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Management delle competenze
Il documento analizza la gestione delle competenze nel contesto delle risorse umane, sottolineando l'importanza delle competenze come collegamento tra persone, valori e processi. Viene presentato un modello per misurare e migliorare le competenze delle persone all'interno delle organizzazioni, enfatizzando l'adattamento continuo delle competenze alle esigenze aziendali. Inoltre, si evidenzia come le competenze distintive siano cruciali per la creazione di valore e il vantaggio competitivo sostenibile nell'economia della conoscenza.
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Management delle competenze
- 1. Competency management Francesco Perillo UniversitàSuor Orsola Benincasa Gestione delle Risorse Umane www.peopleknowledge.org
- 2. • Le competenzequale cerniera tra persone- Valori -Processi • Progettare un modello delle competenze, • La manutenzione delle competenze: comunità di pratica, gli stakeholders • Le competenze quale misura del capitale umano
- 3. PREMESSA • Le competenzequale misura del capitale umano
- 4. Principles that havebeen traditionally used for the improvement of a product can also be applied to the improvement of people. Thus, the P-CMM rests on the premise that people have skills that can be measured and that organizations can continuously improve their processes for developing and organizing these skills. Thus, the P-CMM rests on the premise that people have skills that can be measured and that organizations can continuously improve their processes for developing and organizing these skills. CMM:CMM: Capability maturity ModelCapability maturity Model
- 5. integrate workforce development withprocess improvement The effort to implement improved workforce practices begins when executive management commits the organization to constantly improve the knowledge, skills, motivation, and performance of its workforce. CMMCMM Capability maturity ModelCapability maturity Model People have skills that can be measured and organizations can continuously improve their processes for developing and organizing these skills.
- 6. LIV 1 INIZIALE performance management compensationsystem training gestione delle competenze pianificazione sviluppo carriere allineamento delle performance organizzative team based practices coaching sviluppo delle competenze personali continua innovazione delle risorse LIV 5LIV 5 OPTIMIZEDOPTIMIZED learning organisation LIV 4LIV 4 MANAGEDMANAGED Measured & Empowered LIV 3LIV 3 DEFINEDDEFINED allineamento competenze LIV 2LIV 2 REPEATABLEREPEATABLE basic discilpline PEOPLE-CMMPEOPLE-CMM
- 7. Goals* Goal 1 Job performanceis measured against objective criteria and documented. Goal 2 Job performance is regularly discussed to identify actions that can improve it. Goal 3 Development opportunities are discussed with each individual. Goal 4 Performance problems are managed. Goal 5 Outstanding performance is recognized. * CMM-P
- 8. ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE ORGANIZZAZIONEORGANIZZAZIONE INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO INDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUOINDIVIDUO INDIVIDUOINDIVIDUO INDIVIDUOINDIVIDUO Comando e controllo efficienzae conflitto Knowledge management Potenziale Leadership Empowerment INDIVIDUOINDIVIDUO INDIVIDUOINDIVIDUO
- 9. dal potere alsapere…dal potere al sapere… Labour intensive capital intensive Knowledge intensiveLean production Knowledge economyKnowledge economy
- 10. Market, not productdriven CompanyMarket, not product driven Company TQMTQM approachapproach Learning organisationLearning organisation approachapproach Intellectual capitalIntellectual capital approachapproach The adaptive enterprise Soft > Hard Intangible> tangible individual> organisation Compency+behaviour> result
- 11. Nelle società contemporaneestanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia. Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente. In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro. E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse. La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore chiave anche nel lavoro". Albert Bandura Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della tecnologia. Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi costantemente. In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si sentono capaci di determinare il proprio futuro. E' essenziale che le persone siano in grado di guidare se stesse. La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore chiave anche nel lavoro". Albert Bandura
- 12. Dalla posizione allapersonaDalla posizione alla persona Discrezionalità Dimensione Economica Influenza FINALITA’ KNOW-HOW Know How Tecnico Know-How Manageriale Capacità nelle Relazioni umane PROBLEM SOLVING Contesto del pensiero Grado di difficoltà del processo mentale Discrezionalità Dimensione Economica Influenza FINALITA’ KNOW-HOW Know How Tecnico Know-How Manageriale Capacità nelle Relazioni umane PROBLEM SOLVING Contesto del pensiero Grado di difficoltà del processo mentale POSIZIONE PERSONA
- 13. Discrezionalità DimensioneEconomica Influenza FINALITA’ KNOW-HOW Know How Tecnico Know-How Manageriale Capacità nelle Relazioni umane PROBLEM SOLVING Contesto del pensiero Grado di difficoltà del processo mentale Discrezionalità Dimensione Economica Influenza FINALITA’ KNOW-HOW Know How Tecnico Know-How Manageriale Capacità nelle Relazioni umane PROBLEM SOLVING Contesto del pensiero Grado di difficoltà del processo mentale POSIZIONE PERSONA La metodologia prevede quindi l’assegnazione di punti Hay non solo alla posizione, ma anche al titolare della stessa, misurando la copertura della posizione e la stima del potenziale di crescita del titolare rispetto ai fattori di valutazione.
