Value Proposition Design and LEAN STARTUP (4hrs Workshop) by ALESSIO CUCCU
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Value Proposition Design and LEAN STARTUP (4hrs Workshop) by ALESSIO CUCCU
- 1. VALUE PROPOSITION DESIGN LEAN STARTUP (4hrs WORKSHOP)
- 3. SKILLS
- 7. da BUSINESS MODEL GENERATION – A. OSTERWALDER ZOOM IN STEP 2 (BUSINESS INNOVATION CANVAS)
- 8. DESIGN THINKING MARKETING FOR INNOVATION CUSTOMER OBSERVATION & UNDERSTANDING VALUE PROPOSITION DESIGN & LEAN (re)-START-UP THE CONTEXT
- 9. INNOVAZIONE PERCORRIBILITA’ (BUSINESS) FATTIBILITA’ (TECH) DESIDERABILITA’ (HUMAN) (DESIGN THINKING)
- 10. CHI SIAMO? (professionalmente parlando) 1min. NOME COGNOME RUOLO AREA AZIENDA (HR, finance, Operation, R&D, Mrktg, Sales, … ) GAME 1 (POST-it Giallo)
- 11. QUALE E’ IL NOSTRO GRUPPO? GAME 1 (POST-it Giallo)
- 12. UNA VOSTRA IDEA (prodotto/servizio) INNOVATIVA PER IL FUTURO (professionale - personale) 2 min. NOME IDEA DISEGNO DESCRIZIONE (5 parole retro POST-IT) NOME IDEATORE GAME 2 (POST-it Azzurro)
- 13. Market PULL Technology PUSH Design DRIVEN DOVE SI POSIZIONA LA VOSTRA IDEA?
- 14. DIAGRAMMA DI VENN ZOOM IN ZOOM OUT CHI SIAMO LA NOSTRA IDEA PIT-STOP LEARNING n°1
- 15. 2014 2011 VALUE PROPOSITION DESIGN & LEAN STARTUP
- 16. LA MIA LETTURA PROFESSIONALE...
- 17. … condita di LETTURE PERSONALI
- 18. NELLA SUA COPERTINA Alex Osterwalder Eric Ries IL CUORE di UN LIBRO
- 19. “IMPRENDITORE” è chiunque lavori all’interno di una STARTUP ENTREPRENEUR (definizione da Lean Startup – E.Ries)
- 20. a STARTUP IS a HUMAN INSTITUTION DESIGNED to CREATE a NEW PRODUCT or SERVICE UNDER CONDITIONS of EXTREME UNCERTAINTY’ STARTUP (definizione da Lean Startup – E.Ries)
- 21. VI SIETE SENTITI IMPRENDITORI DI UNA STARTUP UNA DOMANDA
- 22. DUE ESPERIENZE DIRETTE 2001 2011
- 23. “L’ALTRA VOLTA ABBIAMO FATTO COSI’” (non può dirtelo nessuno) MAI FATTO PRIMA GESTIONE del NUOVO
- 24. AZIENDA NOME PROGETTO ANNO DISEGNO del PROGETTO UN PROGETTO IN CUI VI SIETE SENTITI “IMPRENDITORI” di una STARTUP (2 min.) GAME 3 (POST-i t Verde)
- 25. COME VI SENTIVATE da “IMPRENDITORI” DI UNA STARTUP ATTITUDE
- 26. Sapevo come cominciare? (metodo) Credevo fosse possibile? (mindset) Quanto desideravo realizzarla? (motivazione) poco abbastanza molto X X X from “A Beautiful Constraint”- A.Morgan & M. Barden ATTITUDE (VITTIMA)
- 27. Sapevo come cominciare? (metodo) Credevo fosse possibile? (mindset) Quanto desideravo realizzarla? (motivazione) poco abbastanza molto X X X from “A Beautiful Constraint”- A.Morgan & M. Barden ATTITUDE (TRASFORMATORE)
- 28. da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER VALUE PROPOSITION SKILLS
- 29. DISOBBEDIENTI e INDISCIPLINATI Si conoscono le regole del gioco e le si rispetta ma si va alla ricerca di STRUMENTI, METODI, ESEMPI, PERSONE per superarle (senza infrangerle), per migliorare, per cambiare ATTITUDINE
- 30. JAZZ e ARTE
- 31. 2,24 mt – 1968 Dick Fosbury (ingegnere) SUPERAMENTO
- 32. RECORD MONDO ASSOLUTO 2,45 mt – 1993 Javier Sotomayor RECORD MONDO JUNIORES INDOOR 2,35 mt – 1978 Vladimir Jaščenko SUPERAMENTO
- 33. IO OGGI LA PROSSIMA IMPRESA LA DISTANZA per la PROSSIMA IMPRESA So come cominciare? (metodo) Credo sia possibile? (mindset) Quanto desidero realizzarla? (motivazione) poco abbastanza molto X X X DOVE SEI?
