(DUTCH) Hoe strategie implementeren zonder ze te verliezen

654 views

Published on

Eerste artikel uit de reeks HRSquare reeks 'Strategie in praktijk' door Jeroen De Flander

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
654
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
21
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

(DUTCH) Hoe strategie implementeren zonder ze te verliezen

  1. 1. VISIEStrategie in praktijk (1)Hoe strategie implementerenzonder ze te verliezen?Strategie- en strategie-implementatie-expert Jeroen De Flander schrijft voorHR Square de reeks ‘Strategie in praktijk’. In elk artikel licht hij er een cru­ciale implementatievaardigheid uit en geeft praktische tips om aan de slagte gaan. “Je hebt immers de juiste vaardigheden nodig om strategie in prak-tijk om te zetten. En hier speelt HR een cruciale rol.” In dit eerste luik gaathij in op het strategie-implementatiekader. Tekst • Jeroen De Flander  ESSENTIE  S tel dat je een verhuisfirma leidt. En elke dag Wat kan jij eraan doen? verlies je 60 van de 100 dozen die je verhuist. Hoe lang duurt het voor je bedrijf failliet gaat, De meeste managers zijn zich vandaag zeer bewust • edrijven realiseren slechts 40 tot 60 pro- B denk je? Of beeld je in dat je tennisspeler bent. van het belang van een goede implementatie. Maar cent van het potentieel van hun strategie. En tijdens elke wedstrijd die je speelt, weten is niet voldoende. Je hebt immers • Strategie-implementatie is de brug tussen sla je één op de twee ballen in het “Kwaliteit én de juiste vaardigheden nodig om stra- briljante strategieën en superieure presta- net. Hoeveel wedstrijden zou je win- acceptatie van de tegie in praktijk om te zetten. En hier ties. nen, denk je? Volgens onderzoek dat speelt HR een cruciale rol. doelstellingen • Strategie-implementatie is een mix van is gepubliceerd in The Harvard Busi- In dit eerste artikel van de reeks ‘Strate- zorgen voor activiteiten én de ideale combinatie is voor ness Review, “realiseren bedrijven gie in praktijk’ gaan we in op het strate- succes.” elke organisatie anders. maar 40 tot 60 procent van het poten- gie-implementatiekader. In de toekomst • Koppel alle individuele prestatiedoelstel- tieel van hun strategie.” De rest gaat lichten we er telkens een cruciale im- lingen aan de globale strategie. onderweg verloren of raakt niet over het net. plementatievaardigheid uit en geven we praktische • Besteed voldoende aandacht aan de ma- De cijfers zien er niet goed uit – en de afgelopen tips om aan de slag te gaan. nier waarop je tot een afspraak komt over tien jaar beseften meer en meer ondernemingen doelstellingen. dat er veel meer nodig is dan een fantastische stra- • Volg op en coach. Regelmatige coaching tegie om de nummer één te worden in hun sector. Perfecte fusie tussen organisatie  motiveert mensen en vergroot hun kansen Je moet die fantastische strategie ook omzetten en individu op succes enorm. in fantastische prestaties. Daar komt strategie- implementatie in beeld. Het is de brug tussen bril- Strategie-implementatie is complex. Het is een mix jante strategieën en superieure prestaties. van verschillende activiteiten én de ideale combina- tie is voor elke organisatie anders. Maar zelfs met Strategie-implementatie is een snel groter wor- een andere combinatie moet elk goed proces een dende stip aan de horizon van topmanagers, mede aantal essentiële bouwstenen bevatten. Gelukkig dankzij Robert Kaplan en David Norton (de promo- zijn heel wat van die bouwstenen in de meeste or- tors van de ‘balanced scorecard’) en de succesau- ganisaties al aanwezig. teurs Larry Bossidy en Ram Charan. Maar alleen Een aantal daarvan zijn: maar verschijnen aan de horizon is niet voldoende • Technieken om strategische opties te evalueren, om je strategie in resultaten om te zetten. Elke zoals scenarioplanning. manager/bedrijfsleider moet over de nodige im- • nstrumenten om strategie te cascaderen, zoals I plementatievaardigheden beschikken om een stra- de ‘balanced scorecard’. tegie succesvol in praktijk te brengen. • ommunicatiekanalen. C56 •   •  nr. 111  •  juni 2011
