masterproef_machteldsymoens_91414

Faculteit Geneeskunde en Farmacie
Master in Management en Beleid van de
Gezondheidszorg
De implementatie van
veiligheidsrondes op
verpleegafdelingen in het UZ Brussel
Machteld Symoens
Rolnummer 91414
Academiejaar 2011 - 2012
Promotor: Prof. M. Noppen
Co-promotoren: Dhr. M. De Beukeleer
Dr. K. Beeckman

2
Abstract
Achtergrond
Hoewel de laatste jaren de wereldwijde aandacht voor patiëntveiligheid in de
gezondheidszorg sterk is toegenomen, blijkt dat globaal gezien de actieve betrokkenheid en
het zichtbaar engagement van het ziekenhuismanagement bij interventies om de
patiëntveiligheid te verhogen ondermaats is. Veiligheidsrondes kunnen een effectieve
oplossing bieden om een zichtbaar engagement te tonen omtrent het
patiëntveiligheidsbeleid, patiëntveiligheidsproblemen te identificeren en om medewerkers
te ondersteunen bij het verbeteren van de patiëntveiligheid en veiligheidscultuur, doordat
een kerngroep van het ziekenhuismanagement verpleegafdelingen bezoekt waarbij items
die de patiëntveiligheid kunnen beïnvloeden worden bekeken en besproken.
Doelstelling
Het hoofddoel van dit onderzoek was het ontwikkelen, implementeren, uitvoeren, evalueren
en optimaliseren van veiligheidsrondes op verpleegafdelingen in het Universitair Ziekenhuis
Brussel.
Methodologie
Op basis van het literatuuronderzoek en expert interviews werden inzichten over de
organisatie en het verloop van veiligheidsrondes maximaal geïntegreerd in een draaiboek.
Na een pilootstudie op negen verpleegafdelingen werden deze door middel van een SWOT-
analyse geëvalueerd door het ziekenhuismanagement, en werd het draaiboek aangepast.
Tijdens de hoofdstudie werden veiligheidsrondes uitgevoerd op acht verpleegafdelingen van
het UZ Brussel. Het verloop hiervan werd geëvalueerd via directe en niet-participerende
observatie waarvan de gegevens werden geregistreerd op basis van een semi-
gestructureerd observatieschema. De resultaten die voortkwamen uit de veiligheidsrondes
werden achteraf verwerkt via Microsoft Office Excel 2007 en SPSS.
Resultaten
Het draaiboek over het verloop van veiligheidsrondes werd bij 7 van de 8 veiligheidsrondes
correct uitgevoerd. Observatie-items die relevant zijn in het kader van patiëntveiligheid
werden verzameld in een bibliotheek, waaruit een set van vijf items werden geselecteerd
en geobserveerd tijdens de veiligheidsrondes binnen de hoofdstudie.
De aanwezigheid, leesbaarheid en correctheid van de identificatiebandjes bij patiënten
werden zowel tijdens de pilootstudie (n=166) als tijdens de hoofdstudie (n=143) bekeken.
Een compliance rond 75% werd gemeten tijdens de pilootstudie tegenover een compliance
van 90% tijdens de hoofdstudie.

3
Een statistisch significant verschil tussen de pilootstudie en hoofdstudie werd vastgesteld
voor zowel de aanwezigheid (p=0.002), leesbaarheid (p=0.001) en correctheid (p=0.001)
van de identificatiebandjes.
Eveneens werd de bereikbaarheid van de bel bij niet-mobiele patiënten geobserveerd
(n=39) waaruit blijkt dat 15,4% niet over een bel beschikten. Vervolgens werd de
aanwezigheid van een alcoholdispenser, gevuld met alcoholgel, bekeken op elke
patiëntenkamer (n=151) waarbij een compliance van 99,3% werd gemeten. Observaties in
het kader van medicatieveiligheid toonden aan dat 33,3% van alle medicatiewagens niet
slotvast waren in tegenstelling tot de noodmedicatiekasten, die bij alle afdelingen
afgesloten waren.
Conclusie
Door middel van dit onderzoek werd een sterke aanzet gegeven betreffende de
implementatie van veiligheidsrondes op verpleegafdelingen in het UZ Brussel.
Een belangrijke uitdaging is weggelegd voor het ziekenhuismanagement om toekomstige
veiligheidsrondes adequaat te blijven uitvoeren, alsook om verbeteracties te identificeren,
uit te voeren en te communiceren aan het ziekenhuispersoneel met het oog op het
verbeteren van de patiëntveiligheid.

4
Dankwoord
Met dit dankwoord wil ik me richten tot iedereen die een steun heeft betekend bij de
totstandkoming van deze thesis.
Vooreerst wil ik prof. M. Noppen bedanken om ondanks zijn vele professionele
verplichtingen promotor te willen zijn van deze thesis.
Een bijzonder woord van dank gaat uit naar mijn co-promotoren, mevr. Dr. Katrien
Beeckman en dhr. Marc De Beukeleer, voor het spenderen van hun tijd tijdens de vele
overlegmomenten en het geven van feedback en advies doorheen het soms moeilijke
denkproces die deze thesis met zich mee bracht.
Ook wil ik het ziekenhuismanagement bedanken omwille van hun professionele
samenwerking bij de ontwikkeling, implementatie en uitvoering van de veiligheidsrondes,
alsook alle verpleegafdelingen die hun medewerking verleenden binnen dit onderzoek.
Voorts gaat mijn dank uit naar mijn ouders die het mogelijk maakten om deze opleiding te
kunnen volgen en ondersteuning gaven bij lastige momenten.
Als laatste gaat mijn dank uit naar mijn vriend Pieter die een onvoorwaardelijke steun
betekende tijdens moeilijke momenten en begrip toonde voor de vele uren werk die deze
thesis opeiste.

5
Inhoudsopgave
ABSTRACT ............................................................................................................... 2
DANKWOORD........................................................................................................... 4
1. INLEIDING – PROBLEEMSTELLING .................................................................... 7
1.1 DEFINIËRING BEGRIP PATIËNTVEILIGHEID..................................................................... 9
1.2 PATIËNTVEILIGHEID BINNEN DE BELGISCHE CONTEXT ....................................................... 9
1.2.1 Internationale aanbevelingen....................................................................... 9
1.2.2 Een beleid in fasen: 4 pijlers.......................................................................11
1.3 HET ONTSTAAN VAN ONVEILIGE ZORG: EEN SYSTEEMBENADERING .......................................13
1.4 HET CREËREN VAN EEN DRAAGVLAK BINNEN HET ZIEKENHUIS: HET
VEILIGHEIDSMANAGEMENTSYSTEEM...........................................................................16
1.4.1 Organisatiecultuur.....................................................................................17
1.4.2 Patiëntveiligheidscultuur: een specifieke dimensie van organisatiecultuur.........18
1.4.3 Leiderschap en betrokkenheid van het ziekenhuismanagement .......................20
1.5 VEILIGHEIDSRONDES ...........................................................................................22
1.5.1 omschrijving veiligheidsrondes ...................................................................22
1.5.2 doelen van veiligheidsrondes ......................................................................23
2. DOELSTELLINGEN VAN DE THESIS....................................................................24
3. ONDERZOEKSOPZET .........................................................................................25
3.2 ONDERZOEKSMETHODE .........................................................................................25
3.2.1 Aan welke randvoorwaarden moeten veiligheidsrondes voldoen vooraleer ze
kunnen geïmplementeerd worden in de praktijk? ...........................................25
3.2.2 Hoe kunnen veiligheidsrondes in het UZ Brussel ontwikkeld en geïmplementeerd
worden, conform de richtlijnen die beschreven staan in de wetenschappelijke
literatuur? ................................................................................................26
3.2.3 In hoeverre worden de veiligheidsrondes uitgevoerd volgens het vooropgestelde
draaiboek?................................................................................................27
3.2.4 Hoe groot is de compliance op de verpleegafdelingen van de vooropgestelde
observatie-items die bekeken worden tijdens de veiligheidsrondes? .................30

6
4. RESULTATEN.....................................................................................................32
4.1 RANDVOORWAARDEN VOOR DE ORGANISATIE VAN VEILIGHEIDSRONDES ............31
4.1.1 Het uitvoeren van een veiligheidscultuurmeting ............................................31
4.1.2 Een observatieteam samenstellen ...............................................................32
4.1.3 Het tijdstip en de locatie bepalen ................................................................33
4.1.4 De werkwijze van het verloop van een veiligheidsronde bepalen .....................33
4.1.5 Het ziekenhuispersoneel informeren ............................................................35
4.1.6 Gegevens analyseren,opvolgen en communiceren aan het ziekenhuispersoneel 36
4.2 DE ONTWIKKELING VAN EEN DRAAIBOEK VOOR VEILIGHEIDSRONDES IN HET UZ BRUSSEL ...........39
4.2.1 Het uitvoeren van een veiligheidscultuurmeting ............................................39
4.2.2 De ontwikkeling van het draaiboek en de implementatie door middel van een
pilootstudie...............................................................................................39
4.2.3 De optimalisatie van de implementatie ........................................................42
4.3 DE OBSERVATIE VAN HET VERLOOP VAN DE VEILIGHEIDSRONDES.........................................47
4.4 COMPLIANCE VAN DE VERPLEEGAFDELINGEN ...............................................................51
4.4.1 Patiëntenidentificatie: de aanwezigheid, leesbaarheid en correctheid van
identificatiebandjes....................................................................................51
4.4.2 De bereikbaarheid van de bel bij niet-mobiele patiënten ................................53
4.4.4 Het correct sluiten van de medicatiewagens en medicatienoodkast..................56
5. DISCUSSIE – CONCLUSIE .................................................................................59
5.1 RANDVOORWAARDEN VAN VEILIGHEIDSRONDES EN DE ONTWIKKELING VAN EEN DRAAIBOEK .........59
5.2 DE OBSERVATIE VAN HET VERLOOP VAN DE VEILIGHEIDSRONDES.........................................60
5.3 DE COMPLIANCE VAN DE VERPLEEGAFDELINGEN .............................................................61
identificatiebandjes....................................................................................61
5.3.2 De bereikbaarheid van de bel bij niet-mobiele patiënten ................................63
5.3.4 Het correct sluiten van de medicatiewagens en de medicatienoodkast .............64
5.4 BEPERKINGEN VAN HET ONDERZOEK ..........................................................................64
5.5 CONCLUSIE.......................................................................................................65
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................66
BIJLAGEN ..............................................................................................................71

7
Lijst figuren en tabellen
Lijst figuren
Figuur 1 : Schema van Ritter ...................................................................................13
Figuur 2 : Cultuurladder met vijf cultuurniveaus .........................................................19
Figuur 3 : Observatieschema ...................................................................................28
Figuur 4 : Onderzoeksactiviteiten tijdens de observatieperiode.....................................30
Figuur 5 : Dimensies vragenlijst The Hospital Survey on Patient Safety Culture..............32
Figuur 6 : Factoren van Vincent................................................................................37
Figuur 7 : Risico inventarisatie matrix .......................................................................37
Figuur 8 : Zeven essentiële stappen voor een effectieve implementatie van
veiligheidsrondes .....................................................................................38
Figuur 9 : Basisontwerp draaiboek............................................................................39
Figuur 10: Beleidsstructuur UZ Brussel.......................................................................40
Lijst tabellen
Tabel 1: Diensten voor diagnose en heelkundige behandeling (C-diensten)...................49
Tabel 2: Diensten voor diagnose en geneeskundige behandeling (D-diensten) en P-
dienst ......................................................................................................50
Tabel 3: Verschil in compliance tussen pilootstudie en hoofdstudie betreffende
patiëntenidentificatie .................................................................................51
Tabel 4: Verschil in compliance tussen C-diensten en D-diensten & P-dienst
betreffende patiëntenidentificatie ................................................................52
Tabel 5: Bereikbaarheid bel bij niet-mobiele patiënten C-diensten ..............................53
Tabel 6: Bereikbaarheid bel bij niet-mobiele patiënten D-diensten ..............................54
Tabel 7: Aanwezigheid alcoholdispenser en alcoholgel ...............................................55
Tabel 8: Resultaten voor het sluiten van medicatiekasten en noodmedicatiekast
C-diensten ...............................................................................................56
Tabel 9: Resultaten voor het sluiten van medicatiekasten en noodmedicatiekast
D-diensten ..............................................................................................57
Tabel 10: Sluiten van medicatiekasten en noodmedicatiekast P-dienst ..........................58

8
1. Inleiding – probleemstelling
Deze thesis handelt over het implementeren van veiligheidsrondes op verpleegafdelingen in
het UZ Brussel, en is opgebouwd uit volgende delen:
In een eerste hoofdstuk zullen een aantal relevante begrippen nader toegelicht worden in
het kader van de patiëntveiligheid in ziekenhuizen.
Vooreerst zal het begrip patiëntveiligheid gedefinieerd worden, gevolgd door een
omschrijving van het Belgisch beleid inzake patiëntveiligheid. Vervolgens zal het ontstaan
van onveilige zorg gekaderd worden binnen een systeembenadering, waarbij de focus bij
het ontstaan van fouten eerder gelegd wordt bij het proces en/of het systeem waarin
mensen functioneren, dan bij het individu zelf. Hierbij zal eveneens de rol van het
ziekenhuismanagement beschreven worden.
In een volgend deel zal een beschrijving van het veiligheidsmanagementsysteem binnen
een ziekenhuis plaatsvinden, waarbinnen de begrippen organisatiecultuur en
patiëntveiligheidscultuur zullen gedefinieerd en toegelicht worden als kritische
succesfactoren bij de uitbouw van veilige zorg in ziekenhuizen.
Vervolgens zal het belang van een betrokken leiderschap aangehaald worden en zal de
problematiek betreffende de globale beperkte actieve betrokkenheid van het
ziekenhuismanagement bij acties om de patiëntveiligheid te verhogen, benaderd worden.
Hierbij zal het uitvoeren van veiligheidsrondes toegelicht worden als mogelijke oplossing.
Het tweede hoofdstuk maakt een beschrijving van de doelstellingen van deze thesis.
In het derde hoofdstuk wordt het onderzoeksopzet beschreven waarbij de
onderzoeksvragen en de onderzoeksmethode zullen behandeld worden.
Binnen het vierde hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek weergegeven per
gestelde onderzoeksvraag.
In het laatste hoofdstuk, de discussie en conclusie, zullen de resultaten op kritische wijze
worden geëvalueerd en zal een algemeen besluit getrokken worden.

