Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Whitepaper digital engagement 2014

535 views

Published on

Een whitepaper die ik schreef over alle mogelijkheden op het gebied van online klantinteractie

Published in: Internet
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Whitepaper digital engagement 2014

  1. 1. Digital Engagement White paper
  2. 2. www.brightone.nl 2 White paper Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................... 3 1. Breng de online basis op orde (en voorkom de servicevraag)............................................................ 4 2. Bied online selfservice aan waar mogelijk........................................................................................... 6 2.1 Online selfservice kanalen............................................................................................................. 7 2.1.1 Website ................................................................................................................................... 7 2.1.2 Apps ........................................................................................................................................ 7 2.1.3 Interfaces................................................................................................................................. 7 2.1.4 Push-notificaties...................................................................................................................... 7 2.1.5 E-mail ...................................................................................................................................... 7 2.2 Online selfservice tools.................................................................................................................. 8 2.2.1 Content.................................................................................................................................... 8 2.2.2 Tutorials................................................................................................................................... 8 2.2.3 Video ....................................................................................................................................... 8 2.2.4 Zoekfunctie.............................................................................................................................. 9 2.2.5 FAQ ......................................................................................................................................... 9 2.2.6 Virtuele assistent..................................................................................................................... 9 2.2.7 Klantportaal ............................................................................................................................. 9 3. Geef online persoonlijke ondersteuning als het moet ....................................................................... 11 3.1 Call-me-now/later button.............................................................................................................. 12 3.2 Chatbutton ................................................................................................................................... 12 3.3 Proactive chat .............................................................................................................................. 13 4. Social service hoort er helemaal bij................................................................................................... 16 4.1 Webcare....................................................................................................................................... 16 4.2 Communities ................................................................................................................................ 17 4.3 Customer feedback...................................................................................................................... 18 4.4 Technologische ondersteuning.................................................................................................... 19 5. Omnichannel: integreer on- en offline kanalen! ................................................................................ 20 5.1 Kanaaloverstijgende klantreis...................................................................................................... 20 5.2 Omnichannel................................................................................................................................ 21 5.2.1 Pijlers..................................................................................................................................... 21 5.3 Wenselijk, haalbaar én complex .................................................................................................. 22 6. brightONE: wat kunnen we voor ú betekenen?................................................................................. 23
  3. 3. www.brightone.nl 3 White paper Inleiding Bedrijven troosten zich grote inspanningen om (potentiële) afnemers naar de eigen internet omgeving te trekken. Het grootste deel van het marketingbudget wordt tegenwoordig online besteed. Ondermeer aan zoekmachine optimalisatie (SEO), online display advertising en responsive of mobiele websites. Ook verkoopafdelingen investeren substantieel in online, met name in e-commerce platforms. En, inderdaad, klanten zijn steeds meer en langer online. Niet alleen voor privé-, maar ook voor zakelijke doeleinden. Customer journeys beginnen vaker online en ook tijdens andere fasen van de klantreis worden online kanalen gebruikt voor zakelijke doelen. De online investeringen lijken dan ook niet voor niets te zijn. Ontnuchterend is evenwel de constatering dat (financiële) inspanningen om klanten te verleiden tot het gebruik van online kanalen, lang niet altijd renderen. Afhaakpercentages op websites zijn vaak hoog, het gebruik van mijn-omgevingen valt tegen en (goed) gevulde winkelwagentjes blijven eenzaam achter in de webshop. In plaats daarvan blijven mensen bellen met de klantenservice, sturen ze nog maar eens een e-mail of -erger nog- een boze tweet. En wat te denken van degenen die helemaal afhaken en uitwijken naar de concurrent? Er is werk aan de winkel! In de context van online zaken doen, dient naast een focus op het trekken van (potentiële) klanten veel meer aandacht te zijn voor het behoud van online klanten. Wat doe je, als je ze eenmaal online hebt? Hoe benut je de digitale momenten van de waarheid? Op welke wijze optimaliseer je digital engagement? Dát is het centrale onderwerp van deze whitepaper die u wordt aangeboden door brightONE. We nemen u mee langs een scala van mogelijkheden om uw (potentiële) klanten online beter te bedienen. Specifiek gaan we in op vijf aspecten waarvan wij in de praktijk (van onze klanten) vaststellen dat ze effectief zijn, vanuit een service- danwel salesperspectief. Hierbij overschrijden we de grenzen tussen kanalen en bedrijfsafdelingen, want de klant van vandaag is omnichannel als het gaat om klantinteractie. Hij/zij verwacht een consistente en relevante klantervaring via alle kanalen en onafhankelijk van het moment van contact. Dáár dient u op in te spelen! Met onze dienstverlening staan wij u graag terzijde!
  4. 4. www.brightone.nl 4 White paper De interactiviteit van websites is in de afgelopen jaren enorm toegenomen. En -geholpen door groeiend inzicht op het gebied van neuromarketing- slagen we er ook steeds beter in om de content en inrichting van websites aan te passen aan de unieke bezoeker. Een derde ontwikkeling die de gebruikerservaring van websites sterk kan verbeteren, is responsive design, zodat smartphone surfers en tabletgebruikers een website ook goed kunnen gebruiken. Desalniettemin is er nog voldoende ruimte voor verbetering. Veel sites zijn nog vooral ontworpen vanuit een dienst- of productoriëntatie. Het portfolio van een organisatie staat centraal, veel meer dan de uitdagingen c.q. behoeften die potentiële klanten ervaren. Ook het zenden blijft vaak op de voorgrond staan. Mogelijkheden tot interactie worden nog regelmatig ‘verstopt’. We weten het allemaal: sitebezoekers die niet binnen enkele clicks de gewenste informatie vinden, haken af. En dat laatste gebeurt nog te vaak, met alle gevolgen van dien. Mensen verlaten een site als de gebruiksvriendelijkheid te wensen overlaat, gezochte content onvindbaar is en/of de gewenste transactie niet mogelijk is. En geef ze eens ongelijk. Een telefoontje is immers zo gepleegd, evenals een overstap naar de concurrent. Om de online klantverwachting waar te maken of te overtreffen zijn drie aspecten van belang:  interfacedesign: visueel en interactiegeoriënteerd;  user experience: ervaring en emotionele reactie;  servicedesign: gericht op hoe de diensten over kanalen heen kunnen worden gebruikt. Alle drie de elementen zijn van groot belang, maar servicedesign wint aan importantie. Consumenten evenals zakelijke klanten surfen niet meer op slechts één apparaat, maar switchen regelmatig van kanaal. Idealiter vormt daarbij het resultaat van de ene sessie het startpunt in een ander kanaal. Om op deze manier tot een gewenst gebruik van (selfservice) diensten c.q. een succesvolle conversie te komen, is een ‘naadloze’ overgang tussen kanalen gewenst. In hoofdstuk 5 gaan we verder in op deze omnichannel trend. Cruciaal in het designproces is een focus op de behoefte van de klant. Design moet problemen voor de gebruiker oplossen! Een goed basisontwerp is derhalve cruciaal, maar tevens moet worden vastgesteld dat het online designproces nooit af is. Op basis van inzichten in hoe een site wordt gebruikt (bijvoorbeeld door toptaken- of eyetracking onderzoek) dienen er continu aanpassingen plaats te vinden, zowel qua vormgeving als in content. 1. Breng de online basis op orde (en voorkom de servicevraag)