- 34. SUCCESSO FALLIMENTO COME E’ ANDATA LA VOSTRA STARTUP UNA DOMANDA (dai un’occhiata al tuo POST-it VERDE)
- 35. “funziona ma né carne, né pesce” SUCCESSO FALLIMENTO “bene ma potevamo fare meglio” “Peggio di così” Le sfumature di una START-UP UNA DOMANDA (dai un’occhiata al tuo POST-it VERDE)
- 36. IL BISOGNO di A. OSTERWALDER e E.RIES “I have seen firsthand how often a promising start leads to FAILURE. The grim reality is that most startups fail. Most new products are not successful” da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER da LEAN STARTUP – E.RIES PERCHE’ un LIBRO?
- 37. RIDURRE il FALLIMENTO DI IDEE PROMETTENTI attraverso l’impiego di METODOLOGIA STRUMENTI ESEMPI FAILURE
- 38. BILL GROSS TED 2015 RICERCA del FATTORE di SUCCESSO CONDOTTA SU 130 START-UP SUCCESS
- 39. AUMENTARE IL SUCCESSO IL FATTORE PIU’ IMPORTANTE? 1. BUDGET ALLOCATO 2. IDEA 3. TEMPO di USCITA 4. TEAM/EXECUTION 5. BUSINESS MODEL IL FATTORE DI SUCCESSO
- 40. TEMPO di USCITA TEAM EXECUTION IDEA BUSINESS MODEL BUDGET ALLOCATO 42 32 28 24 14% TIME OF ENTRY is “the single biggest reason why startups succeed” It focused the attention on validation SPEED variable something that was never discussed before IL FATTORE di SUCCESSO
- 41. SUGGERIMENTI di LETTURA COLMARE LA DISTANZA PER LA PROSSIMA IMPRESA VALUE PROPOSITION SKILLS X X X FATTORE di SUCCESSO PIT-STOP LEARNING n°2
- 42. “Only 5% of entrepreneurship is the big idea, the business model, ... The other 95% is the gritty work that is measured by innovation accounting: product prioritization decisions, deciding which customers to target or listen to, and having the courage to subject a grand vision to constant testing and feedback” ERIC RIES METODOLOGIA STRUMENTI ESEMPI UN METODO
- 43. TEAM R&D IDEA TEAM SALES USCITA FLOP PERDITA TEMPO E DENARO Creativi Designer pensano Sales Finance BUSINESS PLAN ROI Ingegneri e tecnici eseguono e progettano dettagli PROCEDURE E PIANIFICAZIONE SEGUITE CON DISCIPLINA AVANZAMENTO PER SINGOLI TEAM (SILOS) TUTTO CORRETTO SENZA ERRORI (a parte il risultato) Spesso posticipata più volte per migliorare migliorare qualcosa che poi immesso nel mercato scopriamo non interessa ai clienti TEAM OPERATION TEAM FINANCE MANAGEMENT LINEARE e VERTICALE
- 44. QUANTE PERSONE CONOSCETE CHE POSSIEDONO o INTENDONO COMPRARE UN SEGWAY? UNA DOMANDA
- 46. una COSTOSA “né carne né pesce” SUCCESSO FALLIMENTO “bene ma potevamo fare meglio” “Peggio di così” LA REALTA’
- 47. UN PRODOTTO SENZA CLIENTE SENZA MERCATO LA GRANDE SCOPERTA
- 48. MVP (MINIMUM VIABLE PRODUCT)
- 49. LA MINIMA QUANTITA’ DI LAVORO NECESSARIA PER IMPARARE PIU’ COSE POSSIBILI UTILI A CONFERMARE o CONTRADDIRE LE IPOTESI INIZIALI (atti di fede) MVP (UNA DEFINIZIONE)
- 50. MVP e CICLO BUILD-MEASURE-LEARN
- 51. MVP (MINIMUM VIABLE PRODUCT)