9
1.1 Definiëring begrip patiëntveiligheid
Sinds ‘the Institute of Medecine’ het aantal vermijdbare incidenten in de Amerikaanse
ziekenhuizen onderzocht en bundelde in de publicatie ‘To err is human’ in 1999, is de
wereldwijde aandacht voor patiëntveiligheid in de gezondheidszorg sterk toegenomen
(Frankel, Gandhi, & Bates, 2003).
Binnen de context van de Belgische ziekenhuizen wordt patiëntveiligheid omschreven als:
‘het (nagenoeg) ontbreken van (de kans op) aan de patiënt toegebrachte schade
(lichamelijk/psychisch) die is ontstaan door het niet volgens de professionele standaard
handelen van hulpverleners en/of door tekortkoming van het zorgsysteem.’
(Van Everdingen, 2006).
Patiëntveiligheid vormt eveneens een belangrijke voorwaarde voor een kwaliteitsvolle zorg
die patiëntgestuurd is en bovendien effectief, efficiënt, tijdig, billijk en veilig dient
uitgevoerd te worden. Hierbij betekent veilige zorg dat de patiënt geen schade lijdt door de
zorg of door het contact met het zorgsysteem (Strategische Werkgroep voor
Patiëntveiligheid van de Nationale Begeleidingscommissie voor Ziekenhuisperformantie,
2008).
1.2 Patiëntveiligheid binnen de Belgische context
Ondanks het uitwerken en implementeren van talrijke initiatieven om de patiëntveiligheid
te verhogen, blijkt uit onderzoek van het Nederlands instituut van de gezondheidszorg in
2007 dat er jaarlijks mogelijk 1735 patiënten sterven ten gevolge van vermijdbare
incidenten. Van alle gehospitaliseerde patiënten zou 2,3% vermijdbare schade oplopen.
Hoewel in België nog geen grootschalig onderzoek werd gedaan naar de omvang van
vermijdbare incidenten, wordt algemeen aangenomen dat de situatie in België gelijkaardige
resultaten zou opleveren (Leistikow, 2010).
1.2.1 Internationale aanbevelingen
Om de kwaliteit van de zorg te garanderen en de patiëntveiligheid in de ziekenhuizen te
optimaliseren, is het van belang dat de overheid hiertoe relevante beleidsingrepen
doorvoert (Hellings, 2009). De laatste jaren werden dan ook diverse nationale overheden
door internationale organisaties, zoals onder andere de Wereldgezondheidsorganisatie en
de Europese Commissie, onder druk gezet om de patiëntveiligheidsproblematiek
beleidsmatig aan te pakken. (Strategische Werkgroep voor Patiëntveiligheid van de
Nationale Begeleidingscommissie voor Ziekenhuisperformantie, 2008)

10
Hierbij werden een aantal aanbevelingen opgesteld om de patiëntveiligheid te verbeteren.
Deze zijn eveneens nauw verwant aan de visie en het beleid van de federale
overheidsdienst Volksgezondheid waarbij gesteld wordt dat patiëntveiligheid een prioriteit is
en deel moet uitmaken van een integraal zorgbeleid dat zich toespitst op de rechten van de
patiënt:
- het bevorderen van een cultuur van veiligheid als prioriteit, waarbij de nadruk ligt op een
lerende cultuur en afgestapt wordt van een verwijt- en bestraffingcultuur.
- Het uitwerken van structuren, procedures en processen in een systeembenadering van
patiëntveiligheid, waarbij rekening wordt gehouden met de menselijke factoren.
- Het ontwikkelen van meldsystemen voor het verzamelen van gestandaardiseerde
informatie over aard en omvang van vermijdbare schade.
- Het systematisch analyseren van bestaande gegevensbronnen (systematische
rapportering van incidenten en defecten, klachten van patiënten, klinische databases…).
- Het in kaart brengen van risico’s voor onveilige zorg.
- Het gebruik van eenduidig gedefinieerde indicatoren voor een systematische en ‘real
time’ opvolging van patiëntveiligheid.
- Het ontwikkelen van opleidings- en bijscholingsprogramma’s voor alle zorgprofessionals
en het management waarin patiëntveiligheid een vast onderdeel wordt, met inbegrip van
de principes van klinische besluitvorming, risicobewustwording, risicocommunicatie,
risicopreventie en het omgaan met incidenten.
- Het aanmoedigen van de zorginstellingen, daarbij geholpen door beleidsmakers en
verzekeraars, om het risicobewustzijn te vergroten en om veiligheidsprogramma’s op te
zetten.
- Het informatief en actief betrekken van de patiënt/ familie in het zorgproces om de
veiligheid te verhogen.
- Het creëren van een juridisch kader opdat meldsystemen optimaal kunnen functioneren
en de melder van het incident beschermd wordt.
- Het oprichten van een nationaal centrum voor patiëntveiligheid. Dit centrum moet zich
richten op het formuleren van nationale doelstellingen op vlak van veiligheid; het
verspreiden van kennis over aard en omvang van vermijdbare schade en interventies
(best practices) gericht op het voorkomen van schade; het ontwikkelen van een
onderzoeksagenda; het opstarten en evalueren van nationale veiligheidscampagnes.
- Het ontwikkelen van een standaard begrippenkader voor patiëntveiligheid.
- Het stimuleren van wetenschappelijk onderzoek naar patiëntveiligheid
(Strategische Werkgroep voor Patiëntveiligheid van de Nationale Begeleidingscommissie
voor Ziekenhuisperformantie, 2008)

11
1.2.2 Een beleid in fasen: 4 pijlers
Een concrete uitwerking van het nationaal patiëntveiligheidsbeleid in België maakte opgang
in oktober 2007, ter gelegenheid van de eerste week van de patiëntveiligheid. Hieruit volgt
dat de Belgische federale overheid een beleid in het kader van patiëntveiligheid voert dat
berust op 4 pijlers:
1. Bewustmaking
Door het implementeren van diverse projecten die de patiëntveiligheid onder de aandacht
brengt, wil de overheid de gevoeligheid tot dit thema aanzienlijk verhogen. Sinds 1 juli
2007 kunnen Belgische ziekenhuizen een kwaliteitscontract afsluiten met de overheid
waarbij ziekenhuizen verplicht worden om aandacht te besteden aan de implementatie van
het patiëntveiligheidsbeleid binnen het organisatiebeleid.
2. Omgeving en instrumentarium
De overheid wil ziekenhuizen actief stimuleren tot de uitbouw van een samenhangend
managementsysteem voor patiëntveiligheid als onderdeel van het algemeen
ziekenhuisbeleid. De overheid wil hierbij begeleiding en ondersteuning bieden door
instrumenten en methoden te ontwikkelen die de patiëntveiligheid kunnen verhogen, zoals
bijvoorbeeld het implementeren van meldsystemen en de analyse van incidenten.
Eveneens werkt de overheid er aan om op een systematische en wetenschappelijk
gefundeerde manier veiligheidsindicatoren uit de Minimale Klinische Gegevens-registratie
en andere databanken samen te stellen. Aan de hand van deze gegevens wordt het
mogelijk om het patiëntveiligheidsniveau van de Belgische ziekenhuizen na te gaan en op
basis daarvan het kwaliteitsbeleid te bepalen.
Een ziekenhuisbreed managementsysteem moet erop gericht zijn om schade te voorkomen.
Naast retrospectieve instrumenten zoals indicatoren en meldsystemen moet ook aandacht
besteed worden aan processen die risicovolle ontwikkelingen in kaart brengen en bijsturen
voor ze zich voordoen.
3. Patiëntveiligheid in actie
Om tot effectieve en efficiënte acties te komen die de patiëntveiligheid bevorderen is het
van belang dat de ziekenhuizen vooraf gesensibiliseerd werden alsook dat een gepaste
omgeving werd gecreëerd met een passend patiëntveiligheidsinstrumentarium. Diverse
nationale ziekenhuiscampagnes in het kader van patiëntveiligheid werden reeds uitgevoerd
en zullen in de toekomst plaatsvinden. Hierbij wil de overheid procesondersteuning,
procesverbetering en processturing aanbieden.

12
4. Verbreding
Volgens internationale wetenschappelijke publicaties wordt de patiëntveiligheid niet alleen
binnen de context van ziekenhuizen aangetast. Daarom wil de overheid nadat het
veiligheidsdenken en veiligheidshandelen dat verankerd en geïmplementeerd is binnen de
Belgische ziekenhuizen, de acties uitbreiden naar de deelsectoren (Strategische Werkgroep
voor Patiëntveiligheid van de Nationale Begeleidingscommissie voor
Ziekenhuisperformantie, 2008).
Op basis van de internationale aanbevelingen en het Belgisch beleid inzake
patiëntveiligheid kan geconcludeerd worden dat een systeemgerichte benadering bij het
ontstaan en beoordelen van onveilige zorg, alsook het bevorderen van een
patiëntveiligheidscultuur en het uitbouwen van een samenhangend
veiligheidsmanagementsysteem binnen het algemeen ziekenhuisbeleid, noodzakelijk is om
de patiëntveiligheid in ziekenhuizen te verhogen.
In wat volgt zal daarom dieper ingegaan worden op het ontstaan van onveilige zorg,
bekeken vanuit een systeembenadering. Vervolgens zal het veiligheidsmanagementsysteem
(VMS) toegelicht worden waarbij de focus zal liggen op de organisatiecultuur,
veiligheidscultuur en het belang van betrokken leiderschap. Tot slot zal het concept
veiligheidsrondes verduidelijkt worden, alsook de doelen ervan en de verantwoording voor
de keuze om veiligheidsrondes uit te voeren.

13
1.3 Het ontstaan van onveilige zorg: een systeembenadering
Sinds de publicatie van het rapport ‘To err is human’ is er een verandering opgetreden met
betrekking tot de houding ten aanzien van het beoordelen van fouten. Zo is er een evolutie
opgetreden waarbij de focus meer en meer gericht wordt op het proces, de cultuur en/of
het systeem waarin mensen functioneren, terwijl vroeger eerder de focus op de fout als een
probleem van het individu werd gelegd (Hellings, 2006).
Er heerst een toenemende aandacht voor de systeembenadering, waarbij verschillende
onderdelen binnen de organisatie een invloed hebben op elkaar en op de uitkomst van het
proces. Omdat in de beste organisaties fouten kunnen gemaakt worden moet gewerkt
worden aan systemen die een kwalitatieve zorg zoveel mogelijk garandeert en waarbij
fouten kunnen gezien worden als gevolgen in plaats van oorzaken van het falen van het
systeem (Leistikow, 2010; Hellings, 2006).
Omdat de patiëntveiligheid alleen kan verbeterd worden door gelijktijdig aandacht te
besteden aan het individu, de technieken die individuen moeten gebruiken en de
organisatie waarin gewerkt wordt, is het zinvol om het ontstaan van incidenten nader te
bekijken binnen de specifieke context van het ziekenhuis (Reason, 2000).
Binnen de gezondheidszorg werden reeds verschillende verdedigingsmechanismen
ingebouwd om incidenten te voorkomen, zoals bijvoorbeeld het aanbrengen van een
identificatiebandje bij de patiënt om een correcte patiëntenidentificatie te waarborgen. Toch
blijken de vele geleverde inspanningen om een kwalitatief hoogstaande zorg te verlenen
geen garantie om incidenten te vermijden. Ook barrières kunnen immers falen (De Neve,
2008; Willems, 2004).
Binnen deze context toont het schema van Ritter (zie figuur 1) aan dat fouten binnen een
ziekenhuis ontstaan door een samenhang van verschillende mechanismen en invloeden
(Hellings, 2006).
Figuur 1: Schema van Ritter (Hellings, 2006)

