Masterclass Het Nieuwe Werken - Module Leiderschap.
Deze presentatie was de basis om vanuit het gedachtegoed van Sturing en Ruimte leiderschapsparadoxen op te zoeken en met meervoudig kijken hiervoor mogelijke oplossingen aan te dragen.
Congres Het Nieuwe Werken, Wetenschap en PraktijkR. Zandbergen
Het Nieuwe Werken staat voor flexibel werk in termen van tijd en locatie, vaak gecombineerd met handige toepassing van moderne ICT-mogelijkheden en een andere organisatiecultuur. Veel organisaties werken volgens principes van Het Nieuwe Werken, of denken erover hier mee te beginnen. De uitgangspositie en doelstellingen van organisaties kunnen sterk verschillen, evenals de concrete uitwerking van het concept. Maar wat de concrete vormgeving van Het Nieuwe Werken ook inhoudt, het wordt veelal geïmplementeerd met de hoop op positieve uitkomsten: verhoogde medewerkerstevredenheid, efficiënter werk verzetten, meer oog voor duurzaamheid, een grotere aantrekkelijkheid als werkgever, of een serieuze kostenbesparing bewerkstelligen.
Maar wat is er nu precies bekend over de effecten van Het Nieuwe Werken? Ervaringsdeskundigen schrijven in boeken, blogs of nieuwsartikelen over succeservaringen. Tegelijkertijd dienen de eerste critici zich al aan. De diverse ervaringen zijn al met al soms tegenstrijdig en het lijkt moeilijk om vast te stellen wat nu écht de effecten zijn van Het Nieuwe Werken. Bovendien is de implementatie van Het Nieuwe Werken een grote uitdaging in praktische zin: Hoe pak je zoiets aan, waar begin je, en waar kun je allemaal tegenaan lopen?
Op dit congres zullen zowel de wetenschap als de praktijk van Het Nieuwe Werken aan bod komen. De wetenschap zal in brede lijnen een beeld geven van trends in de moderne organisatie van het werk en van de effecten die deze trends naar verwachting op welzijn en prestatie van medewerkers kunnen hebben. Ook wordt een uitvoerige studie van een concrete casus besproken, waarin werd onderzocht wat voor de medewerkers de belangrijkste gevolgen van Het Nieuwe Werken zijn en hoe dit door hen wordt ervaren. Een spreker uit de praktijk zal daarna dieper ingaan op de implementatie van Het Nieuwe Werken: wat zijn de diverse overwegingen geweest voor het invoeren van HNW, wat kwam er bij de daadwerkelijke uitvoering kijken? Wat zijn valkuilen en leermomenten geweest, en wat beviel goed?
Hoe faciliteer ik de ICT-kant van HNW?
In een Nieuwe Werkomgeving gaat alles anders: men heeft geen vaste werkplek meer, ontmoetingen zijn niet langer altijd face-to-face, en documenten worden veelal digitaal gedeeld zodat zij overal beschikbaar zijn. Al deze veranderingen leiden tot de beoogde flexibiliteit. Maar dat gaat natuurlijk niet vanzelf!
De rol van ICT in Het Nieuwe Werken lijkt natuurlijk erg belangrijk. Maar hoe krijg je een nieuw ICT systeem van de grond, waar moeten zulke systemen aan voldoen? Wat zijn de verschillende mogelijkheden, en wat sluit het beste aan bij welke doelstellingen? Hoe groot is de rol van ICT eigenlijk voor het gehele slagen of falen van Het Nieuwe Werken? Kan Het Nieuwe Werken ook slagen zonder ondersteuning van ICT?
Er werd door Ruud Zandbergen gesproken worden over de diverse soorten oplossingen die ICT biedt voor het faciliteren van een flexibele en effectieve werkomgeving.
Systemische archetypes zijn veelvoorkomende en zichzelf herhalende patronen in organisaties.
Het ontdekken en aanpakken van deze archetypes geeft de mogelijkheid om fundamentele en duurzame oplossingen te bieden aan de problemen die zich in organisaties stellen.
Wie op een succesvolle manier medewerkers van vandaag wil faciliteren en leiden, moet
waardering hebben voor hun vak en de uitvoering daarvan faciliteren. Dat betekent een
aantal zaken voor de manier van leiding geven. Managers moeten meer sturen op de
collectieve ambitie, en minder op basis van planning en control en hiërarchie. Ze moeten
fungeren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’, zodat de professionals niet lastig worden
gevallen met formulieren, rapporten, inspecties en meer van dat soort bureaucratie. Ze
moeten sturen op output, tenzij iemands vakdeskundigheid te wensen overlaat. Ze moeten
zorgen voor een moderne organisatie met een open, taakgerichte samenwerkingscultuur,
waar medewerkers zich voortdurend kunnen ontwikkelen. En ze moeten medewerkers
faciliteren en durven differentiëren, want geen enkele medewerker is gelijk (en niets is zo
ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken!). Een inspirerende visie op modern leiderschap in professionele HNW-organisaties.