- 14. Un esempio • Intabella sono riportate: • la valutazione della posizione “Direttore Acquisti” • il livello di copertura della posizione da parte della persona, che è circa uno step al di sotto della valutazione della posizione (84%), evidenziando gap in know-how e accountability • in termini prospettici, una valutazione che prevede che vengano colmati pienamente il gap di know-how e parzialmente quello di accountability.
- 15. • competenze ecreazione del valore COS’è LA COMPETENZA?
- 16. Competitività e competenza Cum-petere= I 5 principi della competitività: 1. Continuità del risultato, non solo risultato 2. Il valore sta nel Patrimonio 3. Il valore si genera nello scambio, cioè integrazione 4. L’integrazione ottimizza le variabili contrapposte 5. L’integrazione genera sinergie Peitho, Suada, Pteiron, volo, mano, appetito Competenza richiedere insieme per ottenere…
- 17. LA CREAZIONE DELVALORELA CREAZIONE DEL VALORE 1. La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica, progetto o commessa. 2. La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile (duraturo). 3. Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del vantaggio competitivo sostenibile. 4. Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e le competenze distintive. Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
- 18. LA SPIRALE DELVALORELA SPIRALE DEL VALORE Diagnosing Establishing Acting Learning Initiating CRESCITA DELLE COMPETENZE STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SS SATISFACTIONSATISFACTION MOTIVAZIONE DELLE PERSONE PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION INNOVAZIONE DI PRODOTTO GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI CUSTOMERCUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION SATI SFACTI ON CI RCLESATI SFACTI ON CI RCLE Diagnosing Establishing Acting Learning Initiating CRESCITA DELLE COMPETENZE STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SS SATISFACTIONSATISFACTION MOTIVAZIONE DELLE PERSONE PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION INNOVAZIONE DI PRODOTTO GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI CUSTOMERCUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION Diagnosing Establishing Acting Learning Initiating CRESCITA DELLE COMPETENZE STAKEHOLDERSTAKEHOLDER’’SS SATISFACTIONSATISFACTION MOTIVAZIONE DELLE PERSONE PEOPLE SATISFACTIONPEOPLE SATISFACTION INNOVAZIONE DI PRODOTTO GENERAZIONE DI VALOREGENERAZIONE DI VALORE MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI CUSTOMERCUSTOMER SATISFACTIONSATISFACTION SATI SFACTI ON CI RCLESATI SFACTI ON CI RCLE
- 19. Le competenze distintive: •Producono una performance di valore per il cliente • Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati • Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche e derivanti da uno sviluppo cumulativo idiosincratico OGNI AZIENDA E’ UN INSIEME DI COMPETENZE DISTINTIVE OGNI AZIENDA E’ UN INSIEME DI COMPETENZE DISTINTIVE Le caratteristiche delle competenze distintiveLe caratteristiche delle competenze distintive Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
- 20. La centralità dellecompetenze nellaLa centralità delle competenze nella catena del Valore (Kaplan)catena del Valore (Kaplan) Aumento del valore Ottimizzazione dei processi Sviluppo delle vendite Riduzione dei costi Aumento dei ricavi Sviluppo delle competenze Sviluppo delle competenze CUSTOMERS' PERSPECTIVE INVESTORS' PERSPECTIVE PERSONNEL'S PERSPECTIVE ORGANISATIONAL PROCESS PERSPECTIVE
- 21.
- 22.