14
Het schema van Ritter bestaat uit een opeenvolging van vier componenten die in
onderlinge samenhang het al dan niet ontstaan van incidenten kunnen beïnvloeden.
Hellings (2006) voegde er een vijfde component aan toe, namelijk de externe context.
Hiermee worden macro-economische factoren bedoeld zoals bijvoorbeeld het wetgevend
kader van waaruit de overheid het functioneren van de ziekenhuizen stuurt. Algemeen
gesteld gaat het dus om de context waarin de gezondheidszorg georganiseerd is in België
(De Neve, 2008).
De eerste component gaat over de relatie met de externe context en de organisatorische
context van een ziekenhuis. Hierbij spelen beleidsbeslissingen en managementprocessen
een rol bij het al dan niet ontstaan van een goede interne organisatie en een stimulerende
veiligheidscultuur die op hun beurt het ontstaan van incidenten al dan niet kunnen
versterken.
Omwille van het risico op organisatiegebonden tekortkomingen bij het ontstaan van
incidenten, worden in dit model hier de latente condities geplaatst. Latente condities
verwijzen naar zwaktes binnen een organisatie die intrinsiek een verhoogd risico op
onveiligheid inhouden, zoals onvoldoende opleiding, een permanent hoge werkdruk,
gebrekkige communicatie of niet-aangepaste werkschema’s.
Latente condities worden eveneens omschreven als onvermijdelijke organisatie- en
systeemgebonden pathogenen die kunnen leiden tot twee soorten effecten:
omstandigheden die het ontstaan van actieve fouten, met name onveilige, onjuiste of zelfs
onwettige handelingen, veroorzaken, zoals bijvoorbeeld tijdsdruk, onvoldoende uitrusting
en onderbezetting, en ondermijning van het veiligheidssysteem, zoals bijvoorbeeld
procedures die niet werkbaar zijn (De Neve, 2006; Hellings, 2006; Reason, 2000).
De tweede component omvat de verschillende eigenschappen van een werkomgeving.
Vertrekkende vanuit de organisatorische context van een ziekenhuis en de
veiligheidscultuur moet aandacht gegeven worden aan diverse kenmerken die de
werkomgeving typeren zoals teamwerking, de aanwezigheid van de nodige apparatuur en
technische mogelijkheden, de specifieke eigenschappen van elke patiënt en de
zorgbehoefte. Ook taakgerichte factoren spelen een belangrijke rol en worden ingedeeld in
de kenmerken van de taak, de omstandigheden waarin de taak moet uitgevoerd worden en
de processen of mechanismen die hiervoor opgesteld werden (Hellings, 2006).
De derde en vierde component gaan over het ontstaan van mogelijke actieve fouten, zoals
onveilige, onjuiste of zelfs onwettige handelingen, bij het verlenen van zorg aan patiënten
en de afwezigheid van barrières en verdedigingsmechanismen die mede van invloed
kunnen zijn bij het ontstaan van incidenten (Hellings, 2006).

15
Uit het schema van Ritter kan geconcludeerd worden dat de keuzes van het
ziekenhuismanagement en organisatieprocessen van invloed zijn en de context vormen van
het handelen van zorgverleners in de dagelijkse praktijk (Wagner et al., 2008).
Eveneens dient het ziekenhuismanagement het organisatorisch systeem, de processen en
de organisatiecultuur zo optimaal mogelijk te organiseren. Hierbij dringt zich de noodzaak
op van een stimulerende organisatiecultuur in het omgaan met fouten (Hellings, 2006).
Het inzicht in het ontstaan van incidenten leidt tot een pro-actief ‘clinical riskmanagement’
waarbij van het ziekenhuismanagement verwacht wordt dat ze op basis van inzichten,
concepten en activiteiten risico’s op schade die specifiek zijn voor en het gevolg zijn van
het contact van de patiënt met de gezondheidszorg, vermijden of tenminste beperken
(Vleugels, 2006).
Dergelijk pro-actief riskmanagement is een belangrijke verwachting naar de leiding van de
organisatie omdat de zorgverlener voor de realisatie van veilige zorg in belangrijke mate
afhankelijk is van de zorgorganisatie en van het zorgsysteem waarbinnen gewerkt wordt,
en de mate en de wijze waarop daarbinnen kwalitatieve zorg wordt nagestreefd (Hellings,
2006).
De uitdaging voor het ziekenhuismanagement bestaat erin om latente condities zoveel
mogelijk weg te werken in combinatie met het uitbouwen van een effectief veiligheidsbeleid
waarbinnen de uitbouw van een veiligheidsmanagementsysteem een noodzakelijke
voorwaarde vormt (Hellings, 2006, 2009).

16
1.4 Het creëren van een draagvlak binnen het ziekenhuis: het
veiligheidsmanagementsysteem
Veiligheidsmanagement wordt omschreven als een structurele aanpak voor de beheersing
van mogelijke risico’s die de veiligheid van de patiënt in gevaar (kunnen) brengen (FOD
VVVL, 2009).
Het ontwikkelen van een veiligheidsmanagementsysteem kan een adequate oplossing
bieden om het ziekenhuismanagement te ondersteunen bij het systematisch aanpakken
van patiëntveiligheidsproblemen door deze problemen in kaart te brengen, te analyseren,
te verbeteren en te vrijwaren (Van Everdingen, 2006).
De uitbouw van een samenhangend veiligheidsmanagementsysteem (VMS) is gericht op
het planmatig en structureel in kaart brengen, analyseren, verbeteren en borgen van de
veiligheid van patiënten en medewerkers en moet gezien worden als een integraal
onderdeel van een kwaliteitssysteem (De Neve, 2009; Van Everdingen, 2006).
Een patiëntveiligheidsmanagementsysteem bestaat minimaal uit de volgende 12
kernelementen, die elkaar chronologisch kunnen opvolgen, doorheen elkaar lopen of elkaar
overlappen maar in elke geval een continuüm moeten vormen opdat op een continue basis
aan verbetering kan gewerkt worden :
 het opstellen van een patiëntveiligheidsplan
 leiderschap en betrokkenheid van het management
 inhoudelijke betrokkenheid van de verschillende disciplines in het ziekenhuis, in het
bijzonder van de artsen
 het uitbouwen van een patiëntveiligheidscultuur
 het opstellen van een meldsysteem voor bijna-incidenten en incidenten
 het uitvoeren van een retrospectieve analyse van incidenten en bijna-incidenten
 het opmaken van een prospectieve risico-inventarisatie
 het systematisch opvolgen van eenduidig gedefinieerde patiëntveiligheidsindicatoren
 het integreren van alle informatiebronnen van patiëntveiligheid
 het betrekken van de patiënt als partner in het zorgproces, rekening houdend met
de culturele identiteit van de patiënt
 het onderhouden van transmurale interactie (eerste lijn, thuiszorg)
 het permanent verbeteren van veilige zorg (FOD VVVL, 2010).

17
In het kader van deze thesis zal de focus liggen op twee belangrijke kernelementen van het
VMS, nl. het uitbouwen van een patiëntveiligheidscultuur als specifieke dimensie van
organisatiecultuur en het belang van leiderschap en betrokkenheid van het
ziekenhuismanagement.
1.4.1 Organisatiecultuur
Een gezonde organisatiecultuur blijkt naast een hoge veiligheidscultuur een belangrijke
randvoorwaarde te zijn om de patiëntveiligheid te verhogen. Of zoals Reason het beschrijft:
‘We cannot change the human condition, but we can change the conditions under which
humans work’ (Hellings, 2006).
Organisatiecultuur wordt door Schein (1984) omschreven als:
‘Organizational culture is the pattern of shared basic assumptions – invented, discovered,
or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation
and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and,
therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in
relation to those problems.’
Reason stelt dat er geen standaard definitie voorhanden is maar dat een organisatiecultuur
minstens volgende essentiële aspecten moet bevatten:
‘Shared values (what is important) and beliefs (how things work) that interact with an
organization’s structure and control systems to produce behavioural norms (the way we do
things around here)’ (Hellings, 2006).
Organisatiecultuur hangt nauw samen met organisatieklimaat, waarbij De Cock volgende
omschrijving hanteert:
‘Organisatieklimaat is de samenhangende perceptie van een relatief stabiel geheel van
kenmerken van de interne omgeving van de organisatie, van tradities en waarden van de
organisatie en van de ervaringen van de leden opgedaan in de organisatie die op een
descriptieve wijze door de leden van de organisatie wordt weergeven.’ (Hellings, 2006).
Er kan gesteld worden dat de organisatiecultuur bepaald wordt door de samenstelling en de
aard van de personen die actief zijn binnen de organisatie, alsook door de
organisatiestructuur en de formele manier waarop verschillende rollen ingevuld worden.
Eveneens wordt de organisatiecultuur beïnvloed door de specifieke opdracht van de
organisatie, de specifieke waarden en overtuigingen die er leven en de interactieprocessen
tussen de leden van de organisatie (Hellings, 2006).

18
1.4.2 Patiëntveiligheidscultuur: een specifieke dimensie van organisatiecultuur
De patiëntveiligheidscultuur wordt eveneens beschouwd als een kritische succesfactor bij
de uitbouw van veilige zorg in ziekenhuizen en kan mede van invloed zijn op het optreden
van fouten en het melden van en omgaan met fouten (De Neve, 2008; Wagner & Struben,
2007).
De patiëntveiligheidscultuur wordt voornamelijk gekenmerkt door een geïntegreerd patroon
van individueel gedrag en organisatiegedrag, gebaseerd op gedeelde waarden en
overtuigingen, dat er voortdurend naar streeft de kans dat de patiënt door het zorgproces
schade lijdt zo klein mogelijk te maken (Institute of Medicine, 2004).
Vleugels (2005) omschrijft twee aspecten van een veiligheidscultuur: ‘een cultuur die
aanvaardt dat instellingen en verstrekkers fouten (kunnen) maken’ en ‘een cultuur van
openheid en transparantie die het voor de organisatie en de individuen die in de organisatie
werken, mogelijk maakt uit die fouten te leren om de herhaling ervan in de toekomst te
voorkomen’.
In een dergelijke cultuur vraagt men zich niet af wie een fout heeft gemaakt, maar wel wat
er is misgegaan (VMS Veiligheidsprogramma, 2009).
Volgens Reason zijn er vier kenmerken aanwezig die veiligheidscultuur typeren:
1. Rechtvaardig:
een eerlijke context is noodzakelijk waarin mensen worden aangezet om een open
communicatie te hanteren binnen een sfeer van vertrouwen, maar waar duidelijk een
onderscheid wordt gemaakt tussen aanvaardbaar en niet-aanvaardbaar gedrag.
2. Flexibel:
de organisatie houdt rekening met de context en de concrete omstandigheden, met
vertrouwen in de capaciteiten en de ervaring van de medewerkers.
3. Lerend:
de organisatie is in staat om uit haar ervaringen de juiste conclusies te trekken en bezit het
vermogen om de noodzakelijke aanpassingen te implementeren.
4. Rapporterend:
een context van vertrouwen is aanwezig waarin mensen bereid zijn over ‘errors’ te
rapporteren en dit systematisch kunnen doen op een eenvoudige, zinvolle en bruikbare
wijze (Hellings, 2009).

19
De ontwikkeling van een veiligheidscultuur kan worden uitgelegd op basis van vijf
verschillende stadia, waarbij een ontkennende cultuur wordt gezien als het laagste niveau
van een patiëntveiligheidscultuur (Wagner & Struben, 2007).
Figuur 2: Cultuurladder met vijf cultuurniveaus (Wagner & Struben, 2007)
De veiligheidscultuur binnen de Belgische ziekenhuizen verandert. Na ontkenning komen de
meeste ziekenhuizen via de reactieve fase in het stadium waarin systemen worden
ontwikkeld om risico’s vast te stellen en te managen. Het doel is te komen tot een
vooruitstrevende veiligheidscultuur, waarin veilig handelen geïntegreerd is in de
dagdagelijkse praktijk.
Een ontkennende patiëntveiligheidscultuur wordt gekenmerkt door de opvatting dat er niets
misgaat binnen de organisatie en dat goede, kwalitatieve zorg wordt aangeboden.
Preventieve veiligheidsactiviteiten worden beschouwd als tijdsverspilling en er wordt weinig
tot niet geïnvesteerd in het verbeteren van de patiëntveiligheid.
Binnen een reactieve cultuur worden enkel veranderingen doorgevoerd nadat een incident
zich voordoet. Deze veranderingen zijn eenmalig en van korte duur.
Na de reactieve cultuur volgt de bureaucratische cultuur waarin systemen, draaiboeken,
regels en statistieken worden gemaakt om risico’s vast te stellen en te managen. Veelal
ontbreekt echter de implementatie en evaluatie ervan.

20
De proactieve cultuur wordt gekenmerkt door een hoge prioriteit voor veiligheid. Binnen de
organisatie gebeuren voortdurende investeringen om de veiligheid te vergroten en worden
processen uitgevoerd met betrekking tot het implementeren en evalueren van
verbeteracties.
Het laatste stadium in de ontwikkeling van een patiëntveiligheidscultuur is de
vooruitstrevende cultuur waarbij veiligheid volledig geïntegreerd is in het handelen.
Dit laatste stadium vormt voor elke organisatie het einddoel bij het streven naar een zo
hoog mogelijk niveau van patiëntveiligheidscultuur zodat de kans op incidenten minimaal
wordt (Wagner & Struben, 2007).
1.4.3 Leiderschap en betrokkenheid van het ziekenhuismanagement
Hoewel interventies om de patiëntveiligheid te verhogen de laatste jaren een opgang
kennen, blijkt dat globaal gezien de betrokkenheid van het ziekenhuismanagement bij
acties om de patiëntveiligheid te verhogen, ondermaats is (Bader, & O’Malley, 2006).
Een mogelijke verklaring vormt de verouderde opvatting dat het ziekenhuismanagement
eerder primair verantwoordelijk is voor het financieel en operationeel beheer van de
organisatie. Niettegenstaande niet mag onderkend worden dat de taken van het
ziekenhuismanagement belangrijk zijn, dient meer aandacht te gaan naar het verbeteren
van de patiëntveiligheid door een actieve betrokkenheid en een zichtbaar engagement te
tonen bij initiatieven die de patiëntveiligheid en de cultuur kunnen verhogen (Bader, &
O’Malley, 2006 en Conway, 2008).
Zonder zichtbare steun en een betrokken leiderschap kan de patiëntveiligheidscultuur
slechts minimaal verbeteren. Door directe en regelmatige contacten met zorgverleners kan
het ziekenhuismanagement meer inzicht krijgen in patiëntveiligheidsproblemen om deze
inzichten vervolgens te kunnen vertalen in mogelijke specifieke verbeteracties (Graham,
Brookey, & Steadman, 2005).

