Het managen van een nieuwe stijl klant contactcenter vraagt om andere vaardigheden dan voorheen

1. Leiderschap in contactcenters:
Van drie C’s
naar drie V’s
Onzekere economische tijden vragen om
een daadkrachtige besturing van organi- O ok in tijden van economische tegenspoed doet dit model
het nog goed. Onzekerheid vraagt immers om duidelijk-
heid en die is er doorgaans als een organisatie centraal en direc-
saties. Maar als de kruitdampen van de tief wordt aangestuurd. Ook de focus op efficiency spreekt tot de
crisis zijn opgetrokken, zal pijnlijk dui- verbeelding in een tijdperk waarin reorganisatie en kostenbespa-
ring hoog op de (directie)agenda staan. Met goed bereikbaar zijn
delijk worden dat besturing op basis van redden contactcentermanagers op termijn hun afdeling niet en
Controle, Commanderen en (topdown) dus ook de eigen positie niet. Er zal toenemende druk zijn om
een hoger aantal servicecases direct op te lossen, meer opbreng-
Communicatie (de drie C’s) definitief sten te realiseren en/of de eigen organisatie structureel te voeden
is achterhaald. met klantsignalen. Daarvoor hebben medewerkers (regel)ruimte
nodig en een omgeving die creativiteit stimuleert en beloont.
Het Nieuwe Werken, andere werkopvattingen van nieuwe ge-
neraties werknemers én een grotere druk op contactcenters om
toegevoegde waarde te leveren, maken een omslag in de manage-
mentcultuur noodzakelijk. Nieuw leiderschap in contactcenters is
D e strak aangestuurde machinebureaucratie is hiervoor geen
goede voedingsbodem. Hoe valt anders te verklaren dat de
omslag van service naar sales al tien jaar wordt voorspeld? Arn-
gebaseerd op drie V’s: Vertrouwen, Verbinden en Vakkennis. oud Munneke, COO van VANAD Group, noemt nog een reden:
Wie contactcenters organisatiekundig gaat ontleden komt tot “Binnen maximaal twee jaar na nu moet daadwerkelijk worden
de conclusie dat veel organisaties zijn gestructureerd naar het verwacht dat het aandeel 1:1 (telefoon)verkeer afneemt ten
model van een ‘machinebureaucratie’. Karakteristieken daarvan gunste van meer complexe 1:N-multimediale kanalen, inclusief
zijn: een krachtige aansturing van bovenaf en medewerkers sociale. Dat vraagt om een ander type medewerker en een ander
die, strak gedisciplineerd en in een gecontroleerde omgeving, soort aansturing. Munneke hierover: “Voor managers betekent
deeltaken uitvoeren alsof er sprake is van productiewerk. Een dit dat het accent verandert van massa’s managen naar mee-
groot voordeel van toepassing van dit model in contactcenters denken. Je bent niet langer primair productieleider die op de
is dat het organisaties in staat stelt om op efficiënte wijze be- kosten let, maar veel meer de manager die de eigen organisatie
reikbaar te zijn. Anno 2012 is telefonische bereikbaarheid van adviseert en stimuleert om relevante klantsignalen op te vangen
organisaties nog nauwelijks een issue en het strak organiseren en om te zetten in verbetertrajecten.”
van klantcontactorganisaties op basis van de drie C’s heeft daar Om effectief mee te kunnen denken over de verbetering van de
zonder meer aan bijgedragen. moederorganisatie of opdrachtgever zijn klantcontactmanagers
De professionals die in dit artikel zijn geciteerd,
zijn (afgestudeerd) student aan School for Customer
Management. Dit opleidingsinstituut biedt de
tweejarige Master-opleiding Customer Management
aan. Het nieuwe vakgebied Customer Management
behelst de verbinding tussen marketing, sales,
customer care en Technical (field)services. Doel is
het managen van alle touchpoints binnen de custo­
mer journey om op deze nieuwe manier de klantwaar­
de voor elke onderneming te verhogen. De uitdaging
voor contactcentermanagers is binnen deze verbin­
ding op directieniveau te acteren en te adviseren,
zodat het Customer Management Center de juiste
positie inneemt.
34 Telecommerce 03 2012

2. tekst Ernst Kruize, marketing- en communicatiemanager bij SFCM
in belangrijke mate afhankelijk van de input van hun medewerkers en Modern leiderschap
het middenkader. Echter, in een ‘triple C’-context is dit niet gebruike-
lijk. Daniëlle Morf, Client Director bij SNT en Contactcentermanager
in contactcenters:
van het jaar 2011, weet er over mee te praten: “Ook wij komen uit een van 3 c’s naar 3 v’s
situatie waarin we onze medewerker vroegen om hun hersenen bij de
voordeur achter te laten.”