  5. 5. www.brightone.nl 5 White paper Ons advies is om customer feedback uit bijvoorbeeld het contactcenter actief te gebruiken voor optimalisatie van uw digitale omgeving. De praktijk wijst uit dat veel bellers, e-mailers en twitteraars hun toevlucht nemen tot directe kanalen omdat ze er op de site niet uitkomen. Klantsignalen (bijvoorbeeld uit chat, qualitymonitoring en/of transactierecording) kunnen waardevol inzicht verschaffen. Ook zoekacties binnen een kennisbank (FAQ) kunnen inzicht verschaffen in mogelijke tekortkomingen in uw digitale kanalen. Analyses ervan zijn dan ook zeker aan te bevelen. Er is een scala aan mogelijkheden om te voorkomen dat sitebezoekers onnodig en/of ongewenst gebruik moeten maken van alternatieve, vaak niet-digitale kanalen. Een focus op servicepreventie kan de druk op uw klantenservice flink verlichten, terwijl een klant altijd blij zal zijn als hij direct geholpen is en geen extra contactmoment nodig heeft. HET EFFECT VAN EEN POSITIEVE KLANTERVARING LivePerson deed recent onderzoek onder 6.054 consumenten in 7 verschillende landen naar het effect van een positieve online klantervaring:  84% heeft meer vertrouwen in je merk  82% heeft een betere perceptie van de organisatie  76% geeft aan een organisatie aan te zullen bevelen De impact van een negatieve online ervaring:  45% heeft een slechtere perceptie van de organisatie  43% heeft minder vertrouwen in de organisatie  41% gaat naar een andere website Consumenten hebben over de gehele customer journey meer behoefte aan selfservice, maar met name situaties waar ze zelf niet uitkomen doen er toe, zoals het hebben van een specifieke vraag over een product/ dienst (42%) of moeite hebben met het aanschaffen van een product (35%). Ook snelheid speelt een belangrijke rol. Gemiddeld krijgen organisaties ruim een minuut (76 seconden) de tijd om online persoonlijke assistentie te verlenen. Livechat wordt daarbij door veel consumenten (88%) gewaardeerd, vooral omdat klanten persoonlijke hulp krijgen in het kanaal van hun voorkeur. Als support uitblijft, verlaat het merendeel van de respondenten de website om niet meer terug te keren.
  6. 6. www.brightone.nl 6 White paper Hoe goed een website ook is ontwikkeld; het is een utopie om te veronderstellen dat klanten er altijd zelf uitkomen, zonder additionele ondersteuning. Met name platte, statische content is niet altijd voor iedereen even begrijpelijk. In dergelijke situaties is het cruciaal om sitebezoekers hulpmiddelen te verschaffen op die momenten dat men iets niet kan vinden of als de twijfel toeslaat. In dergelijke situaties is het interessant om te kijken of ondersteuning mogelijk is via selfservice functionaliteiten. Werd selfservice in het verleden met name door organisaties aangeboden om de eigen kosten te drukken, daar is het tegenwoordig een eis van de klant. Consumenten zijn in toenemende mate zelfredzaam. Ze wensen niet te worden ‘gehinderd’ door bijvoorbeeld de beperkte openingstijden van bemenste klantenservice. Men wil zelfstandig kunnen handelen, in eigen tijd en op eigen initiatief. Selfservice past bij de moderne consument. In onze praktijk stellen we vast dat selfservice door organisaties -qua scope- vaak te beperkt wordt bekeken. Ten eerste wordt selfservice vaak primair gezien als technologie en niet zozeer als strategie. Ten tweede zien we ook vaak een beperkte focus op instrumenten, met name op kennisbanken en op klantportalen (mijn-omgevingen). Een te beperkte focus leidt tot suboptimalisatie, zo is onze ervaring. Allereerst is het belangrijk om selfservice te beschouwen vanuit een strategisch perspectief. Dit perspectief dient –zoals gezegd- gebaseerd te zijn op de ervaring dat klanten in toenemende mate zelfredzaam willen zijn. Het vergroten van gebruiksgemak en reductie van customer effort zijn belangrijke pijlers onder een selfservice strategie. Op deze gebieden zijn uitstekend KPI’s te bepalen en concrete doelen te realiseren. Kostenreductie is daarbij een afgeleid doel, nooit het hoofddoel op zich! De selfservice strategie is idealiter belegd bij één manager c.q. afdeling. Dat laatste is makkelijker gezegd dan gedaan, want selfservice omvat niet alleen vele kanalen en touchpoints (óók offline, denk aan IVR of terminals in de winkel), maar overschrijdt tevens de grenzen van afdelingen binnen bedrijven. In meer traditionele organisaties zijn dat er (voor online) al vaak minimaal vier. Denk aan:  de site: vallend onder de verantwoordelijkheid van marketing  kennisbank: onder regie van de klantenservice  e-commerce platform: in handen van sales  mijn-omgeving: in het bezit van product c.q. diensteigenaren Het organiseren van bedrijven in silo’s maakt het centraal regisseren van selfservice dus een flinke uitdaging, maar het kan kanalen en stakeholders ook dichter bij elkaar brengen. Uiteindelijk is de klant daar natuurlijk bij gebaat! 2. Bied online selfservice aan waar mogelijk
  7. 7. www.brightone.nl 7 White paper 2.1 Online selfservice kanalen Selfservice bestaat uit diverse digitale kanalen die klanten kunnen gebruiken. 2.1.1 Website De website is het primaire selfservicekanaal, waarbij de insteek moet zijn dat deze via elk device toegankelijk en te raadplegen is. Door de groei van responsive websites hoeft voor selfservice het onderscheid tussen desktop en mobile devices niet meer te worden gemaakt. Uiteraard dient de context wél te bepalen welke selfservicefunctionaliteiten worden aangeboden. Als een gebruiker bijvoorbeeld met een mobile device onderweg is, is het logischer om bij het openen van anwb.nl een wegenwachtfunctionaliteit aan te bieden dan de optie ‘factuur inzien’. Het is een valkuil om selfservicefunctionaliteiten van een website alleen tot uitdrukking te laten komen op de servicepagina’s of in de mijn-omgeving. De content (zie tools) op alle onderdelen van een site moet (potentiële) klanten optimaal zelfredzaam maken en onnodige servicevragen voorkomen! 2.1.2 Apps Er zijn specifieke selfservice-apps, met als bekendste voorbeeld de applicaties voor mobiel bankieren. Veel organisaties ontwikkelen apps vooral vanuit marketingperspectief. Servicefunctionaliteiten staan dan lang niet altijd hoog op de prioriteitenlijst. Een gemiste kans, omdat er uitstekende mogelijkheden zijn om via apps gepersonaliseerde selfservice te bieden. De gebruiker kan immers uniek worden geïdentificeerd en dus persoonlijk worden geholpen. 2.1.3 Interfaces Telecom- en internetbedrijven hebben in toenemende mate (web-based) interfaces in hun producten of diensten, zoals in setup boxes of routers. Steeds vaker kan men hierin gebruikmaken van selfservicediensten. Denk aan het raadplegen van content (bijvoorbeeld een tv-gids), bestellen (video on demand) of wijzigen (veranderen van wifi-netwerk). Ook dit zijn diensten die klanten meer zelfredzaam kunnen maken en de merkervaring kunnen verbeteren. Door de convergentie van producten en diensten verwachten gebruikers ook steeds meer dat ze via iedere interface ondersteuning van een bedrijf kunnen krijgen. 2.1.4 Push-notificaties Naast bovenstaande inbound selfservicekanalen zijn er ook mogelijkheden om klanten te ondersteunen met outbound diensten. Push-notificaties via bijvoorbeeld sms behoren tot deze categorie. Het gaat om geautomatiseerde berichten die kunnen worden ingezet voor proactieve servicedoeleinden en dus ook om de druk op duurdere offline kanalen te verminderen. 2.1.5 E-mail Ook geautomatiseerde e-mail kan klanten zelfredzamer maken. Relevante informatie wordt naar klanten gestuurd, zodat deze zichzelf kunnen bedienen. De volumes van dergelijke diensten liggen vaak nog hoger dan van bijvoorbeeld marketingnieuwsbrieven.
