiada stress berlebihan
K
A
R
Y
A
W
A
N

KEMUNGKINAN HASIL
Vision
Voice of Customer

KEMUNGKINAN HASIL
Voice of Customer

BERBAGAI HAMBATAN
1. Hambatan Visi (Vision Barrier) – tidak banyak orang
dalam oraganisasi yang memahami atau mengerti
strategi dari organisasi mereka. Berdasarkan survei,
hanya sekitar 5% dari karyawan yang memahami
strategi perusahaan mereka.
2. Hambatan Orang (People Barrier) – banyak orang
dalam organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait
dengan strategi organisasi. Berdasarkan survei, hanya
sekitar 25% dari manajer yang memiliki insentif terkait
dengan strategi perusahaan mereka.

BERBAGAI HAMBATAN
3. Hambatan Sumber Daya (Resource Barrier) – waktu, energi,
dan uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting (kritis)
dalam organisasi. Sebagai misal, anggaran tidak dikaitkan dengan
strategi bisnis, sehingga menghasilkan pemborosan sumber daya.
Berdasarkan survei, sekitar 60% dari organisasi tidak mengaitkan
anggaran pada strategi perusahaan.
4. Hambatan Manajemen (Management Barrier) – manajemen
menghabiskan terlalu sedikit waktu pada strategi organisasi dan
terlalu banyak waktu pada pembuatan keputusan taktikal jangka
pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86%dari tim eksekutif
menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan unuk
mendiskusikan strategi perusahaan mereka.

PEMBENTUKAN TIM KERJASAMA DAN
PARTISIPASI TOTAL
Partisipasi Tim Kerja Sama
Tim Kerja
Sama
Tim Kerja Sama
Partisipasi
Partisipasi
Partisipasi Total

MENUJU KEPEMIMPINAN TOTAL
Kepemimpinan Manajemen Organisasi
• Pemahaman dan pemuasan kebutuhan pelanggan, pemegang saham, karyawan dan stakeholders lainnya melalui mengembangkan visi, misi,
sasaran, tujuan dan target yang dicantumkan dalam Master Improvement Story dan dikomunikasikan secara visual ke seluruh organisasi.
• Pengukuran, analisis, dan peninjauan ulang (review) hasil-hasil kinerja
• Verifikasi status Master Improvement Story dengan data perbandingan
• Pengidentifikasian kesempatan-kesempatan untuk peningkatan kinerja bisnis terus menerus
Kepemimpinan Tim Peningkatan Kualitas (QIT)
• Bertanggung jawab untuk keberhasilan kinerja yang tercantum dalam Master Improvement Story
• Mendesain agenda pertemuan yang benar (efektif da efisien)
• Menegaskan dan menyelesaikan isu-isu penurunan kinerja yang muncul
• Menghilangkan hambatan-hambatan untuk peningkatan kinerja
• Menyebarluaskan hasil-hasil peningkatan kinerja keseluruh organisasi secara visual
Kepemimpinan Individu Berkuualitas
• Belajar terus-menerus sebagai kebiasaan pribadi
• Bersikap proaktif
• Menyelesaikan masalah-masalah agar meningkatkan kinerja yang tercantum dalam Master Improvement Story
• Membangun jaringan kerja (networking)
• Bekerja untuk kesepakatan menang-menang (win-win agreements).

MEWUJUDKAN FUTURE ORGANIZATIONAL
EXCELLENCE
Vision
Voice of Customer

APA ITU
SEKTOR PUBLIK??
SEKTOR PUBLIK merupakan bagian
dari perekonomian nasional yang
dikenadalikan oleh pemerintah.
Bagian dari perekonomian ini
berkaitan dengan pemberian atau
penyerahan jasa-jasa pemerintah
kepada publik. Komposisi dari sektor
publik bervariasi untuk setiap negara,
namun pada umumnya sektor publik
mencakup jasa-jasa seperti :
keamanan, polisi, militer, jalan-jalan
umum, transportasi umum, listrik,
pendidikan, dan lain-lain

MENGAPA
SEKTOR PUBLIK MEMBUTUHKAN
PERENCANAAN STRATEGIK??
Kepemimpinan strategik merupakan satu elemen kunci yang efektif dalam
manajemen strategik . Pemimpin memfokuskan organisasi mereka pada arah
strategik. Mereka menciptakan suatu agenda perubahan strategik. Pemimpin
organisasi menjaga kemajuan organisasi menuju visi strategik. Pemimpin-
pemimpin strategik dalam sektor publik modern memberdayakan para manajer
dan karyawan mereka untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan
peningkatan kinerja pelayanan publik.

MANFAAT
PERENCANAAN STRATEGIK
➢ Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang kompleks.
➢ Berguna untuk pengelolaan hasil-hasil (managing for results). Perencanaan strategik
merupakan suatu proses dari diagnosis.
➢ Perencanaan strategik merupakan suatu alat manajerial yang penting.
➢ Perencanaan strategik berorientasi masa depan
➢ Perencanaan strategik mampu beradaptasi (adaptable).
➢ Perencanaan strategik adalah penting untuk mendukung pelanggan
➢ Perencanaan strategik mempromosikan komunikasi

DASAR-DASAR PROSES
Proses perencanaan strategik yang sukses memiliki beberapa karakteristik berikut :
➢ Memiliki dukungan penuh dari manajemen puncak (chief executive officer)
➢ Sesuai dengan kebutuhan organisasi dan mudah dipahami
➢ Melibatkan eksekutif, manajer, supervisor dan karyawan pada semua tingkat dari
organisasi dan menerapkan manajemen partisipatif
➢ Mendefinisikan tanggung jawab dan periode waktu yang jelas
➢ Memberikan pemahaman dan tujuan bersama serta menyeluruh dari organisasi

DASAR-DASAR PROSES
PERENCANAAN STRATEGIK (cont..)
Proses perencanaan strategik yang sukses memiliki beberapa karakteristik berikut :
➢ Memiliki kesadaran terhadap lingkungan dimana perencanaan strategik itu berfungsi
➢ Memiliki outcomes dan sumber-sumber daya (resources) yang realistik
➢ Mengembangkan dan menggunakan bukti-bukti untuk pembuatan rekomendasi
➢ Menetapkan dan menjamin pertanggungjawaban untuk outcomes
➢ Mengarah kepada keputusan-keputusan pengalokasian sumber-sumber daya
➢ Perencanaan strategik selalu ditinjau ulang dan diperbaharui terus-menerus

TEAM YANG TERLIBAT DALAM
Perencanaan strategik merupakan suatu usaha team. Meskipun
perencanaan strategik dimulai dari puncak, para pemimpin
organisasi seyogianya mencari masukan-masukan (input) dari
manajer, supervisor, dan karyawan yang mengetahui pelayanan
dan pelanggan terbaik.

Berikut orang-orang yang terlibat dalam perencanaan strategik :
➢ Direktur – memberikan kepemimpinan yang diperlukan untuk menciptakan visi,
mendefinisikan misi dan menyatakan prinsi-prinsip organisasi.
➢ Team Manajemen Eksekutif – mereka yang memiliki pengetahuan tentang pelayanan
dan area fungsional yang dapat berkontribusi mengembangkan visi lingkup organisasi,
misi, prinsip-prinsip serta membantu menetapkan sasaran lingkup organisasi dan
memantau kemauan dan hasil-hasil secara menyeluruh.
➢ Perencana Strategik – memberikan koordinasi, jadwal dan alat-alat untuk
menggerakkan organisasi melalui proses perencanaan

Berikut orang-orang yang terlibat dalam perencanaan strategik :
➢ Manjer Menengah, Manajer Program, dan Supervisor
➢ Manajer Keuangan atau Anggaran
➢ Manajer Fasilitas
➢ Manajer Sumber Daya
➢ Manajer Teknologi Informasi
➢ Koordinator TQM (Total Quality Management) dan/atau Dewan Kualitas (Quality Councils)
➢ Karyawan Lini Depan (Front-Line Employees)
➢ Anggota-anggota Dewan dan Komisi
➢ Fasilitator

KOMPONEN DARI
Proses perencanaan strategik yang berhasil selalu memiliki pertanyaan-pertanyaan berikut :
➢ Di mana kita berada sekarang? (where are we now?)
➢ Di mana kita ingin berada di masa datang? (where do we want to be in the future?)
➢ Bagaimana kita mengukur kemajuan (How do we measure our progress?)
➢ Bagaimana kita mencapai sasaran dan tujuan (How do we get our goals and objective?)
➢ Bagaimana kita menelusuri kemajuan? (How do we track our progress?)

MENERAWANG LINGKUNGAN EKSTERNAL
26
Penilaian eksternal, atau disebut juga sebagai
environmental scan, mengidentifikasi kesempatan
(opportunitie) dan ancaman (threats) yang ada dalam
lingkungan yang sekarang dan antisipasi perubahan-
perubahan lingkungan di masa mendatang.

27
1. Langkah pertama dalam melaksanakan penilaian eksternal adalah menganalisis lingkungan
✓ Apa elemen-elemen linngkungan eksternal sekarang yang relevan terhadap organisasi
publik? bagaimana?
✓ Apa elemen-elemen yang paling penting? Elemen mana yang paling mungkin
mengganggu organisasi?
✓ Apa isu-isu atau masalah-masalah utama sekarang? Apakah isu-isu atau masalah-masalah
itu berlingkup lokal, regional, nasional atau global? Mengapa isu-isu atau masalah-
masalah ini menjadi penting?
✓ Apa isu-isu kejadian atau kebijakan yang telah menjadi perhatian publik? Bagaimana isu-
isu ini mempengaruhi organisasi?

