Masterthesis-Katelijne_Bijnens

Katholieke Universiteit Leuven
Departement Maatschappelijke Gezondheidszorg
Centrum voor Ziekenhuis- en Verplegingswetenschap
Lean thinking voor een stroke unit.
Een focus op communicatie.
Katelijne Bijnens
Promotor: Professor dr. ir. Liliane Pintelon
Co-promotor: Professor dr. Vincent Thijs
Werkbegeleider: Dhr. Guy Aerts
Masterproef aangeboden tot het verkrijgen van de graad van
Master in het management en het beleid van de gezondheidszorg
Academiejaar 2013 – 2014

2

Abstract
Het doel van deze masterthesis is de communicatie tussen het personeel onderling, maar ook
met patiënten en familieleden te onderzoeken, en mogelijks communicatieverbetering aan te
bieden op de stroke unit van UZ Leuven, door gebruik te maken van het proces lean
thinking. Dit proces richt zich op het produceren zonder verlies of verspillingen en het
verhogen van de efficiëntie en kwaliteit. Aan de hand van lean thinking werd geprobeerd de
inefficiënties op vlak van communicatie op de stroke unit te achterhalen en de zorg van
kwaliteit te verhogen. Ook het belang van communicatie tussen zorgverlener en patiënt
wordt benadrukt, aangezien onderzoek aantoont dat clinici die bekwaam zijn om uitleg te
geven, te luisteren en empathisch zijn, een positief effect hebben op de
gezondheidsuitkomsten, de tevredenheid, een positieve ervaring van de geleverde zorg, de
therapietrouw en het self-management van de patiënt. Bovendien wordt getracht het belang
van stroke units mee te duiden en vorm te geven, aangezien het proces van officiële
erkenning en kwaliteitscriteria van stroke units nog lopend is. Toch blijkt uit de literatuur
dat patiënten met cerebrovasculaire aandoeningen gehospitaliseerd op stroke units betere
eindresultaten genereren op vlak van gezondheid dan patiënten die op een algemene
neurologische afdeling verzorgd worden.
In dit onderzoek werd gekozen voor een multimethodische aanpak waar eerst de huidige
stand van zaken in kaart gebracht werd door een kaizen event en een observatie van de
afdeling. Vervolgens werd het personeel bevraagd aan de hand van een gestructureerde
enquête, en de patiënten aan de hand van een semigestructureerd interview.
De belangrijkste resultaten en conclusies van dit onderzoek zijn het opzetten van een
welomlijnde gestandaardiseerde opnameprocedure (met duidelijke achtergrondgegevens, de
identificatie van het personeelslid dat het eerste gesprek gevoerd heeft, de inhoud van het
eerste gesprek, een checklist, etc.) waarin alle beroepsdisciplines nauw betrokken zijn. Ook
de communicatie met de spoed moet een eenduidig proces worden zodat fouten en
misinterpretatie vermeden kunnen worden en de juiste informatie van op de spoed
overgenomen kan worden. Deze procedure zou verder doorgetrokken kunnen worden naar
het verblijf en ook het ontslag, zodat de ‘weg’ van de patiënt zo duidelijk, eenvoudig en
eenvormig mogelijk verloopt. Betere communicatie en afspraken tussen verschillende
beroepsdisciplines kan deze eenvormigheid in de hand werken (vb. verpleegkundige die
meeloopt tijdens de ronde van arts). Het personeel zou ook meer spontane uitleg moeten
geven omtrent de ziekte/aandoening, medicatie, etc., zodat patiënten en familieleden
gevalideerde informatie krijgen in plaats van zich op willekeurige (en vaak niet
gevalideerde) informatie van het internet te baseren. Deze uitleg kan worden opgenomen in
een dagboek of schriftje beschikbaar voor patiënt en familie. Persoonlijk contact tussen arts
en patiënt heeft niet alleen invloed op kwaliteitsvolle zorg en een goede vertrouwensrelatie,
ook de compliance ten opzichte van het geneesmiddelengebruik kan zo gegarandeerd
worden. Tenslotte kan het opstellen van een praktische en specifieke inlichtingenbrochure
en een informatiefilm via multimedia over de stroke unit de meest gestelde vragen van
patiënten en bezoekers beantwoorden, zodat het personeel minder gestoord wordt tijdens
hun werk.

3

Dankwoord
Tijdens mijn studie Communicatiewetenschappen aan de KULeuven ben ik geboeid geraakt
door de farmaceutische- en gezondheidssector. Dit is voornamelijk gekomen door mijn
stage bij Janssen Pharmaceutica in Beerse in 2011 en mijn masterproef in 2012 die handelde
over patiënten en gezondheidscommunicatie.
Toen ik besloten had om nog verder te studeren, moest ik dan ook niet lang nadenken
over een bijkomende studie waarvan ik wist dat deze mij volledig zou liggen en aan mijn
interesses ging voldoen. De Master Management en Beleid van de Gezondheidszorg heeft
mijn inzicht en kennis in de sector nog meer doen verruimen. Toen de onderwerpen van de
masterproeven bekend werden gemaakt hoopte ik mijn kennis over communicatie van de
afgelopen vier jaren te kunnen integreren in één van de onderwerpen.
Dankzij mijn promotor, professor dr. ir. Liliane Pintelon, is deze masterthesis tot stand
gekomen waarin communicatie een cruciale plaats heeft gekregen. Ik wil haar dan ook
hartelijk bedanken voor alle hulp, begeleiding en feedback gedurende de afgelopen twee
academiejaren. Ook zou ik graag professor dr. Vincent Thijs en dhr. Guy Aerts hartelijk
willen danken voor al hun hulp en begeleiding op de stroke unit. Ook alle andere
personeelsleden die mijn vragenlijst hebben ingevuld wil ik via deze weg bedanken. Zonder
hen had dit onderzoek niet kunnen plaatsvinden. Vervolgens wil ik ook alle patiënten en
hun familieleden bedanken die voor een interview openstonden tijdens hun bezoek op de
stroke unit. Zij hebben mij ontzettend goed geholpen terwijl ze in een zware, emotionele en
stresserende situatie verkeerden. Ik wil ook mijn ouders bedanken voor de kans die zij mij
gegeven hebben om nog bij te studeren, en alle hulp en geduld die ik van hen heb gekregen
tijdens mijn schoolcarrière. Tenslotte wil ik mijn collega’s, Baudowine Flipse, Nancy
Nackaerts en Stefan Gijssels, van Janssen Pharmaceutica bedanken voor de kans en morele
steun die ze mij gaven om deze masterthesis te voltooien tijdens mijn eerste maanden als
officieel werkende.
Zonder de hulp van iedereen die ik hierboven heb vermeld had ik deze masterproef niet
kunnen verwezenlijken. Nogmaals hartelijk bedankt allemaal voor de steun en hulp!
Katelijne Bijnens
Mei, 2014

4

INHOUDSOPGAVE
Lijst van afkortingen 6
Lijst van figuren 7
Algemene inleiding 9
DEEL 1: LITERATUURSTUDIE
1. Lean thinking 11
2. Tools bij lean 12
3. Het belang van communicatie 13
4. Stroke unit 14
5. Patiëntentevredensheidsenquête UZ Leuven 16
6. Vorige lean-oefening 16
7. Probleemstelling en onderzoeksvragen 17
DEEL 2: METHODE
1. Multimethodisch onderzoek 18
2. Procedure 18
2.1 Voorafgaande dataverzameling 18
2.1.1 Kaizen event 18
2.1.2 Observatie 19
2.1.3 Ishikawa-diagram 19
2.2 Personeelsbevraging 20
2.3 Bevraging patiënten en bezoekers 21
3. Steekproefbeschrijving 22
3.1 Stroke unit UZ Leuven 22
3.2 Personeel 22
3.3 Patiënten en bezoekers 23
DEEL 3: ONDERZOEKSRESULTATEN
1. Voorafgaande resultaten 24
1.1 Brainstormsessie 24
1.2 Observatie van personeel 24
2. Personeelsresultaten 25
2.1 Enquête 25
2.1.1 Algemeen 25
2.1.2 Opname 27
2.1.3 Verblijf 29
2.1.4 Ontslag 42

5

3. Resultaten patiënten en bezoekers 44
3.1 Interviews 44
3.1.1 Opname 44
3.1.2 Verblijf 46
3.1.3 Ontslag 48
DEEL 4: DISCUSSIE
1. Discussie van de resultaten 49
DEEL 5: CONCLUSIE EN SUGGESTIIES
1. Conclusies en suggesties 54
2. Afsluitende brainstormsessie personeel 56
3. Toekomstig onderzoek 57
Algemeen besluit 58
Lijst van referenties 59
Bijlagen 63

6

Lijst van afkortingen
BSC Belgian Stroke Council
CVA CerebroVasculair Accident
CQI Continuous Quality Improvement
EPD Elektronisch PatiëntenDossier
ESO European Stroke Organisation
FAGG Federaal Agentschap voor Geneesmiddelen en Gezondheidsproducten
FOD Federale Overheidsdienst
IOM Institute Of Medicine
JIT Just- In- Time
KCE Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg
KWS Klinisch Werkstation; een softwarepakket voor het beheer van
elektronische patiëntendossiers
TIA Transiënte Ischemische Aanval
TPS Toyota Production System
TQM Total Quality Management
UZ Universitair Ziekenhuis

7

Lijst van figuren
Figuur 1: Nut van een ronde tafel gesprek in functie van de duur van hospitalisatie
van patiënt
Figuur 2: Aanwezigheid van het personeelslid binnen de eerste 24 uren van de
opname van zijn/haar patiënt
Figuur 3: De cognitieve bekwaamheid van de patiënt volgens het personeel
Figuur 4: Aantal patiënten die cognitief niet in staat zijn om zelf informatie op te nemen
volgens het personeel
Figuur 5: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent het besef van
datum en uur
Figuur 6: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent het plaats
besef
Figuur 7: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent de reden van
hospitalisatie
Figuur 8: Aantal patiënten bij wie het personeel verwarring observeert omtrent het
medicatiegebruik in het ziekenhuis (ten opzichte van thuis)
Figuur 9: Aantal patiënten (cognitief in staat) die volgens het personeelslid iets niet
begrepen hadden van wat net door hen werd uitgelegd
Figuur 10: Aantal patiënten waarbij het personeelslid communicatieproblemen ondervond
omtrent het begrip van taalgebruik rond ‘tijd’
Figuur 11: Aantal patiënten waarbij het personeelslid communicatieproblemen ondervond in
verband met de medische terminologie
Figuur 12: Aantal patiënten die vragen gesteld hebben aan het personeel omtrent informatie
over CVA die men op internet of via een andere bron gevonden heeft
Figuur 13: Aantal vragen van patiënten die het personeelslid heeft doorgegeven aan het
juiste personeelslid tijdens het laatst bijgewoonde teamoverleg
Figuur 14: Aantal patiënten waarbij het personeelslid rechtstreeks informatie doorgegeven
heeft aan de huisarts of OCMW wegens gebrek aan naaste begeleiding
Figuur 15: Aantal patiënten waarbij het personeelslid persoonlijk uitgelegd heeft waarvoor
het multidisciplinair overleg voor dient
Figuur 16: Hoe vaak bezoekers vragen zijn komen stellen aan het personeelslid
Figuur 17: Hoe vaak er vragen zijn gesteld door bezoekers aan het personeelslid die niet
voor het personeelslid zelf bestemd waren

8

Figuur 18: Hoe vaak er door de bezoekers aan het personeel gevraagd werd om de dokter te
kunnen spreken
Figuur 19: Hoe vaak dat bezoekers zijn aangekomen terwijl de patiënt niet aanwezig was op
de kamer
Figuur 20: Stelt het personeelslid aan bezoekers voor om naar het onderzoek van de patiënt
mee te gaan?
Figuur 21: Bereidt het personeelslid de bezoekers in het algemeen voor dat er een kans
bestaat dat de patiënt tijdens het bezoekuur op onderzoek is?
Figuur 22: Aantal keren dat bezoekers geklaagd hebben wegens drukte in de kamer/op de
gang volgens het personeel
Figuur 23: Hebben personeelsleden zelf last van de drukte van bezoekers tijdens het
Bezoekuur?
Figuur 24: Zegt het personeel tegen de bezoekers dat ze voor drukte zorgen op de dienst?
Figuur 25: Aantal keer dat er persoonlijke vragen over de patiënt door de bezoekers aan
het personeelslid werden gesteld in aanwezigheid van een vreemde persoon
Figuur 26: Aantal patiënten waar het personeelslid voor zorgde die werden ontslagen uit het
ziekenhuis tijdens de afgelopen werkdag