- 23. La via perl’eccellenzaLa via per l’eccellenza persone processi tecnologie Leadership
- 24. IL RUOLO PROFESSIONALEè definito dalle attività che caratterizzano un mestiere/professionalità. Ciascun Ruolo è caratterizzato da un proprio set di : “Competenze Tecnico-Professionali” “Competenze Comportamentali” necessarie per esercitare il Ruolo stesso . DefinizioniDefinizioni 24
- 25. DefinizioniDefinizioni 25 “Le Competenze Tecnico-Professionali” comprendono sia la padronanza delle conoscenze teoriche che le effettive abilità tecnico-operative necessarie nell’applicazione del Ruolo. Le Competenze Tecnico-Professionali sono richieste dai processi e sono tipiche di ciascun Ruolo “Le Competenze Comportamentali” identificano i comportamenti e le modalità con le quali ci si relaziona con il contesto organizzativo e ci si attiva nei confronti dei traguardi da raggiungere. Le Competenze Comportamentali derivano dai Valori aziendali e sono comuni a tutti i Ruoli, benchè con differenti livelli di profondità
- 26. BB UU SS II NN EE SS SScccc cc cc cc cc cc cccc cc cc cc cc cc cc cc cc cc cc cc cc PROCESSI COMPETENZE RUOLO VALORI IlModello di Gestione delle CompetenzeIl Modello di Gestione delle Competenze
- 27. Strategy Allineamento dei ProcessiOrganizzazionecompetenze comportamenti RISULTATIRISULTATI Persone Continuita’ dei risultati Il processo delle competenze quale catalizzatore del valoreIl processo delle competenze quale catalizzatore del valore L’impresa è il luogo in cui la tecnica diventa economia. Le persone realizzano questa trasformazione coniugando l ’intelligenza emotiva della motivazione con la razionalità dei piani e dei metodi. Trasformano le valutazioni ed i piani in comportamenti, sfide ed azioni, alimentando il modello di gestione e l’organizzazione
- 28. Business value People value potenziale competenze motivazione valori Le leve diPeople value Occorre comprendere la profonda relazione sistemica tra : VALORE DELLE PERSONE e CREAZIONE DEL VALORE Sviluppo delle Competenze e le altre dimensioni di People Value
- 29. Competenze eccellenzaeccellenza I Valori, ilprimo passoI Valori, il primo passo Valori Identità Cultura organizzativa
- 30. I ID Who? can(‘t) beliefs Why? do skills How? that behaviours What? here context Where? LEVELS OF INFLUENCELEVELS OF INFLUENCE
- 31. Il processo dellecompetenze quale catalizzatore del valore La gestione integrata delle Competenze realizza un sistema a tre vie (capo- collaboratore-organizzazione), capace di assicurare che: le competenze delle persone, ai diversi ruoli, ed i conseguenti Comportamenti siano coerenti ed allineate agli effettivi driver del business le Persone siano motivate e misurate sulle effettive capacità professionali richieste dal Business e dall’organizzazione sia mantenuto e trasferito nell’organizzazione il focus sulle conoscenze distintive dell’azienda sia misurato e monitorato il Capitale intellettuale dell’azienda Organizzazione RISORSA Manager PDR
- 32. progettare le competenze Lecompetenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
- 33. I modelli dellecompetenzeI modelli delle competenze La prospettiva individuale (Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60) Il metodo è basato sui “best performers” , mediante Intervista sugli Eventi Comportamentali (BEI) si distinguono i fattori che caratterizzano i Best performers dagli Average performers. Da cui la definizione di Boyatzis (The Competent Manager, 1982): “la competenza è una caratteristica intrinseca individuale, che è causalmente collegata ad una performance superiore in una mansione, e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito.” La prospettiva strategica
- 34. La prospettiva individuale(Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60) Comportamento osservabile AZIONE -conoscenze -skills Rendimento nella mansione RISULTATO -Misura della performance Caratteristiche personali INTENZIONE skills conoscenze -motivazioni -tratti -senso di sé -ego
- 35. L’obiettivo è identificarele capacità tecnologiche e di know how che possano assicurare il successo dell’impresa nel futuro. Le competenze “distintive” sono le capability dell’organizzazione in grado di generare i futuri prodotti e di assicurare la differenziazione dalla concorrenza Qual è il punto di saldatura fra le organisational capabilities e le competenze individuali? La prospettiva individuale La prospettiva strategica
- 36. La prospettiva BusinessorientedLa prospettiva Business oriented Obiettivo: la knowledge economy richiede di valorizzare il Capitale intellettuale, cioè di stringere il legame tra Business-Persone-RisultatiBusiness-Persone-Risultati • In questa prospettiva le Competenze sono capaci di allineare le persone alle strategie di business, trasformandole in professionisti capaci di risultato. •La fonte delle Competenze è la natura del business e dei processi che lo caratterizzano •La linea è protagonista La prospettiva individuale La prospettiva strategica
