MSDML

Chapter 1 : Menghadirkan dan Memunculkan Tantangan Stratejik SDM
Manajemen Sumber Daya Manusia Lanjutan
CONTENT
1. Menjelaskan bagaimana SDM Perusahaan mempengaruhi kinerja perusahaan
2. Mendeskripsikan bagaimana perusahaan dapat menggunakan inisiatif SDM untuk
mengatasi perubahan tempat kerja dan kecenderungan seperti keaneka-ragaman
kerja, ekonomi global, perampingan dan peraturan baru
3. Membedakan antara peran Departemen SDM dan peran Manajer Perusahaan dalam
memanfaatkan SDM secara efektif
4. Memformulasikan dan mengimplementasikan strategi SDM yang dapat membantu
Perusahaan menerima suatu dukungan keuntungan kompetitif
5. Mengidentifikasi strategi SDM yang sesuai dengan perusahaan dan strategi unit
bisnis
6. Mengidentifikasi strategi SDM yang sesuai dengan perusahaan dan strategi unit
bisnis

PEMBAHASAN
Content 1 :Menjelaskan Bagaimana SDM Perusahaan Mempengaruhi Kinerja
Perusahaan
Orang-orang yang bekerja di sebuah organisasi dan hubungan mereka dengan
organisasi itu disebut SDM. Manajemen SDM yang efektif (HRM) adalah komponen
utama manajer setiap pekerjaan. SDM mengacu pada kesengajaan perusahaan
menggunakan SDM untuk membantu mendapatkan atau mempertahankan keunggulan
perusahaan dalam bersaing dengan para pesaingnya di pasar. Taktik SDM adalah
kebijakan tertentu atau program yang membantu untuk memajukan tujuan strategis
perusahaan. Strategi mendahului dan lebih penting daripada taktik.
Gambar 1.1
1. Mendeskripsikan bagaimana Perusahaan dapat menggunakan inisiatif SDM
untuk mengatasi perubahan tempat kerja dan kecenderungan seperti
bertambahnya keanekaragaman kerja, ekonomi global, perampingan dan
peraturan baru
Lingkungan
-Perubahan secara cepat -Peraturan
-Revolusi internet -Perkembangan kerja dan peran
Keluarga
-Keanekaragaman tenaga kerja -Kekurangan keterampilan dan
-Globalisasi Kebangkitan sektor jasa
- Bencana alam
Organisasi
-Posisi kompetitif: biaya, kualitas -Mengelola diri dalam kerja
tim
Atau kemampuan khusus -perkembangan usaha kecil
-Desentralisasi -Budaya organisai
-Perampingan -Teknologi
-Restrukturisasi Organisasi -Outsourcing
Individu
-Mencocokan orang dengan organisasi
-Etika dan tanggung jawab social
-Produktivitas
-Pemberdayaan
-Brain Drain
-Ketidakamanan pekerjaan

Content2 : Bagaimana perusahaan dapat menggunakan inisiatif SDM untuk
mengatasi perubahan tempat kerja dan kecenderungan seperti keaneka-ragaman
kerja, ekonomi global, perampingan dan peraturan baru ?
Tantangan Manajemen SDM
Manajer adalah orang yang bertanggung jawab atas orang lain dan bertanggung
jawab atas pelaksanaan kerja yang tepat waktu dan pelaksanaan tindakan yang tepat
yang mempromosikan kesuksesan unit kerjanya. Kami menggunakan istilah unit secara
luas; hal itu mungkin merujuk kepada sebuah tim kerja, departemen, unit bisnis, divisi,
atau perusahaan. Karyawan Lini secara langsung terlibat dalam memproduksi barang
atau pelayanan jasa perusahaan. Staf karyawan adalah mereka yang mendukung dalam
fungsi lini. Karyawan juga dapat dibedakan berdasarkan seberapa banyak tanggung
jawab yang mereka miliki.
Karyawan senior adalah mereka yang telah bekerja lebih lama dengan
perusahaan dan memiliki lebih banyak tanggung jawab dari karyawan junior. Karyawan
Lepas (kadang-kadang disebut karyawan upah) adalah mereka yang tidak menerima
bayaran tambahan untuk kerja lembur (melebihi 40 jam per minggu). Karyawan tidak
lepas menerima kompensasi lembur. Gambar 1.1 meringkas tantangan utama SDM yang
dihadapi manajer saat ini. Tantangan-tantangan ini dapat dikategorikan sesuai dengan
fokus utama: lingkungan, organisasi, atau individu.
Tantangan Lingkungan
Tantangan lingkungan adalah kekuatan eksternal yang mempengaruhi
perusahaan. Mereka mempengaruhi kinerja organisasi tetapi sebagian besar di luar
kendali manajemen.
Perubahan Secara Cepat
Jika Perusahaan ingin bertahan hidup dan sejahtera, mereka harus beradaptasi
dengan perubahan cepat dan efektif. Berikut adalah beberapa contoh bagaimana
kebijakan SDM dapat membantu atau menghalangi suatu perusahaan bergulat dengan
perubahan eksternal:
 Kota perusahaan baru.
 Mengelola stres.

Revolusi Internet
Pertumbuhan dramatis Internet dalam beberapa tahun terakhir mungkin
merupakan satu-satunya yang paling penting yang mempengaruhi tren lingkungan
organisasi dan praktik SDM perusahaan. Internet memiliki dampak meluas pada
bagaimana organisasi mengelola SDM, sebagai contoh berikut menunjukkan:
 Kebutuhan keterampilan komunikasi tertulis yang lebih besar.
 Pengelolaan informasi yang berlebih.
 Hambatan pasar tenaga Kerja(Internet menciptakan pasar tenaga kerja terbuka di
mana informasi tentang calon karyawan dan perusahaan tersedia pada basis global
dan dapat diperoleh dengan cepat dan murah)
 Menggunakan pembelajaran online.
 Mengaktifkan SDM untuk fokus pada manajemen.
Keanekaragaman Tenaga Kerja
Manajer di seluruh negara bersatu dihadapkan setiap hari dengan keragaman
peningkatan tenaga kerja. Di banyak pusat-pusat kota besar, seperti Miami, los angeles,
dan York baru, workface tersebut sudah setidaknya setengah terdiri dari minoritas.
Masuknya pekerja perempuan merupakan perubahan besar dalam komposisi tenaga
kerja AS. Saat ini, lebih dari 76percent dari pria yang bekerja telah mempekerjakan istri.
Hal ini dibandingkan dengan 54 persen pada tahun 1980.
Kecenderungan ini kemungkinan untuk mempercepat di masa depan. Pada tahun
2050, penduduk AS diperkirakan akan meningkat sebesar 50 persen, dengan hampir
setengah dari kelompok populasi minoritas consistingof. imigran kulit putih, Hispanik
sebagian besar, akan mencapai 60 persen dari pertumbuhan penduduk. Despitefears
bahwa imigran tidak asimilasi, anak-anak imigran benar-benar melakukan lebih baik
daripada anak-anak pribumi dalam kelas sosial-ekonomi yang sama.
Selain itu, tidak pernah sebelumnya dalam sejarah skala besar seperti
pencampuran ras terjadi, karena kenaikan tajam dalam tingkat perkawinan. Suatu hari
perlombaan tidak akan diperlukan karena akan obsolute, pabrik permen catatan, editor
majalah di los angeles, yang berkulit hitam. Candy menikah dengan seorang-Prancis
hungaria dengan siapa ia memiliki anak. Berbicara tentang keluarganya, katanya, "kita
adalah apa yang Amerika akan tampak seperti pada mungkin 100 tahun. Biro Sensus
Amerika Serikat telah mengakui kenyataan ini, menggabungkan "mencampur" kategori

untuk sensus penduduk futire. Semua kecenderungan ini baik significantchallenge dan
manajer opportunityfor nyata. Perusahaan yang merumuskan dan menerapkan strategi
SDM yang memanfaatkan keragaman karyawan lebih cenderung untuk bertahan hidup
dan sejahtera. Bab ini ditujukan khusus dengan topik mengelola keragaman karyawan.
masalah itu juga dibahas dalam beberapa bab lainnya di seluruh buku ini.
Globalisasi
Salah satu tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan AS saat mereka
memasuki dasawarsa abad dua puluh adalah bagaimana bersaing dengan
perusahaan asing, baik dalam negeri maupun luar negeri. Banyak implikasi dari
ekonomi global untuk MSDM. Berikut adalah beberapa contoh:
 Budaya Perusahaan Global
 Perekrutan Global
 Metamorfosis Industri
 Aliansi Global
 Tenaga Kerja Virtual
Peraturan
Perundang-undangan dapat membedakan antara publik dan organisasi sektor
swasta. (Sektor publik adalah istilah lain untuk lembaga-lembaga pemerintahan; sektor
swasta mengacu pada semua jenis organisasi lain).
Perkembangan Kerja dan Peran Keluarga
Proporsi keluarga karier ganda, di mana kedua istri dan suami (atau keduanya)
bekerja, meningkat setiap tahun.
Kekurangan Keterampilan dan Kebangkitan Sektor Jasa
Perluasan lapangan kerja sektor jasa terkait dengan sejumlah faktor, termasuk
perubahan dalam selera dan preferensi konsumen, hukum dan perubahan peraturan,
kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang telah menghilangkan banyak pekerjaan
manufaktur, dan perubahan dalam cara bisnis diatur dan dikelola. Bahkan sekarang,
banyak perusahaan mengeluh bahwa pasokan tenaga kerja terampil semakin berkurang

dan bahwa mereka harus menyediakan karyawan mereka dengan pelatihan dasar untuk
menutupi kekurangan sistem pendidikan publik. Di samping seleksi karyawan, semakin
banyak organisasi pekerjaan mengandalkan simulasi untuk menguji "soft skill" yang
diperlukan untuk sukses di lingkungan pelayanan (seperti penilaian suara dalam situasi
ambigu, kemampuan untuk berhubungan dengan beragam kelompok orang, dan
penanganan efektif marah atau kecewa pelanggan.
Bencana Alam
Pengusaha harus tiba-tiba menangani masalah SDM yang mereka hd diberikan
sedikit pemikiran untuk sebelumnya. Ini termasuk memutuskan apakah akan tetap
membayar karyawan yang tersebar yang unreacheble dan tidak melaporkan kepada
bekerja: membayar berbagai biaya hidup untuk staf pengungsi di tempat tinggal
sementara, penyediaan peralatan ing telecommunit untuk karyawan yang bekerja dari
hotel, pemberian membayar bea berbahaya, mempekerjakan sementara karyawan
(banyak di antaranya yang tidak berdokumen pekerja) untuk mengisi kekosongan
tenaga kerja, dan mencegah hilangnya bakat kunci untuk kompetitor di luar daerah
bencana.
Tantangan Organisasi
Tantangan organisasi, memperhatikan mengenai masalah-masalah internal perusahaan.
Posisi Kompetitif: Biaya, Kualitas, atau Kemampuan Khusus
 Pengendalian biaya. Sistem kompensasi yang menggunakan strategi reward yang
inovatif untuk mengendallikan biaya tenaga kerja dapat membantu
pertumbuhan perusahaan.
 Meningkatkan kualitas. Banyak perusahaan telah menerapkan manajemen mutu
total (TQM) yang inisiatif, dirancang untuk meningkatkan kualitas semua proses
yang mengarah ke produk akhir atau jasa.
 Menciptakan kemampuan khas. Cara ketiga untuk memperoleh keunggulan
kompetitif adalah dengan menggunakan orang-orang dengan kemampuan
khusus untuk menciptakan kemampuan dalam hal tertentu dalam bisnis,

