Kuinka RPA-muutosta johdetaan? Muutosvastarinnan kohtaaminen organisaatiossa? Toni Pekka, Palvelupäällikkö RoboPalkkahallinto, AlmaTalent Helsinki, 6.11.2018

1. Muutoksen johtaminen
Kuinka RPA-muutosta johdetaan?
Muutosvastarinnan kohtaaminen organisaatiossa?
RoboPalkkahallinto, AlmaTalent
Royal at Crowne Plaza, Helsinki
6.11.2018
Toni Pekka
Palvelupäällikkö

2. ”Ilman johtamista ei ole organisaatiota
Ilman organisaatiota ei ole johtamista
Kumpaakaan ei olisi ilman henkilöstöä”
2

3. Johtaminen ja työkyvyttömyyden kustannukset
suurissa kuntaorganisaatioissa (tarkastettu 1.2.2018)
3

4. Kevan tehtävät
6.11.2018 4
Keräämme
kuntien,
valtion ja
kirkon
eläkemaksut
Sijoitamme
kunnallisen
eläkejärjestelmän
varoja, jotta
eläkkeitä voidaan
maksaa myös
tulevaisuudessa
Palvelemme eläkkeenhakijoita sujuvasti
ja teemme eläkepäätökset
luotettavasti ja tehokkaasti.
Maksamme eläkkeet kunta-alan,
valtion, kirkon ja Kelan
palveluksessa olleille
Kun julkisen alan työntekijät
päättävät työuransa,
me huolehdimme siitä,
että heillä on ansaittu eläke
odottamassa
Kehitämme työelämää yhdessä
työnantajien kanssa, jotta
ihmiset voivat työssään paremmin
ja tekevät työtä pidempään – ja jotta
esimerkiksi työkyvyttömyyden
aiheuttamia kustannuksia aiheutuisi
mahdollisimman vähän niin
työntekijöille kuin työnantajillekin

5. Maksutulojen ja eläkemenojen suhde v.1967-2077
5

6. RPA – miten sen ymmärrämme?
6

7. RPA – ratkaisu megatrendeihin? (1)
 Suomalainen hyvinvointivaltio on julkisen talouden kestävyysvajeen alla ongelmissa.
– Valtion velka oli v.2016 lopussa noin 100 MRD euroa, 45 % BKT:sta. 10 vuodessa velka tuplaantunut.
– Kärjistymässä ovat sosiaaliset riskit esimerkiksi väestön ikääntymisen ja huoltosuhteen osalta.
– Haastavat palvelujärjestelmän, sen rahoituksen kestävyyden ja eläkejärjestelmien kantokyvyn.
– Työväestön ikärakenteen painottuminen vanhimpiin ikäryhmiin haastaa työvoiman riittävyyden.
Kunta-alalta eläkkeelle siirtyy vuosina 2010–2030 noin 320 000 työntekijää eli 2/3 vakuutetuista.
– Eläkepoistumaa lieventää työhön osallistumisen yleistyminen eläkeiän kynnyksellä ja vanhuuseläkkeellä.
 Kansallisena sopeutuskeinona kestävyysvajeeseen ja eläkejärjestelmien kantokyvyn
nostamiseen on nähty työurien pidentämisen tavoite.
– Viimeisin kokonaisuudistus tuli voimaan vuoden 2017 alusta. Tavoitteena on vuoteen 2027 mennessä
nostaa kaikilla palkansaajilla eläkkeen alaikärajaa 65 ikävuoden kohdalle. Osa-aikaeläke poistettiin
eläkelajina. Tilalle osittainen varhennettu vanhuuseläke, jonka perusteella tietyissä kuormittavan työn
erityistapauksissa on mahdollisuus jäädä vanhuuseläkkeelle tavoiteikää varhemmin. Kaikille
syntymäkohortin mukainen tavoite-eläkeikä, jossa huomioidaan laskennallinen eliniän nousu.
– Eläkeuudistuksen keskeisenä keinona nähdään työurien pidentäminen erityisesti niiden ”lopusta”.
– Alku- ja keskivaiheisiin pyritään välillisesti vaikuttamaan työskentelyn kannustavuutta lisäämällä.
7