Dansen op het ritme van de samenleving - Beleid en overheidsparticipatie Marije van den Berg
Bij de beleidsmakers van de gemeente Leidschendam-Voorburg hield ik een lunchlezing (en ja, de mensen zelf mochten ook iets zeggen :)) over de beleidscyclus en het ritme van de samenleving
Een presentatie waarin de opzet van een evenement op 22 maart 2013 wordt aangegeven voor een uitwisselingsprogramma van Nederlandse scholieren in Tanzania.
Congres Het Nieuwe Werken, Wetenschap en PraktijkR. Zandbergen
Het Nieuwe Werken staat voor flexibel werk in termen van tijd en locatie, vaak gecombineerd met handige toepassing van moderne ICT-mogelijkheden en een andere organisatiecultuur. Veel organisaties werken volgens principes van Het Nieuwe Werken, of denken erover hier mee te beginnen. De uitgangspositie en doelstellingen van organisaties kunnen sterk verschillen, evenals de concrete uitwerking van het concept. Maar wat de concrete vormgeving van Het Nieuwe Werken ook inhoudt, het wordt veelal geïmplementeerd met de hoop op positieve uitkomsten: verhoogde medewerkerstevredenheid, efficiënter werk verzetten, meer oog voor duurzaamheid, een grotere aantrekkelijkheid als werkgever, of een serieuze kostenbesparing bewerkstelligen.
Maar wat is er nu precies bekend over de effecten van Het Nieuwe Werken? Ervaringsdeskundigen schrijven in boeken, blogs of nieuwsartikelen over succeservaringen. Tegelijkertijd dienen de eerste critici zich al aan. De diverse ervaringen zijn al met al soms tegenstrijdig en het lijkt moeilijk om vast te stellen wat nu écht de effecten zijn van Het Nieuwe Werken. Bovendien is de implementatie van Het Nieuwe Werken een grote uitdaging in praktische zin: Hoe pak je zoiets aan, waar begin je, en waar kun je allemaal tegenaan lopen?
Op dit congres zullen zowel de wetenschap als de praktijk van Het Nieuwe Werken aan bod komen. De wetenschap zal in brede lijnen een beeld geven van trends in de moderne organisatie van het werk en van de effecten die deze trends naar verwachting op welzijn en prestatie van medewerkers kunnen hebben. Ook wordt een uitvoerige studie van een concrete casus besproken, waarin werd onderzocht wat voor de medewerkers de belangrijkste gevolgen van Het Nieuwe Werken zijn en hoe dit door hen wordt ervaren. Een spreker uit de praktijk zal daarna dieper ingaan op de implementatie van Het Nieuwe Werken: wat zijn de diverse overwegingen geweest voor het invoeren van HNW, wat kwam er bij de daadwerkelijke uitvoering kijken? Wat zijn valkuilen en leermomenten geweest, en wat beviel goed?
Hoe faciliteer ik de ICT-kant van HNW?
In een Nieuwe Werkomgeving gaat alles anders: men heeft geen vaste werkplek meer, ontmoetingen zijn niet langer altijd face-to-face, en documenten worden veelal digitaal gedeeld zodat zij overal beschikbaar zijn. Al deze veranderingen leiden tot de beoogde flexibiliteit. Maar dat gaat natuurlijk niet vanzelf!
De rol van ICT in Het Nieuwe Werken lijkt natuurlijk erg belangrijk. Maar hoe krijg je een nieuw ICT systeem van de grond, waar moeten zulke systemen aan voldoen? Wat zijn de verschillende mogelijkheden, en wat sluit het beste aan bij welke doelstellingen? Hoe groot is de rol van ICT eigenlijk voor het gehele slagen of falen van Het Nieuwe Werken? Kan Het Nieuwe Werken ook slagen zonder ondersteuning van ICT?
Er werd door Ruud Zandbergen gesproken worden over de diverse soorten oplossingen die ICT biedt voor het faciliteren van een flexibele en effectieve werkomgeving.
Systemische archetypes zijn veelvoorkomende en zichzelf herhalende patronen in organisaties.
Het ontdekken en aanpakken van deze archetypes geeft de mogelijkheid om fundamentele en duurzame oplossingen te bieden aan de problemen die zich in organisaties stellen.