Desentralisasi
Organisasi umumnya mensentralisasi fungsi utama dalam satu lokasi yang
berfungsi sebagai pusat komando perusahaan. Namun, topdown bentuk tradisional
organisasi digantikan oleh desentralisasi, yang mentransfer tanggung jawab dan
wewenang pengambilan keputusan dari kantor pusat bagi orang-orang dan lokasi dekat
dengan situasi yang menuntut perhatian.
Perampingan
Periodik penurunan tenaga kerja perusahaan untuk meningkatkan lini dasar-
sering disebut perampingan-standar menjadi praktik bisnis, bahkan di antara
perusahaan yang pernah legendaris mereka menerapakan kebijakan "tidak PHK", salah
satu penyebabnya adalah Globalisasi.
Restrukturisasi Organisasi
Organisasi-organisasi Tinggi yang mempunyai banyak tingkat manajemen
menjadi datar karena perusahaan mengurangi jumlah orang antara kepala eksekutif
(CEO) dan karyawan peringkat terendah dalam upaya untuk menjadi lebih kompetitif.
Sering kali merger gagal karena budaya dan sistem SDM dari perusahaan-perusahaan
yang terlibat tidak menyatu. Demikian pula, merger dan bentuk-bentuk lain hubungan
interorganizational memerlukan campuran sukses dalam struktur organisasi, praktek
manajemen, teknis keahlian, dan sebagainya.
Mengelola Diri Dalam Kerja Tim
Sistem tradisional di mana karyawan individu melapor kepada atasan tunggal
(yang mengawasi kelompok tiga sampai tujuh bawahan) sedang diganti di beberapa
organisasi oleh tim sistem swakelola.
Perkembangan Usaha Kecil
Menurut Administrasi Usaha kecil US (SBA), definisi usaha kecil tergantung pada
industri yang beroperasi. Sebagai contoh, untuk dapat dianggap "kecil" oleh SBA,
sebuah perusahaan manufaktur dapat memiliki maksimum 500 sampai 1.500
karyawan (tergantung pada jenis manufaktur). Dalam grosir, sebuah
perusahaan dianggap kecil jika jumlah karyawannya tidak melebihi 100.

Budaya Organisasi
Istilah budaya organisasi mengacu kepada asumsi-asumsi dasar dan keyakinan
bersama oleh anggota suatu organisasi. Kepercayaan ini beroperasi sadar dan
menetapkan dasar "yang dibenarkan" mode sebuah pandangan organisasi itu sendiri
dan lingkungannya. Unsur kunci budaya organisasi adalah:
 Pengamatan keteraturan perilaku.
 Norma-norma yang berkembang dalam kelompok kerja
 Nilai-nilai yang dominan yang didukung oleh sebuah organisasi
 Filosofi yang menuntun kebijakan organisasi terhadap karyawan dan pelanggan.
 Aturan permainan untuk bersosialisasi di dalam organisasi
 Perasaan atau iklim yang disampaikan dalam sebuah organisasi
Teknologi
Teknologi ditambah dengan munculnya internet, memiliki banyak efek pada
Perusahaan secara khusus:
 Munculnya telecommuting
 Etika dari penggunaan data yang tepat
 Pemantauan Electronic
 Pengujian Secara Medik
 Peningkatan Egalitarianisme
Keamanan Internal
Selain pemeriksaan latar belakang, departemen SDM semakin meningkatkan
keterlibatan dalam rincian keamanan dengan memindai mata pekerja dan sidik jari
untuk identifikasi positif, mempekerjakan penjaga bersenjata untuk fasilitas patroli,
mengidentifikasi karyawan yang mungkin berpotensi ancaman kekerasan, dan bahkan
bercak mata-mata potensial.
Keamanan Data
Keamanan data tidak hanya masalah khusus ahli komputer, tetapi juga harus
melibatkan kebijakan SDM untuk mencegah yang memiliki akses ke informasi sensitif
dan sistem pemantauan untuk mencegah penyalahgunaan oleh manajer dan karyawan.

Outsourcing
Banyak perusahaan besar sekarang bekerja sekali dilakukan perubahan secara
internal ke luar kontak pemasok dan diterima oleh seluruh partisipan, sebuah proses
yang disebut outsourcing. Motivasi sederhana: Outsourcing menghemat uang. Meskipun
sering membantu perusahaan memangkas biaya, karyawan mungkin menghadapi PHK
ketika pekerjaan mereka adalah beralih ke penawar terendah.
Tantangan Individu
Tantangan individual ini hampir selalu mencerminkan apa yang terjadi di organisasi
yang lebih besar.
Mencocokkan Orang dan Organisasi
Penelitian menunjukkan bahwa strategi SDM paling berkontribusi terhadap
kinerja perusahaan ketika perusahaan menggunakan strategi ini untuk menarik dan
mempertahankan jenis karyawan yang paling sesuai dengan budaya perusahaan dan
tujuan bisnis secara keseluruhan.
Etika dan Tanggung Jawab Sosial
Sebuah perusahaan yang latihan tanggung jawab sosial berupaya
menyeimbangkan komitmen-tidak hanya untuk para investor, tetapi juga untuk para
karyawan, yang pelanggan, bisnis lain, dan kontinuitas masyarakat di mana beroperasi.
Produktivitas
Produktivitas adalah mengukur nilai berapa banyak karyawan individu
menambah barang atau organisasi jasa yang menghasilkan. Semakin besar output
per individu, semakin tinggi produktivitas organisasi. Dari perspektif SDM,
produktivitas karyawan dipengaruhi oleh kemampuan, motivasi, dan kualitas
kehidupan kerja. Kemampuan karyawan, kompetensi dalam melakukan pekerjaan,
dapat ditingkatkan melalui proses perekrutan dan penempatan yang memilih individu
terbaik untuk pekerjaan. Dapat juga ditingkatkan melalui pelatihan dan program
pengembangan karir dirancang untuk mempertajam karyawan keterampilan dan
menyiapkan mereka untuk tambahan tanggungjawabnya. Motivasi mengacu pada
keinginan seseorang untuk melakukan pekerjaan terbaik atau untuk mengerahkan
upaya maksimal untuk melakukan tugas-tugas yang ditugaskan. Kualitas tinggi

kehidupan kerja berhubungan dengan pekerjaan kepuasan, yang pada gilirannya
merupakan prediktor kuat ketidakhadiran dan penggantian.
Pemberdayaan
Banyak karyawan perusahaan telah mengurangi ketergantungan pada atasan
dan ditempatkan lebih penekanan pada kontrol individu (dan tanggung jawab untuk)
kerja yang perlu dilakukan. Proses ini telah diberi label pemberdayaan karena transfer
itu arah dari sumber eksternal (biasanya langsung supervisor) ke sumber
internal(individu keinginan sendiri untuk melakukan kinerja yang baik). Tujuan
pemberdayaan adalah didapat terdiri dari antusias, berkomitmen orang-orang yang
melakukan pekerjaan mereka cakap karena mereka percaya didalamnya dan menikmati
melakukannya (Kontrol internal). Pemberdayaan dapat mendorong karyawan untuk
menjadi kreatif dan untuk mengambil risiko, yang merupakan komponen utama yang
dapat memberikan keunggulan kompetitif perusahaan dalam lingkungan yang cepat
berubah.
Brain Drain
Dengan keberhasilan organisasi lebih banyak dan lebih bergantung pada
pengetahuan yang diselenggarakan dalam pekerjaan spesifik, perusahaan menjadi lebih
rentan terhadap hilangnya kekayaan intelektual yang terjadi ketika pesaing menarik
diri karyawan kunci. Brain Drain ini dapat berdampak negatif pada inovasi dan
menyebabkan penundaan besar dalam pengantar produk baru.
Ketidakamanan Pekerjaan
Kebanyakan pekerja tidak bisa mengandalkan pekerjaan tetap dan promosi
teratur. Karyawan, merasakan ketidakamanan dalam pekerjaan merupakan sumber
utama stres dan dapat mengakibatkan penurunan kinerja dan produktivitas.

Content 3 : Membedakan antara peran Departemen SDM dan peran Manajer
Perusahaan dalam memanfaatkan SDM secara efektif
Semua manajer tanpa bidang fungsional mereka, mereka posisi dalam hirarki,
dan ukuran perusahaan yang mereka bekerja harus berurusan secara efektif dengan
masalah masalah SDM karena isu-isu ini menjadi manajer yang baik. Peran departemen
SDM perusahaan untuk mendukung, bukan untuk menggantikan, tanggung jawab
manager SDM. Perusahaan dapat mengambil langkah-langkah tertentu untuk
mengembangkan kemitraan manajer yang efektif dan departemen SDM. Secara khusus,
perusahaan harus:
o Analisis sisi produktivitas masyarakat daripada bergantung semata-mata pada
solusi untuk masalah-masalah teknis. Hal ini mengharuskan manajer dilatih dalam
keterampilan SDM tertentu dan mereka menghargai SDM sebagai elemen kunci
dalam kinerja organisasi.
o Melihat profesional SDM sebagai konsultan internal yang dapat memberikan nasihat
dan dukungan yang berharga yang dapat meningkatkan pengelolaan operasi.
o Tanamkan keadaan rasa persamaan nasib di perusahaan bahwa menang/kehilangan
perspektif di antara masing-masing departemen dan unit.
o Perlu beberapa pengalaman manajerial sebagai bagian dari pelatihan profesional
SDM. Persyaratan ini harus membuat staf SDM lebih sensitif dan sadar akan masalah
yang dihadapi manajer.
o Aktif melibatkan perusahaan dan manajer divisi atas merumuskan, menerapkan,
dan meninjau ulang semua rencana SDM dan strategi dalam kerjasama erat dengan
departemen SDM.
o Perlu senior eksekutif SDM untuk berpartisipasi atas dasar yang sama dengan
manajer kunci lainnya dari berbagai bidang fungsional(pemasaran, keuangan)dalam
memetakan arah strategis perusahaan.
Perusahaan harus juga secara berkala melakukan audit SDM (tinjauan audit SDM
berkala untuk efektivitas perusahaan yang menggunakan SDMnya. Sering mencakup
evaluasi dari departemen SDM itu sendiri ) Untuk mengevaluasi seberapa efektif
mereka menggunakan SDM. Audit, yang biasanya dilakukan oleh departemen SDM,
berurusan dengan serangkaian pertanyaan yang luas, termasuk:
o Apakah tingkat turnover yang sangat rendah atau tinggi?

o Apakah orang-orang berhenti baik karyawan yang frustrasi dalam pekerjaan
mereka, atau apakah kinerja mereka rendah?
o Apakah perusahaan menerima pengembalian uang tinggi yang menghabiskan
perekrutan, pelatihan, dan membayar untuk rencana kinerja?
o Apakah perusahaan tunduk dengan peraturan pemerintah?
o Seberapa baik perusahaan mengelola keragaman karyawan?
o Apakah departemen SDM menyediakan layanan yang manajer lini butuhkan?
o Apakah kebijakan dan prosedur MSDM yang membantu perusahaan mencapai
tujuan jangka panjang perusahaan?