  8. 8. www.brightone.nl 8 White paper 2.2 Online selfservice tools In de hiervoor benoemde selfservicekanalen kunnen diverse instrumenten worden ingezet om klanten zichzelf te laten bedienen. Hieronder volgt een overzicht van instrumenten: 2.2.1 Content Informatie op de openbare delen van een site biedt belangrijke selfservice-ondersteuning. Kennisartikelen (met of zonder grafische ondersteuning) zijn via de site-navigatie en (externe) zoekmachines goed vindbaar en hebben daarom een groot potentieel. Uiteraard werkt dit alleen goed als de content vanuit een gebruikersperspectief is ontwikkeld. Veel organisaties bieden nog content aan die teveel vanuit product- of dienstenperspectief is ontwikkeld, wat niet aansluit bij waar de gebruiker naar op zoek is. 2.2.2 Tutorials Bekend van bijvoorbeeld de site van de Belastingdienst, maar veel breder toepasbaar: probleemoplossers of guided tutorials. Deze tools bevatten additionele informatie die kan worden aangeklikt om complexere content of processen nader toe te lichten. De gebruiker kan ‘aan de hand’ worden meegenomen om lastige materie stap voor stap te doorlopen. Rijkere content, zoals how-to- video’s, kunnen voorkomen dat klanten online vastlopen. 2.2.3 Video De meest visuele vorm van selfservice is de inzet van instructie- of how-to-video’s. Ze zijn uitermate geschikt om processen uit te leggen. Naarmate processen complexer worden, stijgen uiteraard de ontwikkelkosten. Video is uitstekend geschikt voor bijvoorbeeld het ondersteunen van het installeren van diensten en het uitleggen van facturen. Dit kan in toenemende mate zelfs gepersonaliseerd via smart video. Meer info over de inzet van video vindt u in hoofdstuk 10 van deze paper. UITGELICHT: SUNDAYSKY Online video is sterk in opkomst. ‘Bewegend beeld’ wordt steeds vaker geïntegreerd in de (marketing) communicatiestrategie van organisaties. Veelal betreft het generieke video’s, met identieke boodschappen voor een breder publiek. Voortschrijdende techniek maakt het evenwel mogelijk om video’s te personaliseren. Daarmee groeit de potentie van het medium, ook voor customer service. Zoals uit diverse praktijkcases van SundaySky blijkt, kan SmartVideo goed worden ingezet voor effectievere online dienstverlening. En dat in diverse fasen van de klantcyclus. Op haar website toont SundaySky een reeks 1:1 toepassingen, variërend van de uitleg van een individuele rekening tot een persoonlijke video die stap-voor-stap uitlegt hoe een mijn-omgeving moet worden gebruikt. In alle gevallen is het mogelijk om gegevens van individuele klanten als uitgangspunt te nemen.
  9. 9. www.brightone.nl 9 White paper 2.2.4 Zoekfunctie Uiteraard zou het mogelijk moeten zijn om via de navigatiestructuur van een website bij de gevraagde content uit te komen. Veel (potentiele) klanten zijn echter gewend aan het gebruik van Google en maken al snel gebruik van interne zoekfunctionaliteiten. Traditionele zoekmachines die alleen tekst indexeren worden in hoog tempo vervangen door semantische zoekmachines met aanvullende features, zoals autosuggest, search-as-you-type en faceted search. Google bepaalt hierin de standaard die gebruikers verwachten. 2.2.5 FAQ De technologie op het gebied van frequently asked questions (FAQ’s) wordt steeds verfijnder. Hierdoor hoeven klanten niet langer te kiezen uit een aangeboden set van vragen en antwoorden, maar kunnen ze steeds vaker een vraag stellen in eigen woorden (natuurlijke taal). Desalniettemin is het de vraag of FAQ’s in het huidige online landschap niet achterhaald zijn. 2.2.6 Virtuele assistent Een meer verfijnde vorm van de FAQ is de chatbot, oftewel de virtuele assistent. De gebruiker kan vragen stellen aan een chatbot die in staat is om een (beperkte) dialoog te voeren over het onderwerp waar naar wordt gezocht. Na een eerste hoogtepunt, ruim tien jaar geleden, verdween de virtuele assistent tijdelijk naar de achtergrond. Met de inmiddels veel verder gevorderde technologie zijn chatbots begonnen aan een tweede leven. Chatbots spelen in op het gegeven dat mensen geneigd zijn computers niet als machine, maar als sociaal wezen te zien. Chatbots (zeker als ze worden gepersonaliseerd in de vorm van een avatar) worden daarom als een ‘sociaal’ element op de site beschouwd, waardoor antwoorden door de gebruiker beter worden opgenomen. Desondanks staat de positie van virtuele assistenten onder druk. Ten eerste lijken klanten vaker hun heil te zoeken bij (externe) zoekmachines. Ten tweede worstelen bedrijven met het afrekenmodel (vaak cost per contact) waardoor de kosten toch kunnen oplopen, óók als de selfservice-interactie onsuccesvol is. 2.2.7 Klantportaal De selfservicebehoefte reikt verder dan generieke content. Steeds vaker willen klanten persoonlijke gegevens kunnen inzien en veranderen. Steeds meer organisaties bieden daarom een beveiligde persoonlijke omgeving aan waarop klanten kunnen inloggen. Het niveau van beveiliging is afhankelijk van de context. Een mobiele bankomgeving vergt een zwaardere beveiliging dan de persoonlijke omgeving van een nutsbedrijf. Voor veel organisaties is het een uitdaging om de login zo laagdrempelig mogelijk te maken, maar gelijktijdig voldoende veiligheidsmaatregelen te treffen om misbruik tegen te gaan. In hoofdlijnen zijn er vier vormen mogelijk in het identificatieproces:  Harde login: de traditionele manier van inloggen, doorgaans met een combinatie van een gebruikersnaam of e-mailadres en een wachtwoord.  Open ID: kunnen inloggen op basis van een digitale identiteit. Gebruikers kunnen hierbij gebruikmaken van reeds bestaande en opgeslagen persoonlijke gegevens. Social login met bijvoorbeeld Facebook- of Twitteraccounts horen thuis in deze categorie.