Wie op een succesvolle manier medewerkers van vandaag wil faciliteren en leiden, moet
waardering hebben voor hun vak en de uitvoering daarvan faciliteren. Dat betekent een
aantal zaken voor de manier van leiding geven. Managers moeten meer sturen op de
collectieve ambitie, en minder op basis van planning en control en hiërarchie. Ze moeten
fungeren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’, zodat de professionals niet lastig worden
gevallen met formulieren, rapporten, inspecties en meer van dat soort bureaucratie. Ze
moeten sturen op output, tenzij iemands vakdeskundigheid te wensen overlaat. Ze moeten
zorgen voor een moderne organisatie met een open, taakgerichte samenwerkingscultuur,
waar medewerkers zich voortdurend kunnen ontwikkelen. En ze moeten medewerkers
faciliteren en durven differentiëren, want geen enkele medewerker is gelijk (en niets is zo
ongelijk als de gelijke behandeling van ongelijken!). Een inspirerende visie op modern leiderschap in professionele HNW-organisaties.
Dansen op het ritme van de samenleving - Beleid en overheidsparticipatie Marije van den Berg
Bij de beleidsmakers van de gemeente Leidschendam-Voorburg hield ik een lunchlezing (en ja, de mensen zelf mochten ook iets zeggen :)) over de beleidscyclus en het ritme van de samenleving
Een presentatie waarin de opzet van een evenement op 22 maart 2013 wordt aangegeven voor een uitwisselingsprogramma van Nederlandse scholieren in Tanzania.
Een presentatie als basis voor het opzetten van een leeracademie, digitaal en fysiek. Verdere discussie hierover vind plaats binnen de LinkedIn groep Vrienden van Proven.
Vanuit het gedachtegoed van sturing en ruimte samen met een organisatie gekeken naar positie, ambitie en reis en gekomen tot een mooi reisplan voor de organisatie.
Een presentatie als basis voor het opzetten van een leeracademie, digitaal en fysiek. Verdere discussie hierover vind plaats binnen de LinkedIn groep Vrienden van Proven.
Vanuit het gedachtegoed van sturing en ruimte samen met een organisatie gekeken naar positie, ambitie en reis en gekomen tot een mooi reisplan voor de organisatie.
Netwerk Bestuurssecretarissenin de Zorg - Het Nieuwe WerkenR. Zandbergen
Sessie over Het Nieuwe Werken met Bestuurssecretarissen in de Zorg (BIZ, www.netwerkbiz.org, een netwerk speciaal opgericht voor bestuurssecretarissen die in de zorgsector werkzaam zijn). Voorafgaand aan een presentatie over de ervaringen en aanpak van HNW bij Opella en een rondleiding in hun nieuw ingerichte pand.
Iedereen heeft de mond vol over de VUCA-wereld. Er zijn echter nog maar weinig organisaties die zich voldoende hebben aangepast aan die steeds sneller veranderende en complexer wordende wereld. Met deze keynote startten we een uitwisseling - onder de vorm van een workshop - over wat er nodig is op het vlak van organisatie- en leiderschapsontwikkeling.
Veranderen in complexe systemen / van linksonder naar rechtsbovenHarrie Houben
Deze presentatie is gebaseerd op een lezing van Ron Fry, gehouden in Hasselt, februari 2014. Ik heb ze gemaakt in het kader van het transitietraject, dat gepland wordt in het kader van LeuvenKlimaatNeutraal 2030. Doel is erop te wijzen dat een ingewikkeld transitietraject, ondernomen met een zeer divers samengesteld deelnemerspubliek, niet zomaar kan "gepland" en "geïmplementeerd" worden. Er is een andere attitude nodig.
Een visie op de Nieuwe Wereld:
Het Nieuwe Organiseren-Werken-Leiderschap-Zijn
Geinspireerd? Neem contact op of bezoek de website van Oei voor Groei www.oeivoorgroei.nl
Titel: Meer productiviteit en geluk in uw organisatie via Social Media: Wat werkt wel, wat niet.
Door: Daan van der Weele & Kai Bergin van Human Connection
Sessie tijdens de Social Tooling Experience, donderdag 18 september 2014, coconutcenter.com/experience .
Organisaties passen zich aan nieuwe marktomstandigheden aan. Binnen de Zorg lijkt het nieuwe besturingsmodel Zelf-organisatie te zijn, een andere vorm van samenwerken. Dit vraagt ondersteuning door eigentijdse communicatiemiddelen. Deze presentatie brengt de samenhang tussen beide thema's in kaart.
