Itseohjautuvat tiimit kotihoidossa - Ideoita ja käytäntöjä Buurtzorgilta, joka mullisti Alankomaiden kotihoidon
•
1 like•446 views
Sami Jantusen (LUT) esitys Katse kotihoidon henkilöstön hyvinvointiin - ongelmat ja ratkaisuja -seminaarissa 30.8.2018 THL:ssä.
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (18)
Similar to Itseohjautuvat tiimit kotihoidossa - Ideoita ja käytäntöjä Buurtzorgilta, joka mullisti Alankomaiden kotihoidon
Similar to Itseohjautuvat tiimit kotihoidossa - Ideoita ja käytäntöjä Buurtzorgilta, joka mullisti Alankomaiden kotihoidon (20)
More from THL
More from THL (20)
Itseohjautuvat tiimit kotihoidossa - Ideoita ja käytäntöjä Buurtzorgilta, joka mullisti Alankomaiden kotihoidon
- 1. ITSEOHJAUTUVAT TIIMIT KOTIHOIDOSSA Ideoita ja käytäntöjä Buurtzorgilta, joka mullisti Alankomaiden kotihoidon Sami Jantunen Tutkijatohtori, Lappeenrannan teknillinen yliopisto
- 2. KURJUUDEN TUPLAKIERRE 2 Tutkimus erään puhelinpalvelukeskuksen työn organisoinnista Tee tästä nyt tolkkua! Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä (http://www.vtt.fi/inf/pdf/technology/2016/T269.pdf ). Luku 2: Kun kaikki menee pieleen – "Ihanaa että tämä loppuu!"
- 3. Kotihoidolta hätähuuto Jyväskylässä https://yle.fi/uutiset/3-10037765 3 ”Työtahtimme on muuttunut jatkuvaksi kiireeksi, joudumme tekemään työmme ns. juosten kusten. Sairaslomat ovat lisääntyneet ja sijaisia on vaikea saada. Olemme väsyneitä ja surullisia, koska emme saa tehdä työtämme kunnolla.” ”Syyksi tilanteeseen työntekijät nimeävät runsas vuosi sitten käyttöön otetun toiminnanohjausjärjestelmän, joka jakaa päivittäiset kotikäynnit töissä oleville hoitajille. Asiakkaiden määrä voi muuttua vaikkapa sairastapauksen sattuessa päivän aikana, ja yhdellä hoitajalla saattaa olla samanaikaisesti "jonossa" useita asiakkaita.” Päivää on mahdoton tietää etukäteen. Pahimmillaan hoitajalla voi olla kolmekin asiakasta samaan aikaan ja sitten on ruvettavaa priorisoimaan.”
- 4. KUN ONGELMAA PYRITÄÄN RATKAISEMAAN TILANTEESEEN SOPIMATTOMALLA TAVALLA… 4 Konemaisen organisaation taustaoletukset (Morgan 1997) Todellisuus kohdeorganisaatiossa organisaatio suorittaa suoraviivaisia tehtäviä toimintaympäristö on riittävän vakiintunut, jotta tarjottavat palvelut ovat tarkoituksenmukaisia halutaan tuottaa tismalleen samaa palvelua kerrasta toiseen arvostetaan tarkkuutta ‘koneiston’ osasina toimivat työntekijät ovat keskenään yhteensopivia ja totuttavat juuri sitä tehtävää mikä heille on suunniteltu tehtävän. Asiakkaat eivät aina ole samankaltaisia ja heidän ongelmansa eivät aina ole ennustettavissa Asiakaspalvelutilanteet voivat joskus olla yllätyksellisiä ja monimutkaisia Palveluihin liittyvät tuotteet ovat monimutkaisia ja jatkuvassa muutoksessa Epärealistisesti suunniteltu työ aiheuttaa kritiikkiä ja lopulta vastarintaa työntekijöiden keskuudessa Tutkimus erään puhelinpalvelukeskuksen työn organisoinnista Tee tästä nyt tolkkua! Tolkunteko suomalaisissa yrityksissä (http://www.vtt.fi/inf/pdf/technology/2016/T269.pdf ). Luku 2: Kun kaikki menee pieleen – "Ihanaa että tämä loppuu!"