  10. 10. www.brightone.nl 10 White paper  Single sign-on: de gebruiker dient zich eenmalig aan te melden, maar verkrijgt hiermee toegang tot andere gerelateerde, maar onafhankelijke, online diensten. De gebruiker hoeft hierdoor maar één keer zijn wachtwoord in te voeren. Door het zo veel mogelijk laten vervallen van inlogmomenten, verbetert het gebruikersgemak.  Soft login: met deze optie wordt geprobeerd om de scheidslijn tussen de open en gesloten omgeving zo veel mogelijk te laten verdwijnen, waardoor de uiteindelijke loginbarrière lager wordt en potentiële klanten meer moeite willen doen om een selfserviceproces af te ronden. Zie ook het hiervoor besproken ‘gradual engagement’. Eenmaal ingelogd in een klantportaal is het mogelijk om klanten diensten aan te bieden op drie verschillende niveaus:  Informatie: klanten kunnen hier persoonlijke informatie bekijken, zoals contacten, facturen, bestelhistorie etcetera;  Transactie: het is mogelijk om persoonlijke gegevens te veranderen of (financiële) handelingen uit te voeren. Denk aan het wijzigen van NAW-gegevens, abonnementen of betaalvoorwaarden en het doen van betalingen;  Transformatie: klanten inzicht geven in de eigen ontwikkeling als klant, zoals hoeveel de klant heeft afgenomen eventueel in combinatie met voorspellingen of advies. Op basis hiervan kunnen klanten hun voorschot of abonnement wijzigen. UITGELICHT: WALKME Een effectief voorbeeld van online guidance is WalkMe. WalkMe ondersteunt online klanten bij (complexe) taken door het tonen van uitleg en instructies bij elke stap in een proces. Juist op de momenten dat er behoefte is aan beknopte uitleg. Denk daarbij aan taken zoals aanvraagprocessen, contractovernames of bij een lastige mutatie binnen de Mijn- omgeving. De verzameling stappen voor één online proces (of: Walk Thru) blijft meestal niet beperkt tot één enkele pagina en daarin zit de kracht van WalkMe. Walk Thrus kunnen snel en eenvoudig worden toegevoegd zonder IT-impact of programmeerkennis. WalkMe kan succesvol worden ingezet om klanttevredenheid te verhogen, servicekosten te verlagen en de selfservice ratio te verbeteren. Meer informatie en een trial zijn beschikbaar op http://www.walkme.nl
  11. 11. www.brightone.nl 11 White paper Ondanks een scala aan selfservice mogelijkheden blijven er altijd situaties bestaan waarin sitebezoekers behoefte hebben aan persoonlijk contact. Bijvoorbeeld omdat men onzeker is over een te maken keuze en bevestiging wenst van iemand van vlees en bloed. Of omdat er emoties in het spel zijn; gevoelens die vragen om persoonlijke interactie. In dergelijke gevallen is het zeer wenselijk dat een organisatie de kans biedt om laagdrempelig contact mogelijk te maken. Traditioneel gebeurt dat via een verwijzing naar de telefonische klantenservice. Op die optie gaan we in het kader van deze paper niet inhoudelijk in, maar plaatsen we wel enkele kanttekeningen. Hoewel we volledig overtuigd zijn van het nut van goed werkende contactcenters, schuilt er een risico in het doorverwijzen naar een alternatief kanaal. Immers: we vragen (potentiële) klanten om het door hen gekozen voorkeurskanaal te verruilen voor een ander medium. Mogelijk staat men daar niet altijd welwillend tegenover. (Moeten) bellen is niet voor iedereen een gewenste optie. Bovendien doen we een additioneel beroep op de inspanningen van personen. Dat brengt risico’s met zich mee. Het kan zijn dat klanten simpelweg afhaken, als de gevraagde customer effort te groot wordt. In elk geval is empirisch bewezen dat een hogere customer effort negatieve impact heeft op klantloyaliteit. Figuur 1: Low touch versus High touch bezoekers dienen op verschillende manieren online gefaciliteerd te worden. Naarmate een bezoeker zich verder in de ‘funnel’ bevindt, is intensiever contact gewenst. Daarbij spelen idealiter ook de factoren klantwaarde, gedrag en intentie een rol. Mogelijk negatieve impact kan worden gereduceerd door het initiatief tot contact bij de organisatie zélf te leggen, bijvoorbeeld via een ‘call-me-now’ of ’call-me-later’ button. Ook deze opties impliceren overigens een kanaalswitch: van online naar offline. Een chatbutton aanbieden is in dat opzicht al een 3. Geef online persoonlijke ondersteuning als het moet
  12. 12. www.brightone.nl 12 White paper verbetering: de conversatie kan online plaatsvinden. Nóg beter is – in onze optiek - de proactive chat optie. Het hoe en waarom bespreken we hieronder. 3.1 Call-me-now/later button Een beproefde mogelijkheid om klanten die er online niet uitkomen persoonlijke assistentie te bieden, is de call-me-now of call-me-later button. Een dergelijke button kan worden aangeboden op basis van openingstijden en beschikbaarheid van medewerkers. Oorspronkelijk maakte deze functionaliteit het vooral mogelijk voor klanten om aan te geven dat ze gebeld wilden worden. Inmiddels kan er meer. Via bijvoorbeeld YOUPPIE, een nieuwe dienst van Interaction Cloud, is het ook mogelijk aan te geven waarover je wilt worden gebeld. De klant kan hiervoor een app, webformulier of IVR (spraakcomputer) gebruiken. Aansluitend kan de afspraak via SMS of e-mail worden bevestigd. Het is voor klanten belangrijk een concrete indicatie te krijgen omtrent de termijn waarop ze een terugbelreactie kunnen verwachten. Is deze er niet, dan is de kans groot dat men het heft in eigen handen neemt en dus zelf gaat bellen. Het nadeel van een call-me-now (later) button is dat de klantinteractie in veel gevallen wordt voortgezet op een ander moment en/of via een ander dan het oorspronkelijk gekozen kanaal. Ook is het een reactieve vorm van customer service. In niet-spoedeisende en emotioneel neutrale situaties kan dit evenwel een prima optie zijn. 3.2 Chatbutton Ook chat kan reactief worden aangeboden, in de vorm van een button. Het voordeel ten opzichte van een call-button is dat de klant in zijn voorkeursomgeving (online) kan worden geholpen. In principe kan de conversatie geautomatiseerd worden afgehandeld, bijvoorbeeld door een chatbot. In een dergelijke situatie is het onverstandig om richting de klant te suggereren dat er sprake is van persoonlijk contact. Uiteraard is dat wel het geval als service medewerkers de chatconversatie voor hun rekening nemen. Ze beschikken over een groeiend aantal mogelijkheden om livechat sessies te ondersteunen. Denk aan de mogelijkheid om gezamenlijk over de website te navigeren (co-browsing) en eventueel het scherm over te nemen, danwel aan ondersteuning via grafische opties (linkjes naar video en andere content). Video chat maakt ook een snelle opmars door. Complexere en/of meer emotionele gesprekken kunnen op deze manier een zeer persoonlijk karakter krijgen. Video chat is echter wel een kostbare vorm van online assistentie, omdat een agent slechts één gesprek tegelijk kan voeren. Lastig blijft dat een chatbutton een reactief servicemedium is. Als organisatie moet je inhaken op verzoeken van (potentiële) klanten. Dat maakt het plannen en organiseren van dergelijke vormen van