  2. 2. VISIE   2. Communiceer Zodra je nieuwe strategie (of strategie-update) goedgekeurd is door alle betrokken partijen, start de communicatie. Transparante en begrijpelijke communicatie creëert de nodige duidelijkheid en betrokkenheid bij de nieuwe (of aangepaste) stra- tegie. Gebruik alle beschikbare communicatieplatformen. Dit is essentieel. Eén groot jaarlijks strategie-eve- nement en één enkele mail van de baas zijn niet voldoende. Gebruik ook vergaderingen, discus- siegroepen, informele en formele ontmoetingen, het intranet, mededelingsborden, bedrijfstheater, screen savers, posters en andere creatieve ideeën om je strategie te communiceren. Je kan je strate- gie en visie nooit over-communiceren! Let ook op de kwaliteit van je strategiecommunica- tie. Vooral ledinggevenden – de strategieambassa- deurs – moeten voldoende aandacht besteden aan de manier waarop ze de strategie communiceren. Naast de inhoud zelf, zijn immers ook de toon en non-verbale communicatie essentiële elementen Figuur 1. om het nodige enthousiasme op te wekken. Er is Een eenvoudig strategie-implementatiemodel niets zo erg als een baas die iedereen in slaap wiegt met het aflezen van een doodsaaie PowerPoint.   3. Cascadeer• echnieken om strategische projecten te structu- T je jouw proces voor strategie-implementatie moet Een strategie uitrollen is niets meer dan je be- reren, uit te voeren en op te volgen. over-vereenvoudigen. Je kunt ‘de 8’ als communi- drijfsdoelstellingen in kleinere stukken knippen• en aanpak om individuele doelstellingen vast te E catiekapstok gebruiken voor iedereen en een meer voor het volgende, hiërarchisch lagere niveau in je leggen, op te volgen en te evalueren. gedetailleerde versie maken voor het topmanage- organisatie. Het proces stopt op het niveau van de ment. kleinste organisatorische eenheid. Meestal zijn ditMaar wat vaak ontbreekt, is een eenvoudig kader de teams. Uiteindelijk bepaalt de grootte van jouwom al die verschillende bouwstenen te integreren organisatie de omvang van de cascade. Het is es-en op een lijn te brengen. Daar komt ‘de 8’ in beeld. ‘De 8’: cruciale bouwstenen sentieel om alle doelstellingen te harmoniseren –‘De 8’ brengt de belangrijkste bouwstenen samen horizontaal en verticaal.tot een coherent geheel. ‘De 8’ beslaat niet alle Een overzicht van de verschillende bouwstenen: Om doelstellingen op te volgen, moet je de juisteaspecten van het strategie-implementatieproces, prestatie-indicatoren kiezen (vaak ‘key perfor-maar dat is ook niet de bedoeling. Het is ook geen   1. Stuur je strategie bij mance indicators’ of kortweg KPI’s genoemd).stijf stappenplan. Wat is het dan wel? Een eenvou- Je strategie is je actieplan op lange termijn om jouwdig model voor strategie-implementatie. visie te verwezenlijken. Afhankelijk van de sector   4. Vergelijk en leer waarin je actief bent, toont je strategie de weg die Je strategie is een hypothese. Het is – op een ge-Je kan het model complexer maken als je dat wilt. jouw bedrijf de komende 3 tot 10 jaar moet volgen. geven moment – jouw beste inschatting van de wegVooral voor de organisatiecyclus zijn er een aan- Jouw strategie moet je onderneming naar succes, de route die volgens jou detal uitgebreide modellen beschikbaar. Kaplan en een concurrentievoordeel bieden tegen- grootste slaagkansen biedt voor de re- “Regelmatige alisatie van je visie. Maar het blijft eenNorton beschrijven er één in hun laatste boek ‘The over je sectorgenoten.Execution Premium’. Een tweede model vind je in Op regelmatige basis, doorgaans jaar- coaching is inschatting. Het is daarom een goed idee‘Making Strategy Work’ van Lawrence G. Hrebiniak lijks, moet (en wil) een bedrijf de ge- veel belangrijker om op het einde van elke implementatie-(The Wharton School, University of Pennsylvania). volgde strategie evalueren en bijstu- dan formeel cyclus even stil te staan en je hypothese ren op basis van veranderingen in de evaluatiegesprek.” te verifiëren. Vergelijk je initiële veron-Ik waardeer de inzichten die deze conceptuele concurrentie-omgeving en op basis van derstellingen met wat je geleerd hebtmodellen bieden, maar hun complexiteit maakt ze feedback van het succes van de voorgaande strate- uit de realiteit van de voorbije implementatieronde.ongeschikt voor dagelijks gebruik in een organi- gie-implementatiecyclus. Bekijk ook externe factoren, deze kunnen ondertus-satie. Een model moet voor iedereen - managers De strategie-update is een vast onderdeel van ‘de sen gewijzigd zijn.en medewerkers - vooral eenvoudig, onmiddel- 8’ - het strategie-implementatiemodel - omdat de Als je deze stap – vergelijk