28
2. Langkah berikut adalah melihat atau meramalkan apa yang mungkin terjadi atau berubah dengan
lingkungan organisasi di masa mendatang.
✓ Berapa dugaan atau ramalan penerimaan dan pengeluaran pemerintah pada tahun depan, 2 tahun
mendatang, 3 tahun mendatang, 5 tahun mendatang?
✓ Apa kekuatan-kekuatan yang mungkin mempengaruhi elemen-elemen kunci dari lingkungan?
Apakah kecenderungan-kecenderungan (trends) itu mungkin berlanjut atau akan berubah di masa
mendatang?
✓ Apa isu-isu atau masalah-masalah utama yang harus diantisipasi? Apa pengaruh dari isu-isu atau
masalah-masalah itu pada organisasi? hal-hal apa yang paling kritis?
✓ Apa skenario perubahan lingkungan organisasi yang peling mungkin untuk masa mendatang?

RINCIAN OBJEK TERAWANGAN BERUPA
PELUANG/TANTANGAN
29
✓ Karakteristik demografi (umur, pendidikan, geografi,
kebutuhan khusus, dampak pada ekonomi, politik, sosial,
budaya, dll)
✓ Kecenderungan dan dampak pergeseran populasi,
karakteristik demografi yang penting, dll).
1. Demografi dan Fokus Pelanggan

PELUANG/TANTANGAN
30
✓ Tingkat pengangguran, tingkat suku bunga (interest rate), dll
✓ Perluasan terhadap pelayanan publik dan populasi pelanggan sebagai akibat
perubahan kondisi ekonomi, dll
✓ Kondisi ekonomi yang diinginkan di masa mendatang beserta dampak pada
organisasi, pelanggan dan pelayanan publik
✓ Ramalan penerimaan pajak dan pengeluaran
✓ Tanggung jawab organisasi terhadap perubahan kondisi ekonomi.
2. Variabel-variabel Ekonomi

PELUANG/TANTANGAN
31
✓ Peraturan-peraturan pemerintah, kejadian-kejadian penting, dll
✓ Aktivitas pemerintah yang sekarang (identifikasi struktur organisasi
pemerintah yang relevan, hubungan antar-organisasi dalam lingkup regional
atau negara, dampak pada operasional, dll)
✓ Dampak yang diantisipasi dari tindak-tindakan pemerintah di masa
mendatang terhadap organisasi dan pelanggannya (peraturan-peraturan
pemerintah, perubahan anggaran, dll(
3. Dampak dari peraturan pemerintah

PELUANG/TANTANGAN
32
✓ Dampak teknologi terhadap kegiatan operasional dari organisasi
politik (telekomunikasi, komputerisasi, dll)
✓ Dampak dari perubahan teknologi lanjut yang diantisipasi akan
berkembang di masa mendatang terhadap organisasi publik
4. Pengembangan teknologi

PELUANG/TANTANGAN
33
✓ Isu-isu utama yang berkembang sekarang
✓ Isu-isu tang berkaitan dengan peningkatan kesejahteraan
keluarga, anak-anak, dll
5. Isu-isu Kebijakan Publik

PELUANG/TANTANGAN
34
✓ Ranking secara nasional, pembanding eksternal, dan
branchmarks
✓ Indikator kinerja (aktual tahun yang lalu, kecenderungan,
persepektif historis, ramalan, dll)
6. Data dasar (baseline data)

PELUANG/TANTANGAN
35
✓ Ancaman masuk (skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan,
akses ke saluran distribusi, ketidak unggulan biaya independen, peraturan pemerintah)
✓ Persaingan sesama perusahaan dalam industri (jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan
industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar dan hambatan keluar)
✓ Kekuatan tawar menawar pembeli
✓ Kekuatan tawar menawar pemasok (jumlah pemasok sedikit, tidak tersedia produk subtitusi,
pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan ke kebelakang)
✓ Pengaruh kekuatan stakeholders lainnya
7. LINGKUNGAN INDUSTRI

MENERAWANG LINGKUNGAN INTERNAL
36
Penilaian internal juga disebut sebagai situation
inventory, tujuannya adalah untuk mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan organisasi, megevaluasi kapasitas atau
kemampuan untuk menanggapi isu-isu, masalah-masalah dan
kesempatan-kesempatan (opportunities). Penilaian internal dari
organisasi publik dapat dilakukan melalui tahap-tahap berikut

37
1. Langkah pertama dalam melaksanakan penilaian internal dari analisis SWOT adalah untuk mengetahui
bagaimana organisasi publik itu telah menunjukkan kinerjanya! Pertanyaan-pertanyaan berikut dapat
dirumuskan untuk dijawab.
✓ Apa yang telah dilakukan organisasi?
✓ Apakah kebutuhan dari pelanggan internal maupun eksternal telah dipenuhi pada masa lalu?
✓ Apakah produk (barang dan atau jasa) yang ditawarkan memiliki kualitas tertinggi?
✓ Apa yang telah berubah secara internal? Apakah organisasi telah berubah? Apakah peningkatan-
peningkatan (improvements) yang dilakukan tidak menunjukkan hasil yang memuaskan (tetap atau
menurun)? Jika ya, mengapa demikian?
✓ Apa yang telah dicapai? Hal-hal apa lagi yang akan dicapai?

38
2. Langkah berikut adalah mengetahui status sekarang dari kinerja organisasi
✓ Identifikasi program-program atau aktivitas-aktivitas sekarang. Apakah struktur dari
program-program atau subprogram yang ada dapat diterima secara rasional (masuk
akal)? Apa status resmi untuk program-program atau aktivitas-aktivitas itu?
✓ Apakah program-program atau aktivitas-aktivitas yang ada saling mendukung satu
sama lain? Apakah ada program atau aktivitas yang saling bertentangan? Apakah
semua program dan aktivitas itu diperlukan?
✓ Apa pencapaian dari program atau aktivitas yang sekarang? Apakah menunjukkan
hasil yang memuaskan?

39
✓ Apakah ukuran-ukuran kinerja sekarang (baseline) telah ditetapkan?
Jika ya, apakah tingkat kinerja yang diharapkan telah tercapai?
Mengapa atau mengapa tidak? Jika ukuran-ukuran kinerja yang
sekarang (baseline) belum ditetapkan, apa rencana untuk hal ini?
✓ Apakah publik, pelanggan dan stakeholders memikirkan program-
program yang sekarang? Bagaimana kebutuhan pelanggan dapat
dipenuhi secara memuaskan?

40
✓ Apa informasi branchmarking dapat digunakan untuk
membandingkan kualitas dan biaya pelayanan publik dari organisasi
terhadap organisasi publik yang lain atau organisasi swasta yang
ada? Bagaimana organisasi publik membandingkan terhadap
standar-standar yang telah diakui?
✓ Apakah perencanaan, anggaran, kualitas dan upaya manajemen
yang lain saling terintegrasi?

41
3. Langkah terakhir adalah mencari hal-hal yang perlu ditingkatkan, termasuk proses,
penyerahan jasa, dan lain-lain.
✓ Apa kapasitas atau kemampuan yang ada? Bagaimana keunggulan itu dapat
dibangun atau dikembangkan?
✓ Apa kerugian atau kelemahan yang ada? Bagaimana kelemahan dapat
dihilangkan?
✓ Apa kendala utama dalam memenuhi kebutuhan dan ekspektasi pelanggan?
✓ Bagaimana perubahan dari kebutuhan dan ekspektasi pelanggan? Apa rencana
untuk mengakomodasi perubahan itu?

KEKUATAN DAN KELEMAHAN
42
✓ Perspektif sejarah, kejadian-kejadian penting
✓ Ekspektasi pelanggan, pandangan publik
✓ Struktur dari program dan subprogram
✓ Pencapaian kinerja organisasi
✓ Pengujian dari ukuran-ukuran kinerja yang ada sebagai alat
ideal untuk mencapai kesuksesan
1. RUANG LINGKUP DAN FUNGSI ORGANISASI

43
✓ Ukuran komposisi dari tenaga kerja (banyak karyawan, komposisi
profesional, teknikal, klerikal, dll)
✓ Struktur prganisasi dan proses (divisi, gaya manajemen dan
kualitas, kebijakan manajemen kunci, karakteristik operasional, dll
✓ Lokasi dari organisasi (kantor pusat, kantor cabang), kebutuhan
perjalanan, lokasi dari populasi yang dilayani, dll.
2. ASPEK ORGANISASI

44
✓ Sumber daya manusia (pelatihan, pengalaman, kompensasi, tingkat keluar-
masuk, semangat, dl)
✓ Peralatan modal (capital assets) dan kebutuhan untuk peningkatan
✓ Teknologi informasi, tingkat otomatisasi, telekomunikasi, kualitas dari rencana-
rencana teknologi informasi organisasi, pengumpulan data, sistem penelusuran
dan pemantauan (tracking and monitoring systems)
✓ Kejadian-kejadian organisasi yang penting dan lingkup perubahan, dampak pada
organisasi, tanggung jawab organisasi terhadap perubahan, dll.

45
✓ Besar anggaran (kecenderungan dalam penerimaan dan
pengeluaran)
✓ Perbandingan dari biaya-biaya operasional terhadap organisasi publik
yang lain
✓ Hubungan dari anggaran terhadap struktur program/subprogram
✓ Tingkat di mana anggaran yang ada memenuhi kebutuhan dan
ekspektasi yang sekarang.
3. Aspek fiskal

46
✓ Ukuran dan kinerja internal
✓ Kecenderungan dan ramalan (trends and forecasts)
4. DATA DASAR (BASELINE DATA)

LEMBAR KERJA ANALISIS SWOT
47
KEKUATAN
(STRENGTHS)
KELEMAHAN
(WEAKNESS)
I
N
T
E
R
N
A
L
KESEMPATAN
(OPPORTUNITIES)
TANTANGAN
(THREATS)
E
K
S
T
E
R
N
A
L

IDENTIFIKASI PELANGGAN DAN STAKEHOLDER
48
1. Mengidentifikasi dan Memahami Pelanggan dan Stakeholders.
✓ Siapa yang menerima atau menggunakan produk (barang atau jasa) yang dihasilkan
oleh organisasi publik?
✓ Siapa yang merupakan pelanggan eksternal? Apakah mereka merupakan pelanggan
spesifik atau publik secara umum?
✓ Apa yang dibutuhkan pelanggan dari program yang ditawarkan oleh organisasi
publik? Apa ekspektasi mereka?
✓ Apakah pelanggan mempunyai pilihan-pilihan lain untuk memperoleh produk
(barang atau jasa) serupa? Jika ya, apa pilihan-pilihan yang lain itu? Apa kondisi
pasar yang sekarang?