- 37. Pianificazione e Sviluppo Risorse Allineamento dellepersone ai processi Dai processi alle competenze outputDai processi alle competenze outputDai processi alle competenze outputDai processi alle competenze output Identifying future knowledge and skill needs maintaining a knowledge and skills inventory developing profiles of the knowledge and skills needed to perform the business Personal assessment Organisational assessment (Dal Modello CMM-People*) Miglioramento dei processi Capitalizzazione del Patrimonio Intangibile identifying the business processes in which the organization must maintain competence
- 38. Il processo dellecompetenzeIl processo delle competenze La finalizzazione delle 3 prospettiveLa finalizzazione delle 3 prospettive Definizione delle competenze richieste Rilevazione competenze possedute Misura del livello di copertura Gap analysis Sviluppo personale e organizzativo Gestione strategica del portafoglio competenze Gestione integrata di Formazione e Sviluppo La linea e il business come riferimento principale dello sviluppo
- 39. AUTOSVILUPPO ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’ COMUNICAZIONE FOCUS ON THECUSTOMER PERFORMANCE ORIENTATION AUTOCONTROLLO TEAMWORKING NETWORKINGGOAL SETTING VISIONE STRATEGICA E BUSINESS INSIGHT Percorsi di apprendimento Bestpractices Comunitàdipratica BusinessdriverValori Gestione dei processi Skill gap analysisMANUTENZIONE DELLE COMPETENZE DATA BASE Matrice Competenze
- 40. Il MODELLO INTEGRATOdi Gestione delle Competenze AREE DI PROCESSO VALORI COMPORTA - MENTI ORGANIZZA TIVI RUOLI COMPETENZE PERCORSI PERSONALI DI APPRENDIMENTO DIZIONARIO aziendale delle competenze SKILL GAP ASSESSMENT <BILANCIO DELLE COMP.> PORTAFOGLIO aziendale delle competenze
- 41. Base Autonomia PadronanzaEccellenza A001 - WBS & CBS & OBS A002-Project Accounting & Cost control A003-Performance Measurement (E.V.=Earned Value) A004-Project Lifecycle and Phase Reviews A005-Project Success Criteria A006 -Risk Management A007- Scheduling& Resourcing A008 -Bid Management A009 –Estimates- A010 Contract &Commercial Knowledge A011 -SubContract Management A012- Production Management A013- Reporting A014- System Engineering/Technical Management L001- Autocontrollo L002- Orientamento al risultato L003- Autosviluppo L004- Innovazione L005- Orientamento al Cliente e al servizio L006- Comprendere gli altri L007 - Comunicazione L008- Lavoro di gruppo L009- Goal setting L010 - Coaching L011 – Visione strategica L012- Gestione delle relazioni L013 – Influenza e decisione L012 – Negoziazione Quality and Standards Resource Utilisation AMS Vision and Strategy Processes and Systems Financial Business Improvement Language knowledge general managementOrganizzativediProcesso La Tua Valutazione per Competenza Ruolo : Cd.XXXX – PM Nome e cognome Vai alla Tua Mappa di apprendimento
- 42. COMUNICAZIONE LEADERSHIP NETWORKING TEAMWORKING CONOSCENZE TECN./PROFESS. EMOTIV AGG. EFFICACIAECONTINUITÀ REALIZZATIVA PIANIFICAZ. CONTROLLO ESENSIBILITÀ ECONORIENTAMENTO ALLA QUALITÀ CONDIVISIONEERIUTILIZZO CONOSCENZA GESTIONEDEL CAMBIAMENTO CREATIVITÀ EINNOVAZIONE FLESSIBILITÀ ED INTERFUNZIONALITÀ PROBLEM SOLVING 2005 2006 Area intellettiva Area realizzativa Area relazionale MIDDLE MANAGERS PROFESSIONALS 2006 vs 2005 La mappa del capitale intellettuale
- 43. ATTENZIONE AL CLIENTE VALORIZZARE LE PERSONE COMPETERE PERVINCERE PENSARE AMS ECCELLERE CON LA TECNOLOGIA ORIENTAMENTO AL RISULTATO APPROCCIO INNOVATIVO COMUNICAZ. INTERPERSONALE ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’ COACHING LEADERSHIP VISIONE STRATEGICA AUTOCONTROLLO AUTOSVILUPPO V A L O R I C O M P E T E N Z E NB Il Modello è periodicamente soggetto a revisione (circa 2 anni) Dai valori ai comportamentiDai valori ai comportamenti
- 44. Il Processo diGestione delle Competenze 2.Inventory delle Competenze2.Inventory delle Competenze 3.La Valutazione delle Competenze3.La Valutazione delle Competenze 4. Il Management delle Competenze4. Il Management delle Competenze
- 45. Il Processo diGestione delle Competenze 1.Finalità Definizione del quadro di riferimento: -Scenario/Strategia/Business drivers -Fattori Chiave di successo -Famiglie professionali -Competenze distintive -Performance attese -Processi 1.Finalità Definizione del quadro di riferimento: -Scenario/Strategia/Business drivers -Fattori Chiave di successo -Famiglie professionali -Competenze distintive -Performance attese -Processi 2.Inventory delle Competenze •Inventario delle Competenze •Definizione delle Competenze per livello •Mappatura delle Competenze per Ruoli •Requisiti del training •ponderazione delle Competenze 2.Inventory delle Competenze •Inventario delle Competenze •Definizione delle Competenze per livello •Mappatura delle Competenze per Ruoli •Requisiti del training •ponderazione delle Competenze