9

Algemene inleiding
Deze masterthesis heeft als doel het intern communicatieproces tussen personeel en
patiënten (en hun familie/ bezoekers) op de stroke unit van UZ Leuven te onderzoeken en
mogelijks te verbeteren door middel van het proces lean thinking.
Het doel van lean thinking is het produceren zonder verlies of verspillingen en het
verhogen van de efficiëntie. Men wil met het gebruik van zo weinig mogelijk middelen
waarde creëren voor de eindgebruiker (Pintelon, Van Puyvelde, 2011; Kimsey, 2010). Door
de toepassing van dit proces werd geprobeerd de inefficiënties op vlak van communicatie
op de stroke unit te achterhalen en zo de zorg van kwaliteit te verhogen. Aspecten in het
communicatieproces die geen waarde hebben voor de eindgebruiker werden geëlimineerd
en voorstellen werden gedaan om het proces van communicatie te verbeteren bij de opname,
verblijf en het ontslag van de patiënt. De communicatie tussen zorgverleners en patiënten is
van groot belang. Clinici die bekwaam zijn om uitleg te geven, te luisteren en empathisch
zijn, hebben een positief effect op biologische en functionele gezondheidsuitkomsten, de
tevredenheid van de patiënt en een positieve ervaring van de geleverde zorg (Institute of
Healthcare communication, 07.2011). Bovendien toont onderzoek aan dat er een positieve
relatie is tussen de capaciteiten van zorgverleners om te communiceren en de mogelijkheid
van patiënten tot therapietrouw, self- management van een ziekte en het overnemen van
gezond preventief gedrag (Institute of Healthcare Communication, 07.2011).
Om het huidige communicatieproces in kaart te brengen werd een brainstormsessie
(kaizen event) georganiseerd en werden het personeel en de patiënten geobserveerd. Ook
werd de vorige lean-oefening die plaatsvond op de stroke unit in rekening gebracht. Uit een
onderzoek (Ringelstein, Chamorro, Kaste, Langhorne & Leys, 2013) bleek dat het
eindresultaat van patiënten met een stroke of transient ischemic attack (TIA) die
gehospitaliseerd werden op toegewijde stroke units beter was dan patiënten die
gehospitaliseerd waren op een algemene of neurologische afdeling. Stroke units verhogen de
overlevingskansen van patiënten (Tamm, Siddique, Shuaib, Butcher, Jassal, Muratogle en
Buck , 2014).
Terwijl uit onderzoek blijkt dat stroke units betere eindresultaten leveren voor patiënten
met een Cerebrovasculair Accident (CVA) en Transiënte Ischemische Aanval, zijn de dag
van vandaag slechts een aantal ziekenhuizen in België vertegenwoordigd van een stroke unit
(KCE, 06.2012; KCE, 07.2012). Het proces van officiële erkenning en kwaliteitscriteria
waaraan moet voldoen voor de inrichting van zo een afdeling is nog aan de gang. De
organisatie en werking van een stroke unit zijn tot aan de officiële erkenning afhankelijk
van de individuele zorgverleners (clinici) en de ziekenhuizen zelf (KCE,06.2012; KCE,
07.2012). Het doel van deze masterthesis is mee het belang van stroke units te duiden en
communicatie verbeteringen aan te bieden door gebruik te maken van het proces lean
thinking.
Het personeel op de stroke unit van UZ Leuven werd bevraagd aan de hand van een
anoniem in te vullen vragenlijst die gebaseerd is op de topics die ter sprake kwamen tijdens
het kaizen event. De gehospitaliseerde patiënten en familieleden werden aan de hand van
een face-to-face interview persoonlijk bevraagd. De vragen die hier gesteld werden, zijn
gebaseerd op de enquête voor het personeel zodat vergelijking mogelijk werd tussen beide
resultaten. Cruciale vragen omtrent de ervaring van hun opname, verblijf, de bezoekuren en
indien reeds van toepassing het ontslag op de dienst werden gesteld. Ook werd het inzicht
van patiënten en familie omtrent de ziekte en genezing getoetst.
Op deze manier konden er problemen en inefficiënties vanuit het perspectief van de
patiënt worden geïnventariseerd. Op basis van deze dataverzameling werden mogelijke

10

oplossingen en suggesties aangeboden ter verbetering van de communicatie op de dienst
voor patiënt en personeel.
Ten eerste wordt er een introductie gegeven van het proces lean thinking, tools bij lean, het
belang van communicatie tussen zorgverleners en patiënten, en de beschrijving van een
stroke unit. Ook wordt de vorige lean-oefening op de stroke unit en de
patiëntentevredensheidsenquête van UZ Leuven beschreven (Deel 1). Vervolgens worden
de probleemstelling en mogelijke onderzoeksvragen voorgesteld. Het tweede gedeelte legt
uitvoerig de gehanteerde methodes uit (Deel 2). In het derde gedeelte worden de resultaten
voorgesteld (Deel 3) en geanalyseerd in de discussie (Deel 4). Tenslotte worden nog een
aantal conclusies en suggesties gegeven (Deel 5). Deze masterthesis sluit af met een
algemeen besluit.

11

DEEL 1: LITERATUURSTUDIE
1. Lean thinking
Lean Thinking vindt zijn oorsprong in de jaren 1950, bij het Japanse Toyota Production
System (TPS) (Pintelon, Van Puyvelde, 2011; Mazzocato, Savage, Brommels & Aronsson,
Thor, 2010; Shirazi & Pintelon, 2012). Bij TPS ligt de focus op maximaal waarde creëren
voor de eindgebruiker aan de hand van twee belangrijke aspecten, het Just- in- time (JIT)-
principe en Jidoka. JIT houdt in dat men gebruikt wat men nodig heeft, wanneer men het
nodig heeft en de hoeveelheid die vereist is. De betekenis van Jidoka is de menselijke
automatisering (Mazzocato et al., 2010).
Het doel van dit proces is het produceren zonder verlies of verspillingen en het verhogen
van de efficiëntie. Men wil met het gebruik van zo weinig mogelijk middelen waarde
creëren voor de eindgebruiker (Pintelon, Van Puyvelde, 2011; Kimsey, 2010). Het is een
manier om tegen processen aan te kijken, maar vergt ook een bepaalde organisatiecultuur
om de verandering mogelijk te maken (Pintelon, Van Puyvelde, 2011).
Lean thinking of lean healthcare is sinds 2000 geïntroduceerd in de gezondheidszorg en
is opgebouwd uit vijf basisprincipes (Pintelon, Van Puyvelde, 2011; Shirazi & Pintelon;
2012). Als eerste is er de waarde, die bekeken wordt vanuit het standpunt van de patiënt.
Ten tweede worden alle stappen in een waardestroom in kaart gezet. Hier is het de
bedoeling om zoveel mogelijk aspecten te elimineren die geen waarde toevoegen binnen het
proces (Pintelon, Van Puyvelde, 2011). Het derde basisprincipe is de zorg voor een continue
flow zonder voorraden of wachttijden. Het vierde principe is de benadrukking om het pull-
principe toe te passen, waarbij men probeert om zo een flexibel mogelijk proces te gaan
gebruiken dat inspeelt op de noden van de patiënt. Tenslotte moet men proberen naar
perfectie te streven. Dit kan men doen door het hele proces te herhalen, leren van fouten uit
het verleden maar ook te luisteren naar betrokken medewerkers (Pintelon, Van Puyvelde,
2011, Shirazi & Pintelon, 2012).
De gezondheidssector ondervindt de dag van vandaag veel uitdagingen die tot kleine,
maar ook grote veranderingen leiden. De kwaliteit van de gezondheidszorg is dan ook van
cruciaal belang (Shirazi & Pintelon, 2012). Goede kwaliteit van zorg wordt gedefinieerd
door het Institute of Medicine als:
Een veilige, effectieve, efficiënte, patiënt-gecentreerde, stipte en billijke
gezondheidszorg (IOM).
Lean thinking kan in de gezondheidszorg als een instrument tot kwaliteitsverbetering
geïmplementeerd worden (Shirazi & Pintelon, 2012). Uit het onderzoeksoverzicht van
Shirazi en Pintelon (2012) blijkt dat het proces lean thinking geen nieuw gegeven is en door
sommige onderzoekers als een uitbreiding of variatie gezien wordt van het Total Quality
Management/ Continuous Quality Improvement (TQM/CQI) (Boaden, Harvey, Moxham &
Produlove, 2008; Walshe, 2009). Uit het overzicht van Shirazi en Pintelon (2012) blijkt ook
dat verschillende onderzoekers industriële technieken zoals lean thinking linken aan
zorgprogramma’s en zorgpaden, en dat voorgestelde veranderingen in deze setting kunnen
gemaakt worden door artsen zodat de gezondheidszorg van binnenuit verbeterd kan worden
(Joosten, Bongers & Janssen, 2009; Porter & Teisberg, 2007; Spear, 2005; Kopach-Konrad,
Lawley & Criswell, 2008; Reid, Comptom & Grossman, 2005). Ondanks dat de
meerderheid van studies de potentie van lean thinking in de gezondheidszorg benadrukken,
zijn er toch een aantal studies die niet genoeg bewijs vinden van het effect van lean thinking
(Shirazi & Pintelon, 2012). Zo worden er methodologische limitaties aangegeven die de

12

validiteit van conclusies ondermijnen (Shirazi & Pintelon, 2012; Vest & Gamm, 2009). Ook
worden opmerkingen gemaakt dat de effecten van lean thinking anekdotisch en speculatief
genoemd kunnen worden en dat er een positieve publicatie bias is (Shirazi & Pintelon,
2012; Joosten et al., 2009). Het zwakke bewijs van effecten en effectieve verbeteringen
afkomstig van lean thinking in de gezondheidszorg wordt erkend in de literatuur. Slechts
weinig pogingen tot het corrigeren van dit gebrek worden echter gerapporteerd (Shirazi &
Pintelon, 2012).
Uit de studie van King,Tovim & Bassham in Australië (2006) waar men lean thinking
heeft toegepast op een spoeddienst, is gebleken dat de toepassing ervan geleid heeft tot een
significante positieve impact op de wachttijden en de totale verblijfsduur van patiënten op
de dienst. Ook het gemiddeld aantal wachtende patiënten op een bepaald tijdstip
verminderde aanzienlijk. De patiëntenstroom verbeterde en de mogelijke overbevolking op
de dienst verminderde.
Eén jaar na de toepassing van lean kon men een vermindering van verblijfsduur
ondervinden ondanks een stijging van het patiënten volume in drie van de vier onderzochte
spoeddiensten (Dickson, Anguelov, Vetterick, Eller & Singh, 2009). Ook bekwam men een
stijging in patiënten tevredenheid. Er waren meer directe uitkomsten bij spoeddiensten
waarbij de eerste-lijnmedewerkers actief participeerde in het lean proces. De verbondenheid
van het leiderschap met lean was ook een cruciale factor in de succesvolle verandering. Uit
deze studie kon bovendien geconcludeerd worden dat, wanneer lean aangepast is aan de
lokale cultuur, er gedragsveranderingen, duurzame zorg en kwaliteitsverbeteringen werden
opgemerkt zolang er toewijding is van de leidinggevenden en de eerste-lijnmedewerkers.
Ook Andersen, Rovik en Ingebrigsten (2014) benadrukken het belang van een
ondersteunende cultuur, training van het personeel, het gebruik van accurate data en
geëngageerd personeel als sleutelfactoren van een goede implementatie van lean thinking in
ziekenhuizen en dus tot een kwaliteitsverbetering van de zorg.
Uit het literatuuroverzicht van Mazzocato et al. (2010) en het onderzoek van Aij,
Simons, Widdershoven en Visse (2013) is gebleken dat de toepassing van lean in
verschillende settings van de gezondheidszorg tot een succes kan leiden. Er werd wel
benadrukt dat het belangrijk is dat het management betrokken is in het proces en dit ook
steunt. Men werkt best over verschillende functionele divisies heen en naar een continue en
duurzame verbetering. Aij et al. (2013) benadrukt ook het belang van training en leren
tijdens het werken om de implementatie van lean te versterken. Kimsey (2010) rapporteerde
een verhoogd teamwork, veranderingen in managementstijl en verwachtingen, maar ook
gebruiksvriendelijkere processen en werkomgeving, en een verhoogde betrokkenheid en
engagement van het personeel na de implementatie van lean op een afdeling in een
Amerikaans ziekenhuis.
2. Tools bij lean
Bij de toepassing van lean kan men een groot assortiment van tools gebruiken zoals onder
andere muri-mura-muda dat zich richt op drie verschillende soorten verspilling, namelijk;
overbelastend werk, onregelmatigheden in de systeembelasting en alle activiteiten die
verspilling brengen. Aan de hand van een schema is het mogelijk de wastes te identificeren
maar ook te elimineren (Pintelon, Van Puyvelde, 2011). Het 5S (sort, straighten, sweep,
standardize en sustain) model is een andere mogelijke tool. Deze tool richt zich op het
proper en georganiseerd houden en maken van de werkplaats waardoor productiviteit
verhoogt en kans op fouten verlaagt. Value stream mapping is een tool die de process flows
zoals mensen, materialen, informatie, in kaart brengt die nodig zijn om een bepaalde dienst