49
2. Mengumpulkan Informasi tentang Kebutuhan dan Ekspektasi Pelanggan/Stakehokder.
Berbagai metode pengumpulan informasi dapat digunakan, antara lain melalui :
✓ Survei tertulis menggunakan daftar pertanyaan atau lisan melalui telepon
✓ Kelompok-kelompok fokus (focus groups)
✓ Wawancara langsung (one-on-one interviews)
✓ Formulir-formulir komentar (comment forms)
✓ Pertemuan-pertemuan publik (public meetings and hearings)
✓ Dan lain-lain

50
3. Menampung Umpan-balik (Feedback) dari Pelanggan dan Stakeholder.
Kesalahan umum yang dilakukan oleh organisasi-organisasi publik adalah
mengumpulkan umpan balik (feedback) namun kemudian mengabaikan masukan-masukan
(inputs) dari pelanggan internal atau eskternal itu. Sekali umpan-balik dari pelanggan atau
stakeholder telah diperoleh, masukan-masukan itu harus digunakan. Masalah-masalah
yang ada perlu diidentifikasi dan ditindaklanjuti dengan memasukkan ke dalam rencana
strategik dari organisasi publik. Hal yang paling utama dan penting adalah secara terus-
menerus melakukan komunikasi dengan pelanggan dan stakeholders dengan
memberitahukan mereka bahwa masukan-masukan mereka sedang digunakan, langkah-
langkah apa yang telah dicapai berdasarkan umpan-balik dari mereka.

LEMBAR KERJA IDENTIFIKASI PELANGGAN DAN
STAKEHOLDERS
51
IDENTIFIKASI PELANGGAN DAN STAKEHOLDERS
Pelanggan Internal
(Internal Customers)
Ekspektasi Pelanggan Internal Prioritas (Rank)
Pelanggan Eksternal
(External Customers)
Ekspektasi Pelanggan Eksternal Prioritas (Rank)
Stakeholders Ekspektasi Stakeholders Prioritas (Rank)

Definisi, Kriteria, Checklist ;
Visi, Misi, Prinsip-Prinsip /
Nilai-Nilai, Sasaran dan
Tujuan dari Suatu Organisasi
Gaspersz, 2005
53

1.Visi merupakan
a. Suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi
di masa yang akan datang
b. Suatu pernyataan komitmen bersama antara pimpinan puncak dan semua tingkat dari
organisasi yang akan menerapkan rencana-rencana strategik untuk mencapai visi dari
organisasi
c. Suatu gambaran dari nilai-nilai setiap orang dalam organisasi untuk menjadi bagian dari
organisasi.
54

2. Kriteria untuk mengembangkan visi
a. Singkat dan mudah diingat
b. Ditetapkan melalui konsensus
c. Memiliki pengaruh menantang bagi orang-orang untuk berhasrat mencapainya
d. Deskripsi dari keadaan ideal yang diinginkan
e. Memberikan fokus dan arah bagi organisasi dan manajemen
f. Menarik bagi karyawan, pelanggan dan stakeholders
g. Deskripsi dari tingkat pelayanan dan kualitas produk dan biaya yang diinginkan di masa yang akan datang
h. Bersifat tetap sepanjang waktu, selalu up to date
55

Pernyataan Visi
No. Pertanyaan Uji (Test Questions) Ya Tidak
1 Apakah pernyataan visi memberikan gambaran yang jelas dari kondisi ideal
orgaisasi di masa mendatang?
2 Apakah pernyataan visi memiliki pengaruh dan menantang?
3 Apakah pernyataan visi bersifat singkat dan mudah diingat?
4 Apakah pernyataan visi bersifat menarik bagi karyawan, pelanggan, dan
stakeholders?
5 Apakah pernyataan visi bersiat tetap sepanjang waktu, selalu up-to-date
(tidak usang) ?
3. Daftar Periksa Pernyataan Visi
56

4. Misi merupakan
a. Suatu pernyataan singkat dan menyeluruh tentang manfaat dari suatu organisasi
b. Suatu alat yang sangat bernilai dalam mengarahkan, merencanakan dan menerapkan
usaha-usaha organisasi
c. Penggambaran pelanggan, produk, bagian dari identitas organisasi, mencakup semua
dan jarang berubah
d. Alasan rasional untuk keberadaan dan kehadiran organisasi
57

5. Kriteria yang dapat digunakan untuk mengembangkan misi :
a. Menyatakan alasan-alasan keberadaan organisasi
b. Mengidentifikasi manfaat keseluruhan untuk kehadiran atau keberadaan dari organisasi
c. Mengidentifikasi kebutuhan dasar atau persoalan nyata yang dihadapi dan harus diselesaikan oleh organisasi
d. Mengidentifikasi pelanggan internal dan eksternal
e. Membantu mengidentifikasi ekspektasi pelanggan dan stakeholders, persyaratan-persyaratan yang harus
dipenuhi, proses-proses atau sumber daya yang digunakan untuk memenuhi persyaratan-persyaratan
tersebut
f. Tidak menyatakan suatu hasil
g. Tidak ada batas waktu atau pengukuran
h. Memberikan basis untuk pembuatan keputusan tentang alokasi sumberdaya dan penetapan tujuan yang
tepat.
58

Pernyataan Misi
1 Apakah pernyataan misi menyatakan secara jelas tentang manfaat dari kehadiran
organisasi?
2 Apakah pernyataan misi telah jelas sehingga semua karyawan dalam organisasi
dapat melihat bagaimana mereka dapat berkontribusi?
3 Dapatkah misi itu bertahan terhadap perubahan-perubahan dalam administrasi?
4 Apakah pernyataan misi itu mampu menjawab pertanyaan tentang : siapa kita,
apa dan untuk siapa kita melakukan itu, dan mengapa itu penting?
5 Apakah pernyataan misi itu mampu memberikan jawaban terhadap alasan
mengapa kita membelanjakan dana pada usaha-usaha organisasi, program atau
subprogram?
6. Daftar Periksa Pernyataan Misi
59

7. Nilai-Nilai merupakan :
a. Prinsip-prinsip yang dianut oleh organisasi untuk mengendalikan perjalanan organisasi
b. Referensi ke arah pengembangan dan implementasi dari semua kebijakan dan tindakan
c. Suatu filosofi yang menggambarkan bagaimana suatu organisasi mengembangkan dirinya dalam
mewujudkan visi dan misinya
d. Pernyataan terbaik berkaitan dengan sikap dan nilai-nilai organisasi dalam tiga hal yaitu 3P (People,
Process and Performance)
1. People berkaitan dengan cara orang-orang (pelanggan internal dan eksternal, stakeholders, dll)
diperlakukan
2. Process berkaitan dengan cara organisasi dikelola
3. Performance berkaitan dengan tanggung jawab organisasi dan kualitas diri produk yang diserahkan
60

Pernyataan Prinsip (Nilai-Nilai)
1 Dapatkah prinsip-prinsip yang dirumuskan itu bertindak sebagai landasan
utama untuk visi dan misi?
2 Apakah nilai-nilai yang tercakup itu dapat dianut oleh setiap orang daam
organisasi?
3 Apakah prinsip-prinsip yang dirumuskan itu mempromosikan keunggulan
karyawan?
4 Apakah prinsip-prinsip itu menunjukkan cara memperlakukan pelanggan?
5 Apakah prinsip-prinsip itu menegaskan ekspektasi untuk kinerja kualitas?
8. Daftar Periksa Pernyataan Prinsip
61

9. Sasaran merupakan :
a. Hasil akhir yang diinginkan, pada umumnya setelah 3 – 5 tahun
b. Lebih spesifik dari misi, tetapi masih bersifat umum untuk
merangsang kreatifitas dan inovasi
62

10. Kriteria yang dapat digunakan :
a. Harus selaras dengan visi, misi dan nilai-nilai organisasi
b. Harus memperhatikan prioritas dari hasil penilaian internal dan eksternal
c. Bersifat tetap sampai terjadi perubahan
d. Harus memperhatikan kesenjangan antara tingkat pelayanan yang sekarang dan yang
diinginkan
e. Mewakili hasil-hasil dari program yang diinginkan
f. Harus menggambarkan arah yang jelas untuk organisasi
g. Harus bersifat menantang tetapi realistik dan dapat dicapai
63

Sasaran (Goals) :
1 Apakah sasaran yang ditetapkan mendukung misi dari organisasi?
2 Apakah sasaran yang ditetapkan hanya berkaitan dengan satu isu?
3 Apakah sasaran mewakili hasil yang diinginkan yang dapat diukur?
4 Apakah sasaran merefleksikan aktivitas utama atau arah strategik?
5 Apakah sasaran bersifat menantang, namun masih realistik dan dapat dicapai?
6 Apakah sasaran mencakup satu periose yang relatif panjang, misalnya 3 tahun atau lebih?
7 Apakah terdapat paling sedikit satu sasaran kunci untuk setiap program (subprogram), namun
tidak terlalu banyak sehingga dapat dikelola secara rasional?
8 Apakah sasaran itu penting untuk manajemen?
9 Apakah sasaran itu penting untuk pembuat keputusan dan pelanggan?
11. Daftar Periksa Pernyataan Sasaran
64