21
Om het ziekenhuismanagement te ondersteunen in het verhogen van hun betrokkenheid en
zichtbaarheid, heeft het Amerikaanse Institute for Healthcare Improvement vijf
kernactiviteiten opgesteld die richting gevend zijn voor een effectief leiderschap om
patiëntveiligheidsproblemen te reduceren (Conway, 2008):
1. Stel een heldere visie, missie en strategie op en communiceer dit duidelijk aan alle
betrokkenen binnen de organisatie
2. Kies zorgvuldig een deskundig opgeleid managementteam om
patiëntveiligheidsproblemen aan te pakken
3. Toon wilskracht en motivatie onder de vorm van een zichtbare en voortdurende
inzet, te beginnen bij de leiding van de organisatie om zo snel mogelijk meetbare en
systematische verbeteringen door te voeren.
4. Analyseer, ontwikkel en voer ondersteunende processen en concepten in die de
patiëntveiligheid kunnen verhogen
5. Neem deel aan acties die de patiëntveiligheid en de patiëntveiligheidscultuur kunnen
verbeteren zodat de effectiviteit, duurzaamheid en verspreiding ervan doorheen de
organisatie gerealiseerd kan worden.

22
1.5 Veiligheidsrondes
Uit voorgaande inzichten werd het belang aangetoond van een systeembenadering waarbij
keuzes van het ziekenhuismanagement en de organisatiecontext binnen een ziekenhuis in
sterke mate bepalend zijn voor het al dan niet ontstaan van onveilige zorg (Wagner et al.,
2008).
Rekening houdend met het feit dat fouten moeilijk te voorkomen zijn, is het belangrijk en
zinvol voor het bestuur van organisaties om niet alleen fouten te voorkomen maar om ook
in interactie te gaan met individuen binnen de organisatie over het ontstaan van fouten
(Cigularov, Chen, & Rosecrance, 2010). Daarom moet op zoek gegaan worden naar een
methode waarbij het ziekenhuismanagement actiever betrokken wordt bij initiatieven die
de patiëntveiligheid en de patiëntveiligheidscultuur kunnen verhogen.
Veiligheidsrondes vormen een effectieve oplossing voor het ziekenhuismanagement om een
zichtbaar engagement te tonen omtrent het patiëntveiligheidsbeleid,
patiëntveiligheidsproblemen te identificeren en medewerkers te ondersteunen bij het
verbeteren van de patiëntveiligheid en veiligheidscultuur (Frankel, Gandhi, & Bates, 2003;
Graham, Brookey, & Steadman, 2005; Botwinick, Bisognano, & Haraden, 2006; Frankel,
Grillo, & Pittman, 2006).
1.5.1 omschrijving veiligheidsrondes
Afhankelijk van de mate van veiligheidscultuur en de grootte en structuur van een
ziekenhuis, kunnen veiligheidsrondes op verschillende manieren uitgevoerd worden
(Frankel, Grillo, & Pittman, 2006; VMS Veiligheidsprogramma, 2009).
Toch blijkt uit de literatuur eenduidigheid bij de omschrijving van een veiligheidsronde.
Zo wordt een veiligheidsronde globaal omschreven als een relatief nieuwe manier dat
ontwikkeld is om gesprekken, interactie en feedback tussen zorgverleners en het hoger
management op gang te brengen met betrekking tot patiëntveiligheidsproblemen en
waarbij veiligheidsrondes worden uitgevoerd door een kerngroep van het hoger
management die op geregelde tijdstippen verschillende afdelingen van een ziekenhuis
bezoeken (Frankel et al., 2003; Frankel, Gandhi, & Bates, 2003; Graham, Brookey, &
Steadman, 2005; Botwinick, Bisognano, & Haraden, 2006; Frankel, Grillo, & Pittman,
2006).

23
1.5.2 doelen van veiligheidsrondes
Er bestaat consensus over het fundamenteel doel van het uitvoeren van veiligheidsrondes,
nl. het verbeteren van een patiëntveiligheidscultuur en het verhogen van de
patiëntveiligheid (Budrevics, & O'Neill, 2005; Frankel, 2008; Graham et al., 2005).
Naast deze belangrijke hoofddoelstelling hebben veiligheidsrondes nog een aantal andere
doelen, namelijk om het hoger management de mogelijkheid te geven oprechte interesse
en betrokkenheid te tonen naar de zorgverleners door actief te participeren in het proces
om de patiëntveiligheid te verbeteren. Eveneens wordt met het uitvoeren van
veiligheidsrondes beoogt om een veiligheidsbewustzijn te creëren, een beter inzicht over de
patiëntveiligheid van een afdeling te krijgen en ruimte te scheppen om van elkaar te leren
(Frankel et al., 2006; VMS Veiligheidsprogramma, 2009).

24
2. Doelstellingen van de thesis
Veiligheidsrondes vormen een relatief nieuwe methode binnen de Belgische context van de
ziekenhuizen. Omdat het UZ Brussel wil starten met de implementatie van
veiligheidsrondes, wil het nagaan in welke mate veiligheidsrondes toepasbaar zijn binnen
de specifieke context van het UZ Brussel.
Daarom is het hoofddoel van dit onderzoek om een antwoord te krijgen op hoe
veiligheidsrondes kunnen ontwikkeld, geïmplementeerd en uitgevoerd worden op
verpleegafdelingen in het UZ Brussel.
Om dit hoofddoel te kunnen bereiken zal via een literatuuronderzoek nagegaan worden aan
welke randvoorwaarden veiligheidsrondes moeten voldoen vooraleer ze kunnen
geïmplementeerd worden in de praktijk.
Vervolgens zal gedurende het praktijkonderzoek een draaiboek ontwikkeld worden en
zullen zoveel mogelijk randvoorwaarden van veiligheidsrondes, die beschreven staan in de
wetenschappelijke literatuur, ontwikkeld en uitgevoerd worden.
Naast de ontwikkeling en implementatie van veiligheidsrondes binnen de specifieke context
van het UZ Brussel, zal op basis van observaties nagegaan worden in welke mate de
veiligheidsrondes voldoen aan de criteria die beschreven staan in de literatuur.
Eveneens zal het praktijkonderzoek nagaan in welke mate de verpleegafdelingen voldoen
aan de observatie-items in het kader van de patiëntveiligheid, die door het
ziekenhuismanagement bekeken worden tijdens de veiligheidsrondes.
Een kwantitatieve analyse van de resultaten en een vergelijking tussen de
verpleegafdelingen zullen hierop een antwoord bieden.

25
3. Onderzoeksopzet
3.1 Onderzoeksvragen
Op basis van de voorgaande gestelde doelstellingen worden volgende onderzoeksvragen
gesteld:
1. Aan welke randvoorwaarden moeten veiligheidsrondes voldoen vooraleer ze kunnen
geïmplementeerd worden in de praktijk?
2. In welke mate kunnen veiligheidsrondes in het UZ Brussel ontwikkeld en
geïmplementeerd worden, conform de richtlijnen die beschreven staan in de
wetenschappelijke literatuur?
3. In hoeverre worden de veiligheidsrondes uitgevoerd volgens het vooropgestelde
draaiboek?
4. Hoe groot is de compliance op de verpleegafdelingen van de vooropgestelde
observatie-items die bekeken worden tijdens de veiligheidsrondes?
3.2 Onderzoeksmethode
Om een overzichtelijke structuur te bewaren zal per onderzoeksvraag de gehanteerde
methodologie besproken worden.
3.2.1 Aan welke randvoorwaarden moeten veiligheidsrondes voldoen vooraleer ze
kunnen geïmplementeerd worden in de praktijk?
Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden werd een literatuuronderzoek
uitgevoerd omtrent de werkwijze van een veiligheidsronde en de voorwaarden die gesteld
worden vooraleer een veiligheidsronde kan geïmplementeerd worden in de praktijk.
Datacollectie – en analyse
De wetenschappelijke databases Pubmed en Web of Science werden geraadpleegd.
Omdat ‘walkround’ of ‘walkaround’ vrij recent gehanteerde termen zijn, werden geen
MeSH-termen gevonden die een exacte omschrijving weergeven van het concept
‘veiligheidsronde’. Omwille van de afwezigheid van MeSH-termen werd gezocht op basis
van ‘vrije tekst’. Hiervoor werden volgende termen afzonderlijk ingegeven: ‘walkround’,
‘walkrounds’, ‘walkaround’, ‘walk around’, ‘walkarounds’ en ‘walk arounds’.

26
Vervolgens werden voor elk van deze termen systematisch volgende termen geplaatst:
‘safety’, ‘patient safety’, ‘leaderschip’ en ‘executive’.
Om de zoekstrategie te vereenvoudigen werden exclusie – en inclusiecriteria toegepast.
Enkel Engelstalig en gepubliceerd onderzoek werd weerhouden. Het zoeken naar relevante
artikels gebeurde grotendeels op basis van het abstract. Bij artikels zonder abstract werd
de globale inhoud van het artikel eerst overlopen. Artikels die geen verband hielden met de
onderzoeksvraag of die gingen over een andere context dan de gezondheidszorg, werden
verworpen.
Bij referenties naar belangrijke onderzoeken of rapporten werd het oorspronkelijk werk
opgezocht. Eveneens werd via het internet gezocht naar relevante documenten op
nationale en internationale websites van instanties die over wetenschappelijke expertise
bezitten in het kader van patiëntveiligheid en veiligheidsrondes. Hierbij werd het werk
gecontroleerd op relevantie met betrekking tot de onderzoeksvraag. Er werd geen rekening
gehouden met de datum van publicatie.
3.2.2 Hoe kunnen veiligheidsrondes in het UZ Brussel ontwikkeld en
geïmplementeerd worden, conform de richtlijnen die beschreven staan in de
wetenschappelijke literatuur?
A. De ontwikkeling van het draaiboek
Via een literatuuronderzoek over de definitie, doelen en randvoorwaarden van
veiligheidsrondes, werd getracht om deze inzichten te integreren in een draaiboek. Dit
gebeurde in combinatie met het bijwonen van vergaderingen met de medische directie, de
verpleegkundige directie, stafmedewerkers, de ziekenhuishygiënist en de
kwaliteitscoördinator, waar het organisatorische verloop van een veiligheidsronde werd
besproken. Hierbij werd gebruik gemaakt van participerende observatie waarbij de
onderzoeker zelf via gesprekken, rekening houdend met het methodologisch verloop van
een veiligheidsronde en de haalbaarheid en mogelijkheden binnen de specifieke context
van het UZ Brussel, een draaiboek kon ontwikkelen.
Eveneens werd het jaarverslag 2010 van het UZ Brussel doorgenomen om de organisatie-
en beleidsstructuur globaal beter te kunnen begrijpen bij de organisatie van de
veiligheidsrondes.

27
B. De implementatie door middel van een pilootstudie
Na de ontwikkeling van het draaiboek, werd het draaiboek getest op negen
verpleegafdelingen, waarbij per patiënt drie observatie - items werden bekeken in het
kader van een correcte patiëntenidentificatie. Deze items werden op de visiterende
verpleegafdeling elektronisch geregistreerd in Microsoft Office Excel 2007.
Via observaties en een SWOT-analyse door het ziekenhuismanagement werd het verloop
van de pilootveiligheidsrondes geëvalueerd.
Eveneens werd via een korte schriftelijke vragenlijst gepeild naar de houding van het
ziekenhuispersoneel tegenover de invoering van veiligheidsrondes. De gegevens werden
achteraf verwerkt via ‘Snap Survey Software’ en Excel 2007.
C. De optimalisatie van de implementatie
Via de SWOT-analyse, de resultaten uit de vragenlijst en twee interviews bij deskundigen
met betrekking tot de uitvoering van veiligheidsrondes, werd het draaiboek bijgewerkt.
Op basis van gegevens uit de literatuur en de interviews werd een bibliotheek opgesteld die
een verzameling van observatie – items weergeeft in het kader van de patiëntveiligheid.
Deze bibliotheek werd gevalideerd door het ziekenhuismanagement van het UZ Brussel.
Eveneens werd het gebruik van interne informatie- en communicatiekanalen uitgebreid op
basis van de richtlijnen die beschreven staan in de literatuur.
3.2.3 In hoeverre worden de veiligheidsrondes uitgevoerd volgens het
vooropgestelde draaiboek?
Datacollectie
Om na te gaan hoe veiligheidsrondes worden uitgevoerd op de acht verpleegafdelingen,
werd gebruik gemaakt van directe en niet-participerende observatie waarbij de
onderzoeker het verloop van de veldsituatie rechtstreeks kon waarnemen maar een
observerende, beschouwende rol aannam zonder effectief deel te nemen aan de activiteiten
in het veld. De observaties gebeurden op basis van een semi-gestructureerd
observatieschema (zie figuur 3), waarbij vooraf te observeren items werden vastgelegd op
basis van gegevens uit de literatuur maar waarbij eveneens ruimte werd gelaten tot het
registreren van onverwachte bevindingen of knelpunten tijdens het verloop van de
veiligheidsrondes (Reulink, & Lindeman, 2005).