  13. 13. www.brightone.nl 13 White paper inbound chat behoorlijk complex. Naarmate organisaties meer ervaring opdoen kan er overigens wel beter worden voorspeld welke chatvolumes er mogen worden verwacht. Work Force Management wordt dan beter mogelijk, waardoor er meer efficiënt kan worden gewerkt. In veel situaties is dat overigens niet goedkoper dan telefonische dienstverlening. Wellicht kan een chatmedewerker meerdere conversaties gelijktijdig voeren, maar de duur ervan is vaak langer. Het is uiteraard mogelijk om een chatbutton uit te zetten als de klantenservice gesloten is of als er te weinig servicemedewerkers beschikbaar zijn. Dit heeft wél consequenties op de servicebeleving van klanten. Waarom zou men zich gebonden voelen aan de interne restricties van bedrijven als openingstijden en beschikbaarheid van personeel? 3.3 Proactive chat Een groeiend aantal organisaties komt tot het inzicht dat ze via proactive chat het online kanaal ‘warmer’ kunnen maken (zie kadertekst ING). Op basis van click- en surfgedrag van bezoekers kunnen businessrules worden ‘getriggerd’ die leiden tot een uitnodiging voor een persoonlijke livechat sessie. Hier is het de organisatie die het initiatief neemt tot contact dat bovendien plaatsvindt binnen het voorkeurskanaal van de sitebezoeker (online). Sitebezoekers blijken relatief vaak in te gaan op een dergelijk chatverzoek, mits de uitnodiging op het juiste moment wordt gedaan. De proactiviteit van organisaties wordt daarbij gewaardeerd, zo blijkt uit klanttevredenheidsonderzoek van brightONE. Klanten voelen zich dus niet in hun kaarten gekeken, zoals wel eens wordt verondersteld. In plaats daarvan stelt men ondersteuning op het moment suprême op prijs, bijvoorbeeld om onzekerheid weg te nemen en persoonlijke bevestiging te krijgen. In veel gevallen scoort proactive chat hoger qua klanttevredenheid dan andere reactieve kanalen. Deze tevredenheid wordt met name bepaald door de drie volgende factoren (in volgorde van belang):  De snelheid van reageren;  Het in één keer keer oplossen van een probleem (één contact, één omgeving);  De klantvriendelijkheid van de medewerker. UITGELICHT: LIVEPERSON LivePerson is marktleider voor oplossingen op het gebied van online engagement. Op basis van business rules worden klanten online proactief benaderd via live chat, spraak of video. Het benaderen van de juiste klant, op het juiste moment en via het juiste kanaal resulteert onder andere in verbeterde klanttevredenheid en verhoogde online conversie. In Nederland wordt de technologie van LivePerson succesvol ingezet bij diverse grootbanken, verzekeraars, energie- en telecombedrijven.
  14. 14. www.brightone.nl 14 White paper Proactive chat vergroot de servicebeleving van de klant, maar kan ook worden ingezet om verkoopdoelstellingen te realiseren. Commercieel belangrijke afhaakmomenten kunnen worden onderkend en opgevolgd door een uitnodiging tot livechat. Online twijfelaars en onzekere kopers kunnen door de persoonlijke interventie net dát extra steuntje in de rug krijgen en tóch overgaan tot een aankoop. Hiermee vervult chat een waardevolle brugfunctie tussen klantenservice en verkoop. Voor organisaties is dit een interessant gegeven. De interne businesscase kan namelijk gunstiger worden gemaakt. Dat is belangrijk omdat in de praktijk – zoals gezegd - vaak blijkt dat de kosten van livechat niet persé lager zijn dan die van bijvoorbeeld telefonisch contact. Commerciële meerwaarde maakt dan het verschil. De huidige ‘doorbraak’ van proactive livechat wordt niet alleen veroorzaakt door de eerder genoemde rijkere technische mogelijkheden (schermdeling, video, etc). Het is met name het gegeven van proactief persoonlijk online contact dat tot de verbeelding spreekt van (potentiële) klanten. Men is online en heeft in bepaalde situaties behoefte aan ondersteuning. Organisaties die deze behoefte(n) proactief erkennen en proberen te managen sluiten simpelweg beter aan bij klantbehoeften dan organisaties die het initiatief bij de sitebezoekers laten. CASE ING: KLANTCONTACT WARMER MAKEN In de financiële dienstverlening winnen online verkoop- en servicekanalen snel terrein. ING zocht naar mogelijkheden om het online kanaal warmer te maken én om online conversie te verhogen. Met de proactive chat oplossing van brightONE - gebaseerd op de technologie van LivePerson – worden op basis van slimme businessrules sitebezoekers real-time gedetecteerd, zodra hun gedrag erop wijst dat zij online hulp nodig hadden. Op die momenten worden zij uitgenodigd voor een chatgesprek, alleen als er daadwerkelijk adviseurs beschikbaar zijn. Een wekelijkse managementrapportage geeft inzicht in de potentie van chat en de mogelijkheden tot optimalisatie. Klanten bleken verrast en dit werd ondersteund door een mooie NPS, een goede conversie en enthousiaste medewerkers. Na de proefperiode is chat breder binnen de online dienstverlening van ING geïntroduceerd, zowel voor consumenten als zakelijke klanten en binnen diverse productgroepen. Het kanaal wordt gezien als een waardevol contactkanaal dat internet en contactcenter met elkaar verbindt. De deskundige inzet van chat ging niet onopgemerkt voorbij. Zo won ING in 2013 de Customer Service Online Award van de Nationale Contact Center Associatie (NCCA), omdat zij de klant op een effectieve manier in staat stelt om het klantcontact online af te handelen.