12. Tujuan merupakan :
a. Target-target spesifik dan dapat diukur untuk pencapaian sasaran
b. Suatu pernyataan spesifik yang memenuhi 7 huruf, yaitu SMARTSS
1. Spesifik
2. Measurable
3. Agressive but attainable
4. Result Oriented
5. Time bound
6. Supported by adequate resourcess
7. Spirituality
65

Tujuan (Objectives) :
1 Apakah tujuan yang ditetapkan mendukung misi dan sasaran?
2 Apakah tujuan yang ditetapkan itu merefleksikan secara spesifik tentang pencapaian
yang diinginkan?
3 Apakah kemajuan menuju pencapaian dari suatu tujuan dapat diukur?
4 Apakah tujuan yang ditetapkan itu bersifat agresif dan menantang, namun realistik
dan dapat dicapai dalam periode perencanaan dan sumber-sumber daya yang
tersedia?
5 Apakah tujuan yang ditetapkan itu menyatakan suatu hasil, bukan suatu aktivitas?
6 Apakah tersedia seluruh sumberdaya yang dibutuhkan?
13. Daftar Periksa Penetapan Tujuan
66

7 Apakah ada batas waktu untuk pencapaian tujuan itu?
8 Apakah telah ditetapkan orang yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
itu?
9 Apakah pencapaian tujuan akan memimpin kepada pencapaian sasaran?
10 Apakah telah ditetapkan paling sedikit satu tujuan setiap sasaran yang
dirumuskan?
11 Apakah seseorang yang tidak akrab dengan unit anggaran (program atau
subprogram) memahami tentang maksud dari tujuan yang ditetapkan itu?
12 Apakah sudah meminta keterlibatan dari pemilik segalaNya?
Dikutip dari :
Vincent Gaspersz. 2005. Perencanaan Strategik Sektor Publik. Gramedia Jakarta.
67

CARA MENGUKUR
KEMAJUAN
Enam langkah yang dapat diikuti ketika melakukan pemilihan ukuran-ukuran kinerja :
1. Memilih Ukuran Kinerja Awal
2. Mengevaluasi Ukuran-ukuran Kinerja
3. Memilih Ukuran-ukuran Kinerja Kunci
4. Menentukan Kebutuhan Data
5. Mendefinisikan Ukuran-ukuran Kinerja
6. Menentukan Kinerja Dasar/Awal (Baseline Performance)

1. MEMILIH UKURAN-UKURAN
KINERJA AWAL
Identifikasi sejak awal tentang jenis-jenis ukuran yang umum digunakan
seperti :
✓ Ukuran-ukuran Input (Input Measures)
✓ Ukuran-ukuran Output (Output Measures)
✓ Ukuran-ukuran Outcome (Outcome Measures)
✓ Ukuran-ukuran Kualitas (Quality Measures)
✓ Ukuran-ukuran Efisiensi (Efficiency Measures)

2. MENGEVALUASI UKURAN-
UKURAN KINERJA AWAL
✓ Bermakna (meaningful)
✓ Sahih (valid)
✓ Terkait dengan tanggung jawab (responsibility linked)
✓ Berfokus pelanggan (customer focused)
✓ Menyeluruh (comprehensive)
✓ Seimbang (balanced)
✓ Dapat dipercaya (credible)
✓ Hemat biaya (cost effective)
✓ Compatible
✓ Dapat diperbandingkan (comparable)
✓ Mudah (simple)
✓ Berguna (useful)

LEMBAR KERJA MATRIKS INDIKATOR KINERJA
PROGRAM : Tanggal :
SASARAN :
TUJUAN INPUT OUTPUT OUTCOME KUALITAS EFFICIENCY CATATAN
TUJUAN 1 :
TUJUAN 2 :
TUJUAN 3 :
TUJUAN 4 :
TUJUAN 5 :

3. MEMILIH UKURAN-UKURAN
KINERJA AWAL
Bila sekumpulan ukuran kinerja telah terpilih berdasarkan
pengujian dalam Langkah 2, ukuran-ukuran kinerja kunci perlu
diseleksi. Slide berikut akan menampilkan tabel lembar kerja
ukuran-ukuran kinerja :

LEMBAR KERJA UKURAN-UKURAN KINERJA
(Uji setiap ukuran kinerja untuk melihat apakah ukuran itu memenuhi kriteria yang ada, gunakan yanda periksa V)
Misi : Program/Subprogram :
Sasaran :
Tujuan : Ukuran-ukuran Kinerja :
No Pertanyaan Uji (Test Question) #1 #2 #3 #4 #5
1 Apakah ukuran kinerja berkaitan dengan misi?
2 Apakah ukuran kinerja berkaitan dengan sasaran?
3 Apakah ukuran kinerja berkaitan dengan tujuan?
4 Apakah ukuran kinerja penting untuk manajemen?
5 Apakah ukuran kinerja ini dapat dikumpulkan data secara akurat dan dapat dipercaya?
6 Apakah ukuran kinerja ini merefleksikan hasil-hasil kunci dari unit anggaran, program atau
subprogram?
7 Apakah terdapat paling sedikit satu ukuran kinerja untuk setiap sasaran?

LEMBAR KERJA KRITERIA PEMILIHAN UKURAN-UKURAN KINERJA KUNCI
(Uji setiap ukuran kinerja untuk melihat apakah ukuran itu memenuhi kriteria yang ada, gunakan yanda periksa V)
Misi : Program/Subprogram :
Sasaran :
Tujuan :
Ukuran Kinerja Kunci (KPI) Kriteria Pemilihan*) Total
(Tanda V)
A B C D E F G H
KPI #1
KPI #2
KPI #3
KPI #4
KPI #5
KPI #6
KPI #7
KPI #8
KPI #9

Catatan Kriteria Pemilihan pada
Tabel
KRITERIA PEMILIHAN
A Sesuai dengan misi, sasaran dan tujuan
B Berguna untuk pelanggan eksternal dan stakeholders
C Berguna untuk peningkatan efisiensi di bawah kendala sumber daya anggaran dan
fasilitas yang ada
D Berguna untuk peningkatan terus-menerus dari proses pelayanan publik
E Berguna bagi manajemen dan karyawan untuk meningkatkan kompetensi dan
profesionalisme
F Mudah dalam pengumpulan data
G Terintegrasi dengan sistem operasional dan finansial yang ada
H Mampu memantau kemajuan sepanjang waktu

4. MENENTUKAN KEBUTUHAN DATA
Setelah semua ukuran kinerja kunci terpilih, langkah berikut adalah menentukan kebutuhan
data dari organisasi, program atau subprogram.
✓ Apa informasi yang sekarang sedang dikumpulkan?
✓ Apakah informasi itu memenuhi kebutuhan organisasi, program atau subprogram?
✓ Apa informasi yang perlu dikumpulkan?
✓ Apakah ada masalah dalam pengumpulan data?
✓ Dapatkan usaha pengumpulan data yang dibutuhkan diakomodasi ke dalam usaha-usaha
yang sekarang?

(cont..)
✓ Apa perlu mendesain baru atau memodifikasi formulir pengumpulan data?
✓ Apa sumber-sumber daya yang diperlukan untuk mengelola data kinerja?
✓ Apakah program komputer yang ada dapat membantu pengumpulan dan
analisis data?
✓ Apakah terdapat kendala terhadap perubahan pengumpulan data? (sebagai
misal : uang, teknologi, kebiasaan, politik, kerahasiaan, ,dll)
✓ Bagaimana sering data itu akan dikumpulkan? : harian? Mingguan? Bulanan?
Kuartalan? Tahunan?

(cont..)
Data kinerja harus dikumpulkan, diuji dan dianalisis pada sumber atau lokasi pelayanan,
karena :
✓ Mereka yang terdekat dengan pelayanan adalah yang terbaik mengetahui tentang
kinerja dari program atau subprogram
✓ Pemberi jasa pelayanan dapat mengidentifikasi masalah pengumpulan data secara
cepat
✓ Pemberi jasa pelayanan sering mempunyai solusi terbaik untuk menyelesaikan
masalah pengumpulan data
✓ Mungkin membutuhkan biaya besar untuk melatih orang lain dalam pengumpulan
data

(cont..)
Analisis data akan bermanfaat bagi mereka yang memantau kinerja apabila :
✓ Data dikumpulkan dalam format yang dapat digunakan dan bermakna
✓ Terdapat cukup waktu untuk mengumpulkan, menganalisis dan
melaporkan hasil-hasil
✓ Pelatihan diadakan untuk membantu manajer menggunakan data kinerja
✓ Manajer-manajer mengathui data kinerja apa yang diperlukan untuk
pembuatan laporan

5. MENDEFINISIKAN UKURAN-
UKURAN KINERJA
Ukuran-ukuran kinerja yang baik perlu didefinisikan secara
jelas, termasuk secara tepat tentang apa yang akan diukur,
sumber data dan bagaimana data itu akan dianalisis. Definisi
yang jelas dan spesifik akan menjamin akurasi dan konsistensi
informasi sepanjang waktu.

Langkah terakhir dalam proses pemilihan ukuran-ukuran kinerja
adalah menentukan kinerja yang sekarang – dimana kita sekarang
berada? Informasi ini kemudian dibandingkan dengan data di masa
mendatang untuk mengukur kemajuan dan peningkatan.
6. MENENTUKAN KINERJA DASAR/AWAL
(BASELINE PERFORMANCE) (cont..)

Keadaan
Sekarang
Baseline
Baseline Target
Kinerja Keseluruhan
Posisi
Sekarang
Keadaan Yang
Akan Datang
Sasaran
Pengukuran Kinerja

K
I
N
E
R
J
A
WAKTU
KINERJA AWAL
(BASELINE
PERFORMANCE)
KINERJA YANG
DIINGINKAN DI MASA
MENDATANG

CARA MENCAPAI
SASARAN DAN TUJUAN
Untuk mencapai sasaran dan tujuan yang telah
ditetapkan dalam proses perencanaan strategik, kita
membutuhkan rencana (action plans). Rencana
tindakan sering juga disebut sebagai rencana
operasional (operational plans) atau rencana
implementasi (implementation plans).