Content 4 :Memformulasikan dan mengimplementasikan strategi SDM yang
dapat membantu Perusahaan menerima suatu dukungan keuntungan kompetitif
Perencanaan dan Pelaksanaan Kebijakan Strategik SDM
Manfaat Perencanaan Strategis SDM
Proses perumusan strategi SDM dan menetapkan program atau taktik untuk
menerapkan mereka disebut perencanaan strategis sumber daya manusia (SDM) .
Dorongan Proaktif Dibandingkan Perilaku Reaktif
Proaktif berarti melihat ke depan dan mengembangkan visi dimana perusahaan
ingin berada dan bagaimana hal itu dapat menggunakan SDM untuk sampai kesana.
Sebaliknya, bersikap reaktif berarti merespons masalah yang muncul. Perusahaan yang
reaktif dapat kehilangan pandangan jangka panjang arah bisnis mereka; perusahaan
proaktif lebih siap untuk masa depan.
Komunikasi Eksplisit Tujuan Perusahaan
Perencanaan strategis SDM dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan
fokus tujuan strategis bahwa modal pada bakat khusus dan memiliki keterampilan.
Rangsangan Berpikir Kritis dan Pemeriksaan Asumsi Terus Menerus
Perencanaan strategis SDM dapat merangsang pemikiran kritis dan pengembangan
inisiatif baru hanya jika itu adalah terus-menerus dan fleksibel bukannya proses
prosedur yang kaku dengan diskrit dan tenggat waktu tertentu untuk penyelesaian.
Identifikasi Kesenjangan antara Situasi Saat Ini dan Visi Masa Depan
Perencanaan strategis SDM dapat membantu perusahaan mengidentifikasi
perbedaan antara "di mana kita hari ini" dan "di mana kita inginkan.
Dorongan Partisipasi Manajer Lini
Reward adalah bagian dari rencana strategis untuk mengembangkan peningkatan
kerjasama di antara karyawan. Tapi rencana, yang telah dikembangkan oleh para
eksekutif puncak dalam konsultasi dengan departemen SDM, menjadi bumerang ketika
para manajer dan supervisor mulai berburu untuk setiap karyawan bertanggung jawab
untuk kesalahan.

Identifikasi Kendala dan Peluang SDM
Ketika perencanaan strategi bisnis secara keseluruhan dilakukan dalam kombinasi
dengan perencanaan strategis SDM, perusahaan dapat mengidentifikasi masalah dan
potensi kesempatan terhadap orang-orang yang diharapkan untuk melaksanakan
strategi bisnis.
Penciptaan Ikatan Umum
Memiliki rencana strategis SDM yang memperkuat, menyesuaikan, atau pengalihan
organisasi budaya sekarang dapat memupuk nilai-nilai seperti fokus pelanggan, inovasi,
pertumbuhan cepat, dan kerjasama.
Tantangan Perencanaan Strategik SDM
Mempertahankan Keunggulan Kompetitif
Tantangan dari perspektif SDM adalah untuk mengembangkan strategi yang
menawarkan para firma keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Memperkuat Strategi Bisnis Keseluruhan
Pengembangan SDM untuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan
strategi bisnis adalah sebuah tantangan karena beberapa alasan. Pertama, manajemen
puncak tidak selalu mampu mengatakan dengan jelas perusahaan secara keseluruhan
strategi bisnis. Kedua, mungkin terdapat banyak ketidakpastian atau ketidaksetujuan
mengenai yang Strategi SDM harus digunakan untuk mendukung keseluruhan strategi
bisnis. Ketiga, besar perusahaan mungkin memiliki unit bisnis yang berbeda, masing-
masing dengan strategi.
Menghindari Konsentrasi Berlebihan Pada Masalah Harian
Strategi SDM yang sukses menuntut dikaitkan dengan visi jangka panjang arah
bisnis. Dengan demikian, tantangan strategis perencanaan SDM mendorong orang ke
dalam melangkah maju dan mempertimbangkan gambaran besar.

Mengembangkan Strategi SDM yang Tepat untuk Fitur Organisasi Unik
Dan di situlah terletak salah satu pusat tantangan dalam penyelesaian untuk
strategi SDM: menciptakan visi organisasi masa depan yang tidak memancing
bentrokan merusak dengan organisasi masa kini.
Menghadapi Lingkungan
Tantangan utama dalam mengembangkan strategi SDM strategi kreatif yang akan
bekerja di perusahaan lingkungan unik memberikan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
Mengamankan Komitmen Manajemen
Strategi SDM yang berasal dari departemen SDM akan memiliki sedikit kesempatan
untuk berhasil kecuali manajer di semua tingkatan-termasuk atas eksekutif dukungan
sepenuhnya.
Menerjemahkan Rencana Strategik ke dalam Aksi
Mungkin Tantangan terbesar dalam perencanaan SDM strategis tidak terletak pada
formulasi strategi, melainkan dalam pengembangan set yang sesuai program yang akan
membuat strategi kerja.
Menggabungkan Strategi yang diharapkan dan yang Muncul
Strategi dimaksud dapat memberikan rasa tujuan dan panduan bagi alokasi sumber
daya. Mereka juga berguna untuk mengenali peluang dan ancaman lingkungan dan
memobilisasi manajemen puncak untuk merespons dengan tepat Pada sisi negatifnya,
dimaksudkan strategi dapat mengakibatkan top-down pendekatan kreativitas strategis
dan keterlibatan meluas . Manfaatnya: (1) Mereka melibatkan setiap orang dalam
organisasi, yang memupuk dukungan dari bawah, (2) mereka mengembangkan secara
bertahap keluar dari pengalaman organisasi dan, dengan demikian, bisa mengganggu
daripada dimaksudkan strategi; dan (3) mereka lebih pragmatis daripada yang
dimaksudkan strategi karena mereka berevolusi untuk menangani masalah atau isu-isu
spesifik yang dihadapi perusahaan. Di sisi negatif, mendadak strategi mungkin
kurang kepemimpinan yang kuat dan gagal untuk menanamkan organisasi dengan
kreatif visi.

Menampung Perubahan
Tantangannya adalah untuk menciptakan strategis visi dan mengembangkan
rencana-rencana untuk mencapainya selama tinggal cukup fleksibel untuk beradaptasi
dengan perubahan.
Pilihan Stratejik SDM
Aliran Kerja
Aliran Kerja merujuk kepada tugas dan cara yang terorganisir untuk memenuhi
produksi atau tujuan layanan. Hal itu dapat menekankan:
 Efisiensi (mendapatkan kerja yang dilakukan pada biaya minimum) atau inovasi
(mendorong kreativitas, eksplorasi, dan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu,
bahkan meskipun ini dapat meningkatkan biaya produksi).
 Kontrol(menetapkan prosedur yang telah ditentukan) atau
fleksibilitas (memungkinkan ruang untuk pengecualian dan penilaian pribadi)
 Deskripsi Kerja Explisit (di mana setiap pekerjaan yang tugas dan persyaratan
dideskripsikan dengan hati-hati) atau pekerjaan kelas luas (dimana karyawan
melakukan banyak tugas dan diharapkan untuk mengisi pekerjaan yang
berbeda jika diperlukan)
 Perencanaan kerja yang detail (dimana proses, tujuan, dan jadwal diletakkan dengan
baik di muka) atau perencanaan kerja longgar (dalam yang kegiatan dan jadwal
mungkin akan diubah pada pemberitahuan nyata pendek, tergantung pada
perubahan kebutuhan).
Staffing
Staffing meliputi kegiatan SDM yang dirancang untuk mengamankan hak karyawan
di tempat yang tepat pada saat yang tepat. Organisasi menghadapi beberapa pilihan
strategi SDM dalam merekrut, memilih, dan bersosialisasi karyawan-semua bagian dari
proses kepegawaian. Ini termasuk:
 Mempromosikan dari dalam (rekrutmen internal) versus menyewa dari bagian luar
(rekrutmen eksternal)
 Memberdayakan supervisor untuk membuat keputusan perekrutan
versus pemusatan keputusan ini di departemen SDM

 Menekankan keseuaian antara pemohon dan perusahaan versus mempekerjakan
paling banyak mengetahui individu terlepas dari pertimbangan interpersonal
 Mempekerjakan pekerja baru informal atau memilih yang lebih formal
dan pendekatan perekrutan sistematis
Pemisahan Karyawan
PemisahanKaryawan terjadi ketika karyawan meninggalkan perusahaan, baik secara
sukarela atau involuntar keluarga. Beberapa pilihan strategi SDM tersedia bagi
perusahaan untuk menangani pemisahan karyawan adalah:
 Penggunaan bujukan sukarela (seperti paket pensiun dini) untuk merampingkan
tenaga kerja PHK versus penggunaan pemberhentian sementara.
 Mengenakan pekerjaan yang menghindari saat merumahkan karyawan versus
merekrut karyawan yang diperlukan, bahkan jika hal itu berarti saat
pemutusan karyawan
 Memberikan dukungan saat pemecatan karyawan (mungkin dengan menawarkan
bantuan mereka karyawan pekerjaan lain) versus meninggalkan karyawan untuk
berjuang sendiri
 Membuat komitmen untuk menghentikan karyawan jika kondisi meningkat versus
menghindari semua jenis perlakuan preferensial untuk mempekerjakan mantan
karyawan.
Penilaian kinerja
Manajer menilai seberapa baik karyawan yang ditugaskan melaksanakan tugas
dengan melakukan penilaian kerja. Beberapa pilihan strategi SDM tentang penilaian
karyawan adalah:
 Mengembangkan suatu sistem penilaian yang disesuaikan dengan kebutuhan dari
berbagai kelompok(misalnya, dengan merancang sebuah bentuk penilaianl kerja
yang berbeda untuk setiap keluarga) dibandingkan dengan menggunakan sistem
Penilaian seluruh organisasi.
 Menggunakan data penilaian sebagai alat untuk membantu
perkembangan karyawan meningkatkan kinerja versus menggunakan penilaian
sebagai mekanisme kontrol untuk menyaring kinerja rendah.