- 52. PRIMO MVP CLIENTI REALI e NON PIU’ IMMAGINARI UN MVP MOLTO COSTOSO
- 53. QUANTE PERSONE CONOSCETE CHE POSSIEDONO o PENSANO di COMPRARE UN “SEGWAY senza manubrio”? MVP (MINIMUM VIABLE PRODUCT)
- 54. QUANTE PERSONE CONOSCETE CHE POSSIEDONO o PENSANO di COMPRARE UN “SEGWAY senza manubrio” ACCESSORIATO”? A VIP MVP (a VERY IMPERFECT PRODUCT MINIMUM VIABLE PRODUCT)
- 55. ACQUISTABILE online a 119,99£ EARLY ADOPTER
- 56. from http://blog.linktexting.com/tracking-the-right-product-metrics/ INNOVATORI 2,5% EARLY ADOPTERS 13,5% EARLY MAJORITY 34% LATE MAJORITY 34% RITARDATARI 16% CURVA DI ADOZIONE DI UN PRODOTTO
- 57. da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER RIDURRE IL RISCHIO
- 58. (x 100) + = da LEAN STARTUP – E.RIES SMALL BATCHES
- 59. Target customers Offer and product enhancement EXPERIMENT INNOVATION ACCOUNTING PIRATEM ETRICS (AARRR) Brainstorm concepts Prioritize insight Research Observe Clear need EXPERIMENT Revise Hypothesis PIVOT NEW IDEAS TROUBLE SHOOTING Product/Market fit BUILDIT FEEDBACK EXPLORE Hypothesis Growth channels SOURCE: Eric Ries, Lean startup, THE BUILD-MEASURE-LEARN FEEDBACK LOOP LEARN BUILD MEASURE AGILE LEAN USER EXPERIENCEJOB TO BE DONE GROWTH STRATEGY BUILD-MEASURE-LEARN in AZIONE
- 60. da https://globaltalentadvisors.com/2017/04/the-importance-of-cross-functional-instructional-design-teams/ SILOS TEAM vs CROSS-FUNCTIONAL TEAM
- 61. MINIMUM VIABLE PRODUCT BUILD – MEASURE – LEARN EARLY ADOPTER LINEARE vs CICLO SILOS vs CROSS FUNCTIONAL PIT-STOP LEARNING n°3
- 62. CANVAS DESIGN TEST EVOLVE VISION STEER ACCELERATE Customer profile Value Map Fit Prototyping Starting Points Making choices Find the right Business Model Designing in established organization What to test Testing step by step Experiment Library Bringing it all together Create alignement Measure and monitor Improve relentelessy Reinvent yourself constantly Start Define Learn Experiment Leap Test Measure Pivot or Persevere Batch Grow Adapt Innovate INDICE dei LIBRI
- 63. Prototyping Making choices Business Model Testing Measure and monitor Reinvent yourself Learn Experiment Test Measure Pivot or Persevere Grow Adapt Innovate Customer Value Extract HypothesisExtract Hypothesis Prioritize HypothesisPrioritize Hypothesis Design TestsDesign Tests Prioritize TestsPrioritize Tests Run TestsRun Tests Capture LearningCapture Learning Make ProgressMake Progress GENERIAMO IPOTESI FACCIAMO ASSUNZIONI “ATTI DI FEDE” TESTIAMO LE ASSUNZIONI QUANDO SBAGLIATE LE SI CAMBIA ASSUNZIONI VALIDATE CRESCITA MESSA IN DISCUSSIONE LA SINTESI DEL PROCESSO
- 64. CREARE UN NUOVO PRODOTTO, SERVIZIO, BUSINESS IDEA di ANDREA IDEA di FAUSTA IDEA di GIOVANNI IDEA di ALESSANDRO IDEA di ANTONELLO IDEA di ALICE IDEA di ALESSIO IDEA di SARA IDEA di FEDERICA IDEA di DIMER IDEA di LIUDMILLA IL PUNTO DI PARTENZA
- 65. IL FOGLIO BIANCO NON PARTIAMO DA QUI!