PENYUSUNAN
RENCANA TINDAKAN
1. Menugaskan tanggung jawab unruk implementasi dari rencana tindakan
✓ Siapa yang memimpin untuk implementasi semua langkah-langkah dari rencana tindakan?
✓ Siapa yang akan diminta pertanggungjawaban?
2. Memperinci rencana tindakan dalam langkah-langkah
✓ Individu atau team yang bertanggung jawab untuk penyelesaian rencana tindakan harus
mendefinisikan langkah-langkah yang harus diikuti agar mampu menyelesaikan rencana tindakan
itu.
✓ Langkah-langkah harus digambarkan secara singkat, menyatakan siapa yang bertanggung jawab
untuk penyelesaian langkah itu, kapan memulai dan mengakhiri langkah itu (start date and finish
date).

3. Menetapkan batas waktu untuk penyelesaian rencana tindakan
✓ Dalah konteks strategi menyeluruh, kapan rencan atindakan secara keseluruhan itu
harus diselesaikan?
✓ Apakah orang atau team yang bertanggung jawab untuk rencana tindakan itu dapat
menyelesaikan dalam batas waktu yang ditetapkan?
✓ Apakah batas waktu untuk rencana tindakan secara keseluruhan konsisten dengan
batas waktu individual yang diproyeksikan untuk langkah-langkah dalam rencana
tindakan itu? Jika tidak, bagaimana perbedaan itu dapat diselesaikan?
PENYUSUNAN
RENCANA TINDAKAN (cont..)

4. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan rencana
tindakan itu
✓ Individu atau team yang bertanggung jawab untuk penyelesaian rencana tindakan
harus mengidentifikasi dan menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan rencana
✓ Rencana tindakan merupakan landasan untuk pengembangan permintaan anggaran
modal dan operasional, serta mendukung manajemen sumber daya manusia dan
informasi
PENYUSUNAN

5. Pengorganisasian rencana tindakan
✓ Metode yang umum digunakan untuk mengorganisasikan suatu rencana strategik adalah menggunakan
sistem penomoran. Sebagai misal :
• Sasaran dapat diberi nomor : 1, 2, 3, 4, dst.
• Tujuan dari setiap sasaran dapat diberi nomor : 1.1 atau 1-1, yang menunjukkan bahwa itu adalah
tujuan pertama dari sasaran pertama
• Langkah-lengkah tindakan dapat juga diberi nomor untuk mengidentifikasi bahwa langkah itu
berada di bawah sasaran dan tujuan yang mana. misal nomor 1.1.2 atau 1-1-2 akan merupakan
langkah kedua yang diperlukan untuk mencapai tujuan pertama dari sasaran pertama.
• Team yang terlibat dalam rencana tindakan perlu mendesain format yang sesuai agar memudahkan
dalam penelusuran dan pemantauan dari rencana-rencana tindakan itu.
PENYUSUNAN

LEMBAR KERJA KRITERIA PEMILIHAN UKURAN-UKURAN KINERJA KUNCI
(Uji setiap program atau subprogram untuk melihat apakah rencana tindakan memenuhi kriteria yang ada, gunakan yanda periksa V)
Sasaran : Nomor Program/Sub
Program :
Tujuan :
No Pertanyaan Uji (Test Questions) #1 #2 #3 #4 #5
1 Apakah rencana tindakan memiliki batas waktu untuk penyelesaian?
2 Apakah rencana tindakan telah dipecah ke dalam langkah-langkah penting (mencakup :
operasi-operasi, prosedur-prosedur dan proses-proses)?
3 Apakah telah menugaskan orang yang bertanggungjawab unutk penyelesaian rencana
tindakan?
4 Apakah telah menentukan dan mengalokasikan sumber-sumber daya yang diperlukan untuk
melaksanakan rencana tindakan?
5 Apakah rencana tindakan telah terperinci agar mampu menelusuri jejak ketika
implementasi rencana itu?
6 Apakah rencana tindakan yang disusun dapat membantu mencapai tujuan?
7 Apakah rencana tindakan telah sesuai dengan sasaran?

FORMAT CONTOH RENCANA TINDAKAN
Program/Subprogram : Tanggal :
Sasaran (Nomor) :
Tujuan #1 :
Langkah-langkah Tindakan Penanggung Jawab Waktu (Mulai/Akhir) Sumber Daya yang
Dibutuhkan
1.
2.
3.
Tujuan #2 :
Langkah-langkah Tindakan Penanggung Jawab Waktu (Mulai/Akhir) Sumber Daya yang
Dibutuhkan
1.
2.
3.

Pengembangan Dokumen Penelusuran
Sistem penelusuran yang baik akan mencakup dokumentasi dari elemen-elemen
berikut :
✓ Sasaran-sasaran
✓ Tujuan-tujuan
✓ Ukuran-ukuran kinerja
✓ Rencana-rencana tindakan, yang mencakup posisi dari team, unit, departemen
atau divisi yang bertanggung jawab dalam implementasi rencana-rencana itu
✓ Informasi tentang status pada saat sekarang
CARA MENELUSURI
KEMAJUAN

Laporan status atau laporan kemajuan tidak hanya menelusuri
kemajuan dari sasaran, tujuan dan rencana tindakan, tetapi
juga memantau ukuran-ukuran kinerja.
PEMANTAUAN
UKURAN-UKURAN KINERJA

FORMAT CONTOH LAPORAN STATUS (PENELUSURAN)
Program/Subprogram : Tanggal :
Sasaran (Nomor) :
Tujuan #1 :
Langkah-langkah Tindakan Penanggung Jawab Batas Waktu Status Komentar
1.
2.
3.
Tujuan #2 :
Langkah-langkah Tindakan Penanggung Jawab Batas Waktu Status Komentar
1.
2.
3.

Penyimpangan terhadap hasil-hasil yang diharapkan (target) seharusnya ditelusuri untuk mengetahui
faktor-faktor penyebab dari penyimpangan itu. Pertanyaan-pertanyaan berikut dapat digunakan untuk
menelusuri penyimpangan atau variasi (variance) yang ada.
✓ Bagaimana kinerja yang dilaporkan itu dibandingkan terhadap periode yang lalu?
✓ Apakah terdapat variasi yang normal terhadap keberhasilan pencapaian sasaran?
✓ Apakah faktor-faktor eksternal ikut mempengaruhi kinerja sehingga menyebabkan target-target tidak
tercapai?
✓ Apakah variasi yang ada diakibatkan karena kegagalan dari langkah-langkah tindakan yang dilakukan?
✓ Bagaimana sering dan dalam bentuk apa informasi kinerja itu dilaporkan?
PEMANTAUAN
UKURAN-UKURAN KINERJA (cont..)

✓ Apakah diperlukan data dan informasi tambahan unutk menjelaskan kecenderungan (trend) dan hasil-hasil
kinerja?
✓ Bagaimana data dan informasi itu diuji dan diperiksa keakuratannya? Apakah bentuk-bentuk pengendalian,
uji-uji dan/atau audit yang tepat?
✓ Apa hasil-hasil yang tidak diinginkan yang mungkin diperoleh dari implementasi strategi yang ada?
Bagaimana cara menghindari hasil-hasil ini?
✓ Bagaimana data itu akan digunakan untuk mengevaluasi, meningkatkan, dan mengubah program-program
atau subprogram?
✓ Bagaimana mengetahui bahwa program-program atau subprogram itu tidak efisien atau tidak efektif?
Bagaimana memperbaikinya?
PEMANTAUAN
UKURAN-UKURAN KINERJA (cont..)

MODEL PERENCANAAN
STRATEGIK PENAGA – VG CONSULTING GROUP

MODEL PERENCANAAN
STRATEGIK PENAGA – VG CONSULTING GROUP
Balanced
Scorecard
untuksetiap
area
strategik
dalam
lingkup
pelayanan
publik

CONTOH TERAPAN
1. V I S I UNHAS
Pusat unggulan dalam
pengembangan insani, ilmu
pengetahuan, teknologi, seni dan
budaya berbasis Benua Maritim
Indonesia.

CONTOH TERAPAN
➢ Menyediakan Lingkungan belajar berkualitas untuk
mengembangkan kapasitas pembelajaran yang inovatif dan
proaktif.
➢ Melestarikan,.mengembangkan,.menemukan.dan menciptakan
ilmu pengetahuan, teknologi, seni, dan budaya.
➢ Menerapkan dan menyebarluaskan ilmu pemgetahuan,
teknologi, seni dan budaya bagi kemaslahatan Benua Maritim
Indonesia.
2. MISI UNHAS

CONTOH TERAPAN
Pusat unggulan dalam pengembangan
insani, ilmu pengetahuan, teknologi,
seni dan budaya di bidang ekonomi
khususnya Manajemen berbasis Benua
Maritim Indonesia.
3. V I S I MANAJEMEN

CONTOH TERAPAN
➢ Menyediakan Lingkungan belajar berkualitas untuk mengembangkan
kapasitas pembelajaran yang inovatif dan proaktif di lingkungan
manajemen.
➢ Melestarikan,.mengembangkan,.menemukan.dan menciptakan ilmu
pengetahuan, teknologi, seni, dan budaya khususnya ilmu
manajemen.
➢ Menerapkan dan menyebarluaskan ilmu pemgetahuan, teknologi, seni
dan budaya khususnya ilmu manajemen bagi kemaslahatan Benua
Maritim Indonesia.
3. MISI MANAJEMEN

CONTOH TERAPAN
Nilai-Nilai UNHAS COMMUNITY
➢ Integritas
➢ Inovatif
➢ Katalitik
➢ Arif