 Merancang sistem penilaian dengan berbagai tujuan dalam pikiran (seperti
pelatihan, promosi, dan keputusan seleksi) versus merancang itu untuk tujuan yang
sempit (seperti membayar hanya keputusan).
 Mengembangkan suatu sistem penilaian yang mendorong aktif partisipasi berbagai
kelompok karyawan (misalnya, pengawas, rekan kerja, dan bawahan) versus
mengembangkan salah satu yang meminta semata-mata untuk masukan dari
masing-masing karyawan supervisor.
Pelatihan dan Pengembangan Karir
Pelatihan dan pengembangan karir kegiatan yang dirancang untuk membantu
suatu organisasi memenuhi persyaratan keahlian dan membantu para
karyawan mewujudkan potensi maksimum. Beberapa pilihan strategi SDM yang
berkaitan dengan kegiatan ini adalah:
 Memilih apakah akan memberikan pelatihan kepada individu atau tim karyawan
yang mungkin datang dari berbagai wilayah di perusahaan
 Menentukan apakah untuk mengajarkan keterampilan yang diperlukan dalam
pekerjaan atau mengandalkan sumber-sumber eksternal untuk pelatihan
 Memilih apakah pekerjaan menekankan pelatihan khusus atau pelatihan generik
 Menentukan apakah akan menyewa pada upah tinggi untuk orang-orang dari
luar perusahaan yang sudah memiliki bakat yang dibutuhkan ("beli keterampilan")
atau untuk berinvestasi pelatihan sumber daya perusahaan sendiri dengan upah
lebih rendah karyawan dalam keterampilan yang diperlukan ("membuat keahlian").
Kompensasi
Kompensasi adalah pembayaran yang diterima karyawan sebagai imbalan tenaga
kerja. Beberapa strategis SDM pilihan yang berhubungan dengan kompensasi:
 Memberikan karyawan dengan gaji tetap dan tunjangan paket bahwa perubahan
kecil dari tahun ke tahun(dan, karena itu, melibatkan, risiko minimal)terhadap
karyawan membayar jumlah variabel yang berubah.
 Membayar karyawan atas dasar pekerjaan yang mereka pegang versus
membayar mereka untuk kontribusi masing-masing perusahaan.
 Menghargai karyawan untuk waktu sementara mereka telah menghabiskan waktu
dengan penghargaan perusahaan versus kinerja mereka. sentralisasi keputusan

membayar dalam satu lokasi (seperti Departemen SDM) versus memberdayakan
pengawas atau tim kerja untuk membuat membayar keputusan.
Hak Karyawan
Hak karyawan menyangkut hubungan antara organisasi dan individu karyawan.
Beberapa pilihan yang strategis kebutuhan perusahaan:
 Menekankan disiplin sebagai mekanisme untuk mengontrol karyawan versus
perilaku proaktif mendorong perilaku yang tepat dalam hal ini tempat.
 Mengembangkan kebijakan yang menekankan melindungi serikat pekerja versus
kepentingan kebijakan yang menekankan melindungi kepentingan karyawan.
 Bersandar pada standar etika versus informal berkembang standar eksplisit dan
prosedur untuk menegakkan standar.
Karyawan dan Hubungan Tenaga Kerja
Karyawan dan hubungan Tenaga Kerja mengacu pada interaksi antara pekerja (baik
sebagai individu maupun diwakili oleh serikat) dan manajemen. Beberapa pilihan
strategi SDM perusahaan:
 Mengandalkan sebuah saluran komunikasi "top-down" dari para manajer untuk
bawahan versus mendorong "bottom up" umpan balik dari karyawan
untuk manajer.
 Secara aktif berusaha untuk menghindari atau menekan kegiatan pengorganisasian
serikat versus menerima serikat pekerja sebagai wakil dari kepentingan karyawan.
 Mengadopsi suatu pendekatan berlawanan berurusan dengan karyawan versus
menanggapi kebutuhan karyawan sehingga insentif untuk serikat sekerja akan
dihapus (pencerahan manajemen).
Manajemen Internasional
Perusahaan-perusahaan yang beroperasi di luar batas-batas domestik mengatur
pilihan strategi SDM tentang bagaimana mengelola SDM pada basis global. Beberapa
pilihan strategi SDM kunci yang terlibat dalam Manajemen Internasional:
 Menciptakan budaya perusahaan umum antar negara untuk mengurangi perbedaan
budaya asing versus memungkinkan anak perusahaan untuk beradaptasi
dengan budaya lokal.

 Mengirim ekspatriat (pegawai negeri) di luar negeri untuk mengelola versus anak
perusahaan asing mempekerjakan masyarakat lokal untuk mengelolanya.
 Membangun kesepakatan dengan masing-masing karyawan akan kembali luar
negeri (dengan hati-hati menetapkan apa yang dapat diharapkan saat kembali dari
luar negeri dalam hal kemajuan karier, kompensasi, dan sejenisnya) versus
menghindari semua jenis komitmen untuk ekspatriat.
 Menetapkan kebijakan perusahaan yang harus diikuti dalam semua perusahaan
versus perumusan kebijakan desentralisasi sehingga setiap daerah dapat
mengembangkan kebijakan sendiri.

Content 5 : Mengidentifikasi strategi SDM yang sesuai dengan perusahaan dan
strategi unit bisnis
Gambar 1.2
Kesesuaian Kesesuaian
Kesesuaian Keseuaian
Fakta ini mengarah pada sederhana namun kuat prediksi untuk strategi SDM yang
telah banyak didukung oleh penelitian: Kesesuaian mengarah kepada kinerja yang lebih
baik, dan kurangnya kesesuaian menciptakan inkonsistensi yang mengurangi kinerja.
Kesesuaian merujuk kepada kompatibilitas antara strategi SDM dan aspek aspek
penting lainnya dari organisasi.
Gambar 1.2 menggambarkan faktor-faktor kunci bahwa perusahaan harus
mempertimbangkan dalam menentukan strategi SDM yang akan memiliki dampak
positif dalam kinerja perusahaan : strategi organisasi, lingkungan,
organisasi karakteristik, dan kemampuan organisasi. Menunjukkan, kontribusi relatif
suatu strategi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan :
o Semakin baik kesesuaian antara strategi SDM dan strategi perusahaan secara
keseluruhan.
o Strategi SDM semakin menyesuaikan diri dengan lingkungan di mana perusahaan
beroperasi.
o Semakin dekat strategi SDM dibentuk unik untuk fitur organisasi.
Stategi
Organisasi
Perbaikan
Kinerja
Perusahaan
Kemampuan
Organisasi
Strategi
SDM
Karakteristik
Organisasi
Lingkungan
k
o
n
s
i
s
t
e
n
s
i
k
o
n
s
i
s
t
e
n
s
i
konsistensi
konsistensi

o Semakin baik strategi SDM memungkinkan perusahaan untuk
memanfaatkan kompetensi yang khas
o Strategi SDM semakin saling konsisten atau menguatkan satu sama lain
Kesesuaian Strategi Organisasi
Strategi perusahaan mengacu pada campuran bisnis sebuah perusahaan
memutuskan untuk menahan aliran sumber daya di antara orang-orang bisnis. Strategi
utama keputusan bisnis pada tingkat korporasi: akuisisi, divestasi, diversifikasi, dan
pertumbuhan. Strategi unit bisnis mengacu pada perumusan dan pelaksanaan strategi
perusahaan yang relatif otonom, bahkan jika mereka adalah bagian dari sebagian besar
perusahaan.
Strategi Perusahaan
Ada dua jenis utama strategi perusahaan dalam menyesuaikan strategi SDM. Strategi
SDM yang mendorong fleksibilitas, respon cepat, kewirausahaan, pembagian risiko, dan
desentralisasi yang khususnya yang sesuai. Manajer puncak banyak melatih
langsung kontrol atas perusahaan, dan pengembangan internal produk baru
dan teknologi dan koordinasi antar unit sangat penting. Strategi SDM yang paling sesuai
untuk perusahaan mapan menekankan efisiensi, perencanaan kerja secara terperinci,
perawatan internal dari karyawan untuk promosi dan pengembangan karir jangka
panjang, sentralisasi, dan sikap paternalistik.
Strategi Unit Bisnis Porter
Porter telah mengidentifikasi tiga jenis strategi unit bisnis yang
membantu perusahaan menghadapi kekuatan kompetitif serta unggul perusahaan
dalam industri. Kepemimpinan biaya keseluruhan strategi ini bertujuan untuk
memperoleh kompetitif keuntungan melalui biaya yang lebih rendah. Memerlukan
kepemimpinan biaya agresif pembangunan fasilitas pabrik yang efisien (yang
memerlukan berkelanjutan investasi modal), pengawasan intensif tenaga kerja,
pengurangan biaya, dan kontrol ketat biaya distribusi dan overhead. Perusahaan biaya
rendah cenderung terstruktur menekankan tugas dan tanggung jawab, produk yang
dirancang untuk memudahkan pembuatan, dan kebutuhan untuk memperkirakan
biaya dengan batas kesalahan minimal.

Strategi SDM yang sesuai dengan biaya memungkinkan menekankan orientasi
efisien, biaya rendah produksi; memperkuat kepatuhan terhadap rasional, sangat
terstruktur prosedur untuk meminimalkan dan menghambat kreativitas dan inovasi
(yang dapat mengakibatkan eksperimentasi mahal dan kesalhan). Sebuah perusahaan
dengan strategi bisnis diferensiasi upaya untuk mencapai keunggulan kompetitif
dengan menciptakan sebuah produk atau jasa yang dirasakan unik. Strategi SDM yang
cocok dengan menekankan strategi diferensiasi inovasi, fleksibilitas, pembaharuan
kerja dengan menarik bakat baru dari lain perusahaan, kesempatan untuk berkembang,
dan penguatan (bukan yang keputusasaan) bakat kreatif. Strategi fokus bergantung
pada kedua posisi biaya rendah dan diferensiasi, dengan tujuan melayani target pasar
yang sempit lebih baik yang lain target tertentu, atau dari menurunkan biaya dalam
melayani target ini, atau keduanya.
Strategi Bisnis Karakteristik Organisasi
Umum
SDM Strategi
Biaya keseluruhan
Kepemimpinan
- penanaman modal
berkelanjutan dan
akses ke modal
- Intense pengawasan
tenaga kerja
- Pengendalian biaya
yang ketat
- Sistem biaya
distribusi yang
rendah
- Organisasi yang
terstruktur dan
bertanggungjawab
- Produk dirancang
untuk memudahkan
dalam pembuatan
- produksi Efisien
- Deskripsi pekerjaan
- Rencana kerja yang
detail
- Penekanan pada
kualifikasi teknis dan
keterampilan
- Penekanan pada
pelatihan
- Penekanan pada
pekerjaan yang
dibayar
- Penggunaan
penilaian kinerja
sebagai alat control
Diferensiasi - Kemampuan - Penekanan pada