28
Figuur 3: observatieschema
Onderzoekspopulatie
Na exclusie van de negen verpleegafdelingen die reeds deelnamen aan de pilootstudie,
werden de overige verpleegafdelingen ingedeeld volgens categorie, nl. heelkundige
verpleegafdelingen, geneeskundige verpleegafdelingen en moeder – kind
verpleegafdelingen. Op deze manier kon gekeken worden naar een gelijke verdeling van
de verschillende hoofdcategorieën van verpleegafdelingen. Vervolgens werden deze

29
verpleegafdelingen beurtelings één voor één ad random toegewezen per dag waarop een
veiligheidsronde werd gehouden.
Dit resulteerde in een selectie van volgende acht verpleegafdelingen van het UZ Brussel:
1. EH51: trauma en orthopedie
2. EH 64: cardiologie
3. K1: pediatrie
4. EH 41: algemene heelkunde
5. VP 33: neurologie
6. VP 54: neurochirurgie
7. EH 62: endocrinologie en reumatologie
8. VP 53: infectieziekten
Zowel de verpleegkundigen die aanwezig waren op de verpleegafdeling op het ogenblik dat
de veiligheidrondes werden uitgevoerd, als de observatieteams die de veiligheidsrondes
uitvoerden, behoorden tot de te onderzoeken populatie.
De observatieteams bestonden uit de directeur, de stafmedewerkers en de diensthoofden
van het departement verpleegkunde, de medische directie, de stafmedewerker directie, de
kwaliteitscoördinator en de ziekenhuishygiënist.
Om ethische redenen werden de observanten mondeling op de hoogte gesteld van de
aanwezigheid en het doel van de onderzoeker waardoor deze een openlijke rol aannam.
 Data-analyse
Om de gegevens die voortkomen uit de observaties te analyseren, werd gekozen om deze
te structureren in drie fasen, nl. een beschrijving-, interpretatie- en verklaringsfase
(Reulink, & Lindeman, 2005):
1. Beschrijvingsfase
Het is gangbaar de observatieperiode te beginnen met de beschrijving en inventarisatie van
personen, situaties, gebeurtenissen en handelingen, locaties en tijdsverloop.
2. Interpretatiefase
In deze fase ligt de focus op gerichte waarnemingen en de interpretatie van de gegevens binnen de
context van het onderzoek.
3. Verklaringsfase
Aan het einde van de observatieperiode kan er gezocht worden naar verklaringen voor de
waargenomen verschijnselen.

30
Hoewel de beschreven fasen afzonderlijk worden weergegeven, is het van belang om te
onderkennen dat deze fasen geleidelijk in elkaar overgaan en dat deze ook door elkaar
kunnen lopen (zie figuur 4).
Figuur 4: onderzoeksactiviteiten tijdens de observatieperiode (Reulink, & Lindeman, 2005)
Begin Halverwege Eind
3.2.4 Hoe groot is de compliance op de verpleegafdelingen van de vooropgestelde
observatie-items die bekeken worden tijdens de veiligheidsrondes?
Datacollectie
Tijdens de uitvoering van de veiligheidsrondes op de acht verpleegafdelingen werden vijf
verschillende items bekeken. Deze items werden op de visiterende verpleegafdeling
elektronisch geregistreerd in Microsoft Office Excel 2007.
Onderzoekspopulatie
De acht verpleegafdelingen, zoals beschreven bij de onderzoekspopulatie bij
onderzoeksvraag 3, behoren tot de onderzoekspopulatie.
Data-analyse
De kwantitatieve resultaten van de veiligheidsrondes werden achteraf verwerkt via
Microsoft Office Excel 2007. Via deze weg kan een kwantitatieve analyse van de resultaten
van de verpleegafdelingen gemaakt worden alsook een vergelijking van de resultaten
tussen de verpleegafdelingen met het oog op het al dan niet opzetten van verbeteracties.
Daarnaast werden de resultaten van de pilootstudie vergeleken met deze van de
hoofdstudie door middel van chi² toets.
VERKLAREN
BESCHRIJVEN INTERPRETEREN

31
4. Resultaten
4.1 Randvoorwaarden voor de organisatie van veiligheidsrondes
Om relevante informatie te bekomen over de werkwijze en randvoorwaarden van
veiligheidsrondes, werden vanuit de wetenschappelijke databases Pubmed en Web of
Science 17 artikels weerhouden.
Om de effectiviteit van veiligheidsrondes te maximaliseren, moeten deze benaderd worden
als onderdeel van een integraal veiligheidsmanagementsysteem. Het creëren van dergelijk
draagvlak biedt immers een basisvoorwaarde om de betrokkenheid van het
ziekenhuismanagement en de veiligheidscultuur te kunnen verhogen (Graham, Brookey, &
Steadman, 2005; VMS Veiligheidsprogramma, 2009).
In wat volgt zullen volgende randvoorwaarden voor de organisatie van veiligheidsrondes
besproken worden:
1. Het uitvoeren van een veiligheidscultuurmeting
2. Een observatieteam samenstellen
3. Het tijdstip en de locatie bepalen
4. De werkwijze van een veiligheidsronde bepalen
5. Het ziekenhuispersoneel informeren
6. Gegevens die voortkomen uit de veiligheidsrondes analyseren, opvolgen en
communiceren aan het ziekenhuispersoneel
4.1.1 Het uitvoeren van een veiligheidscultuurmeting
Voordat veiligheidsrondes kunnen geïmplementeerd worden is het opportuun om een
veiligheidscultuurmeting uit te voeren. Een veiligheidscultuurmeting is een perceptiemeting.
Dit betekent dat nagegaan wordt bij artsen en andere ziekenhuismedewerkers wat hun
beeld is van patiëntveiligheid in hun ziekenhuis. Op deze manier kan gepeild worden of de
organisatie over een voldoende basis van veiligheidscultuur beschikt, wat een essentiële
voorwaarde vormt om veiligheidsrondes adequaat uit te voeren (Frankel et al., 2006).
Bovendien kan een veiligheidscultuurmeting fungeren als nulmeting om de evolutie van
veranderingen in de veiligheidscultuur binnen een organisatie te kunnen meten (FOD VVVL,
2010; Frankel, Grillo, & Pittman, 2006).
Om de patiëntveiligheidscultuur te meten binnen ziekenhuizen zijn verschillende
gevalideerde meetinstrumenten beschikbaar, waarvan The Safety Attitudes Questionnaire
en The Hospital Survey on Patient Safety Culture het meest frequent gebruikt worden
(Frankel, Grillo, & Pittman, 2006).

32
In de Belgische ziekenhuiscontext wordt de vragenlijst The Hospital Survey on Patient
Safety Culture gebruikt, die werd ontwikkeld door the Agency for Healthcare Research and
Quality (AHRQ) en vervolgens vanuit het Engels vertaald en gevalideerd werd naar het
Nederlands.
Dit instrument bestaat uit 42 vragen, gespreid over 12 dimensies die bestaan uit 10
veiligheidscultuurdimensies en 2 uitkomstdimensies (zie figuur 5) (Hellings, & Schrooten,
2008).
Figuur 5: Dimensies vragenlijst The Hospital Survey on Patient Safety Culture (Hellings, & Schrooten,
2008)
Dimensies vragenlijst The Hospital Survey on Patient Safety Culture
Tien veiligheidscultuur-dimensies:
D1. Manager/supervisor verwachtingen en acties die patiëntveiligheid bevorderen
D2. De wijze waarop de organisatie leert en voortdurend tracht te verbeteren
D3. Teamwerk binnen afdelingen
D4. Openheid naar communicatie
D5. Feedback en communicatie over veiligheid
D6. Niet bestraffende respons op fouten
D7. Bestaffing
D8. Ziekenhuismanagement ondersteuning voor patiëntveiligheid
D9. Teamwerk doorheen verpleegafdelingen
D10. Overdracht en transfer
Twee outcome dimensies:
O1. Globale perceptie over veiligheid
O2. Frequentie van ‘event’ rapportering
4.1.2 Een observatieteam samenstellen
Afhankelijk van de grootte en de beleidsstructuur van het ziekenhuis kan een
veiligheidsronde uitgevoerd worden door een observatieteam dat idealiter bestaat uit de
kwaliteitscoördinator, de medisch directeur, de verpleegkundig directeur en de algemeen
directeur (Frankel et al., 2003; Frankel et al., 2006; Levtzion-Korach et al., 2010;
Verschoor et al., 2007). In sommige wetenschappelijke artikels wordt hierbij de
aanwezigheid van de hoofdverpleegkundige en een notulist aan toegevoegd (Feitelberg,
2006; Frankel et al., 2005; Montgomery, 2008; Zimmerman, Ip, Daniels, Smith, & Shaver,
2008).
Wanneer veiligheidsrondes als nieuwe methodiek wordt ingevoerd in een ziekenhuis is het
opportuun dat de observatieteams geïnformeerd worden over de doelstellingen, het
concrete verloop en de te verwachten uitkomsten van veiligheidsrondes.

33
Het opstellen van een draaiboek met inhoudelijke afspraken over het verloop en
voorbeeldvragen voor het aangaan van een gesprek over patiëntveiligheid kunnen
ondersteuning bieden. Meestal zal de kwaliteitscoördinator- of manager deze taak op zich
nemen (Budrevics, & O'Neill, 2005; Frankel, Haraden, Leonard, & Simmonds, 2009;
Montgomery, 2008).
4.1.3 Het tijdstip en de locatie bepalen
Veiligheidsrondes moeten minstens één keer per maand gehouden worden opdat ze als
effectief kunnen beschouwd worden. Bij het plannen ervan dient rekening gehouden te
worden met de beschikbaarheid van het aanwezige personeel zodat de dagelijkse werking
van de afdeling niet geschaad wordt (Feitelberg, 2006; Frankel, 2008; Frankel et al.,
2005).
Veiligheidsrondes duren gemiddeld 45 minuten tot maximum één uur (Frankel et al., 2003;
Matlow, Stevens, Urmson, & Wray, 2008; Montgomery, 2008; Verschoor et al., 2007).
Veiligheidsrondes kunnen zowel op patiëntgebonden als niet-patiëntgebonden afdelingen
uitgevoerd worden, hoewel de meerderheid van de geraadpleegde literatuur aantoont dat
veiligheidsrondes vooral op patiëntgebonden verpleegafdelingen plaatsvinden omwille van
het verlenen van de directe patiëntenzorg waarbij de meeste risico’s voor de patiënt zich
voordoen. (Frankel, Gandhi,& Bates, 2003; Graham, Brookey, & Steadman, 2005; Matlow,
Stevens, Urmson, & Wray, 2008; VMS Veiligheidsprogramma, 2009).
4.1.4 De werkwijze van het verloop van een veiligheidsronde bepalen
Veiligheidsrondes worden bij voorkeur lopend uitgevoerd doorheen de ziekenhuisafdeling
omwille van het informele en laagdrempelige karakter en om de zichtbaarheid van het
ziekenhuismanagement te bevorderen. Een open setting, zoals een afdeling,
vergemakkelijkt bovendien de mogelijkheid tot deelname van personeelsleden en de
openheid van de gesprekken die plaatsvinden (Frankel, Haraden, Leonard,& Simmonds,
2009; VMS Veiligheidsprogramma 2009).
Bij het begin van elke veiligheidsronde wordt doorgaans aan de medewerkers (eventueel
vooraf) gevraagd om hun vrijwillige deelname. Meestal participeren artsen en
verpleegkundigen aan veiligheidsrondes omwille van de directe zorg die zij verlenen aan
patiënten en het inzicht die zij hebben over potentiële patiëntveiligheidsproblemen, maar
ook andere disciplines zoals technici en bedienden kunnen deelnemen aan veiligheidsrondes

34
omdat ook zij kunnen geconfronteerd worden met problemen die de patiëntveiligheid in
gevaar kunnen brengen (Feitelberg, 2006; Frankel et al., 2003; Graham, Brookey, &
Steadman, 2005; Levtzion-Korach et al., 2010).
Afhankelijk van de mate van veiligheidscultuur en de grootte en structuur van een
ziekenhuis, kunnen veiligheidsrondes op verschillende manieren uitgevoerd worden
Zo bestaat er een groot verschil tussen het uitvoeren van een veiligheidsronde in
Amerikaanse ziekenhuizen waarbij veiligheidsrondes worden gehouden door middel van een
open gesprek en de medewerkers de richting van het gesprek kunnen bepalen, en de
Nederlandse ziekenhuizen waarbij een checklist veelal de structuur van een
veiligheidsronde bepaalt (Frankel, Grillo, & Pittman, 2006; Graham, Brookey, & Steadman,
2005; Montgomery, 2008; VMS Veiligheidsprogramma, 2009).
Veiligheidsrondes worden in Amerikaanse ziekenhuizen doorgaans gestart met het stellen
van specifieke vragen aan de deelnemers zoals: ‘Hebben er incidenten plaatsgevonden die
tot schade bij de patiënten hadden kunnen leiden?‘ of: ‘Kunt u denken aan situaties waarin
het systeem of uw omgeving op een structurele manier faalt?’. Op deze manier kan een
gesprek over potentiële veiligheidsproblemen op gang gebracht worden. Vervolgens
registreert de notulist zorgvuldig alle bevindingen die voortkomen uit de gesprekken
Een uitgebreide lijst met voorbeeldvragen om de start tot een open gesprek te
vergemakkelijken is weergegeven in bijlage I.
In Belgische en Nederlandse ziekenhuizen wordt een veiligheidsronde meestal uitgevoerd
aan de hand van een checklist, waarbij ziekenhuisbrede en afdelingsgebonden
patiëntveiligheidsitems worden besproken (Nelis, 2012; Reijnders-Thijssen, 2012; VMS
Veiligheidsprogramma, 2009).
Een voorbeeld van een checklist is weergegeven in bijlage II.