CONTOH TERAPAN
(TEMA POKOK RP UNHAS 2030)
REPUTASI INTERNASIONAL
KEMASLAHATAN BMI
INSAN CENDEKIA BERKARAKTER IPTEKS BERBASIS BMI
TATA KELOLA KAMPUS MODERN RAMAH LINGKUNGAN

VISI
MISI
NILAI-
NILAI
Perlu mengikuti Kerangka Kerja,
sebagai berikut :
I. Tata Kelola Kampus Modern & Ramah
Lingkungan
A.Tata Kelola yang Efektif dan Efisien berstandar Internasional
B. Laboratorium dan “Taman Ipteks” (Science Park)
C. Kampus Mandiri Energi dan Air
D. Kampus Ramah Lingkungan, Asri, dan Produktif (Kampus Hijau)
2
0
2
0
2
0
2
5
2
0
3
0

VISI
MISI
NILAI-
NILAI
2
0
2
0
2
0
2
5
2
0
3
0
2. INSAN CENDEKIA BERKARAKTER
A.Pengembangan Budaya Mutu
B. Pengembangan Pembelajaran Berbasis
Riset
C. Pengembangan Bakat Minat Mahasiswa

VISI
MISI
NILAI-
NILAI
2
0
2
0
2
0
2
5
2
0
3
0
3. IPTEKS BERBASIS KEUNIKAN BMI
A.Penelitian Berbasis BMI Spesifik
B. Publikasi Penelitian Berkualitas
C.Pengembangan.Unit-unit.Penelitian Unggulan
D. Pengembangan Jejaring Kemitraan

VISI
MISI
NILAI-
NILAI
2
0
2
0
2
0
2
5
2
0
3
0
4. KEMASLAHATAN BMI
A.Penerapan Hasil Riset Unggulan
B. Keutuhan NKRI
C. Tanggung Jawab Sosial Universitas
D. Perluasan Akses Pembelajaran
E. Entrepreneurial University

VISI
MISI
NILAI-
NILAI
2
0
2
0
2
0
2
5
2
0
3
0
5. REPUTASI INTERNASIONAL
A.Kelas Internasional
B. Pagelaran Internasional
C. Publikasi Internasional
D. Jejaring dan Kemitraan Internasional
E. Rujukan Solusi Internasional

VISI
FEB - MNJ
MISI
FEB - MNJ
NILAI-
NILAI
2
0
2
0
2
0
2
5
2
0
3
0
Perspektif
Indikator
Capaian
Saat Ini
Target Program Implementasi Realisasi
15 16 17 18 19
1A
1B
1C
1D
2A
2B
2C
2D
3A
3B
3C
3D
4A
4B
4C
4D
4E
5A
5B
5C
5D
5E
6. USULAN KERANGKA KERJA

SELANJUTNYA :
1. Apa???
2. Dimana???
3. Kapan???
4. Siapa???
5. Mengapa???
6. Bagaimana??
7. Manfaat???
8. Biaya???

S = SET and SEE your goal (Tetapkan dan lihatlah selalu pada sasaran Anda)
U = UNDERSTAND the obstacles (Pahami hal-hal yang menjadi hambatan)
C = CLEAR your mind of doubt (Bebaskan pikiran Anda dari semua keraguan-
hilangkan waste of thinking)
C = CREATE a positive mental picture (Ciptakan gambaran mental yang
positif)
E = EMBRACE the challenge (Menyukai tantangan-harus berani menghadapi
tantangan atau berani GAGAL)
S = STAY on track (Tetap pada jalur yang menuju sasaran Anda-harus FOKUS)
S = SHOW the world you can do it (Tunjukkan pada dunia bahwa Anda
mampu melakukannya)
Gasperz, 2011
MENUJU SUCCESS :

1
MATA KULIAH
MANAJEMEN STRATEGIK SEKTOR PUBLIK
MENGUKUR KOMITMEN ORGANISASI
Oleh :
SUMARDI, 2019

2
MENGUKUR KOMITMEN TERHADAP
PRINSIP-PRINSIP KUALITAS TOTAL
Untuk mengukur sejauh mana komitmen Anda terhadap
prinsip-prinsip kualitas total (total quality), sehingga Anda
dapat disebut sebagai Orang Berkualitas Total (Total Quality
Person - TQP), lingkarilah angka-angka yang sesuai dengan
perilaku Anda sehari-hari untuk setiap item di bawah ini.
A. KEPEMIMPINAN PRIBADI (PERSONAL LEADERSHIP)
1. Saya memperlakukan orang lain secara adil dan penuh
rasa hotmat.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Jarang Kadang-Kadang Selalu

3
2. Saya secara aktif mendengarkan orang lain dan tidak
menginterupsi untuk memberikan pandangan saya.
3. Saya bertanggung jawab untuk setiap tindakan saya dan tidak
mengandalkan pada orang lain untuk menyusun rencana-rencana
saya di masa yang akan datang.
4. Saya secara sukarela akan memberikan bantuan kepada orang lain
apabila dibutuhkan.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4
5. Saya memerhatikan dan mempertahankan kesehatan
serta berpikir positif dalam kehidupan ini
6. Saya memahami nilai-nilai kepercayaan saya dan
menerapkannya dalam kehidupan sehari-hari.
7. Sasaran jangka pendek dan jangka panjang saya
berkaitan erat dengan nilai-nilai kepercayaan yang
dianut sehingga menjamin bahwa apa yang sedang
dikerjakan dalam kehidupan ini adalah memang
penting.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5
8. Saya melakukan aktivitas sehari-hari yang selaras
dengan nilai-nilai kepercayaan saya.
9. Saya menyukai orang-orang dan benda-benda yang
berada di sekeliling saya.
10. Saya menerapkan prinsip pelayanan pelanggan terbaik
(good customer service) terhadap semua orang yang
berhubungan dengan saya.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6
B. PERENCANAAN (PLANNING)
11. Setiap hari saya menggunakan waktu untuk merencanakan
aktivitas penting.
12. Saya mencoba menyesuaikan sasaran jangka pendek dan jangka
panjang dengan nilai-nilai kepercayaan saya agar menjamin
bahwa aktivitas sehari-hari selaras dengan sasaran.
13. Selama waktu perencanaan sehari-hari, saya memprioritaskan
secara bersama aktivitas-aktivitas rutin dan penting yang perlu
diselesaikan.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7
14. Setiap hari saya merencanakan untuk menyelesaikan hanya
aktivitasaktivitas yang telah saya alokasikan waktu untuk
itu.
15. Saya berusaha untuk belajar secara terus-menerus dan
mempunyai rencana untuk melanjutkan pendidikan dalam
bidang yang diinginkan.
16. Saya berusaha menyusun sekumpulan standar mengikuti
kebanyakan orang yang berhasit dalam bidang yang saya
inginkan.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8
17. Saya mencoba memberikan lebih daripada harapan-
harapan yang diinginkan oleh semua orang yang
berhubungan dengan saya dalam aktivitas sehari-
hari.
18. Bila merencanakan suatu aktivitas, saya memiliki
pengetahuan yang berkaitan dengan lingkungan
aktivitas itu dan memasukkan elemen apa saja yang
sedang berubah dalam lingkungan itu ke dalam
pertimbangan.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9
19. Saya memiliki pengertian yang baik (good sense)
tentang bagaimana nilai-nilai pribadi, kekuatan-
kekuatannya, maupun kelemahan-kelemahannya,
yang berkaitan dengan apa yang sedang
dikerjakan.
20. Saya memiliki rencana yang telah dipikirkan secara
matang, di mana sasarannya bersifat realistik
dengan target yang dapat dicapai untuk setiap
aktivitas utama.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10
C. PERBAIKAN/PENINGKATAN TERUS MENERUS
(CONTINUOUS IMPROVEMENT)
21. Saya mendokumentasikan setiap proses yang digunakan dalam
mencapai sasaran pribadi
22. Saya secara terus menerus meningkatkan keterampilan dan
pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan saya
23. Saya secara terus menerus berusaha mengukur apa sasaran
pribadi tercapai
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11
24. Saya secara terus menerus menghilangkan aktivitas-
aktivitas yang tidak memiliki nilai tambah dalam
kehidupan dan hanya berfokus pada aktivitas-aktivitas
yang memperkaya kehidupan
25. Saya mengakui kesalahan yang dibuat, menerima
alasan-alasannya, dan kemudian memperbaiki agar
tidak membuat kesalahan yang sama lagi
26. Saya menghargai kesuksesan dan perbaikan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12
27. Saya mengukur kesuksesan dan perbaikan
28. Saya secara terus menerus berusaha melakukan
perbaikan dalam bidang yang penting dan belajar
menerima kelemahan-kelemahan dalam bidang yang
kurang penting
29. Saya merupakan model peran untuk perbaikan terus
menerus dalam setiap kegiatan yang dilakukan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13
30. Saya terbuka terhadap perubahan-perubahan ke arah
perbaikan dalam kehidupan yang akan memungkinkan
saya untuk belajar hal-hal baru.
SKORING
SKOR ANDA (Nilai maksimun = 300) :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14
INTERPRETASI SKOR ANDA:
Nilai 60 – 89:
Grade F, Anda perlu mengadopsi beberapa prinsip kualitas total (total quality)
dalam manajemen kualitas seperti: perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan
peningkatan kualitas mengikuti siklus Plan, Do, Study, Act (PDSA), agar diterapkan
dalam kehidupan sehari-hari atau memperkuat komitmen Anda terhadap
implementasi prinsip-prinsip kualitas total.
Nilai 90 – 128:
Grade D, Anda perlu menganalisis aktivitas dalam kehidupan sehari-hari beserta
sasarannya. Anda belum menunjukkan sebagai seseorang yang menganut filosofi
kualitas total.
Nilai 129 – 158:
Grade C, Anda menunjukkan beberapa pola atau teladan dari orang berkualitas
total, namun belum konsisten penerapannya dalam kehidupan sehari-hari.
Nilai 159 – 229:
Grade B, Anda memitiki landasan individual yang baik dalam prinsip-prinsip kualitas
total dan dapat menjadi model peran untuk orang lain.
Nilai 230 – 300:
Grade A, Anda adalah model peran orang berkualitas total yang unggul dengan
memiliki sekumpulan prinsip-prinsip yang kokoh dalam kepemimpinan,
perencanaan, dan perbaikan/peningkatan terus-menerus.