- 6. Kohtelemalla organisaationa koneistona saa myös konemaisen suorituksen Mutta sopiiko konemainen suoritus kaikkialle? VÄITTÄMÄ 6
- 8. Pirullisista ongelmista selviytyminen ei tule onnistumaan hyvin perinteisillä työtavoilla! Johtamisen täytyy muuttua Työn organisoinnin täytyy muuttua Ongelmanratkaisutapojen täytyy muuttua VÄITTÄMÄ 8
- 9. Menestykseen tarvitaan KONTEKSTUAALISTA ÄLYKKYYTTÄ! Ongelman luonteen ymmärtäminen Ymmärrys siitä milloin perinteisten keinojen rajat on saavutettu Uusien toimintakeinojen kehittäminen ja käyttöönotto pirullisien ongelmien kanssa toimeen tulemiseksi. VÄITTÄMÄ 9
- 10. BUURTZORG 10
- 11. 11
- 12. 12
- 13. 13
- 14. 14
- 15. 15
- 16. Buurtzorging hoitomalli 16 https://www.buurtzorg.com/about-us/buurtzorgmodel/ Kantavat olettamukset: • Ihmiset haluavat hallita omaa elämäänsä niin pitkään kuin mahdollista • Ihmiset pyrkivät säilyttämään tai lisäämään elämänlaatuansa • Ihmiset kaipaavat sosiaalista kanssakäymistä • Ihmiset kaipaavaat lämmintä vuorovaikutusta muiden kanssa
- 17. Itseohjautuvuus voi tällä hetkellä olla ratkaiseva harppaus eteenpäin VÄITTÄMÄ 17
- 18. ITSEOHJAUTUVAT ORGANISAATIOT Miksi ne toimii? Mitä käytänteitä niihin liittyy? Mitkä niiden perusoletukset ovat? 18
- 20. KOHTI UUTTA AJATTELUA 20 Lähde: http://qaspire.com/2015/11/23/mindset-shifts-for-organizational-transformation/
- 21. 21 ERILAINEN ORGANISOINTITAPA TULLA TOIMEEN PIRULLISTEN ONGELMIEN KANSSA ORGANISAATIOT KONEISTONA ORGANISAATIOT KOMPLEKSISINA ADAPTIIVISINA SYSTEEMEINÄ
- 22. KOMPLEKSISET ADAPTIIVISET SYSTEEMIT • Kokoelma vuorovaikuttavia agentteja • Mikä vaan, mikä kykenee itsenäiseen toimintaan (ihminen, molekyyli, solu, laskennallinen yksikkö,…) • Omatoimisella toiminnalla pyritään maksimoimaan haluattua päämäärää • Haluttu päämäärä voi muuttua ajan saatossa (esim. oppimisen tai tilanteen muuttumisen seurauksena) • Itseorganisointiin kykenevä • Käytännön vuorovaikutuksista lopulta kehkeytyy synergiaa ja laajempaa koordinaatiota • Kyky muovautua jatkuvasti muuttuviin olosuhteisiin • Etuja koneistomaiseen organisaatioon verrattuna: • Joustavuus, omatoimivuus, elinvoimaisuus
- 23. KOLME ITSEORGANISOITUMISEN LÄPIMURTOA 23 https://www.slideshare.net/MarkusWeigl/frederic-laloux-reinventing-organizations 1. Itsensä johtaminen • vaikuttavaa toimintaa suuressakin mittakaavassa ilman tarvetta hierarkiaan tai konsensukseen 2. Eheys • käytännöt, jotka saavat meidät hyödyntämään koko persoonaa työssä “ammattiminän” sijasta 3. Evolutionaarinen tarkoitus • Organisaatiolle mielletään olemassaolon tarkoitus ja kehityssuunta. Sen sijaan että ennustettaisiin ja kontrolloitaisiin tulevaisuutta, työntekijät pyrkivät ymmärtämään minkälaiseksi organisaatio haluaa kehittyä ja mitä tarkoitusta se haluaa palvella