35
4.1.5 Het ziekenhuispersoneel informeren
Een volgende randvoorwaarde om veiligheidsrondes te kunnen implementeren, is het
bepalen van de mate waarin het tijdstip en de locatie van de uit te voeren veiligheidsrondes
aan het ziekenhuispersoneel wordt meegedeeld, alsook de communicatiemethoden die
hierbij kunnen gehanteerd worden.
 Aankondigen of niet
Afhankelijk van het niveau van veiligheidscultuur binnen het ziekenhuis kan een keuze
gemaakt worden door het ziekenhuismanagement om het tijdstip en de locatie van
veiligheidsrondes al of niet vooraf aan te kondigen. Een meerwaarde bij het aankondigen
van veiligheidsrondes is dat het ziekenhuispersoneel op voorhand kan nadenken over de
patiëntveiligheid op hun afdeling terwijl het vooraf aankondigen ook kan gezien worden als
een nadeel doordat de kans op sociaal wenselijk (veiligheids)gedrag verhoogd wordt. Een
mogelijke oplossing voor deze moeilijkheid biedt het kiezen voor een tussenvorm, waarbij
het ziekenhuispersoneel vooraf geïnformeerd wordt over het doel en de werkwijze van
veiligheidsrondes zonder dat het definitieve tijdstip meegedeeld wordt (Budrevics, & O'Neill,
2005; Frankel et al., 2003; VMS Veiligheidsprogramma 2009).
 Communicatiemethoden
Zoals reeds aangehaald is het van essentieel belang dat het volledige verloop van een
veiligheidsronde door het ziekenhuismanagement duidelijk gedefinieerd en
gecommuniceerd wordt aan alle leden van de organisatie om mogelijke misvattingen te
vermijden (Frankel et al., 2006; VMS Veiligheidsprogramma, 2009).
Hierbij kunnen verschillende effectieve communicatiemethoden gehanteerd worden. Zo is
het aangewezen om elke medewerker een mail te sturen met daarin het doel en de
werkwijze van de veiligheidsronde en artikels te publiceren in het ziekenhuisblad over de
implementatie van veiligheidsrondes. Om de zichtbare betrokkenheid van het
ziekenhuismanagement te vergroten en om het initiatief veiligheidsrondes kracht bij te
zetten kan door het ziekenhuismanagement een specifieke ‘mission statement’ verspreid
worden, bijvoorbeeld onder de vorm van affiches, waarbij specifieke doelstellingen en
strategieën kunnen besproken worden binnen het algemeen kwaliteitsbeleid van het
ziekenhuis (Frankel, Grillo, & Pittman, 2006; Frankel, Haraden, Leonard, & Simmonds,
2009).

36
4.1.6 Gegevens analyseren, opvolgen en communiceren aan het
ziekenhuispersoneel
Een laatste voorwaarde bij de voorbereiding van een veiligheidsronde is het opzetten van
een inhoudelijke en organisatorische structuur betreffende het analyseren, opvolgen en
communiceren van de bevindingen die voortkomen uit de veiligheidsrondes.
Hoewel hiervoor in ziekenhuizen verschillende manieren gebruikt worden, afhankelijk van
de grootte van het ziekenhuis en de beschikbare middelen die voorhanden zijn, zijn
minimale vereisten noodzakelijk om in een effectieve opvolging van de bevindingen uit
veiligheidsrondes te voldoen.
1. Een structurering van actiepunten:
De informatie vanuit de veiligheidsrondes kan worden ingedeeld in diverse categorieën.
Veelal wordt hiervoor gebruik gemaakt van de 7 factoren van Vincent die een uitgebreide
set van categorieën weergeven die de klinische praktijk kunnen beïnvloeden (zie figuur 6)
(Frankel et al., 2005; Graham, Brookey, & Steadman, 2005).
Ook kan ervoor gekozen worden om de verkregen data een prioriteitsscore toe te kennen
om te bepalen welke actiepunten voorrang moeten krijgen op andere (Feitelberg, 2006;
Frankel et al., 2005; Levtzion-Korach et al., 2010). Een mogelijke strategie om dit te
bewerkstelligen is het opmaken van een risico inventarisatiematrix. Figuur 7 geeft zo een
matrix weer waarbij zowel een inschaling van de ernst als van de kans wordt bepaald van
een probleem dat zich voordoet (Stuurgroep Veilige zorg, ieders zorg, 2009).
Om de actiepunten te structureren is het eveneens van belang om een onderscheid te
maken tussen actiepunten die betrekking hebben op de verpleegafdelingen en actiepunten
die structureel en organisatiebreed moeten benaderd worden. Zoals reeds werd gesteld in
punt 1, moet een proces opgezet worden om te bepalen wie verantwoordelijk is voor de
opvolging van afdelingsgebonden en organisatiebrede actiepunten (Frankel, Grillo, &
Pittman, 2006; Frankel, Haraden, Leonard, & Simmonds, 2009; VMS Veiligheidsprogramma
2009).

37
Figuur 6 : Factoren van Vincent Figuur 7: Risico Inventarisatie Matrix
(Vincent, Taylor-Adams, & Stanhope, 1998 ) (Stuurgroep Veilige zorg, ieders zorg, 2009)
Factors that influence clinical
practice
Institutional context
Economic and regulatory context
National Health Service Executive
Clinical negligence scheme for trusts
Organisational and management factors
Financial resources and constraints
Organisational structure
Policy standards and goals
Safety culture and priorities
Work environment
Staffing levels and skills mix
Workload and shift patterns
Design, availability, and maintenance of
equipment
Administrative and managerial support
Team factors
Verbal communication
Written communication
Supervision and seeking help
Team structure
Individual (staff) factors
Knowledge and skills
Motivation
Physical and mental health
Task factors
Task design and clarity of structure
Availability and use of protocols
Availability and accuracy of test results
Patient characteristics
Condition (complexity and seriousness)
Language and communication
Personality and social factors
Frequentie Ernst
Catastrofaal
Ca
Groot
Gr
Matig
Ma
Klein
Kl
Wekelijks
We Zeer hoog
Zeer
hoog
Hoog Laag
Maandelijks
Ma
Zeer hoog Hoog Laag
Zeer
laag
Jaarlijks
Ja
Hoog Laag Laag
Zeer
laag
Minder dan
1 x per jaar
<Ja
Laag
Zeer
laag
Zeer
laag
Zeer
laag
2. Een multidisciplinair comité:
Om bevindingen uit de veiligheidsrondes te bespreken, te analyseren en op te volgen is het
van belang dat er een multidisciplinair comité wordt aangesteld dat minstens één keer in de
maand samen kan komen om verbeteracties op te stellen waar nodig. Belangrijk is om bij
het plannen van verbeteracties verantwoordelijken toe te wijzen die instaan voor de
opvolging van de acties en het meest bekwaam worden geacht om deze te kunnen
aanpakken (Frankel, Grillo, & Pittman, 2006; Frankel, Haraden, Leonard, & Simmonds,
2009; VMS Veiligheidsprogramma 2009).
3. Feedback:
Het regelmatig communiceren van verbeteringen of lopende verbeteracties, die voortkomen
uit de veiligheidsrondes, aan het ziekenhuispersoneel is van cruciaal belang. Medewerkers
moeten immers weten dat hun opmerkingen worden gewaardeerd en dat deze kunnen
leiden tot veranderingen.

38
Ook is het van belang om de afdeling expliciet te bedanken voor hun medewerking tijdens
de veiligheidsrondes als erkenning voor hun inspanningen (Frankel, Grillo, & Pittman, 2006;
Frankel, Haraden, Leonard, & Simmonds, 2009; VMS Veiligheidsprogramma 2009).
Samengevat kan gesteld worden dat een veiligheidsronde minstens uit zeven stappen moet
bestaan, waarbij een grondige voorbereiding, een goede planning en een cyclus van
informatie, analyse, actie en feedback essentieel zijn (zie figuur 8) (Frankel, Grillo, &
Pittman, 2006).
Figuur 8: Zeven essentiële stappen voor een effectieve implementatie van veiligheidsrondes
(Frankel, Grillo, & Pittman, 2006)
Zeven essentiële stappen voor een effectieve implementatie van veiligheidsrondes
1. Preparation — Ensure commitment and regular participation by leadership, secure
dedicated resources from quality and safety departments, and clearly communicate
process, scheduling, and feedback mechanisms for the rest of the organization.
2. Scheduling — Set WalkRounds months in advance and accommodate schedules of
executive team members, supporting patient safety staff, and other participants.
3. Conducting WalkRounds — Decide where to conduct the sessions. Sessions
should include opening and closing statements and a series of specific questions.
4. Tracking — Set up a robust process for tracking and ranking collected data.
5. Reporting — Share WalkRounds data with a multidisciplinary committee so that
action items may be assigned to management personnel.
6. Feedback — Establish a clearly delineated and formal structure for feedback to
frontline providers who participate in WalkRounds and to executive boards about
findings and actions taken to address them.
7. Measurement — Evaluate whether WalkRounds are effective in improving the
organization’s culture. A number of validated surveys are available to quantify
caregivers’ attitudes and perceptions of their working environments.

39
4.2 De ontwikkeling van een draaiboek voor veiligheidsrondes in het UZ
Brussel
4.2.1 Het uitvoeren van een veiligheidscultuurmeting
Vooraleer gestart werd met de invoering van veiligheidsrondes in het UZ Brussel, werd
nagegaan of er een voldoende basis van veiligheidscultuur aanwezig was.
Op basis van de resultaten van de ziekenhuisbrede veiligheidscultuurmeting in 2008 door
middel van de gevalideerde vragenlijst ‘The Hospital Survey on Patient Safety Culture’ , de
gemiddelde positionering van het UZ Brussel qua veiligheidscultuur ten opzichte van 81
andere acute ziekenhuizen en initiatieven die het UZ Brussel reeds ondernam (zoals o.a. de
jaarlijkse deelname aan de nationale campagne inzake patiëntveiligheid en de
aanwezigheid van een incidentmeldingsysteem in het UZ Brussel), kan geconcludeerd
worden dat het UZ Brussel over een voldoende basis van veiligheidscultuur beschikt om
veiligheidsrondes op een adequate manier te kunnen implementeren.
4.2.2 De ontwikkeling van het draaiboek en de implementatie door middel van
een pilootstudie
Op basis van het literatuuronderzoek over de randvoorwaarden van veiligheidsrondes werd
getracht deze inzichten maximaal te integreren in een draaiboek, rekening houdend met de
specifieke organisatorische context van het UZ Brussel en inhoudelijke beslissingen die
genomen werden tijdens vergaderingen met de ‘werkgroep veiligheidsrondes’ die in
september 2011 werd opgericht en bestaat uit de medische directie, de verpleegkundige
directie, stafmedewerkers, de ziekenhuishygiënist en de kwaliteitscoördinator.
Dit resulteerde in een basisontwerp van een draaiboek waarin volgende onderdelen werden
omschreven:
Figuur 9: Basisontwerp draaiboek
Basisontwerp draaiboek
1. Definitie veiligheidsronde
2. Doelen van een veiligheidsronde
3. Praktische uitvoering
3.1 Datum veiligheidsronde
3.2 Tijdstip
3.3 Aankondiging
3.4 Thema veiligheidsrondes
3.5 Managementteams
3.6 Het verloop van een veiligheidsronde
3.7 Gegevensregistratie en analyse
4. Aandachtspunten

40
Zoals weergegeven in figuur 9 werd bij het begin van het draaiboek de definitie en de
doelstellingen van een veiligheidsronde beschreven om een eenduidige interpretatie van
het concept veiligheidsrondes te waarborgen.
Datum, tijdstip en locatie
Vervolgens werd de datum en het tijdstip vastgelegd door de werkgroep veiligheidsrondes
op basis van een inschatting van momenten waarop er een relatieve lage werklast is op de
verpleegafdelingen. Zo werd beslist om themagerichte pilootveiligheidsrondes met
betrekking tot patiëntenidentificatie te houden bij negen verpleegafdelingen waarbij per
observatieteam (zie verder) één pilootveiligheidsronde gehouden werd in de voormiddag
(om 11u) en twee in de namiddag (om 14u).
Samenstelling van de observatieteams
Op basis van de beleidsstructuur van het UZ Brussel (zie figuur 10), werden alle personen
die deel uitmaken van de werkgroep veiligheidsrondes weerhouden om deel uit te maken
van de observatieteams. Meer concreet gaat het over: de gedelegeerd bestuurder, de
stafmedewerker van de gedelegeerd bestuurder, de medische directeurs, de directeur
verpleegkunde en vroedkunde, 3 stafmedewerkers van het departement verpleegkunde en
vroedkunde, de verpleegkundige diensthoofden, de kwaliteitscoördinator en de
ziekenhuishygiënist.
Figuur 10: Beleidsstructuur UZ Brussel (UZ Brussel, 2011)