- 66. George Foreman vs Muhammad Ali 30 Ottobre 1974 – Kinshasa (Congo) Michael Chang vs. Ivan Lendl Roland Garros 1989 COME GLI E’ SALTATO IN MENTE?
- 67. CREATIVE CONFIDENCE Tom and David Kelley LATERAL THINKING Edward de Bono COME RIEMPIRE IL FOGLIO BIANCO (SUGGERIMENTO n°1)
- 68. A letto, prima di alzarsi, nel dormiveglia In doccia Guidando in auto In viaggio (treno, aereo) Portando il cane a passeggio Ballando e cantando Leggendo Correndo ... DOVE e QUANDO ARRIVANO le IDEE (SUGGERIMENTO n°2)
- 69. (suggerimento 1) FISSIAMO LIMITI IMPOSSIBILI (SUGGERIMENTO n°3)
- 70. STARTING POINT - A.OSTERWALDER (SUGGERIMENTO n°4)
- 71. “Nemmeno in un milione di anni avrei immaginato che questa soluzione liquida avrebbe salvato milioni di vite” Stephanie Kwolek Chimico TECHNOLOGY PUSH
- 72. TECHNOLOGY PUSH (MATERIAL INNOVATION)
- 73. Art Fry cantava e suonava nel coro parrocchiale. Aveva problemi con i fogli volanti dove prendeva note e segnava modifiche Art Fry - Impiegato 3M 1973 MARKET PULL
- 74. Art Fry (EARLY ADOPTER) intuisce che la colla che non incolla sviluppata dal collega anni prima può servire a qualcuno 1973 Spencer Silver (SILOS AERONAUTICO 3M) Fallimento del test SUPER COLLA per aereo 1968 MARKET PULL (USEFUL INNOVATION)
- 75. the BIG IDEA 2007 L’IDEA di AirBed&Breakfast (INVENT stage)
- 76. The NEW PRODUCT PRODUCT on the market 2008 PRIMO CICLO DI MIGLIORAMENTO (IMPROVE stage)
- 77. The NEW PRODUCT PRODUCT on the market 2014 SECONDO CICLO DI MIGLIORAMENTO (IMPROVE stage)
- 78. The NEW PRODUCT PRODUCT on the market 2016 TERZO CICLO DI MIGLIORAMENTO (EXTEND stage)
- 79. FOGLIO BIANCO vs IDEA SCRITTA 4 SUGGERIMENTI PER RIEMPIRE IL FOGLIO BIANCO INVENT-IMPROVE-EXTEND IDEA di FAUSTAvs TECHNOLOGY PUSH MARKET PULL PIT-STOP LEARNING n°4
- 80. Extract HypothesisExtract Hypothesis Prioritize HypothesisPrioritize Hypothesis Design TestsDesign Tests Prioritize TestsPrioritize Tests Run TestsRun Tests Capture LearningCapture Learning Make ProgressMake Progress VALUE PROPOSITION CANVAS (TOOL n°1)
- 81. da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER CONTESTO (ZOOM IN – ZOOM OUT)
- 82. da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER VALUE PROPOSITION CANVAS
- 83. FitFit NUOVO PRODOTTO NUOVO SERVIZIO (Value Map) PROFILO CLIENTE (Customer Profile) VALUE PROPOSITION CANVAS
- 84. FitFit CLIENTE the BIG IDEA The NEW PRODUCT VALUE PROPOSITION (POST-it azzurro)
- 85. FitFit ZOOM OUT (BUSINESS MODEL CANVAS)
- 86. FitFit NUOVO PRODOTTO NUOVO SERVIZIO (Value Map) PROFILO CLIENTE (Customer Profile) Lettore Libri Business VALUE PROPOSITION DESIGN (book) da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER VALUE PROPOSITION CANVAS
- 87. CUSTOMER JOB FUNZIONALI PERFORMANCE SOCIALE status – potere PERSONALE Emozione/stare bene GAIN Benefici essenziali Benefici attesi Benefici desiderata Benefici inaspettati PAIN Ostacoli Effetti indesiderati Rischi Problemi Lettore Libri Business da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER PROFILO CLIENTE (CUSTOMER PROFILE)
- 88. Apparire bravo con colleghi, capi e clienti Analizzare Ridurre rischio Fare cose che le persone vogliono Trovare, imparare applicare un metodo Collaborare con gli altri o aiutarli Lavorare bene ogni giorno Comunicare e vendere idee Convincere altri Del metodo preferito Lettore Libri Business Migliorare skill Avanzare in carriera Restare aggiornato Confidenza nelle decisioni Migliorare il business da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER CUSTOMER JOB