13

te leveren en dit vanuit het perspectief van de patiënt of zorgprogramma (Pintelon, Van
Puyvelde, 2011). Een andere tool van lean is een kaizen event. Dit is een brainstormsessie
die gehouden wordt met de betrokkenen om de huidige stand van zaken in kaart te brengen.
In deze masterproef zal gebruik gemaakt worden van onder andere deze tool. Een andere
tool die in deze masterthesis gebruikt zal worden is het ishikawa- diagram of
visgraatdiagram. In het methodegedeelte (2.1.3 Ishikawa-diagram) wordt hier verder op in
gegaan.
Ook zal een A3-template opgesteld worden om het gehele onderzoek schematisch weer
te geven. Een A3-rapport is een tool die op één A3-pagina de probleemstelling, analyse,
oplossing en implementatieplan schematisch samen zet (Pintelon en Van Puyvelde, 2011).
Deze template heeft als doel om het leerproces, de beslissingen en de planning bij het
oplossen van een probleem te documenteren. Ook vergemakkelijkt deze tool de
communicatie met andere departementen en biedt het een structuur om problemen op te
lossen zodat het leereffect maximaal is (Pintelon en Van Puyvelde, 2011).
3. Het belang van communicatie
In de hedendaagse multimediamaatschappij, en met de opkomst van het internet, is het
moeilijk voor zelfredzame patiënten om correcte bronnen terug te vinden in de overvloed
aan gezondheidsinformatie (Cline & Haynes, 2001; Cullen, 2006). Dit kan schadelijk zijn
voor patiënten, aangezien men vaak niet weet of de bronnen die ze raadplegen wel correcte
en gevalideerde informatie bevatten en onderzoek toont aan dat veel informatie misleidend
en inaccuraat is (MckKinley, Cattermole & Oliver, 1999; Silberg, Lundberg, Musacchio,
1997; Pandolfini, Impicciatore & Bonati, 2000). In het tijdperk voor het internet kon de
patiënt enkel met zijn vragen bij de dokter of apotheker terecht, nu biedt het internet
mogelijkheden om gevalideerde gezondheidsinformatie en geneesmiddeleninformatie aan
de patiënt te verstrekken (Cline & Haynes, 2001).
Communicatie tussen zorgverleners en patiënten is van groot belang. Clinici die
bekwaam zijn om uitleg te geven, te luisteren en empathisch zijn, hebben een positief effect
op biologische en functionele gezondheidsuitkomsten, de tevredenheid van de patiënt en een
positieve ervaring van de geleverde zorg (Institute of Healthcare communication, 07.2011).
Bovendien toont onderzoek aan dat er een positieve relatie gevonden kan worden tussen de
capaciteiten van zorgverleners om te communiceren en de mogelijkheid van patiënten tot
therapietrouw, self- management van een ziekte en het overnemen van gezond preventief
gedrag (Institute of Healthcare Communication, 07.2011). Asnani (2009) rapporteert dat
uitgebreid onderzoek aantoont dat hoe intelligent een arts ook kan zijn, als de arts niet in
staat is om een goede open communicatie met de patiënt te hebben, hij van geen hulp is.
De laatste jaren is er een gewijzigde relatie tussen arts en patiënt. Het internet en nieuwe
media hebben hier een aandeel in, aangezien patiënten deze middelen als een bron van
informatie gebruiken (Masterthesis Bijnens, 2012). Patiënten nemen hun genezingsproces
de dag van vandaag actief in handen en gaan zelf op zoek naar informatie (InSites
Consulting, 2011; Bodenheimer, Lorig, Holman & Grumbach, 2002). Ze luisteren niet
langer alleen naar het advies van de dokter of apotheker (InSites Consulting, 2011), daarom
kan er een samenwerkingstrend worden vastgesteld tussen zorgverleners en patiënten
(Asscher, Parr, Whitmarsh, 1995). Dit zorgt ervoor dat hoe beter de zorgverlener met de
patiënt kan praten en hem actief kan betrekken in het beslissingsproces, hoe groter de
therapietrouw en hoe positiever de mening over de zorgverlener zal zijn. Ook kan het
meegeven van gevalideerde productinformatie aan patiënten leiden tot een betere
compliance en zou daardoor de werkzaamheid van geneesmiddelen kunnen beïnvloeden

14

(Morris & Halperin, 1979; Masterthesis Bijnens, 2012). Uit de masterthesis van Bijnens
(2012) is gebleken dat de bevraagde gezondheidsprofessionals het persoonlijk contact een
heel belangrijke factor vinden hieromtrent en dat het de dokter, apotheker, verpleger, en dus
de zorgverleners in het algemeen zijn die de compliance verhogen door een korte, duidelijke
en krachtige uitleg te geven over het geneesmiddel (Bijnens, 2012).
De gezondheidsprofessional, zoals de arts, is de expert over de ziekte en de patiënt is de
expert over zijn eigen leven. Ze zijn dus beide verantwoordelijk in het
samenwerkingsproces (Bodenheimer et al., 2002; De Coninck & Kupers, 2010). Mensen
verschillen in de mate waarin ze graag informatie over hun ziekte, therapie en medicijnen
willen krijgen. Hoe liever men dit soort informatie ontvangt, hoe meer men tevreden zal zijn
met de ontvangen informatie en hoe meer men zich meester en geëngageerd zal voelen ten
opzichte van de ziekte en medicatie. Het tegenovergestelde vindt plaats bij mensen die
minder graag deze informatie ontvangen. Het is dus belangrijk om rekening te houden met
de hoeveelheid informatie die de patiënt zelf wil horen, en niet enkel het geven van
informatie die de arts belangrijk vindt (Duggan & Bates, 2000). Het persoonlijke contact, de
zorg en de goede en kwaliteitsvolle vertrouwensrelatie tussen arts en patiënt heeft een grote
invloed op de behandeling en het genezingsproces (De Coninck & Kupers, 2010; Van
Dulmen, 2001). Ook al kan op vlak van gezondheid het internet een nauwkeurige en snelle
informatiebron zijn, toch is het professionele advies van de dokter of apotheker nog steeds
een cruciaal gegeven en onvervangbaar (FAGG, 2009).
4. Stroke unit
Een stroke unit is een afdeling waar patiënten met een Cerebrovasculair Accident (CVA) en
neurochirurgische patiënten worden gehospitaliseerd. De meeste CVA-patiënten worden
vanuit de spoeddienst overgebracht naar een stroke unit. CVA’s zijn een belangrijke
doodsoorzaak, en veel van de patiënten die het overleven blijven invalide (stroke unit
UZLeuven, 12.2010; KCE,06.2012). De Belgian Stroke Council (BSC) definieert een stroke
unit als:
Een afzonderlijke geografische eenheid in het ziekenhuis die specifiek gewijd is aan
patiënten die een CVA doormaken (of, zolang de neurologische diagnose nog niet
werd gesteld, die de symptomen ervan vertonen), met een multidisciplinair team dat
geïnteresseerd is in, en deskundig is op het gebied van CVA’s, artsen,
verpleegkundigen, kinesitherapeuten en daarnaast ook ergotherapeuten, logopedisten,
een coördinator die de schakel vormt tussen de instelling en patiënten, een
zorgverlener die het verlaten van de unit plant, of een maatschappelijk assistent (KCE,
07.2012).
In 2009 heeft de Belgian Stroke Council een publicatie uitgebracht die erkenningscriteria
voor stroke units beschreef. Na deze publicatie kwam er echter niet onmiddellijk een
officieel erkenningssysteem of de oprichting van een registratiesysteem voor de
zorgkwaliteit. Hierdoor zijn er vandaag verschillen te vinden in wat betreft bestaande
structuren en toegepaste procedures van stroke units in België. Mogelijk zijn er ook
verschillen te vinden in de aangeboden zorgkwaliteit in verschillende stroke units in het
land (KCE, 07.2012).
Er zijn in België de dag van vandaag slechts een aantal ziekenhuizen met de
aanwezigheid van een stroke unit. Ondanks deze aanwezigheid is het proces van officiële
erkenning en kwaliteitscriteria waaraan men moet voldoen voor de inrichting van zo een

15

afdeling nog aan de gang1
. De organisatie en de werking zijn tot aan deze officiële
erkenning nog afhankelijk van de individuele zorgverleners (clinici) en de ziekenhuizen zelf
(KCE,06.2012; KCE, 07.2012).
Het Federaal Kenniscentrum voor de Gezondheidszorg (KCE) is na de publicatie van het
Belgian Stroke Council in 2009 een onderzoek gestart. Dit onderzoek, in samenwerking met
de KULeuven en Deloitte, had als doel om de zorg voor beroertes beter te organiseren. Ook
heeft men de efficiëntie van stroke units geëvalueerd, nuttige kwaliteitsindicatoren gezocht
en bekeken hoe dit op een optimale manier in België geïmplementeerd kan worden (KCE,
07.2012). Een aanpak zou in twee fasen gedaan kunnen worden. Als eerst zou men zo snel
mogelijk na de beroerte opgenomen moeten worden in een gespecialiseerde stroke unit. De
hoeveelheid van hyper acute stroke units zou moeten afhangen van het aantal inwoners in de
regio, en de bereikbaarheid. Idealiter zou elke patiënt het centrum binnen de 30 minuten na
het eerste medische contact moeten kunnen bereiken (KCE,06.2012; KCE, 07.2012).
In de tweede fase zou de patiënt na de eerste drie dagen moeten overgebracht worden
naar een andere stroke unit, in een ziekenhuis dichterbij de woonplaats (KCE, 06.2012). Het
KCE vermeldt ook dat deze aanpak een sensibilisatie van de bevolking en
ambulancediensten vraagt. Ook huisartsen zullen op de hoogte moeten worden gebracht.
Afspraken zullen gemaakt moeten worden tussen ziekenhuizen die een hyperacute unit ter
beschikking hebben en degene die de behandeling nadien verder zetten.
Het KCE heeft nog verder onderzocht hoe de zorg voor CVA-patiënten meer coherent en
gelijkwaardig kon worden gemaakt. Data van andere landen zou gebruikt worden om te
achterhalen hoe gegevens getraceerd en geregistreerd worden, zodat deze informatie zou
kunnen helpen in de officiële erkenning van stroke units (KCE,06.2012; KCE, 07.2012).
Het doel van deze masterthesis is mee het belang van stroke units te duiden en
communicatie verbeteringen aan te bieden door gebruik te maken van het proces lean
thinking.
Uit onderzoek (Ringelstein, Chamorro, Kaste, Langhorne & Leys, 2013) is gebleken dat
het eindresultaat van patiënten met stroke en transient ischemic attack (TIA)
gehospitaliseerd op toegewijde stroke units beter is dan patiënten die gehospitaliseerd waren
op een algemene of neurologische afdeling. Stroke units verhogen de overlevingskansen van
patiënten (Tamm, Siddique, Shuaib, Butcher, Jassal, Muratogle en Buck, 2014). Ook kan
het management van stroke patiënten op een stroke unit geassocieerd worden met een
duurzame vermindering in sterftecijfer van bijkomende complicaties na een stroke en een
verbeterde functionele staat van de patiënt (Langhorne, William, Gilchrist & Howie, 1993;
Indredavik, Bakke & Solberg, 1991, Langhorne, 1997; Tamm etal., 2014). Langhorne
(1997) vermeldde ook dat bij patiënten die gehospitaliseerd zijn op georganiseerde stroke
units de nood aan geïnstitutionaliseerde zorg verkleint door een verminderende invaliditeit
van die patiënten achteraf. De proportie van patiënten die na het ontslag onafhankelijk
verder leefde steeg na een hospitalisatie op een stroke unit in Canada (Tamm etal., 2014).
Om te bepalen wat de vereisten zijn voor een kwaliteitsvolle en beschikbare stroke unit
heeft het ESO (European Stroke Organisation; Stroke Unit Certification Committee)
gebruik gemaakt van wetenschappelijk onderbouwde informatie, richtlijnen van klinische
praktijken en consensus van experten. Het stroke unit model wordt gebruikt als een
sleutelelement in de meting naar kwaliteit van een stroke service. De aanwezigheid van een
toegewijde stroke afdeling is een belangrijke vereiste, net zoals een multiprofessioneel team
met een multiprofessionele en veelomvattende aanpak en organisatie (Ringelstein et al.,
2013).

1
In mei 2014 werd een Koninklijk Besluit (KB) goedgekeurd met betrekking tot de officiële erkenning en
kwaliteitscriteria van stroke units.

16

5. Patiëntentevredensheidsenquête UZ Leuven
Bij het verlaten van UZ Leuven wordt aan de patiënt gevraagd om een
tevredenheidsenquête in te vullen. Deze vragenlijst, van oktober 2013, werd ook uitgedeeld
op de stroke unit (eenheid 451) van UZ Leuven (stroke unit UZ Leuven, 10.2013).
Een aantal vragen uit deze enquête komen overeen met de focus van deze masterthesis.
Het blijkt bijvoorbeeld dat in verband met de communicatie en informatie op de
spoedafdeling 75% van de bevraagde patiënten tevreden was. Dit wil zeggen dat toch nog
25% eerder neutraal, eerder ontevreden of zeer ontevreden was. Op de vraag hoe tevreden
de patiënten waren omtrent het onthaal op de afdeling antwoordden 94% dat ze tevreden
waren bij het onthaal op de stroke unit. In verband met de respectvolle en vriendelijke
behandeling van de arts of specialist antwoordde 88% dat ze hierover tevreden waren. Op
de vraag of men genoeg uitleg kreeg over de aandoening, het onderzoek de behandeling of
de ingreep antwoordde 84% dat ze tevreden hierover waren. 79% was tevreden over de
aandacht van de arts en specialist die ze kregen en 83% was tevreden over de opvolging.
Van de bevraagde patiënten was 83% tevreden van de bevraging over de thuismedicatie,
dieet, voedingsvoorschriften en allergieën. Van de patiënten was 96% tevreden over de
beleefde en respectvolle behandeling van het verplegend personeel. 85% van de patiënten
was tevreden over de snelheid waarmee er gereageerd werd op beloproepen. Er werd ook
aan de patiënten gevraagd hoe tevreden ze waren met betrekking tot de tijd die
verpleegkundigen investeren om hen regelmatig te informeren, 90% antwoordde dat men
tevreden was en 94% was tevreden over de uitleg van de verzorging. In verband met de
uitleg rond de toediening van medicatie door het verplegend personeel antwoordde 84% dat
ze tevreden waren. Over de vragen omtrent het ontslag op de stroke unit antwoordde 82%
van de patiënten dat ze tevreden waren over de geleverde informatie. In verband met de rust
op de afdeling antwoordde 81% dat ze hierover tevreden waren. De algemene score van de
afdeling op basis van deze enquête was 8,6 op 10 (stroke unit UZ Leuven, 10.2013).
6. Vorige lean-oefening
De lean-oefening die in 2010 werd gedaan op de stroke unit (Interne documentatie stroke
unit UZ Leuven, 2010) heeft gebruik gemaakt van een ishikawa-diagram waarin alle
verspillingen en inefficiënties werden opgelijst in verschillende categorieën. De ishikawa-
diagram was opgedeeld in de categorieën; wachten, beweging (van het personeel), transport
(van de patiënt in het ziekenhuis), defecten (fouten), overproductie (meer doen dan nodig is
met de patiënt), overprocessing (onnodige dingen doen door het personeel), (teveel)
voorraad en verwarring (onduidelijkheid die leidt tot extra stappen).
Het is gebleken dat er vooral in de categorieën van defecten, verwarring, beweging (van
het personeel) en overprocessing communicatieproblemen vastgesteld konden worden
(stroke unit UZ Leuven, 2010). Het verkeerd of onnodig toedienen van medicatie, en het
toedienen van voeding wanneer het niet mag (of omgekeerd), werden als problemen
ondervonden. Ook was er verwarring bij patiënten op vlak van hun ontslag uit het
ziekenhuis. De communicatie met de arts, paramedici en verpleegkundigen bleek ook niet
altijd vlot te verlopen. Er waren bijvoorbeeld problemen bij de patiënt op vlak van taal en
interpretatie van de zorgverleners met betrekking tot woorden zoals: ‘seffens’, ‘direct’,
‘snel’. De patiënt ervaarde ook het verkrijgen van conflicterende informatie door
verschillende zorgverstrekkers (stroke unit UZ Leuven, 2010). Het kwam voor dat er
gezocht moest worden naar de juiste verpleegkundige of behandelende arts van een
bepaalde patiënt of naar de patiënt zelf, maar ook waar de medicatie en laboresultaten lagen.