Strategi Bisnis Miles dan Snow
Miles dan Snow menggolongkan bisnis yang sukses sebagai mengadopsi baik
seorang defender atau strategi pencari (prospector). Defender Konservatif adalah unit
bisnis yang lebih memilih untuk mempertahankan posisi aman relatif stabil wilayah
produk atau layanan, bukan mencari untuk memperluas ke wilayah yang belum
dipetakan. defender cenderung sangat formal dan untuk menekankan kontrol biaya,
dan untuk beroperasi di lingkungan. Banyak defender mengembangkan sistem internal
yang mengkolaborasikan mempromosikan, mentransfer, dan menguntungkan pekerja
yang relatif terisolasi dari ketidakpastian pasar tenaga kerja eksternal. Strategi ini
mencakup pekerjaan, menekankan kontrol manajerial dan kehandalan, staf dan
kebijakan karyawan pemisahan yang dirancang untuk mendorong kerja jangka panjang
lampiran perusahaan, penilaian kinerja berfokus pada kontrol manajerial dan hirarki,
program pelatihan terstruktur, dan kompensasi kebijakan yang menekankan keamanan
kerja. Berbeda dengan defender, yang keberhasilannya utama berasal dari efisiensi
Marketing yang kuat
- Pengembangan
produk
- Kemampuan riset
dasar yang kuat
- Reputasi Perusahaan
sebagai pemimpin
dalam kualitas atau
teknologi
- Fasilitas untuk
menarik tenaga kerja
terampil, ilmuwan,
atau orang-orang
kreatif
inovasi dan
fleksibilitas
- Broad job classes
- kerja perencanaan
- Perekrutan ekternal
- Tim pelatihan dasar
- Penekanan pada
pembayaran
berdasarkan individu
- Penggunaan
penilaian kinerja
sebagai alat
perkembangan
Fokus Kombinasi Biaya-Strategi
Kepemimpinan dan
diferensiasi diarahkah untuk
mencapai target
Kombinasi antar Strategi
SDM diatas

melayani pasar yang stabil, prospectors menekankan pertumbuhan dan
inovasi, pengembangan produk baru, dan keinginan untuk menjadi yang pertama
baru produk atau area pasar, bahkan jika beberapa upaya ini gagal. Itu penyelidik untuk
mencari strategi yang berhubungan dengan fleksibel dan desentralisasi struktur
organisasi, produk kompleks (seperti komputer dan obat-obatan), dan tidak stabil
lingkungan yang berubah dengan cepat.
Area Strategi
SDM
Strategus defender Strategis Prospector
Arus Kerja -produksi efisien
-Controling
-Eksplisit deskripsi pekerjaan
-Detail perencanaan
-Inovasi
-Fleksibilitas
-kelas pekerjaan
-perencanaan kerja
Staffing -Internal rekrutmen
-Department SDM membuat
keputusan pemilihan
-Penekanan pada kualifikasi teknis
dan keterampilan
-Formal mempekerjakan dan
sosialisasi proses
-perekrutan Eksternal
-Rekan kerja membantu
membuat keputusan
pilihan
-Penekanan pada pemohon
sesuai dengan budaya
-Informal proses
perekrutan dan sosialisasi
karyawan baru
Pemisahan
Karyawan
-bujukan untuk meninggalkan
-Melanjutkan perhatian bagi karyawan
yang dihentikan
-Kebijakan Preferential rehiring
-PHK
-Merekrut yang diperlukan
-Individu atas diri
sendirinya
-Tidak ada perlakuan
khusus bagi pekerja yang
diberhentikan
Penilaian
Kinerja
-prosedur penilaian uniform
-Digunakan sebagai alat kontrol
-fokus
-ketergantungan pada yang unggul
-Costumized penilaian
-Digunakan sebagai alat
pengembangan
-Beberapa masukan untuk

penilaian
Pelatihan -Pelatihan individu
-On the job training
-pelatihan khusus kerja
- "Membuat" pelatihan fungsional
keterampilan
-Team based atau lintas
pelatihan
-pelatihan Eksternal
-Generic pelatihan
menekankan fleksibilitas
- "Membeli" keterampilan
Kompensasi -Fixed pay
-Job-based pay
-Senioritas-based pay
-Centralized pay decisions
-Variabel pay
-Individual- based pay
-Kinerja –based pay
-Desentralisasi pay
decisions
Kesesuian Dengan Lingkungan
Kita dapat memeriksa lingkungan dalam bentuk empat dimensi utama: (1)derajat
ketidakpastian (seberapa banyak informasi akurat yang tersedia untuk membuat
keputusan bisnis yang tepat); (2)volatilitas (seberapa sering perubahan lingkungan);
(3) besarnya perubahan(bagaimana perubahan drastis adalah); (4)kompleksitas
(berapa banyak elemen yang berbeda dalam lingkungan mempengaruhi perusahaan,
baik secara perorangan maupun bersama-sama).
Dimensi Lingkungan Rendah Tinggi
Tingkat uncertainty - perencanaan kerja Detil
- Job pelatihan khusus
- Fixed pay
- Ketergantungan pada
unggul
- Loose perencanaan
kerja
- Pelatihan Generik
- Variabel pay
- Masukan untuk
penilaian
volatilitas - Kontrol penekanan
- Produksi efisien
- Pekerjaan latihan khusus
- Fixed pay
- Fleksibilitas
- Inovasi
- Pelatihan Generik
- Variabel pay

Besaran perubahan - deskripsi pekerjaan
- Mempekerjakan formal
dan sosialisasi karyawan
baru
- "Membuat" keterampilan
- Prosedur penilaian
Seragam
- kelas pekerjaan
- Mempekerjakan
informal dan sosialisasi
karyawan baru
- "Membeli"
keterampilan
- Penilaian Customized
Kompleksitas - Kontrol penekanan
- Perekrutan Internal
- Keputusan Sentralisasi
pembayaran
- ketergantungan pada
unggul
- Fleksibilitas
- Perekrutan Eksternal
- Keputusan
pembayaran
Desentralisasi
- Beberapa masukan
untuk apparaisals
Tabel di atas menunjukkan, perusahaan yang tinggi di keempat dimensi lebih
mungkin memperoleh manfaat dari strategi SDM yang mempromosikan
fleksibilitas, kemampuan adaptasi, cepat respon, pengalihan keahlian, kemampuan
untuk bakat aman eksternal yang diperlukan, dan pembagian risiko dengan variabel
membayar karyawan. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan menghadapi lingkungan
yang rendah pada ketidakpastian, volatilitas, besarnya perubahan, dan kompleksitas
manfaat dari strategi SDM yang memungkinkan untuk secara tertib, rasional, dan
pendekatan rutin untuk berurusan dengan yang relatif stabil dapat diprediksi dan
lingkungan.
Kesesuaian Dengan Karakteristik Organisasi
Ciri kepribadian sebuah organisasi dapat dibagike dalam lima kategori utama.
 Proses Produksi Untuk Mengonversi Input Menjadi Output
Perusahaan yang relatif rutin dengan proses produksi (seperti volume pabrik baja,
pabrik kayu, dan mobil) cenderung strategi SDM yang menekankan kontrol, seperti
eksplisit pekerjaan, deskripsi pekerjaan dan pelatihan khusus. Hal sebaliknya berlaku
bagi perusahaan dengan proses produksi non rutin (seperti perusahaan periklanan,

kustom printer, dan perusahaan bioteknologi). Perusahaan-perusahaan ini
mendapatkan keuntungan dari strategi organisasi fleksibel SDM yang mendukung
kemampuan beradaptasi, cepat respon terhadap perubahan, dan pengambilan
keputusan yang kreatif. Fleksibel strategi ini dapat mencakup pekerjaan dalam kelas
yang luas, perencanaan kerja longgar, dan pelatihan generik.
 Sikap Pasar Perusahaan
Strategi SDM ini termasuk strategi perekrutan eksternal("membeli"
keterampilan), membayar desentralisasi keputusan, dan penyesuaian penilaian.
Sebaliknya adalah berlaku bagi perusahaan dengan tingkat pertumbuhan yang rendah
dan inovasi produk terbatas ditakdirkan untuk segmen pasar yang sempit. Perusahaan
perusahaan ini cenderung lebih menguntungkan dari strategi SDM yang menekankan
efisiensi, kontrol, dan perusahaan spesifik pengetahuan. Strategi-strategi termasuk
rekrutmen internal ("membuat" keterampilan ), Pelatihan di tempat kerja, dan
ketergantungan yang tinggi pada atasan.
 Filsafat Manajerial Keseluruhan Perusahaan
Strategi SDM yang paling sering digunakan dalam perusahaan jenis ini termasuk
membayar berdasarkan senioritas, formal mempekerjakan dan sosialisasi karyawan
baru, seleksi keputusan yang dibuat oleh departemen SDM, dan penggunaan saluran
komunikasi atas ke bawah. Strategi SDM yang sesuai dengan filosofi manajerial risiko
tinggi pada berbicara, partisipasi, egalitarianisme eksternal, perlindungan
lingkungan orientasi meliputi saluran variabel, dan beberapa masukan untuk penilaian
kinerja
 Struktur Organisasi Perusahaan
Strategi SDM yang sesuai untuk jenis perusahaan formal termasuk
kontrol penekanan, keputusan kompensasi terpusat, eksplisit deskripsi pekerjaan, dan
pekerjaan berdasarkan gaji. Struktur organisasi perusahaan yang kurang teratur akan
mendapatkan keuntungan dari set yang berbeda strategi SDM,
termasuk mempekerjakan informal dan sosialisasi karyawan baru, membayar
desentralisasi keputusan, pekerjaan luas kelas, dan membayar berdasarkan individu.
 Budaya Organisasi Perusahaan
Perusahaan yang menumbuhkan iklim kewirausahaan yang mendukung manfaat
dari Strategi SDM seperti perencanaan kerja longgar, informal perekrutan
dan sosialisasi karyawan baru, dan variabel kompensasi. Perusahaan yang

mengecilkan kewirausahaan umumnya memilih penekanan kontrol, kerja secara
terperinci perencanaan, perencanaan formal, mempekerjakan formal dan sosialisasi
karyawan baru dan kompensasi tetap. Ini mencakup penekanan pada perbaikan
pencegahan terhadap disiplin tindakan untuk menangani kesalahan karyawan,
perlindungan karyawan, dan kode etik eksplisit untuk memantau dan membimbing
perilaku.
Kesesuaian Dengan Kemampuan Organisasi
Strategi SDM membuat kontribusi yang lebih besar untuk kinerja perusahaan
yang lebih besar untuk sejauh mana (1)bantuan perusahaan itu yang
mengeksploitasi keunggulan atau kekuatan tertentu sambil menghindari kelemahan,
dan (2) mereka membantu perusahaan lebih baik menggunakan campuran yang unik
keterampilan SDM dan aset. . Contoh berikut menggambarkan bagaimana satu jenis
strategi kompensasi SDM dapat disesuaikan dengan kemampuan
organisasi. keunggulan dalam pelayanan pelanggan cenderung untuk membayar
o Perusahaan dikenal penjualan hanya sebagian komisi, dengan demikian
mengurangi penjualan mereka potensi karyawan perilaku kasar dan overselling.
o Perusahaan yang lebih kecil dapat memberi kompensasi untuk keuntungan mereka
dengan membayar upah rendah tetapi menjadi baik dalam penawaran saham
kepada karyawan.
o Pertumbuhan. Organisasi mungkin mengambil keuntungan dari kapasitas yang
terpakai. Strategi kompensasi mereka.