- 24. Itseorganisoivat tiimit Valmennusta tarvittaessa saatavilla Erittäin pieni tarve henkilöstötoiminnoille Koordinaatiota ja kokouksia kun sen tarve on Radikaalisti yksinkertaistettu hallinto (suunnitelmat & budjetti) Muuntautuvat ja hienojakoiset roolit Täysin hajautettu päätöksenteko (neuvoa kysyvä prosessi) Läpinäkyvä ajantasainen tiedon jako (mm. talousluvut) Ei rajoituksia rahan käytölle kunhan neuvoa kysyvää prosessia on noudatettu Muodollinen moniportainen konfliktin selvittämisprosessi Fokus tiimin suorituskyvyssä. Henkilöiden arviointi pohjautuu vertaisarviointiin. Itse asetetut palkat, joita on kalibroitu vertaisten kanssa. Ei bonuksia. Ylijäämien jakaminen. Itsensä johtamisen käytänteitä 24 https://www.slideshare.net/MarkusWeigl/frederic-laloux-reinventing-organizations
- 25. Itse sisustettuja lämminhenkisiä työtiloja ilman statussymboleja Selvät arvot jalkautettuna yksiselitteisiksi nyrkkisäännöiksi. Jatkuva keskustelu arvoista Tiimin ohjausta, vertaistukea Yhteisöllisyyden ja personnallisuuksien esilletulon tukemista tarinankerronnan avulla Tietoinen titteleiden ja työkuvauksien välttäminen, jotta henkilöt löytävät heille istuvat roolit Säännöllinen aika konfliktien selvittämiseen Määritellyt kokouskäytänteet egojen kurissa pitämiseen Hajautettu aloitteellisuus Tulevat kollegat suorittavat rekrytointihaastattelut. Fokus organisaatioon sopimisessa. Vapaus koulutuksen valintaan. Fokus kulttuurin rakentamisessa Henkilökohtainen tutkistelu omaan oppimiseen ja kutsumukseen Eheyden käytänteitä 25 https://www.slideshare.net/MarkusWeigl/frederic-laloux-reinventing-organizations
- 26. Organisaatio nähdään elävänä organismina, jolla on oma evolutionaarinen tarkoitus Strategia kehkeytyy orgaanisesti itsenäisten työntekijöiden vuorovaikutuksesta Kaikki päätökset pohjautuvat lopulta organisaation olemassaolon tarkoitukseen Kilpailu on epäoleellista Kasvu ja markkinaosuus on tärkeää vain jos se auttaa saavuttamaan olemassaolon tarkoituksen Taloudellista tulosta ei tavoitella suoraan. Hyvä tulos seuraa siitä kun tehdään oikeita asioita mielekkäällä tavalla Täydellinen läpinäkyvyys antaa ulkopuolisille mahdollisuuden ehdottaa miten päämäärä voitaisiin saavuttaa paremmin Verkoston kumppanit valitaan yhteensopivuuden perusteella Muutosten hallinta ei ole enää oleellista, sillä organisaatio muuntautuu muutokseen jatkuvasti. Evolutionaarisen tarkoituksen käytänteitä 26 https://www.slideshare.net/MarkusWeigl/frederic-laloux-reinventing-organizations
- 27. Itsensä johtamisen perusarvot/normit Luottamus • Uskomme että toisilla on hyvät aikomukset • Luotamme oletusarvoisesti toisiin, kunnes on toisin todistettu • Vapaus ja vastuu ovat saman kolikon kääntöpuolet 27 Päätöksenteko • Kaikki toimintaan liittyvä tieto on avointa kaikille • Jokainen meistä pystyy käsittelemään vaikeita ja arkaluontoisia uutisia • Uskomme ryhmä- älykkyyden voimaan. Kukaan ei ole niin viisas kun me kaikki yhdessä. Tämän vuoksi noudatamme päätöksissä neuvoa kysyvää prosessia. Vastuullisuus • Olemme kaikki vastuussa organisaatiolle. Jos havaitsemme epäkohdan, meillä on vastuu ratkaista asia. Pidättäytyminen omassa roolissa ja asian sivuuttaminen muille kuuluvana asiana ei ole hyväksyttävää. • Jokaisen tulee kokea vaivattomaksi vastuuttaa muut työhönsä kunnioittavan konfrontaation ja palautteen annon avulla https://www.slideshare.net/MarkusWeigl/frederic-laloux-reinventing-organizations