41
Omwille van andere verplichtingen maakte de gedelegeerd bestuurder, de stafmedewerker
van de gedelegeerd bestuurder en de medische directie aanvankelijk geen deel uit van de
observatieteams. De overige leden van het ziekenhuismanagement werden ingedeeld in
drie teams waarbij gekeken werd naar een zo gelijk mogelijke verdeling van professionele
competenties per team.
Aankondiging
Voor dat pilootveiligheidsrondes plaatsvonden werd twee weken vooraf een
organisatiebrede aankondiging uitgevoerd via het verspreiden van affiches binnen het
ziekenhuis en een weergave ervan op de LED schermen. Op de affiches stonden de definitie
en doelstellingen van een veiligheidsronde vermeld, alsook het plaatsvinden van
pilootveiligheidsrondes gedurende de periode van 21 november tot 3 december 2011 in het
kader van de 14-daagse van de patiëntveiligheid.
Ook werden de hoofdverpleegkundigen ruim een maand op voorhand gebriefd tijdens de
departementsvergaderingen over het plaatsvinden van de pilootveiligheidsrondes en werd
hen de taak gegeven om deze informatie door te geven aan alle medewerkers die
werkzaam zijn op hun afdeling.
Het exacte tijdstip en de verpleegafdelingen waarbij veiligheidsrondes zullen plaatsvinden
werd niet op voorhand aan het ziekenhuispersoneel meegedeeld.
Het verloop van een veiligheidsronde
Bij het bepalen van de werkwijze bij het uitvoeren van een veiligheidsronde, werd gekozen
om deze gestructureerd te laten verlopen op basis van het observeren van items in het
kader van een correcte patiëntenidentificatie. Hierbij werd een elektronisch
registratiesysteem ontworpen in Microsoft Office Excel 2007 zodat meetbare items, zoals de
aanwezigheid, leesbaarheid en correctheid van zowel het identificatiebandje van de patiënt
als het bedkaartje, onmiddellijk konden geregistreerd worden op de visiterende
ziekenhuisafdeling.
Vervolgens werd het praktisch verloop van een veiligheidsronde omschreven, waarbij de
focus werd gelegd op het geven van voldoende informatie door de observatieteams met
betrekking tot de werkwijze, het doel en de gegevensverzameling, alsook het voldoende
tijd maken voor feedback na afloop van een veiligheidsronde.
Bedankingskaartjes, met een korte uitleg over veiligheidsrondes en een aantal tips met
betrekking tot een correcte patiëntenidentificatie, werden ontworpen en uitgedeeld aan alle
patiënten van de betrokken verpleegafdelingen (zie bijlage IV).
Het basisontwerp van het draaiboek voor veiligheidsrondes is te raadplegen in bijlage III.

42
Eveneens werd via een korte schriftelijke vragenlijst gepeild naar de houding van het
ziekenhuispersoneel tegenover de invoering van veiligheidsrondes. Dit gebeurde op basis
van relevante gegevens uit het literatuuronderzoek die werden omgezet tot 5 stellingen.
Op basis van de resultaten blijkt dat meer dan de helft van de ondervraagden niet op de
hoogte was van de invoering van veiligheidsrondes in het UZ Brussel. Verder blijkt uit de
resultaten dat de respondenten op een positieve manier uiting geven bij de beantwoording
van de vijf stellingen
Ook werden na afloop twee semistructurele interviews afgelegd bij twee deskundigen die
relevante ervaringen bezitten aangaande het implementeren van veiligheidsrondes in een
ziekenhuis.
De kwantitatieve resultaten van de pilootveiligheidsrondes zullen verder in deze thesis
behandeld worden. Voor een gedetailleerde omschrijving van de pilootstudie wordt
verwezen naar het ‘Stageverslag: pilootstudie veiligheidsrondes’ dat op vraag kan
geraadpleegd worden.
4.2.3 De optimalisatie van de implementatie
Uit de evaluatie van de pilootstudie over veiligheidsrondes door middel van een SWOT-
analyse, bleken volgende zwaktes aanwezig te zijn:
 Het tijdstip waarop de pilootveiligheidsrondes werden gehouden (om 11u en om 14u )
kon als positief ervaren worden omwille van de relatief lagere werklast om 11u en
omwille van de aanwezigheid van mogelijk bezoek om 14u. Op deze manier kon ook de
omgeving van de patiënt betrokken en geïnformeerd worden over het plaatsvinden van
veiligheidsrondes.
Anderzijds kon het tijdstip ook belemmerend werken doordat het risico bestond dat de
observatieteams ongelegen kwamen wanneer de patiënt bezoek heeft.
 De toegankelijkheid van de laptops op basis van een login lukte niet op elke
ziekenhuisdienst.
 Het niet deelnemen van de gedelegeerd bestuurder, de stafmedewerker van de
gedelegeerd bestuurder en de medische directie betekende een zwakte omwille van het
niet zichtbaar tonen van een betrokkenheid bij de aanpak van
patiëntveiligheidsproblemen.

43
 Er was te weinig eenduidigheid met betrekking tot het elektronisch registreren van de
verschillende items. Hierbij konden verschillende interpretaties bij de beoordeling van
items bediscussieerd worden.
1. Aanpassing van het draaiboek
Op basis van deze vastgestelde zwaktes werden volgende inhoudelijke en organisatorische
verbeteringen doorgevoerd, die eveneens werden opgenomen en bijgewerkt in het
draaiboek:
Datum, tijdstip en locatie
Omwille van de beschikbaarheid van het ziekenhuismanagement, de relatief lagere werklast
bij de verpleegafdelingen en de te observeren items, werd door de werkgroep
veiligheidsrondes gekozen om de veiligheidsrondes te laten plaatsvinden tussen 11u en
14u, en dit telkens op elke eerste donderdag en derde dinsdag van de maand waarbij 2
verpleegeenheden bezocht worden.
Aankondiging
Bij het aankondigen van de veiligheidsrondes werd gekozen voor een tussenvorm. Hierbij
werd het ziekenhuispersoneel vooraf via affiches en het intranet (zie verder: punt 2:
uitbreiding van de interne communicatie) geïnformeerd over het plaatsvinden van
veiligheidsrondes elke eerste donderdag en elke derde dinsdag van de maand tussen 11u
en 14u. Het exacte tijdstip per verpleegafdeling en de te bekijken observatie-items werden
niet vooraf aangekondigd.
Samenstelling van de observatieteams
Naast de directeur van het departement verpleeg- en vroedkunde, 3 stafmedewerkers van
het departement verpleegkunde en vroedkunde, de verpleegkundige diensthoofden, de
kwaliteitscoördinator en de ziekenhuishygiënist werden ook de gedelegeerd bestuurder, de
stafmedewerker van de gedelegeerd bestuurder en de medische directie geïncludeerd bij
het plannen en opstellen van de observatieteams.
Elk observatieteam bestond uit drie personen, waarvan de samenstelling werd bepaald op
basis van beschikbaarheid en waarbij zoveel mogelijk rekening werd gehouden met een
gelijke verdeling van professionele competenties.

44
Bibliotheek veiligheidsrondes
Op basis van gegevens uit de literatuur en de interviews werd een bibliotheek opgesteld die
een verzameling van observatie – items weergeeft die relevant zijn in het kader van
patiëntveiligheid. Deze bibliotheek werd gevalideerd door het ziekenhuismanagement van
het UZ Brussel.
Vanuit de ‘bibliotheek veiligheidsrondes’ werden volgende vijf observatie-items
geselecteerd door de werkgroep veiligheidsrondes, gerelateerd aan belangrijke prioriteiten
binnen het kwaliteitsbeleid van het UZ Brussel:
1. Patiëntenkamer: Alle patiënten zijn geïdentificeerd door middel van een
polsbandje dat correct en leesbaar is.
2. Patiëntenkamer: De patiëntenbel is binnen het bereik van de (immobiele)
patiënt.
3. Ziekenhuishygiëne: Op elke kamer zijn er gevulde alcoholdispensers.
4. Medicatie: De medicatiewagenkast is afgesloten en de sleutel is
verwijderd.
5. Medicatie: De decentrale medicatie-noodkast is op slot.
De volledige ‘bibliotheek veiligheidsrondes’ kan geraadpleegd worden in bijlage V.
Gegevensregistratie
Om de kans op een verkeerde interpretatie bij de registratie van de geobserveerde items te
verkleinen, werd per item een gedetailleerde weergave van de Excel sheets weergegeven
met een duidelijke toelichting van de verschillende antwoordmogelijkheden.
Eveneens werd beslist om bij elke veiligheidsronde een centrale laptop van het
verpleegkundige departement te reserveren en mee te nemen om problemen met de
toegankelijkheid van de laptops op de verpleegafdelingen te vermijden.

45
Gegevensanalyse – en opvolging
Een gestructureerd systeem werd opgesteld om geïdentificeerde
patiëntveiligheidsproblemen te analyseren, op te volgen en mogelijke resultaten terug te
koppelen. Hierbij werd een indeling gemaakt tussen afdelingsgebonden en structurele
aandachtspunten:
 Voor de aandachtspunten met een dienstgebonden karakter is het de taak van de
hoofdverpleegkundige om binnen twee weken na de veiligheidsronde een actieplan
met verbeteracties op te stellen en door te geven aan het desbetreffende
verpleegkundig diensthoofd. Deze heeft de taak om de uitvoering van verbeteracties
op te volgen en waar nodig terug te koppelen naar de kwaliteitscoördinator.
 Aandachtspunten die inhoudelijk verder reiken dan de eigen dienst worden door het
observatieteam meegenomen ter bespreking in de ‘Werkgroep Veiligheidsrondes’.
Mogelijke verbeteracties die hieruit voortkomen, worden aan de betrokken
verpleegeenhe(i)d(en) gecommuniceerd.
De kwaliteitscoördinator staat in voor het beheer van de gegevens die voortkomen uit de
veiligheidsrondes.
De geoptimaliseerde versie van het draaiboek veiligheidsrondes kan geraadpleegd worden
in bijlage VI.
2. Uitbreiding van de interne communicatie
Om de communicatie over de implementatie van de veiligheidsrondes in het UZ Brussel
verder te optimaliseren, werden volgende interventies uitgevoerd:
 Op 29 februari 2012 werd een presentatie gegeven aan de Medische Raad van het
UZ Brussel omtrent de werkwijze en het doel van veiligheidsrondes. Eveneens
werden de resultaten van de pilootstudie veiligheidsrondes toegelicht. Na een
grondige bespreking gaf de Medische Raad de volledige steun voor de implementatie
van veiligheidsrondes in het UZ Brussel.
 Begin april 2012 werd een brief opgesteld met een toelichting van de werkwijze en
het doel van veiligheidsrondes, dat ondertekend werd door de gedelegeerd
bestuurder, de hoofdgeneesheer, de directeur Nursing en de kwaliteitscoördinator.
Deze brief werd bezorgd aan alle hoofdverpleegkundigen en medische diensthoofden
van het UZ Brussel. De brief is te raadplegen in bijlage VII.

46
 Op elke verpleegafdeling werd een affiche in A3 formaat opgehangen in de gang en
in het briefinglokaal van de verpleegkundigen voordat de veiligheidsrondes van start
gingen. De affiches bevatten een meer beknopte en gestructureerde weergave van
de brief die werd bezorgd aan de hoofdverpleegkundigen en de medische
diensthoofden.
De affiche is te raadplegen in bijlage VIII.
 Op het intranet van het UZ Brussel werd onder de rubriek ‘Patiëntveiligheid’ een link
‘Veiligheidsrondes’ aangemaakt, waarbij op het beginscherm dezelfde toelichting
over de inhoud en organisatie van veiligheidsrondes werd weergegeven zoals in de
brief die werd bezorgd aan de hoofdverpleegkundigen en de medische
diensthoofden. Ook werden de contactgegevens van de kwaliteitscoördinator
vermeld zodat het ziekenhuispersoneel een contactpunt had bij eventuele vragen of
opmerkingen omtrent de veiligheidsrondes.
Eveneens werden een aantal links toegevoegd, zoals de presentatie van de
pilootstudie en de resultaten, de bibliotheek veiligheidsrondes en een beknopte
versie van het draaiboek veiligheidsrondes waarbij geen details werden
weergegeven over de te bekijken observatie-items en het exacte tijdstip per
verpleegafdeling.
Een uitprint van het intranet is te raadplegen in bijlage IX.