Content 6 :Mengindikasikan ”Praktik Terbaik SDM” berhubungan dengan
kinerja tinggi perusahaan
Perdebatan terus berlanjut di antara para akademisi tentang apakah kinerja
perusahaan yang tinggi yang diberikan mengarah pada praktik SDM, atau sebaliknya
(yaitu, apakah memperkenalkan praktek-praktek SDM tertentu menyebabkan kinerja
perusahaan yang lebih baik).
Keamanan kerja
Jaminan kerja mensinyalkan suatu komitmen lama yang dibuat oleh organisasi
untuk tenaga kerja.
Selektif dalam Perekkrutan
Keamanan dalam pekerjaan dan ketergantungan pada tenaga kerja untuk
keberhasilan kompetitif berarti bahwa kita harus berhati-hati untuk memilih orang
yang tepat dengan cara yang benar.
Upah Tinggi
Jika anda ingin merekrut orang luar biasa, dan ingin mereka tinggal dengan
organisasi, bayar lebih banyak itu dapat membantu meskipun tidak mutlak diperlukan.
Bayaran insentif
Ada kecenderungan untuk mengeluarkan uang lebih dalam upaya untuk
memecahkan masalah organisasi segudang. Orang termotivasi lebih dari uang seperti
pengakuan, keamanan, dan hal perlakuan yang adil banyak. Namun demikian, jika orang
bertanggung jawab untuk tingkat meningkatkan kinerja dan profitabilitas, mereka akan
ingin berbagi manfaat
Kepemilikan karyawan
Kepemilikan saham oleh karyawan menawarkan dua keunggulan. Pertama,
karyawan yang memiliki kepentingan kepemilikan pada organisasi tempat mereka
bekerja telah mengurangi konflik antara modal dan tenaga kerja. Kedua, kepemilikan
membuat karyawan lebih cenderung untuk mengambil pandangan jangka panjang
organisasi, strategi, dan kebijakan investasinya.

Berbagi informasi
Jika orang yang menjadi sumber keunggulan kompetitif, jelas mereka harus memiliki
informasi yang diperlukan untuk melakukan apa yang diperlukan untuk sukses.
Partisipasi dan pemberdayaan
Organisasi berkinerja tinggi mendorong pengambilan keputusan desentralisasi dan
menimbulkan ide-ide dari pekerja.
Mengelola sendiri tim
Tim efektif karena pengawasan peer dan harapan yang tinggi dari rekan kerja yang
memaksa setiap anggota tim untuk lebih sangat termotivasi untuk melakukan pekerjaan
yang terbaik.
Pelatihan dan pengembangan keahlian
Kinerja tinggi organisasi menunjukkan komitmen yang lebih besar untuk
pengembangan pelatihan dan keterampilan. Namun, perlu diketahui bahwa pelatihan
ini akan menghasilkan hasil yang positif hanya apabila pekerja dilatih tersebut
kemudian diijinkan untuk menggunakan keahlian mereka.
Lintas pemanfaatan dan lintas-pelatihan
Orang yang melakukan pekerjaan banyak memiliki sejumlah potensi manfaat. Yang
paling jelas adalah bahwa melakukan lebih banyak hal yang dapat membuat pekerjaan
lebih menarik adalah salah satu pekerjaan inti dimensi yang mempengaruhi bagaimana
orang menanggapi pekerjaan mereka.
Promosi dari dalam
Promosi dari dalam merupakan tambahan yang berguna untuk memperbanyak
praktek yang dijelaskan. Mendorong pengembangan pelatihan dan keterampilan karena
ketersediaan kesempatan promosi dalam perusahaan mengikat pekerja untuk para
pengusaha dan sebaliknya.

ISTILAH KUNCI
Kemampuan: Kompetensi dalam melakukan pekerjaan
Brain Drain: Hilangnya personil kunci bakat tinggi untuk pesaing atau memulai
usaha.
Unit Bisnis Strategi: Perumusan dan pelaksanaan strategis strategi oleh
perusahaan yang relatif otonom, meskipun itu adalah bagian dari sebuah
perusahaan yang lebih besar.
Perusahaan Strategi: Campuran bsinesses korporasi memutuskan untuk
memegang dan aliran sumber daya antara bisnis tersebut.
Desentralisasi: Mentransfer tanggung jawab dan kewenangan mengambil
keputusan dari kantor pusat kepada orang-orang dan lokasi dekat dengan situasi
yang menuntut perhatian.
Ciri-ciri kompetensi: Karakteristik yang diberikan perusahaan keunggulan
kompetitif.
Perampingan: Sebuah penurunan tenaga kerja perusahaan untuk meningkatkan
bottom line nya.
Pemberdayaan: Memberikan pekerja dengan keterampilan dan otoritas untuk
membuat keputusan yang secara tradisional akan dilakukan oleh para manajer.
Lingkungan tantangan: Angkatan eksternal untuk sebuah perusahaan yang
mempengaruhi kinerja perusahaan tetapi berada di luar kendali manajemen.
HR Audit: Sebuah penelaahan berkala terhadap efektivitas dengan yang perusahaan
menggunakan sumber daya manusianya. Sering mencakup evaluasi dari departemen
SDM itu sendiri.
Sumber daya manusia taktik: Sebuah kebijakan SDM tertentu atau program yang
membantu untuk memajukan tujuan strategis perusahaan.
Sumber daya manusia (SDM): Orang-orang yang bekerja dalam sebuah organisasi.
Juga disebut personil.
Sumber daya manusia strategi: sengaja menggunakan Sebuah perusahaan sumber
daya manusia untuk membantu mendapatkan atau mempertahankan tepi againts itu
pesaing di pasar. Rencana besar atau pendekatan umum organisasi mengadopsi
untuk memastikan bahwa secara efektif digunakan orang untuk mencapai misinya.

Individu tantangan: Sumber daya manusia isu bahwa alamat keputusan yang
paling relevan kepada karyawan individu.
Line karyawan: Seorang pegawai yang terlibat langsung dalam memproduksi
barang-barang perusahaan atau memberikan jasa.
Manajer: Seseorang yang bertanggung jawab atas orang lain dan bertanggung jawab
atas pelaksanaan tepat waktu dan benar tindakan yang mempromosikan unit-nya
atau keberhasilannya.
Motivasi: Keinginan seseorang untuk melakukan pekerjaan yang mungkin terbaik
atau mengerahkan upaya maksimal untuk melakukan tugas yang diberikan.
Organisasi tantangan: Keprihatinan atau masalah internal perusahaan: sering
dengan produk dari kekuatan-kekuatan lingkungan.
Organisasi Budaya: Asumsi dasar dan keyakinan bersama oleh anggota organisasi.
Kepercayaan ini beroperasi tanpa disadari dan menentukan di dasar diambil untuk
fashion diberikan melihat sebuah oraganization tentang dirinya sendiri dan
lingkungannya.
Outsourcing: pekerjaan subkontrak ke perusahaan luar yang mengkhususkan diri
dalam dan lebih efisien dalam melakukan pekerjaan semacam itu.
Produktivitas: Sebuah ukuran berapa banyak nilai individu karyawan menambah
barang atau jasa yang menghasilkan organisasi.
Kualitas kehidupan kerja: Ukuran tentang bagaimana karyawan merasa aman dan
puas dengan pekerjaan mereka.
Staf karyawan: Seorang karyawan yang mendukung karyawan baris.
Strategis HR pilihan: Pilihan yang tersedia untuk perusahaan dalam merancang
sistem sumber daya manusia.
Strategis sumber daya manusia (SDM) perencanaan: Proses merumuskan
strategi HR dan menetapkan program atau taktik untuk melaksanakannya.
Manajemen mutu total (TQM): Sebuah pendekatan organizationwide untuk
meningkatkan kualitas semua proses yang mengarah ke produk akhir atau jasa.

PERTANYAAN DISKUSI
1. Kembali ke Notebook Manajer, "mengintip E-Mail oleh perangkat lunak sekarang
menjadi norma tempat kerja, "apa kebijakan yang seharusnya dilakukan suatu
perusahaan yang memiliki tempat untuk memastikan bahwa hak-hak karyawan
diimplementasikan secara konsisten? seharusnya perusahaan memiliki kebijakan
toleransi nol terhadap penggunaan Internet pribadi pada waktu perusahaan, atau
kebijakan harus fleksibel? Jelaskan!
Jawab:
Menurut Kami, Kebijakan yang seharusnya dilakukan suatu perusahaan adalah
kebijakan toleransi nol terhadap penggunaan pribadi Internet pada waktu
perusahaan dengan memperhatikan:
o Etika dari penggunaan data yang tepat. Kontrol data, akurasi, hak untuk
privasi, dan etika adalah inti kontroversi yang berkembang yang dibawa oleh
teknologi informasi baru, terutama internet.
o Pemantauan Electronik. Banyak perusahaan menggunakan perangkat lunak
canggih yang memantau kapan, bagaimana, dan mengapa para pekerja
menggunakan Internet.
2. Menurut pendapat Anda mana dari lingkungan, organisasi, dan tantangan individu
yang diidentifikasi dalam bab ini akan sangat penting bagi pengelolaan sumber daya
dalam manusia dalam abad dua puluh satu? yang mana akan menjadi paling kurang
penting? menggunakan pengalaman Anda sendiri dalam jawaban Anda.
Jawab:
Yang paling penting adalah tantangan individu dan yang kurang penting adalah
lingkungan:
 Tantangan Individu (Mencocokan orang dan organisasi, etika dan tanggung jawab sosial,
produktivitas, pemberdayaan, Brain Drain, ketidakamanan kerja) Tantangan individu
ini hampir selalu mencerminkan apa yang terjadi di organisasi yang lebih besar.
Ada dua arah hubungan antara organisasi dan tantangan individu.
 Tantangan Organisasi [Posisi Kompetitif: Biaya, Kualitas, atau Kemampuan
Khusus, Desentralisasi, Perampingan , Restrukturisasi Organisasi, Mengelola Diri

Dalam Kerja Tim, Perkembangan Usaha Kecil, Budaya Organisasi, Teknologi,
Keamanan Internal, Keamanan Data, Outsourcing] yang memperhatikan
mengenai masalah-masalah internal perusahaan.
 Tantangan Lingkungan (perubahan yang cepat, munculnya Internet,
keanekaragaman tenaga kerja, globalisasi, Peraturan, perkembangan kerja dan
peran keluarga, kekurangan keterampilan dan bangkitnya sektor jasa, bencana
alam)Tantangan lingkungan adalah kekuatan eksternal yang mempengaruhi
perusahaan. Mereka mempengaruhi kinerja organisasi tetapi sebagian besar di
luar kendali manajemen.
Terdapat dua arah hubungan antara organisasi dan tantangan individu.
Ini tidak seperti hubungan antara lingkungan dan tantangan organisasi , di mana
hubungan berlangsung satu arah.
3. Dalam survei nasional terakhir eksekutif SDM di lebih dari 400 perusahaan,
sebagian besar responden melaporkan bahwa prioritas teratas manajemen
perusahaan mereka untuk melawan persaingan, mengurangi biaya,
dan meningkatkan kinerja. Namun, hanya 12 persen dari eksekutif SDM yang
beranggapan bahwa departemen mereka memiliki tanggung jawab besar untuk
memperbaiki produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan perusahaan mereka.
Apa Anda pikir ini adalah beberapa alasan untuk hal ini kesenjangan antara prioritas
managemen puncak dan tanggung jawab dari departemen SDM? Apa
beberapa konsekuensi dari kesenjangan ini? garis besar beberapa cara di mana
departemen SDM dapat menyesuaikan diri dengan tujuan strategis perusahaan
mereka. Menurut Anda, bagaimana sebuah departemen SDM dapat memperoleh
dukungan Manajemen puncak untuk program dan tujuan mereka?
Jawab:
 Kesenjangannya terletak pada perbedaan Orientasi anatara manajemen puncak dan
departemen SDM. Orientasi manajemen puncak terletak pada: melawan persaingan,
mengurangi biaya, dan meningkatkan kinerja. Sedangkan Orientasi Departemen
SDM: memperbaiki produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan perusahaan
mereka.