17

In de visgraatdiagram werd ook vermeld dat er een ander en apart systeem op de
spoedafdeling gehanteerd werd ten opzichte van de stroke unit en dat de assessment van de
patiënt zowel op papier als op de computer gebeurde. Deze bevindingen duiden het cruciaal
belang van goede communicatie aan tussen personeel en patiënt, maar ook het belang van
zo efficiënt, eenvormig en eenvoudig mogelijk te werken. Om die reden werden deze
bevindingen dan ook in deze masterproef mee in rekening gebracht.
7. Probleemstelling en onderzoeksvragen
Uit een analyse van de literatuur kan er afgeleid worden dat het proces lean thinking een
eenvoudig maar nuttig instrument is om een proces in de gezondheidszorg helpen te
verbeteren (Pintelon, Van Puyvelde, 2011). Uit de literatuur is ook gebleken dat
communicatie tussen gezondheidsprofessionals en patiënten van groot belang is (Institute of
healthcare communication, 07.2011; Asnani, 2009). Door vervolgens communicatie tussen
gezondheidprofessionals en patiënten in het lean thinking-proces te integreren, kan er een
handig instrument ontstaan die de kwaliteit van stroke units kan helpen verbeteren. Zoals
reeds werd aangegeven, is het proces van offciële erkenning van stroke units in België nog
aan de gang, en is men dus tot dan nog volledig afhankelijk van de individuele
zorgverleners (waaronder clinici) en de ziekenhuizen zelf (KCE, 06.2012; KCE, 07.2012).
Door de problemen uit de vorige lean-oefening en de mogelijke tools van lean ook nog mee
in rekening te brengen, werden er een aantal onderzoeksvragen afgeleid.
Algemene onderzoeksvraag: Hoe kan de communicatie op de stroke unit (personeel-
patiënten en familie) verbeterd worden door de toepassing van lean thinking?
Uit deze onderzoeksvraag zijn vier bijvragen af te leiden:
1) Wat ervaart het personeel op de stroke unit als mogelijke problemen en
opmerkingen omtrent de communicatie op de dienst bij opname, verblijf en ontslag
van de patiënt?
2) Wat ervaren patiënten/familie als belangrijk, en als mogelijke
problemen/opmerkingen tijdens de opname in verband met communicatie? En wat
vonden ze niet belangrijk?
3) Wat ervaren patiënten/ familie als belangrijk, en als mogelijke
problemen/opmerkingen tijdens het verblijf in verband met communicatie? En wat
4) Wat ervaren patiënten/ familie als belangrijk, en als mogelijke
problemen/opmerkingen bij het ontslag in verband met communicatie? En wat

18

DEEL 2: METHODE
1. Multimethodisch onderzoek
Om een zo goed mogelijk beeld te krijgen van de huidige stand van zaken, percepties en
mogelijke problemen van de stroke unit van UZ Leuven, is er in dit onderzoek gebruik
gemaakt van een multimethodische dataverzameling. Er werd een brainstormsessie met het
personeel opgezet en een observatie van een werkdag van een verpleegkundige bijgewoond.
Ook werden er face-to-face interviews afgenomen met patiënten en familieleden door
middel van een vragenlijst.
Dit kwalitatieve aspect van het onderzoek helpt om individuele mensen, groepen of
instanties te begrijpen en doorgronden (Baarda, De Goede & Teunissen, 2009). Deze manier
gaf ook de mogelijkheid om attitudes, opinies, kennis, gevoelens of houdingen te kunnen
achterhalen. Kenmerkend aan kwalitatief onderzoek is het flexibele onderzoeksopzet
waarbij het fenomeen moet worden bestudeerd binnen de eigen context (Baarda et al.,
2009). Dit is in deze thesis dus de stroke unit van UZ Leuven. Het ultieme doel van
kwalitatief onderzoek is het onderzoeksthema vanuit het perspectief van de geïnterviewde te
bekijken, wat dan ook een actieve deelname van de respondenten verwacht (King, 2006, p.
11). De respondenten moeten hun gedachten en ideeën in hun eigen woorden kunnen
uitdrukken, wat een waardevolle bijdrage aan het onderzoek kan leveren (Baarda et al.,
2009; Esterberg, 2002, p. 87). Het is wel moeilijker om een kwalitatief onderzoek te
herhalen onder dezelfde omstandigheden, omdat je een aantal factoren niet onder controle
hebt (Baarda et al., 2009). Dit kan dan ook een bedreiging vormen voor de validiteit.
Onderzoeksgegevens kunnen vertekend zijn omwille van reactiviteit, maar ook
interpretatiefouten kunnen gemaakt worden. Dit kan men tegengaan door langer op een
bepaalde locatie te blijven, door verschillende databronnen te raadplegen en door regelmatig
overleg te voeren met mensen die minder betrokken zijn met het onderzoek. Een logboek
bijhouden is ook een optie (Baarda et al., 2009). Om zo dicht mogelijk bij de feitelijke
gegevens te komen is het belangrijk om de dataverzamelingsmethoden zo flexibel, open en
dus zo weinig gestructureerd mogelijk te houden (Baarda et al., 2009).
Om toch meer controle te krijgen op de dataverzameling, en om de eindresultaten beter te
kunnen valideren, werd beslist om het personeel te bevragen aan de hand van een
gestandaardiseerde schriftelijke enquête. Hierbij kregen alle respondenten dezelfde vragen
en antwoordmogelijkheden voorgeschoteld (Billiet & Waege, 2006, p. 223-284). Dit biedt
de mogelijkheid om de antwoorden op een gekwantificeerde manier uit te werken.
2. Procedure
2.1 Voorafgaande dataverzameling
2.1.1 Kaizen event
In deze masterproef werd als eerste stap een kaizen event georganiseerd. Dit is een
brainstormsessie om de huidige stand van zaken op de dienst in kaart te brengen en de
nodige veranderingen en verbeteringen snel te introduceren (Pintelon, Van Puyvelde, 2011).
Dit soort groepsgesprekken kan inspirerend werken, aangezien de reacties van deelnemers
vaak leiden tot nieuwe gedachten, opmerkingen en ideeën waar men in een individueel
gesprek niet zou opgekomen zijn (Baarda et al., 2009). Groepsgesprekken genieten de
voorkeur wanneer gespreksonderwerpen behandeld worden die het persoonlijk belang van

19

de deelnemers niet in geding brengt en de focus dus vooral op het genereren van ideeën ligt
(Baarda et al., 2009). Een groepsgesprek wordt vaak vastgelegd op geluidsband (Baarda et
al., 2009). In dit onderzoek werd gebruik gemaakt van een dictafoon om de
brainstormsessie op te nemen. De sessie had betrekking tot de communicatie en was
opgebouwd uit drie onderdelen (opname, verblijf en ontslag). Er werd getracht om
personeelsleden van de verschillende disciplines bijeen te krijgen. De sessie werd
bijgewoond door een tiental personeelsleden waaronder; kinesisten, ergotherapeuten,
logistieke medewerkers, verpleegkundigen, een sociaal assistente en artsen.
2.1.2 Observatie
Ook werd er een observatie gedaan van een werkdag van een verpleegkundige zodat de
huidige werking, omgang met, en de communicatie tussen het personeel en de patiënten
genoteerd kon worden. Bij deze observatie werd er gebruik gemaakt van schriftelijke
aantekeningen. Wanneer het om gedragingen gaat, zoals het maken van overzichten en
inventarisaties van omgangsvormen in informele groepen, vergaderingen, etc., is een
observatie een aangewezen methode (Baarda et al., 2009). Meestal word er gebruik gemaakt
van open, weinig gestandaardiseerde observatiemethoden om onder alledaagse
omstandigheden gedragsgegevens te verzamelen (Baarda et al., 2009). Er zijn verschillende
observatiemethodes mogelijk. Deze hangen af van de mate van gestructureerdheid, maar
ook de rol die de observator inneemt. De ideale situatie is dat de onderzoeker deel uitmaakt
van de onderzoekssituatie en de rol van participerende observator inneemt. Dit kan ook
nadelen met zich meebrengen aangezien de mogelijkheid bestaat tot observation bias. Je
zou de situatie kunnen verstoren met je aanwezigheid waardoor mensen zich anders zouden
kunnen gaan gedragen vergeleken met de ‘gewone’ situatie (Baarda et al., 2009). Bij deze
observatie zou dit niet sterk naar boven mogen gekomen zijn, aangezien de stroke unit
onderdeel is van een universitair ziekenhuis waar regelmatig stagiairs en andere studenten in
opleiding tijdelijk aanwezig zijn in het personeelsteam en contact hebben met de patiënten.
Er zijn ook verschillende mogelijkheden in de wijze van het vastleggen van het
geobserveerde gedrag. Dit is mogelijk via video-opname of observatieaantekeningen en
verslagen (Baarda et al., 2009). Ook de voorkennis en het doel van het onderzoek bepaalt de
manier van observatie. Als men met weinig voorkennis observeert is het beste aangewezen
om een open en vrije observatie te doen. Het onderzoek krijgt dan ook een meer
beschrijvend karakter dat vervolgens kan overgaan tot analyse en interpretatie van de
beschreven gegevens. Bij observaties is het sterk aangewezen om je observaties zo snel
mogelijk op te schrijven en te analyseren. Dit om selectiviteit tegen te gaan. Als je in het
veld participeert is het nodig om een evenwicht te zoeken tussen je onderzoeksrol,
prakrijkrol en persoonlijke rol (Baarda et al., 2009).
2.1.3 Ishikawa-diagram
Om op een gestructureerde manier de huidige situatie en gegevens op de stroke unit in kaart
te brengen werd er gebruik gemaakt van een ishikawa-diagram, ook wel visgraatdiagram
genoemd. Dit diagram is een basistool voor kwaliteitsverbetering dat gebruikt wordt bij lean
thinking. Er wordt naar gestreefd om de prestaties van de organisatie steeds te verbeteren
waarbij men op de klantwensen focust. Bij een visgraatdiagram is teamwerk en visualisatie
een belangrijk aandachtspunt (Pintelon, Van Puyvelde, 2011). Alle mogelijke problemen en
gegevens worden op dit diagram geplaatst, en worden per onderdeel gegroepeerd op