- 46. Il Processo diGestione delle Competenze 3.La Valutazione delle Competenze -Matrice di corrispondenza: confronto tra Competenze possedute e quelle attese -Gap analysis -Identificazione criticità -Metriche 3.La Valutazione delle Competenze -Matrice di corrispondenza: confronto tra Competenze possedute e quelle attese -Gap analysis -Identificazione criticità -Metriche 4. Il Management delle Competenze: Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia -Piani di Azione/Budget/Responsabilità -Aggiornamento dell’Inventory 4. Il Management delle Competenze: Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia -Piani di Azione/Budget/Responsabilità -Aggiornamento dell’Inventory
- 47. Macro competence Knowledge (Sapere) Experience(Saper fare) ENGINEERING COMPETENCIES: Systems engineering & Engineering processes K Conosce il processo di sviluppo del sistema, ruolo, attività, documentazione utilizzata e metodi di misura delle performance E Sa interagire nel processo di gestione tecnica e di Design Review, collegandolo agli aspetti gestionali, prendendo decisioni con il System Engineer Sa preparare la documentazione tecnica di programma (es. System Engineering Plan, Test Plan, …) Standard & rules K Conosce le normative aziendali, nazionali e internazionali applicabili ai progetti (MIL, AQAP, …) E Sa applicare gli standard e i processi al progetto INVENTORY DELLE COMPETENZE (es. Ingegneria)
- 48. Competenza - Conoscenza/Abilità/Comportamento E'l'abilità di valutare i risultati raggiunti in termini di tempi, costi, prestazioni tecniche e di customer satisfaction, e gli scostamenti rispetto alla baseline in termini di Earned Value Definizione livello di profondità - esempio PM Performance Measurement Ruolo PO Ruolo APM Ruolo PM Ruolo PD Aware N/A X X X Familiar Sa valutare gli elementi chiave per la misura delle performance Skilled Sa impostare e concordare la metodologia di misura delle performance in funzione delle specifiche atiività e sa intervenire in caso di deviazioni Expert Sa elaborare proposte innovative sulle metodologie in ottica di proattività e di miglioramento X X
- 49. Level 2 (elementary level)= capability to carry out simple processes which can be linked to basic knowledge Level 3 (application level) = capability to carry out standard processes using consolidated knowledge, methodologies and technical expertise . PROFESSIONAL MATURITY Level 4 (innovative level) = capability to carry out complex processes implying a creative use of knowledge, methodologies and expertise even in indefinite contexts COMPETENCY OWNERSHIP AT HIGHEST LEVEL Level 1 (basic level) = general knowledge enabling to understand processes F = Awareness; =Familiarity; =Skill; =Expertise A S E I livelli di padronanza di Competenza A F S E
- 51. TITOLO DESCRIZIONE dibase autonomia padronanza Eccellenza Autocontrollo E’ la capacità di conservare il controllo e di evitare comportamenti negativi di fronte all’ostilità degli altri o in situazioni emotive stressanti. Essere consapevole delle proprie aree di debolezza e dei punti di forza. Consapevole delle logiche del pensare e dell'agire e delle emozioni che ci guidano.Evita le situazioni stressanti o spiacevoli. Controlla le proprie emozioni, senza reagire impulsivamente Gestisce efficacemente lo stress e controlla le sue reazioni, interpretando le critiche come suggerimenti al proprio sviluppo Mantiene sotto controllo le emozioni in situazioni difficili ed è in grado di calmare gli altri. Mostra una visione ottimistica del lavoro. Orientamento al risultato E' l'interesse a lavorare bene e misurarsi con standard di eccellenza. Fissa per sé obiettivi "sfidanti" e si adopera per raggiungerli, assumendosi la responsabilità del proprio lavoro. Mantiene costante il suo impegno durante tutte le fasi lavorative in Si impegna al raggiungimento degli obiettivi condivisi con il management (PDR). Modifica il proprio modo di lavorare per migliorare la performance Fissa obiettivi sfidanti per sé e si sforza per realizzarli. Assume decisioni e fissa le priorità. Raggiunge sistematicamente gli obiettivi del progetto Assume rischi calcolati, dedicando significative risorse e/o tempo per migliorare la performance. Prende iniziative durevoli senza farsi scoraggiare dagli ostacoli e porta a termine brillantemente incarichi. Auto - sviluppo E' motivato nel migliorare le proprie conoscenze ed abilità. E' aperto all’apprendimento e attivamente partecipa a piani di sviluppo e formazione. Non rifiuta l'acquisizione di conoscenze tecnico professionali nuove, attraverso occasioni di apprendimento. Acquisisce nuove informazioni aggiornandosi costantemente nel proprio ambito professionale e in aree non di immediata applicazione Mantiene un'ampia rete di contatti tecnici/professionali per restare al passo delle ultime novità. Trasferisce le nuove competenze apprese nel proprio lavoro, condividendole con i colleghi. Pubblica su riviste di settore/specialistiche Guida alla valutazione della competenza