  15. 15. www.brightone.nl 15 White paper Een tot op heden onderbelicht voordeel van chat is de mogelijkheid om waardevolle inzichten te verkrijgen door geautomatiseerde analyse van chatgesprekken. Een dergelijke analyse op telefoongesprekken is niet alleen veel kostbaarder (vanwege transcriptie), maar ook minder effectief ten opzichte van chatgesprekken. Chatgesprekken kunnen namelijk direct gekoppeld worden aan de pagina’s die de klant op dat moment bezocht. Door deze inzichten kunnen websites en ondersteunende processen verder worden verbeterd, waardoor in het vervolg onnodig persoonlijk contact kan worden voorkomen. Voor de meeste (chat)technologie leveranciers is het voorkomen van klantinteractie geen ontwikkeling die men zal stimuleren. Immers: doorgaans zijn afrekenmodellen gebaseerd op afrekenen per contact c.q. transactie. Bij brightONE maken we graag resultaatgerichte afspraken en willen we liever op andere manieren afrekenen. CASE: DIGITALE SERVICESTRATEGIE NUON WERPT VRUCHTEN AF Online selfservice speelt een belangrijke rol in het bedieningsmodel van Nuon Vattenfall. Door de ‘customer effort’ te minimaliseren, wordt gepoogd het de klant zo gemakkelijk mogelijk te maken. Klanten waarderen deze strategie. Enerzijds uit een behoefte aan zelfredzaamheid, anderzijds omdat persoonlijke online ondersteuning laagdrempelig wordt aangeboden. De customer effort score is een belangrijke KPI voor Nuon. In het online domein wordt deze gemeten door op de top 10 entry pages een steekproef van bezoekers uit te nodigen voor onderzoek. Deze customer feedback wordt continu actief gebruikt om verbeteringen in de digitale omgeving en achterliggende processen door te voeren. Om ongewenste en/of onnodige kanaalswitches te voorkomen, maakt Nuon gebruik van proactive livechat. Uit klantonderzoek is gebleken dat klanten deze manier van interactie prefereren boven de telefoon en e-mail. Met een NPS van ruim 24 en een CES van bijna 55 scoort chat erg hoog qua klanttevredenheid. Het kanaal wordt vooral ingezet voor servicedoeleinden: klanten waarvan het online bezoekersgedrag laat zien dat ze ergens in het proces dreigen vast te lopen. Naar de toekomst kijkend verwacht Bas Touw, director of online capability bij Nuon Vattenfall, dat chat een nóg belangrijker rol in de klantcontactstrategie van Nuon kan gaan spelen: "Online klanten verwachten online hulp. Omdat wij steeds beter inzicht krijgen in het online gedrag van onze (potentiële) klanten, kunnen we onder andere de business rules verfijnen die ten grondslag liggen aan chatuitnodigingen. Zo krijgt de klant hulp als de selfservice-ervaring voor die klant niet aansluit op zijn/haar verwachtingen. Op die manier slagen we er telkens in om de online customer experience van onze klanten verder te verbeteren!”
  16. 16. www.brightone.nl 16 White paper Een aanzienlijk deel van klantcommunicatie vindt plaats buiten de directe invloedssfeer van bedrijven, namelijk via social media en op fora. Bedrijven zijn zich hiervan inmiddels bewust. Ze monitoren actief social media om te horen wat er over het eigen merk en de organisatie wordt gezegd. Tevens maakt men in toenemende mate gebruik van sociale netwerken als Twitter en Facebook voor marketingcampagnes. Maar de praktijk maakt evenzeer duidelijk dat (potentiële) klanten niet alleen over organisaties en hun merken willen praten, maar ook de dialoog willen aangaan. Het is voor organisaties dan ook niet meer mogelijk om alleen te ‘zenden’ via social media; ook interactie hoort er helemaal bij. Social service dient deel uit te maken van de servicestrategie. In hoofdlijnen zijn er drie hoofdvormen van social service te onderkennen: webcare (de organisatie verleent service aan de klant), communities (waarbij klanten elkaar service verlenen) en customer feedback (waarbij klanten organisaties helpen door relevante klantsignalen te uiten). 4.1 Webcare In reactie hierop richten steeds meer organisaties webcare-activiteiten in. Eén of meer gespecialiseerde medewerkers houden zich primair bezig met klantcontact via social media. Webcare pioniers zoals UPC & ING hebben inmiddels meer dan acht jaar ervaring op dit gebied. Die ervaring maakt een aantal zaken duidelijk:  (Potentiële) klanten waarderen het persoonlijke en snelle karakter van webcare. Het is duidelijk met wie men contact heeft en reactiesnelheden zijn doorgaans hoog (of: hoger dan in andere kanalen).  Een groeiend aantal mensen ziet social media als voorkeurskanaal voor zakelijke communicatie. Er is derhalve herhaalcontact en een groeiende behoefte aan klantherkenning (CRM).  Via webcare zijn er uitstekende mogelijkheden om zelfredzaamheid van klanten te vergroten. Niet alleen door te verwijzen naar fora, maar ook de sociale conversatie te ondersteunen met linkjes naar webcontent c.q. (online) handleidingen en instructies.  Webcare leent zich minder voor complexere danwel emotionele conversaties. Die worden nu nog vooral geëscaleerd naar het telefoonkanaal, maar kunnen ook online worden afgehandeld. Door van een 1:N sociale conversatie uit te wijken naar 1:1 interactie via livechat kunnen klanten tóch online worden geholpen. 4. Social service hoort er helemaal bij
  17. 17. www.brightone.nl 17 White paper  De ‘status aparte’ van veel webcare teams gaat ten koste van een consistente klantbeleving. Er is een groeiende behoefte aan betere integratie in de organisatie evenals afstemming met andere bedrijfsonderdelen.  Intern groeit de noodzaak om webcare-activiteiten te verantwoorden. De tijd van vrijblijvende investeringen in webcare is voorbij. Er dienen goed onderbouwde businesscases te worden gemaakt. De rode draad in bovenstaande lessen is integratie. Social media klantcontact dient te worden ingebed in de reguliere structuur van organisaties. In een pilotfase is het uitstekend om de activiteiten standalone te organiseren, maar doorgaans wordt voor organisaties snel duidelijk dat (potentiële) klanten social media zien als relevante, maar additionele kanalen. 4.2 Communities Social service is méér dan alleen webcare. Er is ook een dimensie waarin klanten elkaar op interactieve wijze kunnen helpen. Forum software biedt mogelijkheden om laagdrempelig een eigen klantencommunity te faciliteren. Maar die community moet wel worden opgebouwd en worden onderhouden. Ook moderatorschap is doorgaans een must, simpelweg om discussies te faciliteren en –waar mogelijk- de helpende hand te bieden. Een bloeiende community ontstaat niet vanzelf, maar als de juiste snaren worden geraakt is het niet ondenkbeeldig dat klantambassadeurs de handschoen oppakken en er eer in stellen om anderen te helpen. Financiële beloning is daarvoor lang niet altijd vereist. Het erkennen van de klantexperts weegt vaak veel zwaarder. Men wil worden gezien en waardering ontvangen. Dat kan bijvoorbeeld door de klantexperts actief te betrekken bij testen en het lanceren van nieuwe diensten. Een belangrijke succesfactor lijkt tevens dat de scope breder is dan de eigen producten en diensten. Als verzekeraar stimuleer je bijvoorbeeld een community over (financiële) gezondheid, als telco stimuleer je issues als (digitale) bereikbaarheid en als energiebedrijf raak je de juiste snaar met onderwerpen op het gebied van duurzaamheid. Het lijkt vanzelfsprekend, maar veel organisaties missen de link tussen selfservice onder klanten en de selfservice die men als organisatie aanbiedt. Gebruik de sociale interactie in fora om de kennisbank te actualiseren en te verrijken. En andersom: biedt de kennisbank actief aan via het forum c.q. de community. In dit verband gaan we ervanuit dat de kennisbank die aan klanten wordt aangeboden dezelfde is als die klanten gebruiken. Zo niet, dan dienen relevante klantsignalen uiteraard ook te worden ‘vertaald’ naar kennisondersteuning voor onder andere het contactcenter.