- 28. Eheyden perusarvot/normit (osa 1) Tasavertaisuus • Olemme pohjimmiltaan kaikki samanarvoisia • Kuitenkin, yhteisömme tulee olemaan rikkain jos annamme kaikkien jäsenten antaa heidän työpanoksensa heille ominaisella tavalla, arvostaen erilaisuuksia rooleissa, koulutuksessa, intresseissä, taidoissa, luonteissa, näkökulmissa jne… 28 Turvallinen ja välittävä työpaikka • Pyrimme luomaan henkisesti turvallisia ympäristöjä jossa jokainen voi olla oma itsensä. • Arvostamme rakkauden, huolehtimisen, hyväksynnän, kiitollisuuden, kiinnostuneisuuden, hauskuuden, leikkisyyden, jne. tunnetiloja https://www.slideshare.net/MarkusWeigl/frederic-laloux-reinventing-organizations
- 29. Eheyden perusarvot/normit (osa 2) Eriytymisen voittaminen • Pyrimme luomaan työpaikan, missä voimme arvostaa ihmisiä kaikkine ominaisuuksineen • Tunnistamme olevamme vahvasti sidoksissa isompaan kokonaisuuteen. 29 • Jokainen haaste on kutsu oppimiseen ja kasvuun. Tulemme aina olemaan oppijia. • Epäonnistuminen on aina mahdollisuus jos pyrimme rohkeasti kohti päämääräämme. Keskustelemme avoimesti virheistämme ja opimme niistä. Virheiden salailu ja huomiotta jättäminen ei ole hyväksyttävää. • Palautteen anto ja kunnioittava konfrontaatio ovat lahjoja, joilla autamme toisia kasvamaan. • Keskitymme vahvuuksiin pikemminkin kuin heikkouksiin, sekä mahdollisuuksiin pikemminkin kuin ongelmiin. https://www.slideshare.net/MarkusWeigl/frederic-laloux-reinventing-organizations Vuorovaikutus ja konfliktit • Muiden muuttaminen on mahdotonta. Voimme muuttaa vain itseämme. • Seisomme ajatustemme, uskomustemme, sanojen ja tekojen takana. • Emme levitä huhuja emmekä puhu selän takana. • Selvitämme erimielisyydet kasvokkain, emmekä vedä muita mukaan ongelmaan • Emme syyttele ongelmista muita. Pikemminkin mietimme miten itse olimme osa ongelmaa (ja ratkaisua) Oppiminen
- 30. Evolutionaarisen tarkoituksen perusarvot/normit • Koemme, että organisaatiolla on oma sielunsa ja tarkoituksensa. • Yritämme kuunnella mihin suuntaan organisaatio haluaa kehittyä ja olemme varovaisia ettemme itse pakota kehityssuuntaa. 30 • Olemme vastuussa itsellemme ja organisaatiolle kuunnella omaa sisäistä kutsumusta ja pohtia kuinka se soveltuu yhteen organisaation päämäärän kanssa. • Pyrimme täyttämään roolimme sielullamme, ei egollamme. • Tulevaisuuden ennustaminen ja kontrollointi on tuhoisaa. Teemme ennustuksia vain kun tietty päätös vaatii sitä. • Kaikki luonnistuu tyylikkäämmin, jos luovumme kontrolloinnista ja pikemminkin pyrimme yksinkertaisesti havainnoimaan ja reagoimaan. https://www.slideshare.net/MarkusWeigl/frederic-laloux-reinventing-organizations • Pidemmällä tähtäimellä organisaation olemassaolon tarkoituksen ja taloudellisen tuloksen välillä ei ole ristiriitaa. Jos kiinnitämme huomiota tarkoitukseen, tulos seuraa perässä. Yhteinen päämäärä Henkilökohtainen päämäärä Tulevaisuuden suunnittelu Taloudellinen tulos