8. RPA – ratkaisu megatrendeihin? (2)
 Julkisen hallinnon rakenteet muuttumassa, mutta ratkaisut ovat toisaalla?
– Aluehallintouudistus muuttaa kuntatyön hallintoa, kun merkittävä osa kuntatyöstä siirtyy suuriin
maakunnallisiin organisaatioihin. Kuntien ja kaupunkien tehtäväkenttä keskittynee varhaiskasvatuksen,
koulutuksen ja maankäytön aloille. Sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus keskittää sosiaali- ja
terveydenhuollon palvelut maakuntien perustamille alueellisille organisaatioille.
– Uudet kuntatyöpaikat erikoistuvat entistä enemmän tietyntyyppisiin työtehtäviin ja niiden henkilöstön
muodostavat tietyt ammattialat. Uusilla kuntatyöpaikoilla saattaa muodostua erityisiä
työkyvyttömyyden ja työkyvyn tukemisen tilanteita.
– Huolimatta siitä, miten tulevaisuuden työ järjestetään organisaatioissa, niin näillä työnantajilla on
jatkossakin velvollisuus huolehtia työntekijöiden työympäristöstä, työoloista ja työkyvystä yhteistyössä
työterveyshuollon kanssa (Työterveyshuoltolaki 1383/2001; Työturvallisuuslaki 738/2002).
– Rakenneuudistukset lisäävät todennäköisesti painetta luoda uusiin organisaatioihin toimivia käytäntöjä
työkyvyn tukemisen ja heikentymisen tilanteisiin, sillä organisaatiomuutosten on todettu lisäävän
työntekijöiden kokemaa uupumusta ja henkistä väsymystä.
– Pitkän aikavälin keino vastata sosiaalisiin ja taloudellisiin riskeihin voi olla siinä, miten
suomalainen työelämä ja johtaminen kykenevät mukautumaan globaaliin työn muutokseen
ja olemaan muutoksen suunnannäyttäjiä sen sijaan, että riskeihin vastattaisiin uudistamalla
säännöllisin väliajoin julkishallinnon rakenteita, eläkejärjestelmiä tai niihin liittyvää
lainsäädäntöä. 8

9. Kuinka RPA-muutosta
johdetaan?

10. Case Julkisen sektorin uudistus ja muutosjohtaminen
 Hallinnon muutosprosessien kolme tyypillistä kehitysvaihetta
1) Hallinnon rakenteiden uudistaminen
2) Organisaation rakenteiden uudistaminen
3) Työyhteisön toimintatapojen ja -kulttuurin muuttaminen
 Todelliset organisaation ja johtamisen muutokset tapahtuvat vasta sitten, kun päästään
viimeiseen vaiheeseen.
 Hallinnon rakenteiden ja ohjausjärjestelmien uudistuksen jälkeen tulee keskittyä
suunnittelu-, päätöksenteko-, johtamis- ja organisaatiokulttuurien uudistamiseen
 Uusien julkisten organisaatioiden johtamisen ja organisaatioteorioiden tulee entistä
kunnianhimoisemmin tarkastella miten moninaiseksi julkisen sektorin
organisaatiokenttä on muuttumassa, miten julkisia organisaatioita johdetaan, millaisia
ovat ennakointimenetelmät ja millaista on uusien organisaatioiden henkilöstöpolitiikka?
 Esimerkiksi julkisen sektorin talous- ja henkilöhallinnon tietojärjestelmät, niiden
taustalla olevat organisoitumiset ja johtaminen ovat pitkälti järjestetty ennen kuin
hallinnon rakenteiden uudistumisesta on kansallisesti päätetty.
10

11. Älykkäät organisaatiot perustuvat vuorovaikutukselle
 Vastauksena toimintaympäristön ja uudistumisen haasteisiin on alettu nähdä kollektiivisen älykkyyden
aiempaa kehittyneempi hyödyntäminen organisaatioissa ja niiden johtamisessa.
 Älykkyys kollektiivisena ja organisaatiotason ilmiönä on kykyä tiedostaa, arvostaa ja hyödyntää
organisaatiossa olevaa erilaisuutta yllätyksellisessä ja epävarmassa toimintaympäristössä. Yksittäisten
ihmisten tietotaitoja yhdistämällä voidaan laajentaa koko organisaation tietovarantoja.
 Liittyy siis osaamisen johtamiseen: kokonaisvaltaisen tiedon ja osaamisen käyttö ja kehittäminen
organisaation eri tasoilla on älykkään organisaation tunnusmerkki.
 Älykkäille organisaatioille on tyypillistä tehokkuus, uudistuminen ja henkilöstön korkea hyvinvointi.
 Älykäs organisaatio voidaan määritellä organisaatioksi, jolla on kyky jatkuvaan uudistumiseen, muutosten
ennakointiin ja nopeaan oppimiseen.
 Keskeistä ”uutuuspuheessa” on kuitenkin se, että organisaatiot ja niiden johtaminen perustuvat
ensisijaisesti ihmisten väliselle vuorovaikutukselle. Näin oli myös perinteisissä organisaatioissa.
 Vaikka robotiikka tekeekin tuloaan julkisen sektorin palvelutuotantoon ja sen suorittavaan työhön, niin
osaavat ihmiset ja heidän vuorovaikutus ovat myös tulevaisuuden organisaation keskeinen voimavara.
 Koska ihmiset ovat tärkeitä organisaatioiden menestymisen kannalta, ei ole yhdentekevää, miten heitä
työyhteisössä kohdellaan ja johdetaan. Kontrollin ja valvonnan sijaan työyhteisöjen toimivuutta säädellään
entistä enemmän erilaisilla motivoinnin ja kannustamisen keinoilla.
11