en leer – zet, onder-lijk herkenbaar en aantrekkelijk zijn. Denk maar bijsturing op regelmatige basis, op alle niveaus van scheid je je al van de massa. Uit onderzoek blijkt dateens aan een goede marketingcampagne. Je ver- het bedrijf gebeurt. Het echte strategiewerk, dat deze reflectie maar in 15 procent van alle onderne-liest zo wel wat nuances, maar dat weegt niet op één keer in de 3 tot 5 jaar aan de top van het bedrijf mingen op een systematische manier gebeurt. Entegen de nadelen. Overigens betekent dit niet dat aangepakt wordt, hoort er niet bij. als je dan toch bezig bent, zorg er tegelijkertijd voor juni 2011  •  nr. 111  •                   •  57
  3. 3. VISIE Jeroen De Flander (the performance factory) “Gebruik alle beschikbare ­ ommunicatieplatformen. c Eén groot jaarlijks strategie-evene- ment en één enkele mail van de baas zijn niet voldoende.” © gfdat je ook kritisch jouw strategie-implementatie- De positieve impact van persoonlijke doelstellin-   8. Beoordeel prestatiesproces bestudeert. gen is een zeer vaak onderzocht en wetenschap- De meeste organisaties evalueren formeel deAl te vaak veranderen bedrijven hun strategie pelijk gefundeerd element van de hedendaagse prestaties van de medewerkers op het einde vanomdat ze de vooropgestelde prestaties niet rea- organisatieleer. De pioniers van de ‘goal setting het jaar. Idealiter beantwoordt de evaluatie deliseren. Bij nader onderzoek blijkt er theory’ zijn Edwin Locke van de univer- vraag: “Zijn de individuele prestatiedoelstellingenechter niets mis te zijn met hun stra- siteit van Maryland en Gary Latham van bereikt?”. Zorg ervoor dat je een eerlijke beoorde- “Maak eentegie… Het probleem schuilde in de Toronto University. ling kan maken. Er bestaan verschillende technie- eerlijke prestatie-implementatie ervan. Vergeet dus niet Koppel alle individuele prestatiedoelstel- ken om je hierbij te helpen.om ook je implementatieproces onder beoordeling.” lingen aan de globale strategie. Doe je dit Veel bedrijven koppelen een financiële beloningde loep te nemen. niet, dan eindig je met fantastische per- aan het al dan niet behalen van doelstellingen.De stap ‘vergelijk en leer’ helpt je om je hypothe- soonlijke doelstellingen… die niet nuttig zijn voor Dat is echter geen noodzakelijke voorwaarde omses te verifiëren (lees: je strategie te evalueren), je de organisatie. Besteed voldoende aandacht aan professioneel met individuele doelstellingen omstrategie bij te sturen en je implementatie-inspan- de manier waarop je tot een afspraak komt over te gaan.ningen en -proces daarop af te stemmen. doelstellingen. Het zijn de kwaliteit van de doel- stellingen – inclusief het verband met de alge- c info m  5. Managen van initiatieven mene bedrijfsstrategie – én de acceptatie van deze‘Initiative management’ is de stap waarin je dro- doelstellingen, die zorgen voor succes.men geconfronteerd worden met de realiteit, waarmensen en middelen toegevoegd worden aan je   7. Volg op en coachstrategierecept. Het is dan ook ongeveer de moei- Regelmatige coaching motiveert mensen en ver-lijkste stap in het implementatieproces van een groot enorm hun kansen op succes. Het vereen-strategie – en dus ook de plaats waar het vaak voudigt ook de uiteindelijke beoordeling van demisloopt. ‘Initiative management’ omvat het se- prestaties. In feite is regelmatige coaching veellecteren, prioritiseren en opvolgen van de juiste belangrijker dan het formele evaluatiegesprekstrategische projecten. halverwege het jaar. Feedback geven is een belangrijke vaardigheid van Jeroen De Flander, medeoprichter van the  6. Bepaal individuele doelstellingen een goede coach. Feedback krijgen is een must om performance factory, is een strategie- enIndividuele prestatiedoelen bepalen is één van de de prestaties te verbeteren. strategie-implementatie-expert. Hij is tevensbeste acties die je kunt ondernemen om prestaties Prestatiecoaching is een relatief nieuw, maar de auteur van ‘Strategy Execution Heroes’,  in 2011 in het Nederlands uitgebracht onderte verbeteren – of het nu om je eigen prestaties snelgroeiend kennisdomein. Eén van de belang- de titel ‘Strategiehelden’. gaat, die van je team of zelfs die van de hele or- rijkste pioniers is Sir John Whitmore, auteur van Volg zijn blog op www.jeroen-de-flander.com.ganisatie. ‘Coaching for Performance’.58 •   •  nr. 111  •  juni 2011

×