- 89. Contenuti noiosi Tradurre i metodi nel nostro contesto Percorso non chiaro per applicare il metodo Percorso sbagliatoPerdere tempo con idee che non funzionano Blocco o dispersione per carriera Troppa teoria Manca il tempo Fare cose che non vuole nessuno Manca budget sufficientet Essere associato ad un fallimento Lettore Libri Business da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER PAIN
- 90. Considerazione del team Indicatori per misurare progressi Agire con confidenza Connesioni con persone simili Guidare collaborazioni migliori Suggerimenti concreti (ridurre rischio) Idee applicabili Comprensione semplice Aiuto nel comunicare chiaramente le idee Guidare a risultati Aiuto in condizione di stallo Lettore Libri Business da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER GAIN
- 91. Contenuti noiosi Tradurre i metodi nel nostro contesto Percorso non chiaro per applicare il metodo Percorso sbagliatoPerdere tempo con idee che non funzionano Blocco o dispersione per carriera Troppa teoriaManca il tempo Fare cose che non vuole nessuno Manca budget sufficientet Essere associato ad un fallimento Considerazione del team Indicatori per misurare progressi Agire con confidenza Connesioni con persone simili Suggerimenti concreti (ridurre rischio) Idee applicabili Comprensione semplice Aiuto nel comunicare chiaramente le idee Guidare a risultati Aiuto in condizione di stallo Apparire bravo con colleghi, capi e clienti Analizzare Ridurre rischio Fare cose che le persone vogliono Trovare, imparare applicare un metodo Collaborare con gli altri o aiutarli Lavorare bene ogni giorno Comunicare e vendere idee Convincere altri Del metodo preferito Lettore Libri Business Migliorare skill Avanzare in carriera Restare aggiornato Confidenza nelle decisioni Migliorare il business Guidare collaborazioni migliori da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER PROFILO CLIENTE (CUSTOMER PROFILE COMPILATO)
- 92. Apparire bravo con colleghi, capi e clienti Analizzare Ridurre rischio Fare cose che le persone vogliono Trovare, imparare applicare un metodo Collaborare con gli altri o aiutarli Lavorare bene ogni giorno Comunicare e vendere idee Convincere altri Del metodo preferito Migliorare skill Avanzare in carriera Restare aggiornato Confidenza nelle decisioni Migliorare il business Contenuti noiosi Tradurre i metodi nel nostro contesto Percorso non chiaro per applicare il metodo Percorso sbagliato Perdere tempo con idee che non funzionano Blocco o dispersione per carriera Troppa teoria Manca il tempo Fare cose che non vuole nessuno Manca budget sufficiente Essere associato ad un fallimento Considerazione del team Indicatori per misurare progressi Agire con confidenza Connessioni con persone simili Guidare collaborazioni migliori Suggerimenti concreti (ridurre rischio) Idee applicabili Comprensione semplice Aiuto nel comunicare chiaramente le idee Guidare a risultati Aiuto in condizione di stallo INSIGNIFICANTE IMPORTANTE MODERATO ESTREMO NICE TO HAVE ESSENZIALE da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER PRIORITA’