47
4.3 De observatie van het verloop van de veiligheidsrondes
Om na te gaan in hoeverre de veiligheidsrondes gestructureerd verlopen volgens het
(geoptimaliseerd) draaiboek dat vooraf werd opgesteld, werd de uitvoering van de
veiligheidsrondes op basis van een observatieschema geëvalueerd. Hierbij werd het verloop
van de veiligheidsrondes ingedeeld in drie hoofdfasen, nl. de aanvangsfase, de tussenfase
en de eindfase van een veiligheidsronde, om de observaties verder te structureren.
De resultaten van de observaties worden samengevat weergegeven in tabel 1 en 2 en
werden opgedeeld volgens type dienst, nl. diensten voor diagnose en heelkundige
behandeling (C-diensten), diensten voor diagnose en geneeskundige behandeling (D-
diensten) en pediatrie (P-dienst).
 Voor wat betreft de aanvang van de veiligheidsrondes, waren alle
hoofdverpleegkundigen aanwezig op de verpleegafdeling en fungeerden ze als
eerste aanspreekpunt, met uitzondering van de afdeling EH 64 waar enkel de
adjunct-hoofdverpleegkundige aanwezig was.
Bij de helft van de verpleegafdelingen die bezocht werden, werd het verpleegkundig
team bij aanvang van de veiligheidsronde niet verzameld door het observatieteam
en stelde het observatieteam zichzelf niet voor aan het verpleegkundig team.
In bijna alle gevallen, met uitzondering van de verpleegafdeling VP 33, gaf het
observatieteam een uitleg over het doel, de gegevensverzameling en de
gegevensopvolging. Het tijdstip waarop dit gebeurde verschilde op drie
verpleegafdelingen (VP 53, EH 62 en K1), waarbij het feedbackmoment op het einde
van de veiligheidsronde gebruikt werd om uitleg te geven over het doel, de
gegevensverzameling en de gegevensopvolging.
 Tijdens de veiligheidsrondes namen hoofdverpleegkundigen op vijf van de acht
verpleegafdelingen (EH 64, EH 41, VP 53, VP 33 en VP 54) zelf deel aan de
veiligheidsronde, terwijl op de overige drie verpleegafdelingen (EH 51, EH 62 en K
1) verpleegkundigen participeerden aan de veiligheidsronde.
Op bijna alle verpleegafdelingen verliep de elektronisch gegevensregistratie vlot.
Op de verpleegafdeling K1 verliep de registratie moeizaam omwille van een
onverwachte upgrade die de laptop uitvoerde op het moment van de
veiligheidsronde, waardoor aanvankelijk handmatig moest geregistreerd worden.

48
Op de verpleegafdeling VP 54 verliep de registratie in het begin van de
veiligheidsronde traag omwille van een misvatting bij het scoren van een aantal
items bij de persoon die de gegevens registreerde.
Bij het uitvoeren van de veiligheidsrondes werden geen tekenen waargenomen die
een indicatie konden geven dat de praktijkwerking op de afdeling gehinderd werd.
 Op het einde van de veiligheidsronde werd bij alle verpleegafdelingen een
feedbackmoment gehouden en werd het verpleegkundig team na afloop van de
veiligheidsronde verzameld om de resultaten te bekijken en mogelijke problemen te
bespreken. Ook werden afspraken gemaakt omtrent afdelingsgebonden en
structurele verbeteracties bij gesignaleerde problemen.
De duurtijd van de veiligheidsrondes varieerde tussen minstens 25 minuten en maximum
45 minuten.
Voor de verdere omschrijving van de inhoud van de feedback en verbeteracties, wordt
verwezen naar ‘hoofdstuk 4.4 compliance van de verpleegafdelingen’ verder in deze thesis,
waar deze omschreven werden.
De integrale observatieschema’s per ziekenhuisafdeling zijn te raadplegen in bijlage X.

49
Tabel 1: Diensten voor diagnose en heelkundige behandeling (C-diensten)
Observatie-items VP 53 EH 51 EH 41 VP 54
Bij aanvang van de
veiligheidsronde
Aanwezigheid
hoofdverpleegkundige    
Hoofdverpleegkundige als
eerste aanspreekpunt    
Het observatieteam stelt
zich voor aan het
verpleegkundig team
-   
Het observatieteam geeft
uitleg over:
- het doel
- de gegevensverzameling
- de gegevensopvolging



(tijdens feedback)









Tijdens de
veiligheidsronde
Verloop van de
gegevensregistratie
Vlotte registratie (patiënteninformatie-overzicht)
Bij de start moeizaam,
nadien vlot
Wordt de dagelijkse
praktijkwerking gehinderd?
Neen Neen Neen Neen
Het einde van de
veiligheidsronde
Wordt er voldoende
feedback gegeven?
Ja, alle verpleegkundigen werden terug samen verzameld in de briefingzaal om de resultaten te
bekijken en mogelijke problemen te bespreken.
Worden afspraken gemaakt
over verbeteracties?
Ja Ja Ja Ja
Duurtijd 30 min. 45 min. 40 min. 30 min.

50
Tabel 2: Diensten voor diagnose een geneeskundige behandeling (D-diensten) en pediatrie
Observatie-items EH 64 VP 33 EH 62 K1
Bij aanvang van de
veiligheidsronde
Aanwezigheid
hoofdverpleegkundige
Adjunct-
hoofdverpleegkundige
  
Hoofdverpleegkundige als
eerste aanspreekpunt
   
Het observatieteam stelt
zich voor aan het
verpleegkundig team
 - - -
Het observatieteam geeft
uitleg over:
- het doel
- de gegevensverzameling
- de gegevensopvolging



-
-
-



(tijdens feedback)



(tijdens feedback)
Tijdens de
veiligheidsronde
Verloop van de
gegevensregistratie
Vlotte registratie (patiënteninformatie-overzicht)
Moeizaam door upgrade
laptop
Wordt de dagelijkse
praktijkwerking gehinderd?
Neen Neen Neen Neen
Het einde van de
veiligheidsronde
Wordt er voldoende
feedback gegeven?
Ja, alle verpleegkundigen werden terug samen verzameld in de briefingzaal om de resultaten te
bekijken en mogelijke problemen te bespreken.
Worden afspraken gemaakt
over verbeteracties?
Ja Ja Ja Ja
Duurtijd 45 min. 25 min. 30 min. 45 min.

51
4.4 Compliance van de verpleegafdelingen
identificatiebandjes
A. Pilootstudie versus hoofdstudie
De aanwezigheid, leesbaarheid en correctheid van de identificatiebandjes bij patiënten
werden zowel tijdens de pilootstudie (n=166) als tijdens de hoofdstudie (n=143) bekeken.
Algemeen kan gesteld worden dat in de pilootstudie een compliance tussen 75 en 80 %
waargenomen werd, terwijl de cijfers in de hoofdstudie allen rond de 90% lagen.
In tabel 3 worden de resultaten weergegeven en hieruit blijkt dat er een statistisch
significant verschil is tussen de pilootstudie en de hoofdstudie voor zowel de aanwezigheid
(p=0.002), leesbaarheid (p=0.001) en correctheid van de identificatiebandjes (p=0.001).
In de pilootstudie was het identificatiebandje aanwezig in 78,9% van de gevallen terwijl dit
in de hoofdstudie bij 91,6% van de gevallen aanwezig was. Bij de leesbaarheid van de
identificatiebandjes werd een compliance vastgesteld van 74,7 % tijdens de pilootstudie
tegenover 89,5% in de hoofdstudie. Voor de correctheid ervan was dit respectievelijk 75,3
% ten opzichte van 89,5% compliance.
Tabel 3: verschil in compliance tussen pilootstudie en hoofdstudie betreffende patiëntenidentificatie
Variabelen Pilootstudie
N(%)
Hoofdstudie
N(%)
p-waarde *
< 0.05
Aanwezigheid Ja 131 (78,9%) 131 (91,6%) 0.002
Neen 35 (21,1%) 12 (8,4%)
Leesbaarheid Ja 124 (74,7%) 128 (89,5%) 0.001
Neen 42 (25,3%) 15 (10,5%)
Correctheid Ja 124 (74,7%) 128 (89,5%) 0.001
Neen 42 (25,3%) 15 (10,5%)
Totaal (n) 166 143
* Resultaten Chi² toets

52
B. C-diensten versus D-diensten & P-dienst
Voor wat het verschil tussen de C-diensten en de D-diensten & P-dienst betreft, is er geen
statistisch significant verschil waar te nemen (zie tabel 4). De resultaten voor wat betreft
de compliance betreffende patiëntenidentificatie zijn gelijklopend tussen beide soorten
verpleegafdelingen.
Tabel 4: verschil in compliance tussen C-diensten en D-diensten & P-dienst betreffende
patiëntenidentificatie
Variabelen C-diensten D-diensten en
P-dienst
p-waarde *
< 0.05
Aanwezigheid Ja 91% 92,3% 0.783
Neen 9% 7,7%
Leesbaarheid Ja 89,7% 89,2%
0.921
Neen 10,3% 10,8%
Correctheid Ja 89,7% 89,2% 0.921
Neen 10,3% 10,8%
Totaal (n) 78 65
* Resultaten Chi² toets
 Feedback omtrent patiëntenidentificatie
Bij de verpleegafdelingen EH 51, VP 54 en K1 gaf het verpleegkundig team tijdens het
feedbackmoment aan dat bij het overgrote deel van de patiënten, die na een operatieve
ingreep en/of na verblijf op de afdeling intensieve zorgen terug getransporteerd worden
naar de verpleegafdeling, niet opnieuw een identificatiebandje werd aangebracht.
Het verpleegkundig team van de verpleegafdeling EH 41 gaf ook aan dat patiënten soms
zelf hun identificatiebandje uitdoen en dat de identificatiebandjes bij sommige patiënten
snijden in de huid.
Op basis van de feedback gaven de observatieteams aan dat dergelijke knelpunten verder
zullen besproken worden binnen de werkgroep veiligheidsrondes zodat er naar een
oplossing kan gezocht worden. Eveneens werd gevraagd aan de verpleegafdelingen om
erop toe te zien dat elke patiënt een identificatiebandje draagt dat leesbaar en correct is.

53
Binnen deze context werd door de werkgroep veiligheidsrondes beslist om in het
operatiekwartier een printer te plaatsen zodat identificatiebandjes die verwijderd werden,
opnieuw kunnen aangebracht worden. Eveneens werden interne afspraken gemaakt met de
verantwoordelijken van het operatiekwartier en de dienst intensieve zorgen omtrent het
terug aanbrengen van de identificatiebandjes bij patiënten waarvan het verwijderd werd.
Deze interne afspraken worden verder opgevolgd door een stafmedewerker van het
departement overschrijdend procesbeheer.
4.4.2 De bereikbaarheid van de bel bij niet-mobiele patiënten
Het tweede item dat tijdens de veiligheidsrondes werd geobserveerd was de bereikbaarheid
van de bel bij niet-mobiele patiënten. Dit item werd niet opgenomen in de pilootstudie en
kon bijgevolg niet vergeleken worden.
Algemeen kan gesteld worden dat er bij 15,4% van de niet-mobiele patiënten geen bel
binnen bereik was. Meer specifiek zagen we dat 5/24 (20,8%) niet-mobiele patiënten op de
C-diensten geen bel hadden en 1/15 (6,7%) bij de D-diensten.
A. Diensten voor diagnose en heelkundige behandeling (C-diensten)
Zoals uit tabel 5 kan afgelezen worden, hadden 3 niet-mobiele patiënten op de afdeling VP
53 geen bel binnen bereik. Ook op de verpleegafdeling VP 54 was dit bij 2 niet-mobiele
patiënten het geval.
Tabel 5: bereikbaarheid bel bij niet-mobiele patiënten C-diensten
Dienst Aantal geobserveerde
patiënten
Oproepsysteem
Niet-mobiele patiënten Bel binnen bereik
EH 51 20 3 3
EH 41 27 1 1
VP 53 29 14 11
VP 54 24 6 4

54
 Feedback omtrent de bereikbaarheid van de bel bij niet-mobiele patiënten
Het verpleegkundig team van de verpleegafdeling VP 53 geeft aan dat de bedrading van de
bel bij sommige immobiele patiënten te kort was, waardoor de bel niet binnen bereik was.
Dit item werd besproken tijdens het feedbackmoment waarbij het observatieteam
aanraadde om een praktische herschikking van de kamers te overwegen door de nachttafel
te verplaatsen naar de andere kant van het bed en eventueel de zetel te verplaatsen zodat
de bel wel binnen bereik is. Eveneens werd geadviseerd om bellen met een langere
bedrading aan te vragen bij de technische dienst.
Dit probleem zal in de toekomst een meer structurele oplossing kennen wanneer deze
verpleegafdeling zal verhuizen naar een nieuw gebouw waarbij een langere bedrading
voorzien is voor de bel.
Het verpleegkundig team van de verpleegafdeling VP 54 gaf aan dat ze meer aandacht
zullen vestigen op de bereikbaarheid van de bel bij niet-mobiele patiënten.
B. Diensten voor diagnose een geneeskundige behandeling (D-diensten)
Uit tabel 6 blijkt dat de bel bij 1 niet-mobiele patiënt op de afdeling VP33 niet binnen bereik
was. Op de overige afdelingen (EH 64 en EH 62) werd bij geen enkele niet-mobiele patiënt
vastgesteld dat de bel niet binnen bereik was.
Tabel 6: bereikbaarheid bel bij niet-mobiele patiënten D-diensten
Dienst Aantal geobserveerde
patiënten
Oproepsysteem
Niet-mobiele patiënten Bel binnen bereik
EH 64 20 3 3
VP 33 27 7 6
EH 62 29 5 5
 Feedback omtrent de bereikbaarheid van de bel bij niet-mobiele patiënten
Het verpleegkundig team van de verpleegafdeling VP 33 zal er meer op toezien dat de bel
binnen bereikbaarheid ligt van niet-mobiele patiënten.

masterproef_machteldsymoens_91414

masterproef_machteldsymoens_91414

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to masterproef_machteldsymoens_91414

Similar to masterproef_machteldsymoens_91414 (20)

masterproef_machteldsymoens_91414