vertrouwen geven
B innen SNT worden medewerkers nu op alle fronten betrok-
ken en krijgen meer verantwoordelijkheden dan voorheen. Het
zorgt er niet alleen voor dat mensen meer vertrouwen krijgen, het • Wees duidelijk en consistent over persoonlijke doel­
leidt er ook toe dat we hun kennis en ervaring veel beter kunnen stellingen en verwachtingen
benutten. Om dit gedaan te krijgen moet je je als manager anders • eef medewerkers eigen regelruimte om afspraken
G
opstellen. Je handelt op basis van gelijkwaardigheid. Je plaatst je niet met klanten te maken
zozeer boven je mensen, maar neemt een andere rol aan. Concreet • ijk serieus naar de mogelijkheden van zelfroos­
K
betekent dit dat je medewerkers betrekt bij alle initiatieven, hen tering en laat medewerkers de eigen kwaliteit
bewust inspraak geeft en daar ook daadwerkelijk iets mee doet.” monitoren
Lilian Grummel (Building Bridges) herkent dit. Bij de (klantcon- • Introduceer een coachende stijl van leidinggeven,
tact)organisatie van Abvakabo FNV werkt ze als interim-manager gericht op persoonlijke ontwikkeling
voornamelijk met hoog opgeleiden: “Als manager ben je er vooral • elegeer meer operationele verantwoordelijkheden
D
voor het op orde brengen van randvoorwaarden. Je moet zor- aan middlemanagers
gen dat de mensen hun werk kunnen doen en ze ruimte geven. • icht jezelf op die factoren bij (interne) opdracht­
R
Vervolgens maak je concrete afspraken over de output die je van gevers die het werk van je mensen bemoeilijken
mensen verwacht. Hard sturen op de inbreng van mensen werkt
eerder averechts. Grummel beaamt dat het opleidingsniveau van
medewerkers in dit verband een rol speelt, maar signaleert tevens Verbinding realiseren
dat jongere generaties in zijn algemeenheid meer op een dergelijke
wijze aangestuurd willen worden: “Wil je in de toekomst jongeren in • Zorg voor een logische vertaling van abstracte
contactcenters laten werken, dan zul je ze vertrouwen moeten geven organisatiedoelen naar levende afdelingsdoelen
en de (vak)kennis waarderen. Jongeren willen, meer dan oudere (‘storytelling’)
generaties, verantwoordelijkheid en verwachten dat er naar ze wordt • ntroduceer team- en afdelingsdoelstellingen en
I
geluisterd. Klein houden is passé!” monitor en communiceer de voortgang (waar staan
‘we’?)
N aast de V’s van Vertrouwen en Vakkennis ziet Ruud Meijer,
servicemanager bij ATAG Nederland, nog een derde V, die
van Verbinden. Meijer: “Ik zie het als mijn taak om mensen vooral
•
•
enoem teleurstellingen, geef evenveel compli­
B
menten en vier de successen
aak duidelijk dat de medewerkers een eigen cirkel
M
goed samen te laten werken. Grotere onderlinge verbondenheid van invloed hebben: ze worden gehoord en met hun
maakt dat er een natuurlijke noodzaak wordt gevoeld om zwak- input wordt iets gedaan (creëer een feedbackloop)
kere schakels samen te verbeteren. Je springt voor elkaar in, spreekt • odig (interne) opdrachtgevers geregeld uit om
N
elkaar aan, maar vergeeft elkaar ook. Successen vieren we samen. mee te luisteren en sfeer te proeven
Daardoor voelen mensen zich meer betrokken en is er tevens een • org voor aansluiting met activiteiten op het gebied
Z
grondslag voor continue verbetering. Men wil zelf ook dat het beter van marketing, verkoop en communicatie
gaat. Dat heb je niet in organisaties waarin medewerkers slechts een
nummer zijn en men ontwetend is over de eigen bijdrage.”
De omslag van 3C’s naar 3V’s maakt het leiderschap binnen klantcon- Vakkennis waarderen
tactorganisaties er bepaald niet eenvoudiger op, stelt Han de Carpen-
tier Wolf, docent aan de School for Customer Management. “Ruimte • Beloon ervaring en vakkennis met ervarings­
geven en mensen loslaten betekent ook: toestaan dat medewerkers certificaten (EVC)
fouten maken. Voor veel traditionele klantcontactmanagers is dat een • Waardeer een KPI als oplossend vermogen hoger
heikel punt: De managementaanpak is gericht op het voorkomen van dan de gemiddelde gesprekstijd
fouten. Dat is niet per se slecht, maar wel onwenselijk als iedere fout • raag medewerkers bij uitrol van projecten om hun
V
wordt gezien als een inbreuk op kwaliteit. In veel organisaties heeft visie op de impact en doe daar concreet iets mee
dit geleid tot een excessieve controledrang op de output van mede- • timuleer optimale gespreksondersteuning, zodat
S
werkers. Jammer en op termijn onwenselijk, omdat medewerkers zich mensen niet worden gehinderd door processen en
nooit thuis zullen voelen in een dergelijke omgeving.” systemen
De Carpentier Wolf signaleert nog een ander obstakel: “Vertrouwen • Stimuleer het behalen van erkende vakdiploma’s
geven is geen vrijbrief voor vrijblijvendheid. Het resultaat is heilig. • oer klantsignaalmanagement in: benut ogen,
V
Medewerkers moeten daarvan worden doordrongen. Hun indivi- oren en intuïtie van medewerkers maximaal
duele bijdrage aan het resultaat moet - waar mogelijk - transparant en aantoonbaar
worden gemaakt en de basis zijn voor beoordeling en groei.”
Telecommerce 03 2012 35