- 93. DETTAGLIO PRODOTTI & SERVIZI FISICI/TANGIBILI INTANGIBILI DIGITALI FINANZIARI PAIN RELIEVERS Fattori di riduzione del rischio, di rimozione degli ostacoli o di sollievo alle paure GAIN CREATORS Fattori che creano benefici: attesi, richiesti o inaspettati VALUE PROPOSITION DESIGN (book) da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER NUOVI PRODOTTI e SERVIZI (VALUE MAP)
- 94. VALUE PROPOSITION CANVAS Libro Accompagnamento esclusivi online Materiale online Esercizi, template community Corso online Web app VALUE PROPOSITION DESIGN (book) da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER DETTAGLIO PRODOTTI e SERVIZI
- 95. Aiuto nel dare forma alle idee Aiuto nel concepire prodotti e servizi voluti dalle persone Istruzioni step by step Aiuto per comprendere i desideri del cliente Strumenti business efficaci Condivisione di un linguaggio per comunicare e collaborare in modo efficace Accesso a materiali e Knowledge avanzato VALUE PROPOSITION DESIGN (book) Supporto pratico Esercizi Self assessment Metodologia assistita da software da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER CREATORI DI BENEFICI (GAIN CREATORS)
- 96. VALUE PROPOSITION DESIGN (book) Formato pratico, divertentye Facile, poche barriere Minimizza rischio di grossi fallimenti Si integra con altre metodologie Si integra con con Business Model Canvas Sintetico, chiaro Contenuti applicabili Ingaggio online contenuti multimediali da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER RIDUTTORI del RISCHIO (PAIN RELIEVERS)
- 97. VALUE PROPOSITION DESIGN (book) VALUE PROPOSITION CANVAS Libro Accompagnamento esclusivi online Materiale online Esercizi, template community Corso online Web app Formato pratico, divertentye Facile, poche barriere Minimizza rischio di grossi fallimenti Si integra con altre metodologie Si integra con con Business Model Canvas Sintetico, chiaro Contenuti applicabili Ingaggio online contenuti multimediali Aiuto nel dare forma alle idee Aiuto nel concepire prodotti e servizi voluti dalle persone Istruzioni step by step Aiuto per comprendere i desideri del cliente Strumenti business efficaci Condivisione di un linguaggio per comunicare e collaborare in modo efficace Accesso a materiali e Knowledge avanzato Supporto pratico Esercizi Self assessment Metodologia assistita da software da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER NUOVO PRODOTTO o SERVIZIO (COMPILATO)
- 98. NICE TO HAVE ESSENZIALE NICE TO HAVE ESSENZIALE NICE TO HAVE ESSENZIALE da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER PRIORITA’ (esercizio per casa)
- 99. Contenuti noiosi Tradurre i metodi nel nostro contesto Percorso non chiaro per applicare il metodo Percorso sbagliato Perdere tempo con idee che non funzionano Blocco o dispersione per carriera Troppa teoriaManca il tempo Fare cose che non vuole nessuno Manca budget sufficientet Essere associato ad un fallimento Considerazione del team Agire con confidenza Connesioni con persone simili Suggerimenti concreti (ridurre rischio) Idee applicabili Comprensione semplice Aiuto nel comunicare chiaramente le idee Guidare a risultati Aiuto in condizione di stallo Apparire bravo con colleghi, capi e clienti Analizzare Ridurre rischio Fare cose che le persone vogliono Trovare, imparare applicare un metodo Collaborare con gli altri o aiutarli Lavorare bene ogni giorno Comunicare e vendere idee Convincere altri Del metodo preferito Lettore Libri Business Migliorare skill Avanzare in carriera Restare aggiornato Confidenza nelle