  18. 18. www.brightone.nl 18 White paper 4.3 Customer feedback In deze dimensie van social service draait alles om ‘The Voice of the Customer (VoC). De focus ligt op relevante signalen van klanten die organisaties kunnen gebruiken voor aanpassing van de processen, het verbeteren van de reputatie en zelfs voor het realiseren van additionele verkoopdoelstellingen. Eén van de grootste verdiensten van social media voor customer service is dat de stem van de klant veel meer binnen organisaties wordt gehoord. Dat heeft alles te maken met de transparantie en reikwijdte van social media. De mondigheid van consumenten neemt toe en via social media kunnen ze signalen breder delen en zo ‘sociale’ druk uitoefenen. We zijn snel geneigd om hierbij te denken aan kritische klantsignalen, bedoeld om organisaties tot verbetering aan te sporen. Maar verbetersuggesties hoeven niet perse een negatieve achtergrond te hebben. Gecommitteerde klanten denken graag mee in mogelijkheden. Organisaties moeten ook deze signalen opvangen en onderkennen, onder andere via actieve monitoring van social media. Het stimuleren van ratings en reviews valt ook onder ‘klant helpt organisatie’. Ook dit is customer feedback met de potentie om organisaties concreet te helpen; niet alleen om verbeteringen in kaart te brengen (kritische feedback verwerken), maar ook om andere klanten te overtuigen (positieve feedback uitdragen). Dit lijkt misschien meer op het vlak van marketing te liggen dan van customer service, maar customer service is meer dan het operationele oplossen van terugkerende problemen. Er is ook een duidelijke taak om relevante klantsignalen te vertalen naar bijpassende acties om onnodig of ongewenst contact in de toekomst te voorkomen en gewenst contact te stimuleren. Content- en kenniscreatie is ook een manier waarop klanten organisaties actief kunnen helpen. Via UITGELICHT: ENGAGOR Social media zijn niet meer weg te denken uit de communicatiestrategie van bedrijven. Daardoor groeit de behoefte aan integratie van social media activiteiten. Klanten verwachten een eenduidige merkbeleving. Bovendien versterkt het omnichannel klantgedrag van consumenten de noodzaak om social media te integreren in de bedrijfsbrede contactstrategie. Engagor is een gebruiksvriendelijke en integrale software-oplossing die uw marketing, PR, verkoop- en serviceactiviteiten naadlooos integreert. Eén platform dat door al uw afdelingen kan worden gebruikt en garant staat voor een meer uniforme klantbeleving. Het is software die kan worden ingezet voor zowel monitoring van het volledige social web (PR en reputatiemanagement), real-time customer engagement (marketing en webcare) en analyses en rapportages (voice of the customer). Een gratis trial is beschikbaar op https://engagor.com/
  19. 19. www.brightone.nl 19 White paper het ontwikkelen, delen en distribueren van relevante informatie kunnen klanten organisaties helpen bij het opbouwen van relevante kennis. Vooruitstrevende organisaties onderkennen deze potentie, bijvoorbeeld door kennissystemen open te stellen voor klanten. Hierdoor worden kennissystemen veel meer outside-in gevuld dan voorheen, wat de praktische bruikbaarheid ten goede komt. 4.4 Technologische ondersteuning De organisatorische inbedding vraagt om goede technologische ondersteuning. Nu zien we in de praktijk nog vaak dat organisaties meerdere oplossingen gebruiken, bijvoorbeeld voor monitoring, analytics, het zenden van (marketing)boodschappen en service. Ook ontbreekt de CRM-integratie vaak, waardoor klanten niet worden herkend in het sociale kanaal en contactcenters geen inzicht hebben in de interactie met het bedrijf via de sociale kanalen van een beller. In onze optiek is een gëintegreerd social media management platform in meerdere opzichten een must:  Activiteiten als monitoring en engagement (het daadwerkelijk in gesprek gaan) hangen steeds nauwer samen. Je verleent social service niet alleen reactief, maar wilt tevens proactief inhaken op relevante signalen.  Idem voor de gesprekken die voortvloeien uit marketing- en communicatiecampagnes. Het interactieve karakter van campagnes wordt steeds belangrijker en dat vraagt om nauwere integratie tussen marketeers (degenen die zenden) en service (degenen die interacteren).  Klanten verwachten herkenning ‘over klantcontactkanalen heen’. Sociale interactie maakt deel uit van een dynamische klantreis en weegt mee in de totale beleving van klanten. Een top social performance die wordt afgewisseld met een slechte telefonische ervaring gaat ten koste van tevredenheid.  Sociale interactie moet goed worden geregisseerd en gepland. Dat vraagt om een oplossing met workflows zodat medewerkers en teams goed kunnen samenwerken en er bovendien goed kan worden gepland, gemonitored en gerapporteerd.
  20. 20. www.brightone.nl 20 White paper In het contact tussen organisaties en hun afnemers c.q. relaties verschuift het accent in het merendeel van de gevallen van offline naar online. Echter: ook traditionele kanalen zoals face-to-face contact, telefonie en e-mail behouden hun waarde. Het beste bewijs hiervoor is de veranderende kanaalstrategie van nogal wat e-tailers van het eerste uur (denk aan organisaties als Bol.com en Amazon.com). Zij manifesteren zich tegenwoordig vaker via offline kanalen, onder meer met fysieke verkoop- en distributiepunten. 5.1 Kanaaloverstijgende klantreis Bovenstaande ontwikkeling doet recht aan de omnichannel realiteit van vandaag de dag. Waarom? Omdat het percentage consumenten dat smartphones en tablets gebruikt tijdens het oriënteren, kopen en gebruiken van diensten en producten explosief is gestegen. Hierdoor heeft het merendeel van de (potentiële) klanten via één en dezelfde mobiele device toegang tot het merendeel van de service- en verkooptouchpoints van een organisatie. En dat stimuleert kanaalswitch gedrag tijdens de klantreis. Al naar gelang de situatie, de behoefte en het moment kiest men een bepaald kanaal om vervolgens te switchen als men daartoe aanleiding ziet. De meest voorkomende kanaalswitch is van online naar offline: van de website naar de telefoon of e- mail. Ook de switch van het eigen online domein naar social doet zich steeds vaker voor. Het is voor organisaties van groot belang om de meest gangbare customer journeys te doorgronden. Dat levert namelijk waardevolle kennis op omtrent het switchgedrag van (potentiële) afnemers. Inzicht in kanaalswitches biedt mogelijkheden tot concrete sturing. Men kan proberen om gewenste kanaalswitches te stimuleren en evenzeer om ongewenste c.q. onnodige switches te voorkomen.  Het stimuleren van switches kan interessant zijn vanwege commerciële mogelijkheden. Denk bijvoorbeeld aan het triggeren van livechat op basis van klikgedrag op een website. Persoonlijke ondersteuning kan helpen om een twijfelende klant over de streep te trekken of additionele verkoop te realiseren.  Het voorkomen van kanaalswitches kan een strategie zijn om de customer effort van (potentiële) klanten zoveel te beperken. Klanten die zich bijvoorbeeld gedwongen voelen om te bellen of te mailen terwijl ze liever zichzelf zouden helpen op de website, ervaren dat dit moeite kost. Hun customer effort wordt negatief beïnvloed. Wetenschappelijk onderzoek heeft inmiddels uitgewezen dat de mate van customer effort die wordt gevraagd van klanten een negatieve impact heeft op tevredenheid en zelfs op loyaliteit. De 5. Omnichannel: integreer on- en offline kanalen!