20

zijgraten. In dit onderzoek werden drie verschillende visgraatdiagrammen onderscheiden.
De eerste behandelt de opname van de patiënt, de tweede het verblijf en de derde het ontslag
(Bijlage 3: ishikawa-diagram opname, Bijlage 4: ishikawa-diagram verblijf, Bijlage 5:
ishikawa-diagram ontslag). Op basis van de brainstormsessie en de observatie werd een
enquête opgesteld voor het personeel.
2.2 Personeelsbevraging
Aan de hand van de gegevens op de ishikawa-diagrammen (Bijlage 3,4 en 5) werd een gesloten,
gestandaardiseerde en anonieme enquête opgesteld voor het personeel met betrekking tot de
communicatie op de afdeling. De gegevens op deze visgraat-diagrammen zijn afkomstig van de
brainstormsessie en observatie die plaatsvond en bestaan uit de ‘route’ die de patiënt in het
ziekenhuis aflegt, nl. opname, verblijf en ontslag. Vooraleer de enquête officieel werd
afgenomen bij het personeel, werd de voorlopige vragenlijst voorgelegd voor opmerkingen en
suggesties aan het hoofd van de stroke unit en de hoofdverpleegkundige van de dienst2
.
Er werd ook een piloot-test gedaan bij twee personeelsleden, nl. een verpleegkundige en een
kinesiste die beide werkzaam zijn op de stroke unit. De opmerkingen en suggesties uit deze
piloot-test heeft tot een aantal nuttige aanpassingen geleid omtrent de inhoud en opbouw van de
vragenlijst. Zo zijn er ‘weet ik niet’- antwoord categorieën toegevoegd aan sommige vragen.
Deze werden voornamelijk toegevoegd aangezien er één vragenlijst werd afgenomen bij alle
personeelsleden, en sommige vragen specifieker toepasbaar zijn voor bepaalde disciplines. Ook
werden er antwoord-categorieën toegevoegd met de mogelijkheid om procenten en getallen aan
te duiden. Dit werd toegepast omdat in de oorspronkelijke vragenlijst men bij sommige vragen
een procent of getal moest invullen en toch gemakkelijk werd gevonden als men een getal of
procent gewoon kon omcirkelen. Ook werden er antwoordcategorieën toegevoegd die de
mogelijkheid gaven om een tijdsaanduiding te geven zoals ‘nooit’, ‘zelden’, ‘soms’, ‘meestal’ en
‘altijd’. Deze toevoeging werd gedaan om de stellingen die uit de brainstorm waren
voortgekomen beter te kunnen meten. Aangezien deze tijdsaanduidingen niet voor iedereen
hetzelfde inhoudt, en dus een verschillende betekenis kunnen hebben, werden er vragen
opgesteld om de stellingen met betrekking tot deze tijdsaanduidingen beter te kunnen plaatsen en
vergelijken. Op deze manier kon er onderzocht en gemeten worden wat het personeel effectief
als nooit’, ‘zelden’, ‘soms’, ‘meestal’ en ‘altijd’ ervaarde op vlak van communicatie voor de
opname, verblijf en ontslag van een patiënt. Ook werden vragen die onduidelijk overkwamen
tijdens de piloot-test geherformuleerd. Als er bepaalde vragen niet van toepassing waren op een
bepaalde discipline werd er nu aangegeven om naar een volgende vraag/onderdeel verder te
gaan. Verder werden er nog lay-out aanpassingen gemaakt, en de mogelijkheid gegeven om
algemene opmerkingen en suggesties te noteren die niet bevraagd werden in de enquête. In de
bijlage wordt de definitieve enquête weergegeven (Bijlage 1: Personeelsenquête).
Het personeel had de mogelijkheid om bij sommige vragen extra uitleg te noteren. Deze
tekstuele antwoorden uit de vragenlijst worden in de discussie (Deel 4: Discussie)
gedetailleerder uitgewerkt. De reden hiervoor is dat deze antwoorden moeilijker
gekwantificeerd kunnen worden. Deze bevraging is echter een momentopname, aangezien
het personeel de vragen invult afhankelijk van hun afgelopen werkdag. Er werd hen op
voorhand gevraagd de vragenlijst individueel in te vullen en pas na een volledige werkdag,
of indien dit niet mogelijk was de informatie van de vorige werkdag te gebruiken. Op die
manier hadden de vragen altijd betrekking op een volledige werkdag die voorbij was en

2
Professor dr. Vincent Thijs (Neurologie) is het afdelingshoofd van de stroke unit en dhr.
Guy Aerts is de hoofdverpleegkundige

21

werden geen vragenlijsten tijdens de werkdag ingevuld. In de vragenlijst werden niet alle
vragen ingevuld, vooral door de zorgkundigen en logistieke medewerkers, omdat sommige
vragen geen betrekking hadden op hun functie. Omwille van die reden worden de
percentage in de resultaten berekend op basis van het totaal aantal ingevulde antwoorden.
Er werd ook getracht de tijdspanne van de bevragingen en het aantal personeelsbevragingen
zo groot mogelijk te maken dat haalbaar was binnen de timing van het onderzoek. Het
personeel werd gevraagd de enquête in te vullen tussen een periode van 13/11/2013 tot en
met 18/12/12 in 2013. Er werd ook benadrukt dat de gegevens anoniem verwerkt gingen
worden en enkel voor deze masterthesis gebruikt gingen worden. Op deze manier werd
getracht een zo waarheidsgetrouw mogelijk beeld te verkrijgen zodat de
personeelsbevindingen een grotere validiteit kregen en veralgemening van de resultaten op
de stroke unit mogelijk werd.
2.3 Bevraging patiënten en bezoekers
De patiënten en hun bezoekers werden via face-to-face semigestructureerde interviews
bevraagd. De meest gebruikte vorm van dataverzameling bij kwalitatief onderzoek is via
interviews met de respondenten. Er zijn verschillende vormen van gestructureerdheid in
interviews. Er zijn open interviews, maar ook gestructureerde interviews. In kwantitatief
onderzoek wordt vooral gebruik gemaakt van gestructureerdheid met gesloten vragen. Bij
een tussenvorm, zoals de semigestructureerde interviews, kan men werken met een topiclijst
waarin de onderwerpen staan die besproken moeten worden aan de hand van enkele
hoofdvragen of- items, eventueel aangevuld met thema’s of trefwoorden om door te vragen
(Baarda, De Goede, Teunissen, 2009; Cambré & Waege, 2006, p. 323). Een topiclijst kan
helpen om tijdens de verzamelingsfase de data te structureren en de vergelijkbaarheid tussen
gegevens mogelijk te maken (Cambré & Waege, 2006, p. 333). Bij semigestructureerde
interviews liggen de vragen, de onderwerpen en de volgorde vast. De bijvragen liggen
doorgaans niet vast (Baarda et al., 2009).
De vragen in een interview worden best zo opgesteld dat men begint met het vragen naar
persoonsgegevens (zoals beroep, achtergrondkenmerken,..). Deze vragen dienen vooral als
opwarmer en om de persoon vertrouwd te maken met de interviewsituatie. Vervolgens
worden formele, niet-bedreigende en neutrale vragen gesteld. Daarna kunnen de meer
controversiële en moeilijkere topics aan bod komen (Baarda et al., 2009; Esterberg, 2002).
Naarmate het interview vordert is de respondent ook meer vertrouwd met de
interviewsituatie en gaan dit soort vragen minder bedreigend overkomen (Esterberg, 2002).
Men kan meestal best eerst brede vragen stellen en dus beginnen met het hoofdtopic,
gevolgd door smallere bijvragen. Om een logische gedachtegang te verkrijgen voor de
respondent worden de topics in een chronologische volgorde opgesteld. (Baarda et al., 2009;
Cambré & Waege, 2006, pp. 334-335).
Voor de opstelling van de vragen voor de face-to-face interviews werd rekening
gehouden met bovengenoemde vereisten. Ook werd de topiclijst gebaseerd op de enquête
voor het personeel. De vragen die aan het personeel werden gesteld, werden aangepast in
functie van de patiënt en zijn/haar bezoekers. Op deze manier kan er een vergelijking
gemaakt worden tussen beide resultaten. Alvorens het interview van start ging, werd
gevraagd aan de deelnemers om een informed consent te ondertekenen. Ook werd de
vertrouwelijkheid voor het gebruik en het verwerken van de resultaten binnen de
masterproef verzekerd. De topiclijst werd zo opgesteld dat er altijd als eerste met een ‘ja’ of
‘nee’ geantwoord werd. Vervolgens werd de mogelijkheid gegeven om de antwoorden
verder aan te vullen en hun ervaringen uit te leggen.

22

De resultaten zijn een momentopname, aangezien de verblijfsduur per patiënt sterk kan
verschillen. Daarom werd er getracht de tijdspanne van bevraging en ook het aantal
bevragingen zo groot mogelijk te maken dat haalbaar was binnen de timing van het
onderzoek. De patiënten en hun familie werden geïnterviewd op verschillende dagen tussen
12/11/2013 tot en met 9/12/2013. Op deze manier werd er getracht om een zo
waarheidsgetrouw mogelijk beeld te geven, zodat er een grotere validiteit en veralgemening
van de patiënten resultaten op de stroke unit mogelijk wordt. De interviews vonden plaats
tijdens de bezoekuren op de afdeling. De reden hiervoor was dat de meeste patiënten niet in
staat waren om zelfstandig de vragen te beantwoorden, en daardoor indien nodig de familie
betrokken werd in het interview. In de bijlage (Bijlage 2: Patiënten Vragenlijst) is er een
voorbeeld van de gebruikte topiclijst/vragenlijst toegevoegd.
3. Steekproefbeschrijving
3.1 Stroke unit (E451) UZ Leuven
Deze masterthesis onderzoekt een specifieke afdeling van UZ Leuven, de stroke unit. Op
deze unit worden zowel Cerebrovasculair Accident (CVA)-patiënten gehospitaliseerd als
neurochirurgische patiënten. Er wordt ook aan epilepsiemonitoring gedaan, maar hier wordt
in deze masterthesis niet verder op in gegaan. De meeste CVA-patiënten worden vanuit de
spoeddienst overgebracht naar deze eenheid. Zoals de naam het zegt is een CVA een
accident wat dus wil zeggen dat dit meestal onverwachts gebeurt. Een kleiner gedeelte van
de patiënten komt op de stroke unit vanuit de dienst Neuro High Care (E 509) waarbij
opname in het ziekenhuis meestal vooraf gepland is. Patiënten met een hersenbloeding
worden vanuit de spoed opgenomen (stroke unit UZ Leuven, 12.2010).
De afdeling bestaat uit een verpleegkundig team, logistieke medewerkers en
zorgkundigen. Het medisch team is onderverdeeld in artsen gespecialiseerd in neurologie en
neurochirurgie, maar ook is er een professor geriatrie en een aantal stafleden gespecialiseerd
in revalidatiegeneeskunde. Tenslotte is er ook een paramedische omkadering. Deze bestaat
uit ergotherapeuten, kinesisten, logopedisten, maatschappelijk werkers en een pastorale
medewerker (stroke unit UZ Leuven, 12.2010). De personeelsleden werkzaam op de stroke
unit en de gehospitaliseerde patiënten vormen de proefpersonen van deze masterthesis.
3.2 Personeel
Op het moment van het onderzoek waren er 48 personeelsleden werkzaam op eenheid 451.
Een belangrijke opmerking hierbij is dat dit een dynamisch aantal is vanwege de steeds
komende en vertrekkende studenten, stagiairs en arts-assistenten. Van de medische
omkadering op de stroke unit zijn er twee artsen (professoren) neurologie en één arts
(professor) neurochirurgie werkzaam. Ook was er op het moment van het onderzoek één
arts-assistent neurochirurgie, twee arts-assistenten neurologie en twee arts-co-assistenten
aanwezig. Het verpleegkundig team bestaat uit 16 verpleegkundigen en er waren ook vijf
stagiaire-verpleegkunde werkzaam. Tot de paramedische omkadering behoren vijf
ergotherapeuten, twee kinesisten, twee logopedisten en twee maatschappelijke medewerkers
en er was ook één stagiaire maatschappelijk werk op dat moment aanwezig. Tenslotte zijn
er twee zorgkundigen en vijf logistieke medewerkers werkzaam. De bovengenoemde
beroepscategorieën vormen het kernteam van de stroke unit. Andere personeelsleden zoals
stafleden geriatrie en de supervisor van revalidatiegeneeskunde hebben een consulterende

23

functie binnen de unit en dus geen medische eindverantwoordelijkheid op de stroke unit. De
pastorale medewerkers behoren tot de centraal ondersteunende diensten van het ziekenhuis
en worden dus ook niet gerekend tot het kernteam, aangezien zij tot een andere of algemene
afdeling behoren.
Er hebben 36 (75%) personeelsleden deelgenomen aan de enquête, waarvan zes mannen
en 30 vrouwen. Dit is tevens een reflectie van de man-vrouw verhouding onder het
personeel van de dienst. Het best vertegenwoordigd beroep is dat van verpleegkundige (12)
en stagiaire- verpleegkundige (4), samen 16 van de 36 (44%) bevraagden. Buiten deze twee
beroepscategorieën werden ook zorgkundigen (2), logistieke medewerkers (4), arts-
assistenten neurologie (2) bevraagd. Ook een arts-assistent neurochirurgie (1), een arts-co-
assistent (1), ergotherapeuten (4), logopedisten (1), kinesisten (2), maatschappelijke
medewerkers (2) en hun stagiaire (1) hebben deelgenomen aan de enquête. Dit is tevens een
reflectie van de verhouding van beroepen binnen dienst. Als we naar de leeftijd van het
bevraagde personeel kijken, zien we dat de grootste groep (44%) die van de 18-30 jarigen
zijn. Bijna 20% (7 van de 36) was tussen 31 en 40 jaar. Van de bevraagden waren er 9
(25%) tussen 41 en 50 jaar en slechts 11% (4) waren ouder dan 50.
3.3 Patiënten en bezoekers
Er werden in totaal dus 31 patiënten bevraagd waaronder 15 mannen en 16 vrouwen. Van
deze 31 patiënten zijn er 24 opgenomen via de spoedafdeling, drie patiënten zijn via een
andere dienst op de stroke unit terecht gekomen en bij vier patiënten was de opname
gepland. De gemiddelde gehospitaliseerde patiënt was 68 jaar. De leeftijden van de
patiënten varieerde van 27 tot 92 jaar. De bevraagde patiënten waren gemiddeld 9,4 dagen
gehospitaliseerd met een minimum van één dag en een maximum van 32 dagen. Op een
gemiddelde dag waren er 17 patiënten gehospitaliseerd met een minimum van 14 en een
maximum van 21 patiënten. Er zijn bevragingen gedaan op negen verschillende dagen in
november en december 2013. Op 12 november 2013 waren er 15 patiënten gehospitaliseerd
waarvan drie patiënten werden bevraagd. Op 14 november 2013 waren dit 16 patiënten
waarvan vier patiënten werden bevraagd voor dit onderzoek. Op 19 november 2013 lagen
21 patiënten op de stroke unit waarvan er zes werden geïnterviewd. Op 20 november 20
patiënten (waarvan twee patiënten werden bevraagd). Op 25 en 27 november 2013 waren er
respectievelijk 16 (waarvan twee bevraagd zijn geweest) en 19 patiënten gehospitaliseerd
(waarvan 3 patiënten geïnterviewd zijn). Op 3 december waren dit 19 patiënten (en drie
patiënten geïnterviewd), op 5 december 18 en op 9 december 14 patiënten, waarvan telkens
vier patiënten werden geïnterviewd.
Er waren in totaal 51 bezoekers aanwezig tijdens de bevraging van de patiënten. Van
deze bezoekers kwam bijna de helft (23 personen of 45%) elke dag op bezoek tijdens de
hospitalisatie van hun patiënt. Zestien van de 51 bezoekers (31%) waren de partners van de
patiënt, en 17 bezoekers (33%) waren de kinderen of kleinkinderen. Zowel de bevragingen
van het personeel als die van de patiënten en hun bezoekers vonden plaats op de stroke unit
van UZ Leuven .