decisioni Migliorare il business Guidare collaborazioni migliori VALUE PROPOSITION DESIGN (book) VALUE PROPOSITION CANVAS Libro Accompagnamento esclusivi online Materiale online Esercizi, template community Corso online Web app Formato pratico, divertentye Facile, poche barriere Minimizza rischio di grossi fallimenti Si integra con altre metodologie Si integra con con Business Model Canvas Sintetico, chiaro Contenuti applicabili Ingaggio online contenuti multimediali Aiuto nel dare forma alle idee Aiuto nel concepire prodotti e servizi voluti dalle persone Istruzioni step by step Aiuto per comprendere i desideri del cliente Strumenti business efficaci Condivisione di un linguaggio per comunicare e collaborare in modo efficace Accesso a materiali e Knowledge avanzato Supporto pratico Esercizi Self assessment Metodologia assistita da software FitFit √ √ √ √ √ √ √ √ √√ √ √ √ √ √ √√ √ √ √ √ √ √ X X X X X X X √ √√ √ √ √ √ √ √ √ √ da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER FIT CHECK
- 100. √ √ √ √ Riscontro Pain e Gain Riscontro Pain Relievers e Gain Creators Riscontro Business Model da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER 3 LIVELLI di CHECK CHECK on PAPER CHECK in MARKET CHECK in the BANK
- 101. da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER COMPRENDERE IL CLIENTE (TOOL n°2)
- 102. I DIECI VOLTI DELL’INNOVAZIONE(T. KELLEY – IDEO - 2006)
- 103. DATA DETECTIVE
- 104. da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER IL GIORNALISTA
- 105. ANTROPOLOGO A LONDRA
- 106. STRATEGY CANVAS (TOOL n°3)
- 107. STRATEGY CANVAS (VALUE PROPOSITION vs CONCORRENTI)
- 108. da STRATEGIA OCEANO BLU – Kim - Mauborgne STRATEGY CANVAS - CURVA del VALORE (CIRQUE DU SOLEIL)
- 109. 6 CAPPELLI per PENSARE – De Bono (TOOL n°4)
- 110. VALUE PROPOSITION CANVAS COMPRENDERE IL CLIENTE STRATEGY CANVAS - COMPETITOR 6 CAPPELLI per mettere alla prova ogni idea PIT-STOP LEARNING n°5
- 111. Extract HypothesisExtract Hypothesis Prioritize HypothesisPrioritize Hypothesis Design TestsDesign Tests Prioritize TestsPrioritize Tests Run TestsRun Tests Capture LearningCapture Learning Make ProgressMake Progress TEST & MEASURE
- 112. APPUNTI DISEGNI VELOCI MVP (minimum viable product) PROTOTIPI RENDER PAGINE WEB ... COSA TESTIAMO?
- 113. da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER COME TESTARE e MISURARE?(TEST & LEARNING CARDS -TOOL n°5)
- 114. ZOOM OUT (TEST & LEARNING CARDS nel ciclo BUILD-MEASURE-LEARN)
- 115. TEST & LEARNING CARDS (ESEMPIO COMPILATO)
- 116. FOTOGRAFO PRO OBIETTIVO: aumentare le notti di pernottamento IPOTESI (atto di fede): utilizzare foto scattate da professionisti aumenta il numero di notti prenotate TEST: ingaggiare un paio di fotografi per scattare foto ad alcune case e monitorare poi il cambio di notti prenotate VERIFICA: obiettivo raggiunto se almeno il 70% delle case test mostra un 50% di aumento notti prenotate IPOTESI post TEST : le foto di un professionista aumentano le notti delle case testate COSA ABBIAMO OSSERVATO:le case con 5 foto complete degli spazi hanno performance migliori di case con più foto ma non di ogni spazio. Il servizio performa meglio per affitti superiori ai 150 euro/notte COSA ABBIAMO IMPARATO: oltre alla qualità delle foto è importante che il servizio identifichi ogni spazio della casa. COME PROCEDIAMO: ampliamo i test ad altre case in paesi diversi/tipologie diverse UN ESEMPIO