Het nieuwe werken: weinig regels, veel afsprakenVeerle Verspille
4 inspirerende adviezen voor succesvol verandermanagement en interne communicatie bij het invoeren van Het Nieuwe Werken (HNW) of tijd- en plaatsonafhankelijk werken.
6. Homo Zappiens
Twitch speed <>
Multi tasking <>
Non- lineair approaches <>
Homo Sapiens
Conventional speed
Mono tasking
Linear approachesNon- lineair approaches <>
Iconic skills first <>
Connected <>
Collaborative <>
Active <>
Learning by playing <>
Linear approaches
Reading skills first
Stand alone
Competitive
Passive
Seperating learning and playingLearning by playing <>
Instant payoff <>
Fantasy <>
Seperating learning and playing
Patience
Reality
Generatie verschillen
15. 1. Ontwikkelen: juiste vaardigheden en attitude
om activiteiten uit te voeren: informeren,
communiceren, socialiseren (infostrategieën)
2. Implementeren: nieuwe2. Implementeren: nieuwe
applicaties/(web2.0)tools laten ontwikkelen en
in gebruik nemen
3. Professionaliseren: leren modereren, nakomen
afspraken en spelregels, governance
applicatielandschap
3 veranderprocessen
17. 1. Ontwikkelen: nieuwe manieren van werken door
middel van o.a. managementontwikkeling en
juiste vaardigheden en attitude om te kunnen
werkenwerken
2. Implementeren: nieuwe fysieke omgeving
(kantoor- en werkplekconcepten en in gebruik
nemen daarvan)
3. Professionaliseren: ICT, FM en HRM producten
en professionalisering van de
organisatieonderdelen
3 veranderprocessen
18. Vanuit je talent
Individueel (productief en efficiënt)
Collectief (heel goed samenwerken met stakeholders)
Anytime, anyplace
(Her)vinden, samenwerken, delen(Her)vinden, samenwerken, delen
Info in flow
Duurzaam
Passend bij de activiteiten
Inspirerend
HNW elementen
Integraal kijken
Vanuit de missie en doelstellingen
Sturing
Ruimte
42. Hoog
• Mijn manager/directe chef geeft mij de vrijheid zelf te bepalen hoe ik mijn werk moet doen.
• Ik ervaar hier wel zoiets als groepsgevoel. Ik voel me hier thuis.
• Wij hebben elkaar nodig om ons werk goed te doen.
• Mijn manager/directe chef ondersteunt mij en moedigt mij aan bij mijn werkzaamheden.
• Iedere kenniswerker wordt door zijn of haar manager regelmatig uitgenodigd in een soort• Iedere kenniswerker wordt door zijn of haar manager regelmatig uitgenodigd in een soort
persoonlijk actieplan aan te geven welke bijdragen hij/zij dat jaar zal gaan leveren aan de
realisering van de doelen van de organisatie.
Laag
• Wij hebben relatief weinig regels en procedures.
• In onze organisatie komen ingrijpende reorganisaties niet vaak voor.
• In onze organisatie werken wij vaak in wisselende hierarchische structuren.
Opvallende scores absoluut
• In onze organisatie wordt de formele organisatiestructuur regelmatig afgestemd op de informeel
gegroeide organisatiestructuur.
• Onze organisatie is niet verkokerd, want samenwerking tussen verschillende afdelingen c.q.
organisatieonderdelen verloopt gemakkelijk.
43. Hoog
• Mijn management maakt aan de medewerkers duidelijk welke doelen ze hebben
• Iedere kenniswerker wordt door zijn of haar manager regelmatig uitgenodigd in een soort
persoonlijk actieplan aan te geven welke bijdragen hij/zij dat jaar zal gaan leveren aan de
realisering van de doelen van de organisatie.
• Mijn manager/directe chef ondersteunt mij en moedigt mij aan bij mijn werkzaamheden.
• Mijn manager/directe chef geeft mij de vrijheid zelf te bepalen hoe ik mijn werk moet doen.
• Bij ons wordt er regelmatig en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis wij over• Bij ons wordt er regelmatig en gestructureerd nagedacht over de vraag welke kennis wij over
zo'n 2 tot 5 jaar in huis zou moeten hebben.
Laag
• Wij hebben relatief weinig regels en procedures.
• In onze organisatie komen ingrijpende reorganisaties niet vaak voor.
• Voor informatie heerst hier een haal- en brengplicht. Afwachten tot je geïnformeerd wordt is
niet de bedoeling.
Opvallende scores relatief
niet de bedoeling.
• In onze organisatie staan intern ondernemerschap, empowerment en zelfsturende teams
hoog in het vaandel.
• In onze organisatie wordt de formele organisatiestructuur regelmatig afgestemd op de
informeel gegroeide organisatiestructuur.