15
Mengenal Tipe Kepribadian DISC untuk
Mengetahui Kekuatan dan Kelemahan
Jika kita telah mengetahui kekuatan dan kelemahan yang
melekat dalam diri kita, maka sesungguhnya berbagai perhaikan
atau peningkatan kinerja kepribadian kita akan dapat dilakukan
secara efektif
Pada dasarnya model DISC adalah suatu akronim untuk:
D = Dominance, berkaitan dengan pengendalian, kekuasaan,
dan ketegasan.
I = Influence, berkaitan dengan hubungan sosial dan
komunikasi.
S = Steadiness, berkaitan dengan kesabaran, ketekunan, dan
perhatian.
C = Compliance, berkaitan dengan struktur dan organisasi,
peraturan-peraturan, dan ketelitian.

16
Model DISC dikembangkan pertama kali oleh Dr. Moulton
Marston seorang alumni HBS yang bertujuan untuk menguji
pweilku individu-individu dalam lingkungan atau dalam
situasi spesifik.
Menurut model DISC
(Dominance, Influence,
Steadiness, and Compliance),
manusia memiliki
kecenderungan untuk
berperilaku sebagai D
(Dominance), I (Influence), S
(Steadiness), atau C
(Compliance) dalam kehidupan
sehari-hari.

17
IKUTI PETUNJUK BERIKUT SECARA JUJUR DAN HATI-HATI
KARAKTERISTIK KEPRIBADIAN DISC
Petunjuk Pengisian:
1. Pilihlah kebiasaan Anda sehari-hari di bawah ini (apa yang telah
Anda praktikkan, BUKAN apa yang Anda inginkan, FAKTA bukan
EKSPEKTASI), kemudian masukkan pilihan itu ke dalam kolom
”Karakteristik yang Sesuai”, dengan cara menulis huruf-huruf: D, I,
S, atau C yang sesuai pilihan Anda itu. Pilihan yang jujur akan
memotret kekuatan dan kelemahan secara lebih meyakinkan
dengan tingkat kebenaran yang semakin tinggi, kadang-kadang
dapat mencapai di atas 90% atau mendekati 100%. Hanya Tuhan
yang mengetahui kepribadian Anda 100%
2. Anda harus jujur mengisinya, agar bermanfaat bagi diri Anda dan
Anda dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan Anda.
Selanjutnya upayakan agar kelemahan Anda dapat diperbaiki-jika
mungkin dihilangkan. Kesempatan jangan ditunggu, tetapi harus
diciptakan menggunakan kekuatan-kekuatan kepribadian Anda.

20
SKOR TOTAL ANDA
KEKUATAN
+
KELEMAHAN
=
TOTAL
D I S C D I S C D I S C

21
INI POTRET DIRI ANDA (IDENTIFIKASI KEKUATAN CIPTAKAN
KESEMPATAN, IDENTIFIKASI KELEMAHAN LALU HILANGKAN)
C (Compliance)
1. Kooperatif
2. Lambat bertindak
3. Menghindari risiko
4. MenerimaT
5. Tidak memerintah
6. PendiamRasional
7. Berorientasi pada tugas
8. Formal
9. Bergaya bisnis
10. Mandiri/tertutup
11. Disiplin
D (Dominance)
1. Bersaing
2. Cepat bertindak
3. Berani mengambil risiko
4. Menuntut sesuatu
5. Memerintah
6. Pemrotes
7. Rasional
8. Berorientasi pada tugas
9. Formal
10. Bergaya bisnis
11. Mandiri/tertutup
12. Disiplin
S (Steadiness)
1. Kooperatif
2. Lambat bertindak .
3. Menghindari risiko
4. Menerima
5. Tidak memerintah
6. Pendiam
7. Mengandalkan perasaan
8. Berorientasi hubungan sesama
9. Informal
10. Bergaya akrab
I (Influence)
1. Bersaing
2. Cepat bertindak
3. Berani mengambil risiko
4. Menuntut sesuatu
5. Memerintah
6. Pemrotes
7. Mengandalkan perasaan
8. Berorientasi hubungan sesama
9. Informal
10. Bergaya akrab

22
PENGGOLONGAN KEPEMIMPINAN (KEKUATAN-KEKUATAN)
C (Compliance)
Kekuatan (Leadership Strengths):
• Berpikir obyektif
• Hati-hati (teliti)
• Mempertahankan standar tinggi
• Menanyakan hal-hal yang benar
• Keterampilan Diplomatik
• Memberikan perhatian sampai
terperinci (detail)
• Menyelesaikan masalah mengikuti
langkah-langkah rasional (ilmiah)
D (Dominance)
• To the point (langsung)
• Cepat membuat keputusan
• Menyukai perubahan
• Menetapkan banyak sasaran
• Berani mengambil risiko
• Inovatif, kompetitif, efisien
• Menghargai waktu
• Memiliki inisiatif untuk memulai
suatu aktivitas
• Mendobrak "status quo"
• Memiliki prinsip (tidak mudah
goyah)
S (Steadiness)
• Dapat dipercayai (diandalkan)
• Bekerja keras untuk suatu alasan
• Pendengar yang ulung
• Sabar dan empati
• Mampu mendamaikan orang-orang
yang berkonflik
• Logik dan saksama (teliti)
• Mampu membangun dan membina
hubungan jangka panjang dengan
orang lain
I (Influence)
• Cepat membuat keputusan
• Optimistik
• Kreatif dalarn solusi masalah
• Memotivasi orang lain menuju
sasaran
• Memiliki rasa humor yang positif
• Senang bekerja sama dalam tim
• Mampu mengatasi konflik
• Pandai berbicara (menjual ide-ide)

23
PENGGOLONGAN KEPEMIMPINAN (KELEMAHAN-KELEMAHAN)
C (Compliance)
Kelemahan (Leadership Limitation):
• Ragu-ragu dalam bertindak
• Cenderung rewel, mempermasalahkan
sampai hal-hal detail
• Cenderung bersikap bertahan
(defensif) apabila dikritik
• Memilih orang
• Cenderung memberi instruksi tanpa
penjelasan
D (Dominance)
Kelemahan (Leadership Limitations):
• Suka melawan (menentang,
mendebat)
• Selalu tergesa-gesa
• Cenderung melanggar peraturan
• Cenderung melampaui wewenang
• Tidak sabar dengan orang lain
• Kurang suka mendengar pendapat
orang lain
• Mengambil alih banyak tugas
• Kurang taktis/kurang diplomasi
• Terlalu berfokus pada tugas
S (Steadiness)
• Tidak suka dikritik
• Cenderung tidak menyukai
perubahan
• Kurang memiliki inisiatif untuk
memulai aktivitas baru
• Cenderung tidak mampu
menetapkan prioritas
• Kurang sensitif terhadap hal-hal
yang penting
• Kurang teliti (kurang hati-hati)
I (Influence)
• Impulsif (mengandalkan perasaan)
• Tidak sistematik
• Kurang mampu menentukan
sasaran secara baik
• Terlalu mempercayai orang lain
• Tidak memerhatikan sampai hal-hal
terperinci (detail)
• Cenderung memberikan delegasi
secara berlebihan kepada orang
lain (lepas kendali)
• Pendengar situasional (tergantung
apakah ia tertarik)

24
Tipe Kepribadian D (Dominance)
Deskripsi:
Anda memiliki kecenderungan yang berkaitan dengan:
◼ Keinginan memperoleh hasil secara langsung (cepat).
◼ Cepat mengambil tindakan
◼ Menerima atau menyukai tantangan, hal-hal baru
◼ Cepat membuat keputusan
◼ Tidak atau kurang menyukai ”status quo”
◼ Memiliki tanggung jawab dan mengambil wewenang (taking authority)
◼ Managing trouble and solving problems
Anda akan lebih cocok berada dalam lingkungan yang memiliki:
◼ Kesempatan untuk pencapaian dan pengembangan individual
◼ Lingkup operasional yang luas
◼ Jawaban langsung (direct answers)
◼ Kebebasan dari pengendalian dan supervisi (tidak ingin dikontrol oleh
orang lain, bekerja mandiri)
◼ Aktivitas-aktivitas baru dan bervariasi

25
Rencana Tindakan untuk Perbaikan dan Peningkatan Kinerja
Tipe D (Dominance):
Anda yang memiliki tipe kepribadian D (Dominance) perlu bekerja sama dengan
orang lain untuk hal-hal berikut:
◼ Mempertimbangkan setuju dan tidak setuju
◼ Memperhitungkan risiko
◼ Menggunakan prinsip kehati-hatian
◼ Menciptakan lingkungan yang dapat diprediksi
◼ Mempelajari fakta-fakta
◼ Berhati-hati sebelum memutuskan
◼ Mengakui dan menghargai kebutuhan orang lain
Agar Anda menjadi lebih efektif, maka perlu memerhatikan hat-hal berikut:
◼ Menerima tugas-tugas atau pekerjaan yang sulit
◼ Memahami bahwa Anda membutuhkan bantuan orang lain (kerja sama)
◼ Mendasarkan teknik-teknik pada pengalaman praktis
◼ Kadang-kadang menerima goncangan atau kejutan (shock therapy)
◼ Bekerja sama dalam kelompok
◼ Menyatakan atau mengungkapkan alasan-alasan dalam pengambilan keputusan
atau kesimpulan
◼ Menyadari akan kesepakatan atau persetujuan yang ada
◼ Membutuhkan lebih banyak relaksasi diri (rileks dan menikmati kehidupan)