 Departemen SDM harus mampu menjabarkan orientasi manajemen puncak ke
dalam sistem pengelolaan SDM untuk mencapai tujuan perusahaan.
 Selain cocok dengan masing-masing empat faktor yang baru saja dijelaskan
(strategi organisasi, lingkungan, karakteristik organisasi, dan kemampuan
organisasi), sebuah strategi SDM perusahaan kemungkinan besar akan efektif jika
mereka memperkuat satu sama lain daripada bekerja di tujuan yang bersilangan.
Para manajer puncak dalam sebuah organisasi harus menyadari perilaku yang
harus mereka tunjukkan demi tercapainya tujuan pengelolaan SDM setiap
departemennya. Hal ini mencakup pemahaman menyangkut tugas-tugas SDM
yang harus dilakukan, tingkat kepentingan relatifnya, serta perilaku yang
diharapkan demi terselesaikannya tugas-tugas tersebut.
 Peran departemen SDM untuk mendukung, bukan untuk menggantikan tanggung
jawab manajer SDM. departemen SDM bertanggung jawab terutama membantu
perusahaan memenuhi tujuan bisnis dengan merancang program-program
SDM, tetapi manajer harus melaksanakan program-program ini. Aktif melibatkan
perusahaan dan manajer divisi puncak merumuskan, menerapkan, dan meninjau
ulang semua rencana SDM dan strategi dalam kerjasama erat dengan departemen
SDM. Pemahaman menyangkut tugas-tugas SDM yang harus dilakukan, tingkat
kepentingan relatifnya, serta perilaku yang diharapkan demi terselesaikannya
tugas-tugas tersebut.Kemudian, mereka harus mampu menjalin kerja sama
dengan manajemen puncak dalam merencanakan dan menyusun program, serta
dalam rangka mendapatkan opini dari mereka yang kompeten dalam bidangnya
(expert opinion). Serta secara aktif berpartisipasi dalam proses pengembangan
strategi SDM dan menjalin kemitraan dengan manajer puncak seputar isu
strategis SDM.
4. Peningkatan jumlah disiplin karyawan perusahaan untuk merokok dan beberapa
melakukan pengujian acak untuk memeriksa penggunaan nikotin, bahkan
jika pengggunaan terjadi pada waktu karyawan bebas. Apakah menurut Anda
sebuah perusahaan memiliki hak untuk memantau dan menghukum karyawan
untuk perilaku yang mungkin meningkatkan biaya perusahaan, bahkan jika mereka
adalah sah dan dilaksanakan di luar jam kerja normal? mengapa atau mengapa
tidak?

Jawab:
Perusahaan tidak memiliki hak untuk memantau dan menghukum karyawan untuk
perilaku yang mungkin meningkatkan biaya perusahaan bahkan jika itu adalah sah
dan dilaksanakan di luar jam kerja normal. Sejauh hal itu tidak mengganggu kinerja
dan produktivitas dia di dalam perusahaan.
5. Beberapa survei menunjukkan bahwa perilaku tidak etis di tempat kerja meningkat.
Kembali ke Notebook manajer, " Bagaimana dan Mengapa Kita Berbohong di Kantor:
Dari Menyerobot Pena untuk Mengisi Rekening , "apakah menurut Anda masalahnya
semakin parah? jika demikian, apa yang dapat menjadi penyebabnya? apa yang bisa
perusahaan lakukan untuk mengubah situasi ini? Jelaskan!
Jawab:
 Iya masalahnya semakin parah. Penyebabnya antara lain: cenderung untuk
kebutuhan pribadi karyawan atau hanya merasa berhak untuk cuti dengan alasan
sakit, kebijakan perusahaan sudah Outdated dan kurangnya kebijakan perusahaan
yang tegas.
 Perusahaan mengambil tindakan tegas terhadap perilaku tidak etis karyawan
dengan menggunakan alasan yang membohongi perusahaan agar karyawan
tersebut dapat cuti dan mangkir dari kewajibannya melalui kebijakan SDM yang
tepat dan updated dari Perusahaan dengan memperketat sistem prosedur
mengenai perizinan kehadiran.
6. Sebuah studi oleh Profesor Judiesch dan Lyness dari universitas Barukh di New
York menemukan bahwa penyesuaian untuk faktor-faktor seperti usia, jenis
kelamin, pendidikan, dan faktor-faktor pekerjaan, karyawan yang mengambil cuti di
bawah keluarga dan meninggalkan medis bertindak (FMLA) tahun 1993 yang
dikenakan sanksi berat. (FMLA izin yang karyawan untuk mengambil cuti tidak
dibayar sampai 12 minggu untuk keluarga atau alasan medis). Karyawan yang
meninggalkan pekerjaan kurang kemungkinan untuk dipromosikan daripada yang
tidak, menerima pekerjaan lebih rendah dalam kinerja peringkat untuk tahun
dimana mereka mengambil waktu istirahat, dan menerima lebih kecil kenaikan gaji
dari rekan-rekan mereka dengan rating rendah serupa. Apa mungkin laporan untuk
temuan-temuan ini? berdasarkan pendapat anda, apakah dalam persyaratan upaya

untuk mendorong perubahan dalam praktik SDM melalui intervensi
pemerintah?Jelaskan
Jawab:
Sebagian besar perusahaan yang sangat peduli dengan kewajiban potensial yang
dihasilkan dari keputusan-keputusan personalia yang bisa melanggar undang-undang
yang diberlakukan oleh Kongres Amerika Serikat, badan legislatif negara bagian, atau
pemerintah daerah. Perundang-undangan dapat membedakan antara publik dan
organisasi sektor swasta. (Sektor publik adalah istilah lain untuk lembaga-lembaga
pemerintahan; sektor swasta mengacu pada semua jenis organisasi lain).
7. 3M strategi bisnis yang kompetitif didasarkan pada inovasi. 3M mengharuskan
minimal 25 persen dari penjualan tahunan berasal dari produk diperkenalkan
selama lima tahun sebelumnya, tujuan sering melebihi. Program SDM spesifik
diadopsi untuk mengimplementasikan strategi ini termasuk pembentukan dana
khusus yang memungkinkan karyawan untuk memulai proyek-proyek baru atau
menindaklanjuti ide. Program 3M " waktu bebas", di mana pekerja diberikan waktu
istirahat selama siang hari untuk mengejar kepentingan mereka sendiri,
diberikan kredit untuk penciptaan produk baru bahwa manajemen tidak
akan memikirkan dengan sendirinya. Proses penilaian 3M mendorong risiko
berbicara. Seorang manajer senior di 3M mengatakan, "jika Anda diancam
dengan pemberhentian setelah bekerja pada sebuah proyek yang gagal, Anda tidak
akan pernah mencoba lagi. " Apa mungkin ada kebijakan lain dari lembaga SDM 3M
untuk memacu inovasi produk?
Jawab:
Perlu adanya komitmen untuk inovasi, menciptakan teknologi dan produk baru
menyesuaikan dengan kebutuhan pelanggan. Mengembangkan kreativitas dan inovasi
dalam perusahaan berarti menerapkan suatu strategi proaktif dan terencana serta
menggerakkan proses-proses kreativitas dan inovasi. Ini berarti menarik,
mengembangkan, dan mendukung kreativitas orang-orang yang bekerja didalam
organisasi. Ini juga berarti lebih mendorong konflik konstruktif dan keragaman
pandangan dalam organisasi-organisasi modern yang heterogen untuk menghasilkan
bauran yang kaya dari perspektif-perspektif yang membuahkan ide-ide kreatif dan
inovatif.

8. Banyak yang percaya bahwa manajer puncak sedikit peduli tentang SDM
dibandingkan dengan bidang-bidang seperti pemasaran, keuangan, produksi,
dan rekayasa. Apa yang mungkin bisa menjelaskan persepsi ini, dan apa yang akan
Anda lakukan untuk mengubahnya?
Jawab:
Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi
fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk
bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi
perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM
lama menjadi lebih bersifat strategik. Oleh karena itu, manajemen SDM mempunyai
kewajiban untuk memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di
lingkungan bisnis. Ia juga harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami
dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis, akibat informasi yang berkembang
cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus
yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya didalam organisasi. Ada kecenderungan
untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada
kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal
ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan
strateginya dengan fungsi-fungsi SDM. Dengan demikian, maka akan semakin besar
kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
Mitos Realitas
Orang memilih profesi SDM karena
menyukai berhubungan dengan
manusia
Fungsi SDM tidak dirancang untuk
menciptakan aktivitas sosial yang
membuat karyawan merasa nyaman,
tetapi dirancang untuk membuat
karyawan menjadi lebih kompetitif
Setiap orang dapat menjalankan
kegiatan di bidang SDM
Kegiatan-kegiatan di bidang SDM
didasarkan atas teori dan penelitian.
Praktisi di bidang SDM harus mampu
menguasai keduanya
Fungsi SDM hanya berkaitan dengan
sisi lunak dari bisnis, sehingga hasil
kerjanya tidak perlu diukur
Dampak dari pelaksanaan aktivitas di
bidang SDM terhadap bisnis harus dapat
diukur. Praktisi di bidang SDM harus
mampu menjabarkan pekerjaannya
dalam bentuk kinerja yang mempunyai
nilai finansial
Fungsi SDM memusatkan perhatiannya Fungsi SDM harus memusatkan

pada pengawasan biaya semata perhatiannya pada peningkatan nilai
tambah kepada perusahaan, dan bukan
menurunkan biaya
Para praktisi di bidang SDM adalah
orang-orang yang lemah lembut
Para praktisi di bidang SDM pada suatu
saat harus mampu untuk bertindak tegas,
berdebat, beradu argumentasi, namun
tetap suportif