- 117. Extract HypothesisExtract Hypothesis Prioritize HypothesisPrioritize Hypothesis Design TestsDesign Tests Prioritize TestsPrioritize Tests Run TestsRun Tests Capture LearningCapture Learning Make ProgressMake Progress MAKE PROGRESS
- 118. by KISSMETRICS VANITY METRICS vs ACTIONABLE METRICS
- 119. Actionable – CAUSA ed EFFETTO chiari Accessible – feedback genuini da tutti Auditable – dati credibili da non poter essere messi in discussione LE 3A (E.RIES)
- 120. PIRATES METRICS
- 121. LE METRICHE IMPORTANTI DI UN PRODOTTO/SERVIZIO SONO SOGGETTE A CAMBIARE NEGLI ANNI METRICS CHANGE
- 122. da VALUE PROPOSITION DESIGN – A. OSTERWALDER PIVOT or PERSEVERE (E.RIES)
- 123. SVILUPPO INTRODUZIONE CRESCITA MATURITA’ DECLINO TEMPO VENDITE PRODOTTO CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
- 124. da https://vforvaidy.wordpress.com/2015/05/26/lean-analytics-part-1-notes-from-a-fantastic-udemy-course/ I 3 MOTORI della CRESCITA (E.RIES)
- 125. PERCHE’? PERCHE’? PERCHE’? PERCHE’? PERCHE’? LA REGOLA dei 5 PERCHE’
- 127. CASE STUDY (NETFLIX)
- 128. From http://www.fundinguniverse.com/company-histories/netflix-inc-history 2 fondatori (1997) UN ANNO DOPO ( 1998 ) 30 dipendenti 925 titoli di film a noleggio CASE STUDY (NETFLIX)
- 129. From www.businessinsider.com Netflix's website in 1999 looked nothing like it does today - (2016) 1999 (more than 2600 DVD for rent)
- 130. AVETE ACQUISTATO AZIONI NETFLIX EARLY INVESTOR
- 131. From www.businessinsider.com Blockbuster's CEO once passed up a chance to buy Netflix for only $50 million (2015) CARISSIMO Vuoi acquisirmi per 50milioni di dollari? (2000) STATUS QUO
- 132. From https://blogonmanagement.wordpress.com Disruptive innovation in the Video Rental Industry – Story of Netflix (2015) SAPPIAMO COME E’ ANDATA A FINIRE
- 133. From GOOGLE IMAGES “store closing blockbuster” research STORE CLOSING THIS LOCATION ONLY!!! FASE di DECLINO
- 134. From www.businessinsider.com - Netflix's website in 1999 looked nothing like it does today - (2016) I CAN’t IMAGINE SOMETHING MORE “HARDWARE” 2004 (DVD rental delivered to you shipped by POST SERVICE)
- 135. From www.businessinsider.com - Netflix's website in 1999 looked nothing like it does today - (2016) I CAN’t IMAGINE SOMETHING MORE “SOFTWARE” 2008 (Unlimited streaming easier than you think, FREE TRIAL)
- 136. From https://blogonmanagement.wordpress.com - Disruptive innovation in the Video Rental Industry – Story of Netflix (2015) 2013 - LE SERIE ORIGINALI (HOUSE of CARDS la prima)
- 137. From www.businessinsider.com - Netflix's website in 1999 looked nothing like it does today - (2016) 2014 (WATCH ANYTIME and ANYWHERE, START YOUR FREE MONTH)
- 138. 1000$ in Netflix (2007) 50x (2017) From http://www.visualcapitalist.com A Decade Later: What $1K Invested in These Stocks is Worth Today (2017) PERCHE’ NON AVERE ACQUISTATO? (2007-2017)
- 139. From https://www.digitaltrends.com/home-theater/netflix-vs-hulu-plus-vs-amazon-instant-video/ Price Audio & Video quality Content Supported Devices Interface & ease of use Original content Release date for new content “NETFLIX is still the king of the streaming world” 2017- BEST STREAMER PERFORMERS
- 140. Do you remember “HOUSE of CARDS” From https://www.polygon.com/2017/10/30/16575426/house-of-cards-ending 2017-PIVOT LESSON (NO FEAR to stop the FIRST ORIGINAL SERIES)