- 52. Matrice di CorrispondenzaRUOLICOMPETENZE Competencies 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 .. n x x x x x Roles x x ProjectOfficerProjectMng.Ass. ProjectManager Process areas Valori e comportam. Livello di expertise Percorsi Formativi professionali
- 53. 1 TOP topmanagement 16 BIM business (process) improvement 2 GMA general management 17 PFM property & facility management 3 AFC admin, finance & control 18 RIS research & development 4 RES external relations 19 QUA Quality 5 RIU human resources 20 PMA program/project management 6 STR Strategy 21 OPE Operations 7 SVB business development 22 PRG engineering /CTO 8 ALS corporate & legal affairs 23 SPR product development 9 IAU internal auditing 24 PRD Manufacturing 10 ICT ICT 25 RST plant/site managers 11 MCO marketing & sales 26 SLO logistic services 12 ACQ purchasing/procurement 27 GEC contract management 13 RMA risk management 28 CSU customer support/customer service RAMS (reliability, availability, Famiglie professionali FNM
- 54. Schema Famiglia-ruolo-area disciplinare RUOLO Famiglia professionale RUOLO RUOLO Areadisciplinare Area disciplinare Area disciplinare RUOLO Area disciplinare Area disciplinare …………
- 55. Ruolo Famiglia professionale Program Manager PMA Descrizione del ruolo ScopoGarantire la gestione programmatica, amministrativa, finanziaria ed il coordinamento tecnico del Programma affidato. Costituire l’interfaccia ufficiale della Società nei confronti del Cliente/Committente, relativamente al Programma di competenza, per gli aspetti tecnici-amministrativi e contrattuali. Assicurare l’organizzazione gerarchica del programma ed il coordinamento delle risorse assegnate per lo svolgimento dello stesso, applicare le metodologie di risk management operativo, garantire il rispetto dei tempi prestabiliti e verificare periodicamente lo stato di esecuzione del programma. Attività primarie del ruolo Gestire la coerenza tra gli impegni contrattuali sottoscritti con il cliente/committente e le caratteristiche tecniche della fornitura. Produrre ed aggiornare il piano di realizzazione del programma ( es. milestone, piano di fatturazione, ….) e la relativa OBS. Applicare la metodologia del Risk Management Operativo, avvalendosi ove presente del Risk Manager, per la identificazione e valutazione degli elementi di rischio potenziali, e gestire gli eventuali eventi negativi verificatisi definendo, pianificando ed attuando tutte le azioni volte ad evitarli o minimizzarne le conseguenze. Definire le attività e le risorse necessarie all’esecuzione del programma nel rispetto di quanto previsto dal contratto, concordando con i Project Manager e/o con i Responsabili Operativi la gestione del budget di costi oltre alle specifiche tecniche temporali/SOW (ove previsto). Coordinare le attività interfunzionali necessarie all’esecuzione del Programma. Verificare periodicamente lo stato di avanzamento del Programma. Gestire le azioni correttive necessarie in caso di scostamento tra obiettivi pianificati e lo stato corrente del programma, indirizzando in tal senso il PJM/RO. Valutare i costi interni/esterni ed eventuali rischi associati. ESEMPIO
- 56. Ruolo Famiglia professionaleFascia inquadramentale Program Manager PMA Middle, Professional & Specialists Requisiti di ruolo Competenze Organizzative chiave (Requisito livello 3 = Eccellente) Competenze Distintive Specifica Profond ità (1=Aware; 2= Skilled; 3= Master) Leadership Problem Solving Orientamento alla qualità Pianificazione e controllo Sviluppo e cond. Conoscenza Risk Management E' la capacità di individuare, pianificare e gestire i rischi del progetto durante le fasi del ciclo di vita, utilizzando tecniche e metodologie appropriate che permettano di identificare i key risks, gestirli e attuare adeguate azioni di recupero, assicurandosi il coinvolgimento delle persone appropriate. 3 Project management E' la capacità di pianificare, programmare e condurre con successo un programma/progetto, coordinando efficacemente le risorse economiche, tecnologiche ed umane verso il raggiungimento dell'obiettivo, nel rispetto dei vincoli tecnici, temporali e qualitativi previsti dal contratto. 3 Lingua inglese - 2 Earned Value Management (LCM&PC) E' la capacità di gestire un programma per la fase di competenza, assicurandone il controllo integrato di tempi e costi e definendone l'organizzazione, la preventivazione, la consuntivazione, il controllo e il reporting, in accordo alle metodologie stabilite nel LCM. 3 Controllo di Gestione E' la capacità di verificare l'andamento degli aspetti economici/finanziari attraverso l'utilizzo di strumenti e metodologie informatiche avanzate, al fine di consentire l'intervento più efficace per apportare gli adeguati correttivi a fronte di scostamenti rispetto ai tempi e costi previsti. 2 Analisi e definizione contratti E' la capacità di comprendere ed interpretare i termini e le condizioni del contratto, reagendo con adeguata sensibilità commerciale; negoziare opportune modifiche contrattuali, avendo valutato gli impatti sul programma. 2 ESEMPIO