DISKUSI KASUS 1.1
Manajer dan Profesional SDM di Perusahaan Sands : Teman atau Musuh?
Sands Corporation adalah sebuah perusahaan menengah yang terletak di Midwest.
Dalam peralatan komputer khusus memproduksi mobil bekas, berfungsi
sebagai subkontraktor untuk beberapa produsen mobil dan juga militer. Kontrak
federal adalah bagian penting dari total penjualan Sands. Pada tahun 1965, perusahaan
memiliki 130 karyawan. Pada saat itu, personil departemen memiliki direktur penuh
waktu (yang sebagai lulusan sekolah tinggi) dan pegawai paruh waktu. Departemen ini
bertanggung jawab untuk menjaga file, rekrutmen menempatkan iklan di koran, di
manajemen permintaan, aplikasi dan pekerjaan pemrosesan gaji, menjawab telepon,
dan menangani tugas-tugas administrasi rutin lainnya. Manajer dan
supervisor bertanggung jawab untuk kebanyakan kepegawaian, termasuk siapa yang
harus menyewa, siapa yang harus mempromosikan, siapa yang harus dipecat dan siapa
yang melatih.
Saat ini Sands mempekerjakan 700 orang. Personil, yang sekarang disebut
Departemen SDM, memiliki direktur penuh waktu dengan gelar master di hubungan
industrial, tiga spesialis (dengan perguruan tinggi yang derajat dan sertifikasi tepat:satu
di kompensasi, satu di staf, dan satu dalam pelatihan dan pengembangan), dan empat
personil asisten. Manajemen puncak Sands percaya bahwa departemen yang kuat
dengan staf sangat berkualitas dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik untuk
menangani masalah-masalah dibandingkan personil supervisor lini. Hal ini juga diyakini
bahwa departemen SDM yang baik dapat menjaga manager lini dari Kecerobohan
secara tidak sengaja yang dapat menciptakan masalah hukum. Salah Salah satu pesaing
Sands baru-baru ini kehilangan $ 5 juta setelah diskriminasi seks, Sands hanya
memperkuat tekad untuk mempertahankan Departemen SDM yang kuat .
Beberapa tanggung jawab utama perusahaan menugaskan kepada Departemen
SDM adalah:
o Mempekerjakan departemen SDM. Menyetujui semua iklan, surat para pelamar,
tes dan wawancara calon, dan sebagainya. Supervisor lini diberi daftar kandidat
terbatas (biasanya tidak lebih dari tiga) per posisi yang akan dipilih
o Keragaman Tenaga Verja. Departemen SDM menetapkan rentang
pembayaran setiap pekerjaan yang didasarkan pada studi kompensasi sendiri dan

data survei gaji di perusahaan sejenis. Departemen harus menyetujui semua
keputusan pembayaran . Dimana bahwa komposisi tenaga kerja Sands memenuhi
pedoman keanekaragaman pemerintah untuk kontraktor federal.
o Penilaian Karyawan. Departemen SDM mengharuskan semua Supervisor untuk
melengkapi penilaian tahunan membentuk bawahan mereka.
Departemen mengamati proses penilaian kinerja karyawan ini dari dekat; itu
tidak biasa bagi pengawas untuk disebut di atas karpet untuk
membenarkan penilaian kinerja yang luar biasa tinggi atau rendah.
o Pelatihan. Departemen SDM menyelenggarakan beberapa program pelatihan.
Pelatihan bagi karyawan, termasuk program-program dalam meningkatkan
hubungan manusia, kualitas manajemen, dan penggunaan paket komputer.
o Survey Perilaku. Sikap survei Departemen SDM melakukan sebuah sikap
mendalam. survei dari semua karyawan setiap tahun, menanyakan kepada mereka
bagaimana perasaan mereka, berbagai aspek dari pekerjaan mereka, seperti
kepuasan dengan supervisor dan kondisi kerja.
Selama beberapa minggu beberapa, supervisor mengeluhkan ke eksekutif atas
bahwa Departemen SDM telah mengambil banyak dari hak mereka . Beberapa keluhan
mereka adalah:
o Pelamar berdasarkan peringkat nilai tes atau kriteria normal Departemen SDM
lainnya (misalnya, tahun pengalaman). Sering orang yang mereka pilih tidak sesuai
dengan baik di departemen dan atau tidak bersama dengan penyelia dan rekan
kerja.
o Karyawan Unggul yang meninggalkan pekerjaan karena Departemen SDM tidak
akan menyetujui kenaikan gaji melebihi batas tetap untuk jabatan yang
dipegang, bahkan ketika seseorang mampu melaksanakan tugas-tugas yang
melampaui apa yang ditetapkan deskripsi pekerjaan.
o Dibutuhkan begitu lama untuk memproses dokumen untuk mempekerjakan
karyawan baru agar kehilangan unit kandidat yang tepat untuk pesaing.
o Sebagian besar pelatihan yang diperlukan karyawan tidak terfokus
pada pekerjaan itu sendiri. Program ini membuang waktu karyawan yang
berharga dan memberikan beberapa manfaat bagi perusahaan.

o Pengawas takut untuk menjadi jujur dalam kinerja mereka karena takut
diselidiki oleh departemen SDM.
o Sikap data survei dipecah oleh departemen. Departemen SDM dibandingkan
departemen pengawas dengan skor rendah. Beberapa supervisor merasa bahwa
sikap survei telah menjadi sebuah kontes popularitas yang menghukum manajer
yang bersedia untuk membuat keputusan yang diperlukan (tapi tidak populer).

PERTANYAAN BERPIKIR KRITIS
1. Apa yang tampaknya menjadi konflik utama antara supervisor dan departemen
SDM di Sands Corporation? jelaskan
Jawab:
Manajemen puncak Sands percaya bahwa departemen yang kuat dengan staf sangat
berkualitas dapat melakukan pekerjaan yang lebih baik untuk menangani masalah-
masalah dibandingkan personil supervisor lini. Hal ini juga diyakini bahwa
departemen SDM yang baik dapat menjaga manager lini dari Kecerobohan secara
tidak sengaja yang dapat menciptakan masalah hukum.
2. Apakah anda percaya bahwa para manajer harus diberikan otonomi lebih untuk
membuat keputusan personel seperti perekrutan, penilaian, dan
kompensasi bawahan? Jika demikian, apa beberapa potensi kelemahan dalam
pemberian kewenangan mereka ini? jelaskan
Jawab:
Iya, para manajer harus diberikan otonomi lebih untuk membuat keputusan personel.
Pada sisi negatifnya: penyelewengan wewenang, mendadak strategi mungkin
kurang kepemimpinan yang kuat dan gagal untuk menanamkan organisasi dengan
visi kreatif, dan departemen SDM tidak dapat berpartisipasi lebih didalamnya
sehingga akan terjadi kesenjangan antar keduanya. Manfaatnya: mereka lebih
pragmatis daripada yang dimaksudkan strategi karena mereka berevolusi untuk
menangani masalah atau isu-isu spesifik yang dihadapi perusahaan, otonomi tersebut
dapat mengakibatkan pendekatan kreativitas strategis top-down dan keterlibatan
meluas.
3. Bagaimana seharusnya eksekutif puncak Sands menangani keluhan yang
diungkapkan oleh supervisor? bagaimana seharusnya direktur departemen SDM
menghadapi situasi? jelaskan
Jawab:
o Adanya sistem penyeleksian pelamar kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

o Perlu adanya sistem kompensasi yang baik sesuai dengan kemampuan yang
dimiliki karyawan dalam melakukan pekerjaannya.
o Mempercepat proses dokumen untuk memperkerjakan karyawan baru.
o Adanya pelatihan karyawan yang terfokus pada pekerjaan karyawan itu sendiri.
o Adanya kejujuran dalam penilaian kinerja yang dilakukan oleh supervisor.
o Perlu adanya sistem survei data yang baik yang dilakukan oleh departemen SDM.

LATIHAN TIM
CEO Sands Corporation telah mengadakan rapat dengan jam manajer,
semua diantaranya telah mengajukan beberapa pengaduan dicatat dalam kasus ini, dan
empat anggota departemen SDM (direktur dan tiga spesialis). Itu instruktur atau
mahasiswa bertindak sebagai CEO dalam pertemuan itu. Latihan ini dilakukan sebagai
berikut: (a) masing-masing pihak menyajikan kasusnya, dengan CEO bertindak sebagai
moderator. (b) dua kelompok kemudian cobalah untuk menyepakati bagaimana
Sands Departemen SDM dan manajer dapat mengembangkan hubungan kerja yang lebih
dekat di masa depan. Kedua kelompok dan CEO dapat melakukan latihan ini
dalam kelompok terpisah atau di depan kelas.
LATIHAN PENGALAMAN
Satu siswa akan memainkan peran departemen SDM direktur dan tiga siswa
akan mengisi peran yang tidak puas supervisor. Memainkan peran akan
tempat di depan seluruh kelas untuk sekitar 10 hingga 15 menit. Di
dalam dan, instruktur akan moderat diskusi kelas, dengan fokus pada kunci
isu-isu yang dibesarkan oleh siswa dalam memainkan peran.

KESIMPULAN
Taktik SDM adalah kebijakan tertentu atau program yang membantu untuk
memajukan tujuan strategis perusahaan. Strategi mendahului dan lebih penting
daripada taktik.
Manajer adalah orang yang bertanggung jawab atas orang lain dan bertanggung
jawab atas pelaksanaan kerja yang tepat waktu dan pelaksanaan tindakan yang
tepat yang mempromosikan kesuksesan unit kerjanya
Miles dan Snow menggolongkan bisnis yang sukses sebagai mengadopsi baik
seorang defender atau strategi pencari (prospector). Defender Konservatif adalah
unit bisnis yang lebih memilih untuk mempertahankan posisi aman relatif stabil
wilayah produk atau layanan, bukan mencari untuk memperluas ke wilayah yang
belum dipetakan. defender cenderung sangat formal dan untuk menekankan kontrol
biaya, dan untuk beroperasi di lingkungan
Kesesuaian mengarah kepada kinerja yang lebih baik, dan kurangnya kesesuaian
menciptakan inkonsistensi yang mengurangi kinerja. Kesesuaian merujuk kepada
kompatibilitas antara strategi SDM dan aspek aspek penting lainnya dari organisasi.
Strategi SDM yang sesuai dengan biaya memungkinkan menekankan orientasi
efisien, biaya rendah produksi; memperkuat kepatuhan terhadap rasional, sangat
terstruktur prosedur untuk meminimalkan dan menghambat kreativitas dan
inovasi (yang dapat mengakibatkan eksperimentasi mahal dan kesalhan).
Strategi SDM yang cocok dengan menekankan strategi diferensiasi
inovasi, fleksibilitas, pembaharuan kerja dengan menarik bakat baru dari lain
perusahaan, kesempatan untuk berkembang, dan penguatan (bukan
yang keputusasaan) bakat kreatif.

MSDML

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (14)

Similar to MSDML

Similar to MSDML (20)

MSDML