- 31. Miksi itseorganisoituvat tiimit ovat niin menestyksekkäitä (osa 1)? 31 https://www.slideshare.net/MarkusWeigl/frederic-laloux-reinventing-organizations Tarkoituksen avulla Henkilöiden energia voimistuu kun he tunnistavat työlleen itseään suuremman merkityksen Vallan hajauttamisen avulla Itsensä johtaminen luo suunnattoman määrän motivaatiota ja energiaa. Lopetamme työskentelyn pomolle ja alamme pikemminkin saavuttaa sisäisiä (usein vaativampia) tavoitteita. Oppimisen avulla Itsensä johtaminen houkuttelee jatkuvaan oppimiseen. Oppimisen käsite myös laajenee sisältämään taidollisten asioiden lisäksi myös sisäisen kasvun. Osaamisen paremman hyödyntämisen avulla Henkilöt eivät ole pakotettu ottamaan vastaan tehtäviä, missä he eivät ole parhaimmillaan. Joustava roolitus (jäykkien työkuvausten sijaan) mahdollistaa kunkin osaamisen paremman hyödyntämisen Vähemmän hukattua energiaa egon pönkittämiseen Vähemmän syitä käyttää aikaa ja energiaa: pomon miellyttämiseen, kyynärpäätaktiikan käyttöön, oman pesän puolustamiseen, vallan haalimiseen, omakuvan kiillottamiseen, muiden syyttämiseen ongelmista, jne… Vähemmän hukattua energiaa sääntöjen noudattamiseen Esimiesten ja henkilökunnan hämmästyttävä kyky luoda sääntöjä luo energiaa hukkaavia kontrollimekanismeja ja raportointitarpeita, mitkä häviävät lähes kokonaan itsensä johtamisen myötä. Vähemmän hukattua energiaa kokouksiin Pyramidin kaltaisissa hierarkkisissa organisaatiorakenteissa kokouksia tarvitaan joka tasolla kokoamaan, paketoimaan, suodattamaan ja välittämään informaatiota niin johdon kuin ruohonjuuritason suuntaan. Näitä tarpeita ei juurikaan ole itseorganisoituvissa organisaatioissa. Henkilöiden energian vapauttaminen
- 32. Miksi itseorganisoituvat tiimit ovat niin menestyksekkäitä (osa 2)? 32 https://www.slideshare.net/MarkusWeigl/frederic-laloux-reinventing-organizations Paremman havainnoinnin avulla Itsensä johtamisen avulla, jokainen havannoi ympäristöänsä ja toimii havaintojensa perusteella. Havannoitu tieto ei häviä tai suodatu kulkemalla hierarkian läpi sille joka tekee lopulta päätökset. Paremman päätöksenteon avulla Neuvoa kysyvän prosessin avulla juuri oikeat ihmiset tekevät päätökset juuri oikeiden ihmisten antamien neuvojen avulla. Päätöksiin ei pelkästään vaikuta rationaaliset syyt, vaan myös tunneälykkyys, intuitio ja estetiikka. Lisääntyneen päätöksenteon avulla Perinteisissä organisaatioissa ylin johto muodostuu päätöksenteon pullonkaulaksi. Itseorganisoituvissa rakenteissa tuhansia päätöksiä tehdään koko ajan joka puolilla organisaatiota. Ajantasaisen päätöksenteon avulla Kun tilanne koittaa, mahdollisuus voi mennä ohi siihen mennessä kun lupa on saatu pomolta Evolutionaarisen tarkoituksen toteuttamisen avulla Jos uskomme että organisaatiolla on oma suuntansa ja evolutionaarinen tarkoituksensa, silloin henkilöt pyrkivät saavuttamaan tätä päämäärää omilla päätöksillään. Tällöin organisaatio pääsee kehittymään myötätuulessa. Energian valjastaminen ja kohdentaminen viisaammin ja täsmällisemmin
- 33. HARPPAUS UUTEEN AJATTELUTAPAAN TULEE OLEMAAN ERITTÄIN VAIKEAA (mutta silti välttämätöntä) ORGANISAATIO EI VOI UUDISTUA ELLEI JOHTO OLE ENSIN UUDISTANUT AJATUSTAPAANSA VÄITTÄMÄ 33
- 35. VUOROVAIKUTUS MUUTTUU! 35 Kaikki toiminta perustuu pääosin suoraan vuorovaikutukseen lähipiirin kanssa. Esim. Itsenäinen päätöksenteko, mutta ensin kysytään ”neuvoa” niiltä, joita asia saattaa koskea Konfliktinratkaisu ensisijaisesti kahdenkeskisenä prosessina.