26
Tipe Kepribadian I (influence)
Deskripsi:
◼ Menghubungi orang lain
◼ Membjat kesan menarik
◼ Pandai berbicara dan mengemukakan pendapat
◼ Menciptakan lingkungan. yang bergairah
◼ Membangkitkan antusiasme (semangat)
◼ Menghibur dan menjamu orang lain
◼ Memandang orang dan situasi dengan optimisme
◼ Berpartisipasi dalam kelompok
◼ Popularitas dan pengakuan sosial
◼ Pengakuan publik terhadap kemampuan
◼ Kebebasan berekspresi
◼ Aktivitas kelompok di luar pekerjaan atau tugas-tugas
◼ Hubungan demokratik
◼ Kebebasan dari pengendalian dan kesempatan mengajukan proposal
secara terperinci (tidak ingin dikontrol dan hal-hal yang terlalu spesifik)
◼ Pembimbingan dan pelatihan
◼ Suasana kerja yang menyenangkan

27
Rencana Tindakan untuk Perbaikan dan Peningkatan
Kinerja Tipe I (influence):
Anda yang memiliki tipe kepribadian I (Influence) perlu bekerja sama
dengan orang lain untuk hal-hal berikut:
◼ Berkonsentrasi pada tugas (bekerja sama dengan orang-orang
yang lebih suka berhubungan dengan tugas daripada orang)
◼ Mencari fakta-fakta
◼ Menghargai kesungguhan hati atau keikhlasan
◼ Mengembangkan pendekatan-pendekatan sistematik dan logik
◼ Mengikuti pekerjaan individual sampai tuntas
Agar Anda menjadi lebih efektif, maka perlu memerhatikan hal-hal
berikut:
◼ Membuat keputusan obyektif
◼ Menggunakan manajemen praktis
◼ Menghargai orang lain secara lebih realistik
◼ Membuat prioritas-prioritas dan batas waktu pencapaian tujuan
(dead-lines)
◼ Menjadi lebih tegas dengan orang lain

28
Tipe Kepribadian S (Steadiness)
Deskripsi:
◼ Melaksanakan tugas secara konsisten terhadap hal-hal yang dapat diprediksi
◼ Menunjukkan kesabaran
◼ Mengembangkan keterampilan khusus
◼ Senang membantu orang lain
◼ Menunjukkan loyalitas
◼ Menjadi pendengar yang baik
◼ Menangani orang secara menyenangkan
◼ Menciptakan lingkungan kerja yang stabil dan harmonis
◼ "Status quo", kecuali ada alasan kuat untuk perubahan
◼ Aktivitas rutin yang dapat diprediksi
◼ Pekerjaan yang tidak harus meninggalkan kehidupan rumah tangga
(bepergian jauh meninggalkan rumah, dll)
◼ Penghargaan terhadap pencapaian tugas
◼ Kerja sama dalam kelompok
◼ Penghargaan yang tulus
◼ Ketiadaan atau minimum konflik
◼ Prosedur operasional standar (SOPs)

29
Rencana Tindakan untuk Perbaikan dan Peningkatan Kinerja
Tipe S (Steadiness):
Anda yang memiliki tipe kepribadian S (Steadiness) perlu bekerja sama
dengan orang lain untuk hal-hal berikut:
◼ Bereaksi secara cepat terhadap perubahan yang tidak diharapkan
◼ Berani terhadap tantangan atas tugas-tugas yang diterima
◼ Terlibat dalam lebih dari satu tugas
◼ Mempromosikan sendiri (self-promoting)
◼ Senang bekerja dalam lingkungan yang tidak dapat diprediksi
◼ Membantu memprioritaskan tugas-tugas atau pekerjaan
◼ Memiliki fleksibilitas dalam prosedur-prosedur kerja
Agar Anda menjadi lebih efektif, maka perlu memerhatikan hal-hal berikut:
◼ Mengkondisikan diri sebelum melakukan perubahan
◼ Validasi sendiri terhadap hasil-hasil
◼ Mengetahui bagaimana usaha pribadi berkontribusi pada usaha
kelompok
◼ Mempunyai teman kerja yang memiliki kompetensi dan ketulusan hati
yang sama
◼ Mengetahui atau mempelajari petunjuk pelaksanaan tugas-tugas
◼ Mendukung upaya-upaya penciptaan kreativitas

30
Tipe Kepribadian C (Compliance)
Deskripsi:
◼ Mengikuti standar-standar dan petuniuk-petunjuk
◼ Berkonsentrasi pada hal-hal terperinci
◼ Berpikir analitikal
◼ Menjadi kaku atau formal ketika berhubungan dengan orang lain
◼ Memeriksa keakuratan dan menganalisis kinerja secara kritis
◼ Menggunakan pendekatan sistematik terhadap situasi atau
aktivitas-aktivitas
◼ Eksploitasi kinerja yang terdefinisi secara jelas
◼ Nilai-nilai kualitas dan akurasi
◼ Kesempatan untuk menunjukkan keahlian (expertise)
◼ Pengendalian terhadap faktor-faktor yang memengaruhi kinerja
◼ Kesempatan untuk bertanya Mengapa?
◼ Pengakuan terhadap keterampilan khusus beserta pencapaiannya

31
Rencana Tindakan untuk Perbaikan dan
Peningkatan Kinerja Tipe C (Compliance):
Anda yang memiliki tipe kepribadian C (Compliance) perlu bekerja
sama dengan orang lain untuk hal-hal berikut:
◼ Mendelegasikan tugas-tugas penting
◼ Cepat membuat keputusan
◼ Menggunakan kebijakan-kebijakan hanya sebagai petunjuk
pelaksanaan tugas
◼ Berkompromi dengan orang lain
◼ Memulai dan memfasilitasi diskusi
◼ Mendukung kerja sama
Agar Anda menjadi lebih efektif, maka perlu memerhatikan hal-hal
berikut:
◼ Membuat perencanaan secara hati-hati
◼ Mengetahui deskripsi pekerjaan secara tepat
◼ Menjadwalkan penilaian kinerja
◼ Menerima umpan balik kinerja secara spesifik
◼ Menghargai prestasi orang lain secara pribadi
◼ Mengembangkan toleransi untuk menghadapi konflik

32
Lima Sikap Positif dari Orang-Orang Sukses
• Mereka menetapkan TUJUAN
• Mereka tetap TERFOKUS pada TUJUAN
• Mereka memiliki HIKMAT DAN KETETAPAN HATI untuk berupaya
mengumpulkan sumber-sumber daya atau PELATIHAN yang
diperlukan untuk mencapai TUJUAN
• Mereka TIDAK BERSEKUTU dengan orang yang terfokus pada
masalah, tetapi mereka BERADA di sekeliling orang yang terfokus
pada SOLUSI MASALAH
• (Jangan mempermasalahkan situasi dan kondisi, tetapi
KONDISIKANLAH DIRI ANDA PADA SITUASI YANG TEPAT UNTUK
SOLUSI MASALAH).
• Mereka MENOLAK untuk BERHENTI dan MENOLAK untuk
MENGUBAH TUJUAN hanya karena ada hambatan-hambatan.
Berikut ini dikemukakan suatu model proses peningkatan
pembelajaran dan kompetensi terus-menerus yang dapat dilakukan oleh
individu (self-learning and development) atau manajer pengembangan
sumber daya manusia perusahaan.

33
Model Proses
Peningkatan Pembelajaran
dan Kompetensi Terus
Menerus
(Berdasarkan Pengalaman
Vincent Gaspersz Selama 15
tahun

34
Matriks Analisis Kom petensi Manajemen dan Karyawan
Keinginan Manajemen dan Karyawan Melaksanakan Master Improvement Story Perusahaan
Masalah yang berkaitan
dengan motivasi, sehingga
solusinya adalah melalui
perbaikan sistem pengakuan
dan penghargaan (rewards
and recognition)
Tidak ada masalah, organisasi
telah memiliki sum ber daya m
anusia (SDM) yang handal untuk
melaksanakan resultsoriented
programs dalam Master
Improvement Story
Masalah yang berkaitan
dengan seleksi, rekrumen,
promosi dan penempatan
(placement), sehingga
solusinya adalah melalui
perbaikan sistem seleksi,
rekrutmen, prom osi dan
penempatan manajer dan
karyawan
Masalah yang berkaitan dengan
kekurangan pengetahuan dan
keterampilan melaksanakan
results-oriented programs,
sehingga solusinya adalah melalui
perbaikan sistem pendidikan,
pelatihan, dan petunjuk/bimbingan
untuk implementasi program -
program peningkatan kinerja
Rendah Tinggi
Rendah
Tinggi
K
O
M
P
E
T
E
N
S
I

35
Matriks Analisis Kompetensi Manajemen dan Karyawan
Keinginan Manajemen dan Karyawan Melaksanakan Master Improvement Story Perusahaan
Jumlah Orang = _________
Persentase = _______ %
Rendah
Tinggi
K
O
M
P
E
T
E
N
S
I
Catatan : Jumlah orang dalam keempat kuadran harus sama dengan total manajemen
dan karyawan organisasi, demikian pula persentase total adalah 100%

36
Tipe Kepribadian C
(Compliance)
Jumlah orang dalam Organisasi
atau Tim = _______ Orang
Persentase (%) = ________ %
Tipe Kepribadian D
(Driver/Dominance)
Persentase (%) = ________ %
Tipe Kepribadian S
(Steadiness)
Persentase (%) = ________ %
Tipe Kepribadian I
(Influencing)
Persentase (%) = ________ %
Catatan : Jumlah orang dalam keempat kuadran DISC harus sama dengan total
orang-orang dalam organisasi atau tim. Demikian pula persentase total
adalah 100%

Manajemen strategi-sektor-publik

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Manajemen strategi-sektor-publik

Similar to Manajemen strategi-sektor-publik (20)

Manajemen strategi-sektor-publik