24

DEEL3: ONDERZOEKSRESULTATEN
Om de huidige stand van zaken omtrent de huidige communicatie-werking te schetsen werd
een brainstormsessie met het personeel opgezet en een observatie van een werkdag op de
stroke unit gedaan.
1. Voorafgaande resultaten
1.1 Brainstormsessie
Uit de eerste brainstormsessie op de stroke unit zijn een aantal nuttige aspecten naar voor
gekomen die een verdere uitwerking verdienen. De sessie met betrekking tot de
communicatie was opgebouwd uit drie onderdelen en er waren een tiental personeelsleden
aanwezig waaronder kinesisten, ergotherapeuten, logistieke medewerkers,
verpleegkundigen, een sociaal assistente en artsen. De sessie was vanuit het perspectief van
het personeel georganiseerd, waar ideeën, opmerkingen en problemen die het personeel
ervaart in verband met communicatie besproken werden. Het eerste onderdeel had
betrekking op de opname van de patiënt op de dienst, doorgaans via spoed. Vervolgens
werd er ingegaan op het verblijf op de dienst, en tenslotte het laatste onderdeel handelde
over de communicatie met betrekking tot het ontslag van de patiënt uit het ziekenhuis. De
drie onderdelen worden weergegeven op drie ishikawa-diagrammen, ook wel visgraat-
diagrammen genoemd (Bijlage 3: ishikawa-diagram opname, Bijlage 4: ishikawa-diagram
verblijf, Bijlage 5: ishikawa-diagram ontslag). De diagrammen geven een samenvatting van
de vastgestelde problemen en opmerkingen uit de brainstormsessie en de observatie. Dit
laatste wordt verder besproken in het volgende onderdeel. Een belangrijk aandachtspunt is
dat op dat moment in het onderzoek deze problemen en opmerkingen nog niet onderzocht
en gemeten waren.
1.2 Observatie van personeel
Tijdens de observatie van het personeel konden een aantal momenten worden vastgesteld
waar verschillende personeelsleden communiceren tijdens de werkdag. Zo is er een briefing
van de ene shift naar de volgende om de toestand van de patiënten te bespreken en hoe het
verloop van de vorige shift was. Ook bespreken de verpleegkundigen en de ergotherapeuten
wat er moet gebeuren in verband met de ADL (algemeen dagelijkse levensverrichtingen)
tijdens de shift of die dag. Dit kan gaan over zichzelf terug wassen, pudding maken of koffie
zetten, etc. Ook hebben de verpleegkundigen een bespreking met de kinesisten over de
toestand van de patiënt op vlak van beweging. De logistieke medewerkers hebben contact
met de verpleegkundigen met betrekking tot de voeding en de geplande onderzoeken van de
patiënt. De communicatie met de logopedisten handelt vooral over de slik-evaluatie,
spraakproblemen en facialis. Er wordt ook elke dag informatie gebrieft aan de artsen over
de toestand van de patiënt en wat er best nog kan gebeuren. Er kan ook contact genomen
worden met de diëtiste in verband met een bepaald dieet of consistentie van de voeding. De
verpleegkundige, de arts en de sociaal assistente overleggen over de revalidatie en
ontslagplanning. Er is tevens nog een overleg tussen arts en professor. Elke woensdag en
donderdag is er een multidisciplinair overleg in de dagzaal. Tenslotte is er de communicatie
tussen zorgverlener en de patiënt.
Een aantal positieve punten op vlak van communicatie tijdens deze shift waren
bijvoorbeeld dat een verpleegkundige H. vroeg aan de patiënt hoe de nacht was geweest en

25

of ze pijn of ergens last van hebben. Verpleegkundige H. vroeg ook om op een schaal van 1
tot 10 deze pijn aan te geven. Op de dienst worden inspanningen geleverd om een goede
band op te bouwen met de patiënten tijdens hun verblijf. Een voorbeeld hiervan is dat
oudere mensen het vaak aangenamer vinden om met hun voornaam aangesproken te
worden. Daarom wordt ook aan de patiënt bij aankomst op de dienst gevraagd hoe ze het
liefst aangesproken worden. Tijdens de shift zijn er andere medewerkers vragen komen
stellen aan de verpleegkundige. Deze vragen hadden te maken met het feit of de patiënt
mocht eten of drinken de komende uren, hoe het nieuwe scansysteem van medicatie werkt
dat recent is geïntroduceerd op de dienst en welke oefeningen er best gedaan zouden worden
met de ergotherapeut die dag.
Een minder punt was de werking van het multidisciplinair teamoverleg. Deze begon om
11 uur in de dagzaal en eindigde om 11 uur 25. In dit overleg bespraken ze alle patiënten die
op de dienst gehospitaliseerd waren met het personeel van verschillende disciplines. In dit
overleg was er een logopediste, ergotherapeute, een aantal verpleegkundigen, een arts-
assistent neurologie en een assistent fysische geneeskunde voor revalidatie aanwezig. De
vergadering begon om 11 uur, maar er zijn nog een drietal verpleegkundigen later
binnengekomen. Een aantal verpleegkundigen waren na de bespreking van de patiënten
waar zij voor moesten zorgen tijdens hun shift uit de vergadering weggegaan. De arts-
assistent had als opmerking gegeven dat het precies een gepersonaliseerde vergadering was,
aangezien men enkel bleef of toekwam wanneer de patiënten waarvoor men moest zorgen
besproken werden. Dit is toch een opmerkelijk feit aangezien dit het teamoverleg van de
week is en het niet de indruk gaf dat men hier veel waarde aan hechtte. Het binnen en buiten
lopen van de vergadering komt de communicatie niet ten goede. Hierbij is wel op te merken
dat de situatie anders was aangezien er een observator aanwezig was tijdens het gesprek. Dit
kan tot een vertekend beeld gegeven hebben.
Na dit teamoverleg is de arts-assistent zijn ronde bij de patiënten gaan doen met nog een
anders personeelslid. In de brainstormsessie werd reeds vernoemd dat het een idee zou
kunnen zijn om tijdens deze ronde ook een verpleegkundige mee te laten lopen. Op deze
manier is er geweten wat de arts of arts-assistent precies zegt tegen de patiënten en kan deze
informatie op een juiste en volledige manier doorgegeven worden aan de andere
verpleegkundigen. Dit zou ook kunnen vermijden dat er dubbele of onjuiste informatie
gecommuniceerd wordt. De bevindingen van deze observatie worden ook in de ishikawa-
diagrammen voorgesteld (Bijlage 3,4 en 5).
2. Personeelsresultaten
2.1 Enquête
2.1.1 Algemeen
De eerste vraag van het algemene gedeelte van de vragenlijst was of er een vaste procedure
is met betrekking tot wie het eerste gesprek voert bij opname op de stroke unit. Op een
totaal van 36 bevraagden hebben 34 personeelsleden hierop geantwoord. Daarvan hebben
17 personeelsleden (50%) ‘ja’ geantwoord en 17 (50%) ‘nee’. Globaal gezien komt dit
percentage ook terug binnen de beroepen.
In de tweede vraag werd er nagegaan of er een vaste procedure is vanuit de eigen
discipline met betrekking tot wat er gezegd wordt tijdens het eerste gesprek met de patiënt
of bezoeker, hebben 34 personeelsleden (van de 36 bevraagden) geantwoord. Hiervan
hebben 13 (38%) ‘ja’ geantwoord en 21 (62%) ‘nee’. Dit is niet uniform verdeeld binnen de

26

beroepen. Drie verpleegkundigen hebben op deze vraag ‘ja’ geantwoord (25%) en negen
(75%) ‘nee’. Binnen de andere disciplines was het contrast minder groot. In de bijkomende
uitleg van deze vraag gaven enkele personeelsleden blijk van het bestaan van een sjabloon
(checklist) bij het intake/anamnese-gesprek van de patiënt. Een aantal andere
personeelsleden vermeldde dat er een officieus gesprek plaatsvindt op de afdeling.
Op de derde vraag: ‘Herhaalt u meer dan eens de informatie over de
gezondheidstoestand van de patiënt aan de patiënt/familie?’ hebben 29 (88%) van de 33
personeelsleden ‘ja’ geantwoord. Van de 33 personeelsleden hebben 32 (97%) ‘ja’
geantwoord op de vraag of de nood aan herhaling komt doordat de patiënt of bezoeker nog
moet bekomen van de gebeurtenis (stress) en het nog niet echt doordringt. Op de bijvraag of
het komt doordat men de uitleg van het personeel niet goed begrepen heeft door te moeilijke
medische terminologie, hebben 24 (77%) van de 31 personeelsleden ‘nee’ geantwoord.
In vraag 4 werd gevraagd of er verwarring is bij de patiënt rond het nemen van
medicatie in het ziekenhuis ten opzichte van thuis, antwoordden zeven (26,92%) van de 26
bevraagden ‘meestal’, 16 (61,54%) ‘soms’ en drie (11,54%) ‘zelden’. Op de bijvraag of het
personeel dan ook makkelijk de reden van het verschil in medicatie kan uitleggen
antwoordde slechts één (4.55%) van de 22 personeelsleden ‘altijd’ of ‘nooit’. ‘Meestal’
werd door negen (40.91%) personeelsleden aangeduid en ‘soms’ door 11 (50%).
Op de vraag (vraag 5) over de frequentie van communicatieproblemen in verband met
begrip rond de ‘tijd’ (zoals direct, straks, een momentje,..) antwoordden 20 (57%)
personeelsleden ‘soms’, acht (23%) ‘meestal’ en zeven (20%) ‘zelden’.
Op de vraag (vraag 6) over de frequentie van communicatie-en begripsproblemen door
te moeilijke medische terminologie antwoordden 20 (61%) van de 33 personeelsleden
‘soms’, acht (24%) ‘meestal’, twee (6%) ‘nooit’ en drie (9%) personeelsleden ‘zelden’.
In vraag 7 werd er nagegaan of patiënten steeds meer met vragen naar het personeel
komen die ze op internet of een andere bron gevonden hebben. Van het bevraagde personeel
antwoordden 14 (40%) van de 35 ‘soms’, 13 (37%) antwoordden ‘zelden’, zeven (20%)
‘nooit’ en één iemand (3%) ‘meestal’.
Vraag 8 van de algemene vragen werd niet geanalyseerd in dit onderzoek. De reden
hiervoor is dat de vraagstelling onduidelijk bleek te zijn. Personeelsleden hebben ze niet
ingevuld, of onjuist ingevuld. Ook werden er onregelmatigheden ontdekt in de
beantwoording van deze vraag.
De vraag (vraag 9) of er vaak een dagboek of schriftje gebruikt wordt dat dient om de
bezoekers up-to-date te houden antwoordden 17 van de 36 personeelsleden (47,22 %)
‘zelden’. Vijf personeelsleden (13,9%) antwoordden ‘ik weet het niet’ op deze vraag. Van
de overige personeelsleden antwoordden acht (22,22%) ‘soms’ en zes (16,67%) ‘nooit’. Op
de bijvraag of men dit een nuttig communicatiemiddel vindt antwoordden 25
personeelsleden (76%) ‘ja’ en acht (24%) antwoordden ‘nee’. Op de bijvraag of dit meer
gebruikt zou moeten worden dan op dit moment het geval is, antwoordden 20 (60,61%) ‘ja’
en 13 (39,39%) ‘nee’.
Van de 33 antwoorden op vraag 10 of men persoonlijk aan de patiënt of bezoeker uitlegt
waar het wekelijks multidisciplinair overleg voor dient, antwoordden één personeelslid
‘altijd’ (3%) en acht personeelsleden ‘meestal’ (24,24%). Negen (27,27%) antwoordde met
‘nooit’ of ‘soms’ en zes (18,18%) personeelsleden antwoordden met ‘zelden’.
Op vraag 11 of er binnen het vakgebied van het personeelslid een welomlijnde
procedure bestaat omtrent het ontslag, waren de meningen verdeeld. 13 van 34 (38%)
personeelsleden antwoordden ‘ja’ en 21 van de 34 (62%) antwoordden ‘nee’. In de extra
uitleg die men kon neerschrijven bij antwoordcategorie ‘ja’, noteerden een aantal
personeelsleden dat de ontslagprocedure sterk afhankelijk is van de betrokken arts-assistent.
Ook vermeldde een aantal personeelsleden dat er geen welomlijnde procedure bestaat maar