- 57. OUTPUT DEL MODELLO 1.Profilo delle competenze attese, focalizzato su quelle tipiche della famiglia professionale (competenze “distintive”) 2. Completamento del profilo con le “declaratorie” che definiscono in maniera oggettiva i contenuti di ciascuna competenza in funzione dei livelli professionali richiesti 3. Inserimento nella banca dati del inventory delle competenze (Sistema informativo HR). 4. Personal assessment nel PDR 5. Identificazione dei bisogni formativi e conseguente progettazione di programmi “custom” per la Comunità Professionale 6. Restituzione metriche ai Responsabili, monitoraggio livello copertura delle competenze 7. inserimento delle metriche tra gli indicatori del “Patrimonio intangibile” dell’azienda
- 58. La manutenzione dellecompetenze • Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
- 60. Modello di gestione Communityprofessionali (Council) • PM • Engineering • Sales • Procurement -Revisione della matrice delle competenze alla luce del nuovo modello -Allineamento delle Value Practices al CMMI -Definizione del grading competenze/ruoli -benchmark con le Ass. prof. (certificazione) -coordinamento con FNM -luogo del Knowledge sharing i-pdr Coinvolgimento delle Community professionali nell’allineamento delle matrici delle competenze al modello di business value based (Learning by doing) Coinvolgimento delle Community professionali nell’allineamento delle matrici delle competenze al modello di business value based (Learning by doing) Skill gap assessment Bilancio personale delle competenze Percorsi personali di apprendimento Competenze di processo Competenze di General Management Competenze comportamentali e di Leadership •PM • Engineering • Sales • Procurement Tutti CMMi- PAT
- 61. L’apprendimento è un processocooperativo di natura sociale PRATICHE COMUNITA’ (reticolo relazionale) IDENTITA’ (individuale e collettiva) Le comunità di pratica sono gruppi di persone che condividono un interesse per qualcosa che fanno e che interagiscono con regolarità per imparare a farlo meglio COMUNITA’ DI PRATICA Etienne Wenger
- 62. Come nascono esi costruiscono le conoscenze • Le conoscenze sono il prodotto di una costruzione attiva da parte del soggetto • La conoscenza è strettamente collegata alla situazione concreta in cui avviene l’apprendimento • La conoscenza nasce dalla collaborazione sociale e dalla comunicazione interpersonale • E’ fonte di significazione
- 63. Le relazioni =capitale sociale di una azienda • la condivisione di visioni e di obiettivi • la condivisione dei valori • la fiducia • il rispetto reciproco • il supporto del gruppo • la partecipazione • l’ empowerment • la cooperazione e la collaborazione • il lavoro di squadra • l’appartenenza • la comunicazione • il conflitto funzionale • le negoziazioni e molto altro.
- 64. COMBINAZIONE SISTEMICA DELLA CONOSCENZA CRESCITADELLE COMPETENZE MANUTENZIONE DELLE COMPETENZE SCAMBIO SIMPATETICO CONDIVISIONE DELLE ESPERIENZE MOTIVAZIONE AD APPRENDERE PROSSIMITA’ PROFESSIONALE APPARTENENZA COMPETENZE CODIFICATE CONOSCENZE TACITE COMPETENZE ESPLICITE SELF DIRECTED LEARNING Comunità di pratica, amplificatore del capitale sociale Professional Community Professional Community
- 65. Il valore dellaCOMUNITÀ DI PRATICA • Il Know how è il capitale intangibile e distintivo dell’impresa. Esso consiste in un mix unico di esperienze e di abilità di cui ogni individuo è portatore e contributore, è il vero talento. • Portarlo alla condivisione e a sistema diventa per la formazione la nuova missione, cui le comunità di pratica offrono una eccellente piattaforma abilitante. • In tempi di crisi la formazione, assicurando proprio il raccordo tra la dimensione orizzontale e quella verticale dell’organizzazione, la CdP supera gli angusti limiti dei budget. Non genera costi ma selfcommitment.
- 66. Non basta attivaree disseminare comunità di pratica per produrre valore; occorre invece che si realizzino alcune essenziali condizioni: 1. ASSECONDARNE LA NATURA la natura delle comunità di pratica è caratterizzata dalla libertà e dall’autonomia dei propri practictioners – Dirigerle da parte aziendale e finirebbe con annullarne ogni potenzialità ed efficacia. CdP = autonomia organizzata 2. ABILITARE GLI AMBIENTI Assicurare “luoghi separati “ dalla pressione lavorativa quotidiana e dal controllo gerarchico 3. LEGITTIMARE LA “PARTECIPAZIONE PERIFERICA “ I membri periferici del gruppo, i meno esperti, sono pienamente legittimati, dall’appartenenza alla comunità, a condividerne le risorse e le esperienze, a partecipare alle discussioni, ad interagire su un piano di parità con i più esperti, realizzando in tal modo un vero e proprio apprendistato cognitivo. 4. MANUTENERE LA “LINEA SOTTILE “ per quella linea infatti passa la linfa della creazione del valore, la possibilità di trasformare in capitale organizzativo le competenze distintive dell’impresa.