  21. 21. www.brightone.nl 21 White paper kernboodschap luidt derhalve: maak het zo makkelijk mogelijk voor (potentiële) klanten om zaken met je te doen danwel service te ontvangen. Werk aan het wegnemen van obstakels! 5.2 Omnichannel Hoewel er reële mogelijkheden zijn om te sturen in het kanaalgebruik van consumenten dienen organisaties hun klantcontactstrategie af te stemmen op het gedrag van (potentiële) klanten. In onze optiek is dat één van de elementen van een succesvolle klantstrategie. Veel organisaties zijn op dit moment nog multichannel of cross-channel georganiseerd. Klanten hebben weliswaar kanaalkeuze, maar ervaren dat kanalen c.q. touchpoints nog niet goed op elkaar zijn afgestemd. Mede hierdoor is de merkbeleving nog niet consistent. Ook worstelen veel bedrijven nog met het herkennen van klanten ‘over de kanalen heen’. Het gevolg is dat klanten zich – bij kanaalswitches - vaak opnieuw moeten voorstellen danwel de situatie opnieuw moeten toelichten. Dat strookt niet met de beleving van veel klanten die verwachten dat ze met organisaties één conversatie kunnen voeren, op basis van diverse interacties via meerdere kanalen. 5.2.1 Pijlers In onze optiek heeft een omnichannel organisatie een strategie, gebaseerd op zeven pijlers:  Centraal Een transformatie naar een omnichannel organisatie is alleen mogelijk op basis van één centrale strategie. Ook het ownership over klanten en belangrijke ondersteunende processen dient centraal te zijn belegd, bijvoorbeeld bij een chief customer experience officer.  Customer Experience In de omnichannel strategie is de klantervaring leidend. Customer journeys vormen de basis voor de kanaalinrichting van organisaties. Er is strategische focus op het reduceren van customer effort en –indien de situatie dat toelaat- het realiseren van Wow-ervaringen.  Cross-channel De kanaalstrategie van organisaties is gebaseerd op de erkenning dat klanten hun voorkeurskanaal voor interactie zelf willen kunnen bepalen en ook willen kunnen veranderen van kanaal.  Consistent De klantervaring dient in alle relevante kanalen consistent te zijn, dus eenduidig. Dat betekent niet dat het bedieningsconcept in alle kanalen identiek hoeft te zijn, maar dat deze wel in lijn is met de merkwaarden en dat kanaalbeleving niet te veel uiteen loopt, maar elkaar versterkt.  Contextueel Idealiter kunnen potentiële klanten één conversatie voeren die bestaat uit meerdere interacties en kanalen overstijgt. Klanten worden in verschillende kanalen herkend en hoeven zichzelf niet telkens te identificeren of de situatie en/of context uit te leggen.  Continu Oftewel: real-time. Als klanten van kanaal veranderen, dient relevante klantinformatie real-
  22. 22. www.brightone.nl 22 White paper time beschikbaar te zijn in andere kanalen. Een contactcenter medewerker weet bijvoorbeeld idealiter wat iemand voorheen op het (sociale) web met een organisatie heeft besproken. Ook gaat het hier om real-time inzicht in de status van bijvoorbeeld bestellingen.  Channel Economics Organisaties die voldoen aan bovengenoemde criteria hebben grip op het klantinteractieproces. Men kent de customer journey en kan deze beïnvloeden. Dat biedt tevens aangrijpingspunten voor een channelmix waarbij interne parameters als kosten en commercie een rol spelen. Kanaalsturing is in dit verband niet het juiste woord; eerder dienen we te spreken van kanaalverleiding. 5.3 Wenselijk, haalbaar én complex Het bepalen van een omnichannel strategie is voor iedere organisatie wenselijk en een haalbare kaart; de realisatie ervan is evenwel complex. Gedeeltelijk heeft dat te maken met technologische uitdagingen. Contactkanalen moeten worden geïntegreerd en hetzelfde geldt voor ondersteunende technologie, denk onder meer aan kennismanagement en CRM. Met name in organisaties met verouderde technologie (‘legacy’) liggen hier uitdagingen. Deze vallen echter in het niet bij de organisatorische strubbelingen die een omslag naar omnichannel lastig maken. De traditionele indeling van bedrijven in silo’s met eigen taken en verantwoordelijkheden maakt een integrale aanpak lastig. Er zijn vaak veel stakeholders met eigen (deel)belangen in het speel. Tevens ontbreekt één centrale eindverantwoordelijkheid voor de klantgerichte initiatieven. Met name hierdoor ervaren consumenten vaak dat bedrijven meerdere gezichten hebben en dat uniformiteit in de aanpak ontbreekt. Deze impasse zal doorbroken moeten worden, willen (potentiële) afnemers kanaaloverstijgend ervaren dat een merk of organisatie eenduidig is. Dit vraagt om organisatorische aanpassingen en niet zelden ook om een cultuurverandering. Klantgerichtheid kan niet langer worden gesuggereerd, maar moet in de praktijk keihard worden bewezen!
  23. 23. www.brightone.nl 23 White paper Met haar oprichting in de zomer van 2013 lijkt brightONE een nieuwe speler in de wereld van klantinteractie te zijn. Niets is minder waar. Onze roots gaan terug halverwege de jaren negentig. Destijds waren we primair actief in de Nederlandse markt van callcenter technologie. Na een overname door het Finse Tieto hebben we bijna twee decennia deel uitgemaakt van een internationaal concern met een (bredere) focus op klantinteractie. Sinds vorig jaar maakt brightONE deel uit van de snel groeiende Aurelius Group uit Duitsland. Met zo’n 600 collega’s (waarvan 60 in Nederland) zijn we actief in diverse landen. We bedienen ondernemingen en organisaties in talrijke sectoren. Organisaties die doordrongen zijn van het belang van klantinteractie en het klantbelang centraal stellen. Onze expertise bevindt zich op het snijvlak van marketing, verkoop en customer service. We zijn gespecialiseerd in het ontwikkelen, optimaliseren en onderhouden van technische oplossingen om organisaties te verbinden met klanten en prospects. Onze dienstverlening bevat drie pijlers:  Customer Interaction Solutions: platforms voor klantinteractie via diverse kanalen, ondersteund met CRM-technologie;  Channel Optimizers: (software) oplossingen bedoeld om klantinteractie in specifieke kanalen te optimaliseren (call, selfservice, chat, social media, etc.);  Strategic Consultancy: adviesdiensten op het gebied van strategieontwikkeling en optimalisatie van klantinteractie. Onze kanaal- en afdelingsoverstijgende visie en aanpak is gericht op verbinding. Door media en bedrijfsonderdelen te integreren, ontstaan betere mogelijkheden om klanten optimaal te bedienen. Graag gaan wij met u in gesprek om te kijken wat we voor u kunnen betekenen. Dat doen we uiteraard vrijblijvend. Ook nodigen we u van harte uit om deel te nemen aan één van onze seminars of workshops. Via digitale nieuwsbrieven en ons blog houden we u graag op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van customer interaction. Hopelijk tot ziens! 6. brightONE: wat kunnen we voor ú betekenen?

×