27

dat de patiënt aan een aantal criteria (toestemming van de behandelende arts, brief voor
huisdokter, medicatie oplijsten, hoe verdere opvolging van kinesitherapie en logopedie
gepland wordt, etc.) moet voldoen om in aanmerking te komen voor ontslag.
In vraag 12 werd aan het personeel gevraagd of ze al aanwezig zijn geweest bij een
ronde tafel gesprek. Van de personeelsleden hebben 21 van de 36 personen (58%) reeds
deelgenomen aan zo een gesprek (Figuur 1). Als bijvraag werd hier gevraagd hoelang een
patiënt gehospitaliseerd moet zijn vooraleer zo een ronde tafel gesprek nuttig wordt. Een
ronde tafel gesprek wordt nuttig bevonden boven acht dagen, want die periode werd door 19
van de 27 personeelsleden (70%) aangeduid.
Figuur 1: Nut van een ronde tafel
gesprek in functie van de duur
van hospitalisatie van
patiënt. Op de x-as staan de
verschillende tijdscategorieën. Op
de y-as het aantal
personeelsleden. Bijvoorbeeld, 11
personeelsleden hebben de
categorie ‘tussen 8 en 14 dagen’
aangeduid.
Ook werd het personeel gevraagd om aan te duiden of dit soort gesprekken meer of minder
moeten plaatsvinden. Ook daar was er een duidelijke verdeeldheid, 15 van de 29 (52%)
antwoordden ‘ja’. Men was het er bijna unaniem over eens dat het zeker niet minder moet
plaatsvinden (26 van de 27 of 96%).
2.1.2 Opname
Bij de eerste vraag van het opnamegedeelte uit de enquête werd gevraagd of het personeel
in contact komt met patiënten binnen de 24 uren na opname. Van de 36 personeelsleden
antwoordden 26 (72%) ‘ja’, negen (25%) ‘soms’ en slechts één iemand ‘nee’. Deze persoon
betreft een lid van het maatschappelijk medewerkers team die niet noodzakelijk binnen de
24 uren in contact komt met patiënten. Van de 26 die ‘ja’ antwoordden hebben 24
bevraagden de tijdsduur ingevuld. Binnen de zes uur na opname kwamen 17
personeelsleden (71%) reeds in contact met patiënten. De zeven andere personeelsleden
kwamen binnen de 12 of 24 uur na opname in contact met de patiënt. Zoals eerder in het
onderzoek werd aangegeven waren er gemiddeld 17 patiënten op een dag gehospitaliseerd.
Van de 36 personeelsleden hebben er 31 geantwoord op vraag 2 (Figuur 2). Daarvan
waren er 11 niet zelf aanwezig bij de eerste 24 uur na opname van de patiënten waar ze
gisteren of vandaag voor zorgden tijdens hun werkdag. Negen waren aanwezig bij één
patiënt waar ze voor zorgden en vijf personeelsleden bij twee patiënten. Twee

28

personeelsleden waren aanwezig bij enerzijds drie en anderzijds vijf patiënten. Een
personeelslid was aanwezig bij enerzijds zeven en anderzijds acht patiënten. De antwoorden
op deze vraag zijn afhankelijk van het tijdstip van de opname van de patiënt op de stroke
unit.
Figuur 2: Aanwezigheid van het
personeelslid binnen de eerste 24
uren van de opname van zijn/haar
patiënt. Op de x-as staan het aantal
patiënten. Op de y-as het aantal
personeelsleden. De categorie “.”
is het aantal onbeantwoorde
vragen. Bijvoorbeeld, 9
personeelsleden waren aanwezig
bij de opname van 1 patiënt waar
ze voor zorgden tijdens hun
werkdag.
Op de derde vraag waar er werd nagegaan bij hoeveel patiënten, die het personeel die dag
of de dag ervoor verzorgd hadden, ze wisten of deze nog in staat waren om informatie op te
nemen op het moment van opname. Op deze vraag hebben 19 van de 36 personeelsleden
geantwoord (53%) (Figuur 3). Van de bevraagden hebben 17 personeelsleden (of 47%)
deze vraag beantwoord met ‘weet ik niet’. Voor zes personeelsleden was er geen enkele
patiënt in staat om informatie op te nemen, voor één personeelslid waren er enerzijds vier en
zes en anderzijds acht patiënten in staat. En vier personeelsleden antwoordden dat er twee of
drie in staat waren. Twee personeelsleden herinnerden zich dat er slechts één patiënt in staat
was om informatie te verwerken tijdens de opname.
Figuur 3: De cognitieve
bekwaamheid van de patiënt
volgens het personeel. Op de x-as
staat het aantal patiënten. Op de y-
as het aantal personeelsleden. De
categorie “.” is het aantal
onbeantwoorde vragen.
Bijvoorbeeld, 4 personeelsleden
hadden 2 patiënten die volgens hen
nog in staat waren om zelf
informatie op te nemen.

29

Op de vraag (vraag 4) bij hoeveel van de patiënten die men verzorgde op de afgelopen
werkdag het voorkwam dat een niet-familielid meer informatie kreeg over de
gezondheidstoestand van de patiënt dan familie, duidde slechts één personeelslid van de 36,
drie patiënten aan. Van de bevraagden antwoordden 15 personeelsleden ‘weet ik niet’ en 20
‘geen’.
Aan het personeel werd ook gevraagd, in vraag 5, of men contact had gehad met de
spoedafdeling omtrent het feit of de patiënten die men die dag of de dag ervoor verzorgde,
alleen waren tijdens opname op de spoed. Van de 36 personeelsleden antwoordden 27 ‘nee’
(75%), en drie ‘ja’ (8%). Zes personeelsleden (17%) hebben deze vraag niet beantwoord.
Ook werd aan het personeel gevraagd in vraag 6 of ze contact hadden gehad met de
spoedafdeling in verband met het feit of de familie/begeleiding (van de patiënten die zij
verzorgden) al verwittigd waren geweest alvorens de patiënten op de stroke unit
aankwamen. Van de 36 personeelsleden hebben 29 de vraag beantwoord (81,5%). 25
antwoordden ‘nee’ (69,4%) en vier antwoordden ‘ja’ (11,1%). Zeven (19,5%)
personeelsleden hebben deze vraag opengelaten. De personeelsleden die ‘ja’ antwoordden
waren twee artsen neurologie en twee verpleegkundigen. Als bijvraag werd hier gesteld of
het personeelslid bevoegd was om met de familie/begeleiding te communiceren (bv.
telefoneren) bij het eerste contact. Van de 36 personeelsleden gaven hier 30 een antwoord
(83%). 19 (53%) van de personeelsleden waren niet bevoegd. En 11 (31%) waren bevoegd.
Bij de meeste disciplines is men het eens of men al dan niet bevoegd is. In de groep van de
verpleegkundigen en de kinesisten was hier echter onverdeeldheid over, bijvoorbeeld
slechts zes van de 12 verpleegkundigen zeiden ‘ja’.
Op vraag 7 wisten 32 van de 36 bevraagde personeelsleden (89%) niet wie (welk
personeelslid) precies gecommuniceerd heeft over de gezondheidstoestand bij de opname
van de patiënten die men verzorgde in de afgelopen werkdag of de dag ervoor. Eén
personeelslid (de hoofdverpleegkundige) wist het van alle patiënten. Drie personeelsleden
wisten het van enkele patiënten wie gecommuniceerd heeft. In vraag zeven werd ook
gevraagd of men wist wat er precies gecommuniceerd werd. Hier hebben 35 van de 36
(97%) personeelsleden ‘weet ik niet’ geantwoord. Slechts één personeelslid wist wat er
precies gecommuniceerd was bij één patiënt.
Vraag 8 van het opnamegedeelte werd niet geanalyseerd in dit onderzoek. De reden
hiervoor is dat de vraagstelling onduidelijk bleek te zijn. Personeelsleden hebben ze niet
ingevuld, of onjuist ingevuld. Ook werden er onregelmatigheden ontdekt in de
beantwoording van deze vraag.
2.1.3 Verblijf
In de eerste vraag van het verblijfgedeelte op de stroke unit werd gevraagd hoeveel
patiënten niet meer in staat waren om informatie over zijn/haar toestand zelf op te nemen
tijdens hun verblijf. Hier antwoordde 31 van de 36 personeelsleden (Figuur 4).
Tussen één en 11 patiënten werden niet meer in staat bevonden door het personeel. Eén
personeelslid antwoordde telkens zes, acht, tien en 11 patiënten die niet meer in staat waren.
Zes personeelsleden antwoordden twee of vier patiënten die ze verzorgden die niet meer in
staat waren. Vijf personeelsleden antwoordden vijf patiënten en zeven antwoordden drie
patiënten (wat tevens de modus is). Drie personeelsleden antwoordden dat er één patiënt
niet meer in staat was.

30

Figuur 4: Aantal patiënten die
cognitief niet in staat zijn om zelf
informatie op te nemen volgens
het personeel. Op de x-as staat het
aantal patiënten. Op de y-as het
aantal personeelsleden.
antwoordden dat er 2 patiënten
niet meer in staat waren om zelf
informatie op te nemen.
Vervolgens in de tweede vraag werd nagegaan bij hoeveel patiënten het personeel
verwarring geobserveerd heeft. De eerste vraag omtrent verwarring handelde over het besef
van de datum en het uur. Van het bevraagde personeel antwoordden 28 van de 36 personen
hierop (Figuur 5). De modus is drie, negen personeelsleden stelde verwarring vast voor drie
patiënten.
Figuur 5: Aantal patiënten bij wie
het personeel verwarring
observeert omtrent het besef van
datum en uur. Op de x-as staat het
aantal patiënten. Op de y-as het
stelde verwarring vast voor 3
patiënten.
De tweede bijvraag handelde over het plaats besef van de patiënt tijdens het verblijf. Op
deze vraag hebben 28 van de 36 personeelsleden geantwoord (Figuur 6). Negen
personeelsleden meldden dat men bij twee patiënten verwarring vaststelden omtrent het
plaats besef.

31

observeert omtrent het plaats
besef. Op de x-as staat het aantal
patiënten. Op de y-as het aantal
vragen. Bijvoorbeeld 7
personeelsleden observeerden
verwarring bij 1 patiënt omtrent
het plaats besef.
De derde bijvraag handelde over de reden van de hospitalisatie. Van de 36 personeelsleden
hebben er 32 geantwoord (Figuur 7). De hoogste scores waren de acht personeelsleden die
antwoordden ‘geen patiënt’ of twee.
observeert omtrent de reden van
hospitalisatie. Op de x-as staan het
aantal patiënten. Op de y-as staat
het aantal personeelsleden. De
antwoordden dat ze bij 1 patiënt
verwarring observeerden.
De laatste bijvraag omtrent verwarring bij de patiënt handelde over de verandering van
medicatiegebruik thuis ten opzichte van in het ziekenhuis. Van de 36 antwoordden 29
personeelsleden op deze vraag (Figuur 8). De meeste personeelsleden (14) observeerden
‘geen’ verwarring.

32

observeert omtrent het
medicatiegebruik in het ziekenhuis
(ten opzichte van thuis). Op de x-
as staan het aantal patiënten. Op de
y-as staat het aantal
personeelsleden antwoordden dat
ze bij 1 patiënt verwarring
observeerden.
In vraag 3 werd nagegaan of de informatie omtrent de gezondheidstoestand meerdere keren
herhaald wordt door het personeelslid aan patiënt of familie. Hierop antwoordden 34 van de
36 personeelsleden (94%). 25 van de 34 (74%) antwoordden ‘ja’. In de bijvraag werd het
aantal herhalingen gevraagd. Van de 21 die deze vraag hadden ingevuld herhaalden negen
personeelsleden de informatie twee keer. Een personeelslid herhaalde de informatie niet.
Vier personeelsleden herhaalde de informatie één keer, en de anderen twee (negen
personeelsleden) of meerdere keren (zeven personeelsleden).
Op de vraag (vraag 4a) bij hoeveel patiënten die cognitief in staat waren men de indruk
had of ze iets niet begrepen hadden van wat het personeelslid net had uitgelegd, hebben 16
van de 36 personeelsleden geantwoord (Figuur 9). Het personeel meldde dat tussen één en
vier patiënten van de afgelopen werkdag hun uitleg niet goed begrepen hadden. De modus
was drie patiënten, waarvan zeven personeelsleden (44%) de indruk hadden dat ze de uitleg
niet begrepen werd.
Figuur 9: Aantal patiënten
(cognitief in staat) die volgens het
personeelslid iets niet begrepen
hadden van wat net door hen werd
uitgelegd. Op de x-as staan het
aantal patiënten. Er zijn 20
‘missings’ die niet werden
weergegeven om de figuur niet te
verstoren. Op de y-as staan het
antwoordden dat 1 patiënt iets niet
begrepen had wat ze net hadden
uitgelegd.

33

Vraag 4 (b), die handelde over bij hoeveel patiënten (die men die dag of de dag ervoor
verzorgd had) het bevraagde personeelslid communicatieproblemen ondervonden had
omtrent het begrip van de patiënt in verband met taalgebruik in de tijd. Van de 36
personeelsleden hebben er 33 geantwoord (Figuur 10). Daarvan hebben 15 personeelsleden
(45%) geen problemen ondervonden bij hun patiënten. Tussen één en vijf personeelsleden
gaven aan dat enkele patiënten hiermee problemen ondervonden.
waarbij het personeelslid
communicatieproblemen
ondervond omtrent het begrip van
taalgebruik rond ‘tijd’. Op de x-as
staan het aantal patiënten en op de
y-as het aantal personeelsleden. De
stelden bij 2 patiënten
communicatieproblemen vast.
Vraag 4 (c) omtrent de ervaring van het personeel rond communicatie-en begripsproblemen
van patiënten door de medische terminologie, hebben 31 van de 36 personeelsleden
geantwoord (Figuur 11). De meeste personeelsleden (17 of 55%) antwoordden dat ze
‘geen’ problemen ervaarden. In onderstaande grafiek worden de andere frequenties (die
eerder laag zijn) voorgesteld.
communicatieproblemen
ondervond in verband met de
medische terminologie. Op de x-as
staan het aantal patiënten. Op de y-
as staan het aantal
personeelsleden stelden geen
communicatieproblemen omtrent
medische terminologie vast.