- 67. Dispersione/istituzionalizzazione Cambiamento, disimpegno Consapevolezzaidentitaria Uso delle Pratiche Presidio e permeabilità dei confini produttività Gli attori riconoscono il valore dell’insieme e la vitalità del gruppo fiducia • Creare un dialogo interno/esterno • Promuovere diversi livelli di partecipazione • Sviluppare spazi pubblici e spazi privati Gli attori riconoscono l’interesse comune e si aggregano spontaneità, entusiasmo, potenzialità IL CICLO DI VITA DI UNA CDP CRESCITA SCOPERTA COALESCENZA MATURITA’ TRSFORMAZIONE “coltivare” le CdP
- 68. HR Strategic Priorities Performance Tuned Organisation Organisationdesign Internal communications Involvement Improve efficiency Recruit & retain the best Talent Image Stretch Optimise the Skill Mix Resource planning Manage headcount Training excellence Reward Performance Focus Recognise Reward COMPETENCIES MANAGEMENT
Editor's Notes
- #10 Nell’impresa Capital intensive l’efficienza degli impianti è diventata più critica dell’efficienza del lavoro. Poi dalla mass production si è passati alla lean production ed il focus critico si è spostato sulle prestazioni complessive dei processi. La lean prod. Privilegia le economie di scopo rispetto alle economie di scala: l’efficacia rispetto all’efficienza. Così l’organizzazione è diventata knowledge intensive: la conoscenza, ma soprattutto l’integrazione delle informazioni e delle conoscenze relative al processo stesso sono diventate la condizione perché ogni ruolo possa interagire in orizzontale sul processo.
- #17 Il budget ( il che cosa) non basta. Occorre riflettere sul come dei risultati se vogliamo renderli ripetibili. Questo secondo output costituisce il reale patrimonio dell’impresa, quello da cui deriverà gli utili futuri. Il valore è nello Stato Patrimoniale più che nel conto economico. Fintantochè l’output di ogni azione non è ceduto ad altri, producendone utilità per altri, non si produce valore. Il valore si genera solo nel momento in cui altri utilizzano con vantaggio ciò che io ho prodotto. Possiamo parlare di “integrazione” quando la relazione tra due parti produce un risultato che ciascuno da solo non può perseguire: una struttura che opera in modo strettamente funzionale è in grado di produrre volumi e ricchezza; ma solo nel funzionamento per processi – connotati dall’output finale e non dall’input iniziale- si può immaginare un sistema che alle economie di scala sostituisce le economie di scopo. 4. Es. la convergenza di costi e qualità 5. Es. la partnership coi fornitori genera un valore superiore alla mera somma dei contributi dei singoli fattori (supplay chain)
- #22 Nell’economia dell’incertezza l’organizzazione non è una macchina per processare le informazioni(Taylor). Per generare conoscenza non basta infatti processare le informazioni, occorre motivazione delle persone, personal commitment. L’azienda non può essere più considerata come una macchina, ma come un organismo vivente. Nel quale la conoscenza non è attività specialistica di qualcuno, ma è un modo di comportarsi e di essere: ognuno è un knowledge worker. L’organizzazione orientata all’innovazione tende più al caos che all’ordine (new knowledge is born in chaos), agli antipodi del “one best way” dello scientific management di Taylor. Il fallimento dell’azienda come “macchina perfetta” ha progressivamente lasciato spazio all’accettazione dell’imperfetto e delle varianze: si afferma la consapevolezza che nel lavoro sono necessarie quelle attitudini creative che sono sempre state confinate alla “dimensione privata” e considerate in antitesi con la professionalità.
- #28 Le persone possono cambiare solo se vengono coinvolte emotivamente, se provano interesse a cambiare. I Top manager possono realizzare il cambiamento di un’organizzazione se coinvolgono le persone, con l’ascolto e con il colloquio, e se cono disponibili a costruire con loro un nuovo quadro di valori, di competenze, di processi di lavoro (debbono riuscire a far vivere a ciascun individuo l’emozione che le sfide personali passano attraverso la realizzazione di risultati eccellenti).
- #34 Le competenze non vengono definite partendo dai Job, ma osservando i comportamenti dei Performers. Il limite è una visione “statica” della competenza, che presuppone un contesto organizzativo definito e strutturato. Il focus sulle caratteristiche intrinseche delle persone ci fa perdere il nesso tra competenze e contesto di business.
- #36 Es. la miniaturizzazione per Sony Ma non è facile individuare
- #37 Le competenze sono Saper fare distintivi : aggregati di conoscenze e di comportamenti richiesti dal Business ed espressi dalle persone in modo coerente, osservabile e misurabile. “aggregato” = un insieme e non separatamente
- #62 L’apprendimento non si fonda su di una relazione speciale tra esperto e novizio (apprendista), ma si basa su di un processo sociale di partecipazione ad una pratica, che configura un set complesso di relazioni tra il novizio e gli altri membri del gruppo, tra il novizio e la pratica, tra il novizio e la cultura del gruppo. partecipazione periferica legittimata: IL NOVIZIO diventa membro effettivo del gruppo non quando acquisisce le tecniche, ma quando ne assimila i linguaggi, i comportamenti, la cultura.