- 36. KEHITTYMISEN ESTEET http://www.reinventingorganizations.com/uploads/2/1/9/8/21988088/140305_laloux_reinventing_organizations.pdf On tärkeää huomata, että jokainen organisoinnin tapa kuvastaa tekijöidensä uskomuksia ja maailmankatsomusta. Omat uskomukset asettaa rajat sille, miten teemme työtä yhdessä
- 37. HARPPAUS UUTEEN ON VAIKEAA 37 Henkinen este PIRULLINEN ONGELMA KESY ONGELMA Perinteinen rationaalinen ajattelutapa AIKA Lisääntyvä epäsopivuus Jantunen, S. (2012). Making Sense of Software Product Requirements. Lappeenranta, Lappeenranta University of Technology.
- 38. ITSEOHJAUTUVUUDEN EDISTÄMINEN Kaksi vaihtoehtoa 38 LÄHTÖTILANNE VAIHTOEHTO 1: Ole valmis kyseenalaistamaan vallitsevat uskomukset organisaatiosta Anna tilaa uudenlaisen ajattelutavan syntymiselle VAIHTOEHTO 2: Kehitä toimintatapoja, jotka toteuttavat nykyistä ajattelutapaa entistä tehokkaammin KRIITTISIMMÄT TEKIJÄT ONNISTUMISELLE: 1. JOHTO 2. LÄHIESIMIEHET
- 42. ITSEOHJAUTUVA TYÖYHTEISÖ –projekti (1.1.2018 - 31.12.2019) 42
- 43. VALMENNUKSEN TOIMINTATAPA 43 LÄHIESIMIEHET KOTIHOIDON TIIMIT Miten voimme sujuvoittaa työtämme? Minkälainen toiminnan tilannekuva auttaisi ohjaamaan itsenäistä päätöksentekoa ? Miten organisaatiolle tärkeät päämäärät saataisiin otettua huomioon päätöksenteossa? Minkälaiset vuorovaikutustavat tukisivat itseohjautuvuutta?
- 44. KONSULTOINTI AIKATAULU 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 VALMENNUS 20192018 MITTAUS MITTAUSHAASTATTELUT HAASTATTELUT
- 46. 1. Kohtelemalla organisaationa koneena saa myös konemaisen suorituksen Mutta sopiiko konemainen suoritus kaikkialle? 2. Pirullisista ongelmista selviytyminen ei tule onnistumaan perinteisillä työtavoilla! Johtamisen täytyy muuttua Työn organisoinnin täytyy muuttua Ongelmanratkaisutapojen täytyy muuttua 3. Menestykseen tarvitaan KONTEKSTUAALISTA ÄLYKKYYTTÄ! Ongelman luonteen ymmärtäminen Ymmärrys siitä milloin perinteisten keinojen rajat on saavutettu Uusien toimintakeinojen kehittäminen ja käyttöönotto pirullisien ongelmien kanssa toimeen tulemiseksi. 4. Itseohjautuvuus voi olla tällä hetkellä ratkaiseva harppaus eteenpäin. 5. Harppaus uuteen ajattelutapaan tulee olemaan erittäin vaikeaa (mutta silti välttämätöntä) 6. Organisaatio ei voi uudistua ellei johto ole ensin uudistanut ajatustapaansa KERTAUSTA 46
- 47. 47