34

Op de vraag (vraag 5) hoeveel patiënten/familieleden met vragen zijn afgekomen met
informatie over CVA die ze op internet of via een andere bron vonden, hebben 27 van de 31
(87%) personeelsleden geen vragen gekregen (Figuur 12). Enkele andere (vier)
personeelsleden kregen vragen van één tot vier patiënten hierover .
Figuur 12: Aantal patiënten die
vragen gesteld hebben aan het
personeel omtrent informatie over
CVA die men op internet of via
een andere bron gevonden heeft.
Op de x-as staan het aantal vragen
van patiënten en op y-as het aantal
personeelsleden kregen vragen van
1 patiënt.
In vraag 6 werd nagegaan hoeveel vragen van patiënten het personeelslid had doorgegeven
aan de persoon voor wie de vraag eigenlijk bestemd was tijdens het laatste teamoverleg.
Van de 36 personeelsleden hebben er 30 deze vraag beantwoord waarvan 14
personeelsleden (47%) geen vragen doorgegeven hebben (Figuur 13). Merkwaardig is dat
één personeelslid altijd alle vragen doorgeeft die hij/zij krijgt. Andere personeelsleden
worden er wel eens mee geconfronteerd.
Figuur 13: Aantal vragen van
patiënten die het personeelslid
heeft doorgegeven aan het juiste
personeelslid tijdens het laatst
bijgewoonde teamoverleg. Op de
x-as staan het aantal vragen van
patiënten en op y-as het aantal
personeelsleden hebben geen
vragen doorgegeven.

35

Vraag 7 onderzocht bij hoeveel van zijn/haar patiënten het personeelslid rechtstreeks
informatie gegeven had aan de huisarts, OCMW,.. door afwezigheid van begeleiding/
familie om op terug te vallen. Van de 36 hebben er 31 geantwoord waarvan hebben 26
personeelsleden (84%) geen informatie doorgegeven hebben aan de huisarts, OCMW etc.
Andere personeelsleden ondervonden dit bij één tot zeven patiënten (Figuur 14).
rechtstreeks informatie
doorgegeven heeft aan de huisarts
of OCMW wegens gebrek aan
naaste begeleiding. Op de x-as
staat het aantal keren dat er
rechtstreeks informatie gegeven
werd en op de y-as het aantal
personeelslid heeft bij 7 patiënten
rechtstreeks informatie aan de
huisarts gegeven.
In vraag 8 werd nagegaan aan hoeveel van zijn/haar patiënten (van de afgelopen werkdag
of dag ervoor en die cognitief in staat waren) het personeelslid persoonlijk uitgelegd had
waar het multidisciplinair overleg voor diende. Van de 36 hebben 33 personeelsleden
geantwoord (Figuur 15). Van de 33 waren er 27 personeelsleden (82%) die niet persoonlijk
aan hun patiënten uitgelegd hebben waar het multidisciplinair overleg voor diende. Enkele
personeelsleden legde het wel persoonlijk uit aan een aantal van hun patiënten.
persoonlijk uitgelegd heeft
waarvoor het multidisciplinair
overleg voor dient. Op de x-as
staan het aantal patiënten en op
y-as het aantalpersoneelsleden.
De categorie “.” is het aantal
hebben uitgelegd aan 1 patiënt
waar het overleg voor dient.

36

In een bijvraag werd gesteld of men dit een belangrijk overleg vond. Deze vraag werd
beantwoord door 31 van de 36 personeelsleden. Alle personeelsleden die deze vraag
beantwoordden vonden dit overleg belangrijk (100%). Een andere bijvraag ging na of het
personeel dit overleg goed geregeld en ingedeeld (qua inhoud) vond. Van de 36
personeelslenden hebben er 29 deze vraag beantwoord. Van deze 29 personeelsleden
vonden 28 dit overleg goed geregeld en ingedeeld. Slechts één personeelslid vond dat dit
niet het geval was. Deze verpleegkundige vermeldde bij deze vraag dat het overleg vaak
chaotisch verloopt zonder duidelijke structuur en waar iedereen door elkaar praat. Tenslotte
werd hen ook gevraagd of dit overleg voor verbetering vatbaar is. Hier hebben van de 36
bevraagden er 27 geantwoord. Van de 27 vonden 19 personeelsleden (70%) verbetering aan
dit overleg niet nodig. Slechts acht (30%) vonden dat dit voor verbetering vatbaar was. Een
aantal aangehaalde voorbeelden van deze personeelsleden waren; verslag van de
vergadering kan beter en een elektronische verslaggeving zou beter zijn. Een conclusie van
de vergadering is nodig om te weten wat aan de familie en patiënt gezegd kan worden. De
tijdsindeling kan beter en het overleg is sterk afhankelijk van de assistent die de vergadering
leidt. Er is ook nood aan een meer duidelijke structuur (probleem per probleem aanpakken)
en minder door elkaar praten.
In vraag 9 waar werd nagegaan bij hoeveel van zijn/haar patiënten van die dag (of dag
ervoor) het personeelslid twijfelde over de mate waarin familie/vrienden persoonlijke
informatie van de patiënt in kwestie mocht weten. Van de 36 hebben er 32 bevraagden
geantwoord. 25 van de 32 personeelsleden (78%) hadden hierover geen twijfel. Vier
personeelsleden (13%) twijfelde hierover voor telkens één van hun patiënten en drie
personeelsleden (9%) twijfelde hierover voor twee patiënten.
Als bijvraag werd hier nagegaan of dergelijke problemen vaker voorkomen binnen de kring
van de begeleiding. Van de 36 hebben 25 personeelsleden geantwoord. Van die 25 zeiden er
tien ‘soms’ of ‘zelden’ (telkens 40%) en vijf antwoordden ‘nooit’ (20%).
In vraag 10 werd gevraagd aan het personeel bij hoeveel van zijn/haar patiënten er een
dagboek of schriftje lag naast het bed dat dient om familie en andere bezoekers up-to-date te
houden. Van de 36 hebben er 32 personeelsleden geantwoord. 30 van de 32 (94%) gaven
aan dat er ‘geen’ dagboek aanwezig was. Twee personeelsleden stelden vast dat dit wel het
geval was bij telkens één en twee patiënten. In een bijvraag werd er nagegaan of het
personeel dit een nuttig communicatiemiddel vond. Van de 36 hebben 34 personeelsleden
op deze bijvraag geantwoord. Van de 34 personeelsleden zagen 23 (68%) het nut ervan in,
en 11 (32%) vonden dit niet nuttig. Ook werd hen gevraagd of dit meer gebruikt zou moeten
worden dan op dit moment het geval is. Van de 36 personeelsleden hebben 31 geantwoord
op deze vraag. Hiervan waren 18 (58%) personeelsleden overtuigd dat een dagboek meer
gebruikt moet worden en 13 (42%) personeelsleden vonden dit niet nodig.
Vanaf vraag 11 werd er dieper ingegaan op de ervaring van het personeel met de
bezoekers van de dag van bevraging (of de dag ervoor). Als eerste (vraag 11 a) werd de
vraag gesteld hoe vaak bezoekers (familie, vrienden, buren,…) naar het personeelslid waren
gekomen met een reeks vragen. Van de 36 hebben 25 bevraagden geantwoord (Figuur 16).
Het hoogste aantal personeelsleden, namelijk bij zes (24%) personeelsleden zijn bezoekers
één keer gekomen met vragen. Andere bezoekers, zijn van twee tot en met 11 keer met
vragen naar het personeelslid gegaan.

37

Figuur 16: Hoe vaak bezoekers
vragen zijn komen stellen aan het
personeelslid. Op de x-as staat het
aantal keren dat bezoekers zijn
gekomen met vragen en de op y-as
het aantal personeelsleden.
Bijvoorbeeld, bij 5
personeelsleden zijn 4 keer
bezoekers gekomen met vragen.
De tweede vraag (vraag 11 b) ging na hoeveel keer er vragen gesteld werden aan het
personeelslid die niet voor dat personeelslid bedoeld waren. Van de 36 hebben 18
personeelsleden hierop geantwoord (Figuur 17). De modus, bij negen (50%)
personeelsleden zijn bezoekers twee keer vragen gaan stellen. Het aantal keren dat
bezoekers vragen zijn gaan stellen varieerden van één tot elf keren (Figuur 17).
De volgende vraag (vraag 11 c) handelde over hoe vaak er aan het personeelslid werd
gevraagd om de dokter te kunnen spreken. Van de 36 hebben 32 personeelsleden
geantwoord. De hoogste score was 11 van de 32 personeelsleden (34%) waaraan geen
enkele keer de vraag werd gesteld om de dokter te kunnen spreken. Verder werden er nog
enkele personeelsleden geconfronteerd met deze vraag, van één tot elf keren (Figuur 18).
Figuur 17: Hoe vaak er vragen
zijn gesteld door bezoekers aan het
personeelslid die niet voor het
personeelslid zelf bestemd waren.
Op de x-as staat het aantal keren
dat bezoekers zijn gekomen met
vragen en de op y-as het aantal
personeelsleden. Bijvoorbeeld, bij
9 personeelsleden zijn 2 keer
bezoekers vragen gaan stellen.

38

Figuur 18: Hoe vaak er door de
bezoekers aan het personeel
gevraagd werd om de dokter te
kunnen spreken. Op de x-as staat
het aantal keren dat bezoekers zijn
gekomen met vragen en de op y-as
het aantal personeelsleden. De
Bijvoorbeeld, bij 3
personeelsleden zijn 3 keer
bezoekers vragen gaan stellen.
In vraag 11 (d1) is nagegaan hoe vaak het gebeurd is dat bezoekers toegekomen waren
terwijl de patiënt weg was (bv. voor een onderzoek) volgens het personeel. Op deze vraag
hebben 33 van de 36 personeelsleden geantwoord. 14 van de 33 personeelsleden (42%)
gaven aan dat dit ‘niet’ gebeurd was. De andere personeelsleden gaven aan dat dit van één
tot zeven keren gebeurd was (Figuur 19).
Er werd ook aan het personeel gevraagd of hierom geklaagd werd (vraag d2). Van de 36
bevraagden hebben 29 personeelsleden hierop geantwoord, waarvan 20 (69%) geen
klachten kregen. De overige negen personeelsleden (31%) ontvingen hierover wel klachten.
Ook werd gevraagd (vraag d3) of het gebeurt dat het personeelslid dan voorstelt om mee te
gaan naar het geplande onderzoek tijdens het bezoekuur waarbij 33 hierop een antwoord
gaven (Figuur 20). Twintig van de 33 personeelsleden (60%) antwoordden ‘nooit’. Voor de
andere categorieën waren de aantallen kleiner (Figuur 20).
Figuur 19: Hoe vaak dat
bezoekers zijn aangekomen terwijl
de patiënt niet aanwezig was op de
kamer. Op de x-as staat het aantal
keren dat bezoekers zo zijn
aangekomen en op de y-as het
aantal personeelsleden. De
Bijvoorbeeld, bij 4
personeelsleden is het 2 keer
gebeurd dat bezoekers aankwamen
terwijl de patiënt er niet was.

39

Figuur 20: Stelt het personeelslid
aan bezoekers voor om naar het
onderzoek van de patiënt mee te
gaan? Op de x-as staat hoe vaak
het personeel voorstelt om
bezoekers mee te laten gaan en op
de y-as het aantal personeelsleden.
De categorie “.” is het aantal
stellen dit ‘soms’ voor.
Tenslotte werd in bijvraag (d4) nog gevraagd of het personeelslid de bezoekers in het
algemeen voorbereidt dat er een kans bestaat dat de patiënt op onderzoek is tijdens het
bezoekuur. Hierop antwoordden 31 personeelsleden waarvan 10 personeelsleden ‘soms’ of
‘nooit’ (32%) geantwoord hebben (Figuur 21). De som van de categorieën ‘meestal’ en
‘altijd’ is 26% (8 personeelsleden). Voor de andere categorieën waren de aantallen kleiner
(Figuur 21).
Figuur 21: Bereidt het
personeelslid de bezoekers in het
algemeen voor dat er een kans
bestaat dat de patiënt tijdens het
bezoekuur op onderzoek is?
Op de x-as staat hoe vaak het
personeel de bezoekers
voorbereidt, op de y-as het aantal
personeelsleden bereiden de
bezoekers ‘meestal’ voor.
In de vraag 11 (f) is er nagegaan hoe vaak bezoekers geklaagd hebben omdat het te druk is
op de kamer. Hierop antwoordden 34 personeelsleden, waarvan 74% (25 personeelsleden)
beweerde dat ze hier geen klachten over hebben gekregen van de patiënten. Enkele
personeelsleden werden hier wel mee geconfronteerd (Figuur 22).

Masterthesis-Katelijne_Bijnens

Masterthesis-Katelijne_Bijnens

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (16)

Similar to Masterthesis-Katelijne_Bijnens

Similar to Masterthesis-Katelijne_Bijnens (20)

Masterthesis-Katelijne_Bijnens