12. Älykkäät ja älyttömät organisaatiot
(Virtanen & Stenvall 2014; Sydänmaalakka 2015)
 Älytön organisaatio
– Uudistamisessa katsotaan taaksepäin, muutoskapasiteetti on rajallinen ja organisaatio kokee
jatkuvasti haasteita uudistua toimintaympäristössään.
– Muutostilanteissa organisaatiossa vallitsee epäluottamus, tiedon pimittäminen ja yksilöiden
sulkeutuminen.
 Älykäs organisaatio
– Uudistamisessa katsotaan eteenpäin, muutoskapasiteetti on miltei rajaton ja organisaatiolla on kyky
muuttaa muutostarpeet konkreettisiksi ja toteuttamiskelpoisiksi tavoitteiksi.
– Älykkäät organisaatiot määrittelevät tavoitteet täsmällisesti ja kunnianhimoisesti sekä tunnistavat
toimintaympäristön muutostekijät siten, että ne varautuvat muutoksiin ja pystyvät hyödyntämään
resursseja mahdollisimman tehokkaalla tavalla.
– Älykkäässä organisaatiossa työyhteisöjen toimintakulttuuri perustuu luottamukseen ja avoimuuteen,
tiedon jakamiseen ja tietoisuuteen organisaation tilanteesta.
– Olennaista on älykkäiden organisaatioiden kyky nähdä kokonaisuuksia ja toimia kokonaisuutena,
joka muodostuu organisaation erilaisista osista ja toiminnoista.
– Kokonaisuuden toimintaa tukevat esimerkiksi organisaation monipuoliset strategiset tavoitteet,
toimintaprosessit ja organisaatiokulttuuri. 12

13. Älykkäät organisaatiot ja strateginen johtaminen
 Strateginen johtaminen
– Strategia on organisaation pitkän aikavälin suunnitelma, jossa organisaatio määrittelee keskeiset
toiminnan lähtökohdat, tavoitteet ja keinot tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategia on organisaation
keino saada resurssit ja toimintaympäristöt kohtaamaan tarkoituksenmukaisella tavalla tavoitteiden
saavuttamiseksi. Strategia myös erottaa organisaation toisista organisaatioista.
– Ilman strategiaa organisaatio olisi joukko yksilöitä, joilla kaikilla olisi yksilölliset tavoitteet ja
toimintatavat. Parhaimmillaan strategia on organisaatiossa toimivien ihmisten yhteinen käsitys siitä,
mitä ja miten organisaatiossa tavoitellaan.
– Strategisella johtamisella tarkoitetaan kaikkia niitä menettelyjä, joiden avulla strategioita luodaan,
toteutetaan ja strategioiden toteutumista seurataan. Ideaalimallissa kaikki johtamisen sisältöalueet
perustuvat aina strategiseen johtamiseen, ja se antaa suunnan organisaation kaikelle toiminnalle.
– Strategian toimivuus korostuu organisaation muutostilanteissa. Esimerkiksi julkisella strategioiden rooli
tullee korostumaan, kun vanhat organisaatiot muodostavat uusia kokonaisuuksia (konsernit).
 Älykäs organisaatio ja strategisen johtaminen liittyvät läheisesti toisiinsa
– Eri tasoilla tapahtuva strateginen ajattelu ja toiminta on edellytys menestymiselle jatkuvasti
muuttuvassa toimintaympäristössä. Strategisia tavoitteita tulee ylläpitää ja täsmentää säännöllisesti.
Muutosketterä strateginen toiminta on kykyä havainnoida heikkoja signaaleja, myös reagoida nopeasti.
 Näin ollen henkilöstöä tulee osallistaa strategioiden laadintaan ja pyrkiä jatkuvaan uusien
toimintatapojen etsimiseen ja käyttöönottoon, jotta muutosketteryys säilyy. 13

14. Älykkäät organisaatiot ja strateginen
henkilöstöjohtaminen
 Strateginen henkilöstöjohtaminen perustuu strategisen johtamisen periaatteille
– Strategisella henkilöstöjohtamisella tarkoitetaan sellaista ihmisten johtamista, joka on osa
organisaation strategista toimintaa ja jossa henkilöstöstrategia tukee organisaation muita strategioita.
– Strategisessa henkilöstöjohtamisessa henkilöstöhallinnon rooli on strateginen ja liiketoimintaan
kiinnittynyt. Ihmisten johtaminen on johtamisen erikoisosaamisalue kuten esimerkiksi ICT.
– Ihmisten johtamisessa korostuvat yksilön osaamisen ja ominaisuuksien sekä työn vaatimusten välinen
tasapaino. Tähän tasapainoon perustuu myös työkyvyn lakisääteinen määritelmä.
 Kykyä ennakoida osaamistarpeiden muutoksia ja kykyä reagoida muutoksiin riittävän varhain
– Haastaviin tilanteisiin suhtaudutaan tulevaisuuden ennakointina ja vaihtoehtojen rakentamisena sen
sijaan, että henkilöstöjohtaminen olisi lähinnä tilanteeseen sopeutumista ja reaktiivista.
– Haastavat tilanteet ovat proaktiivisia tilaisuuksia uudenlaisten osaamisten ja innovaatioiden
löytämiseen, jotka puolestaan luovat organisaatiolle taloudellista kestävyyttä ja tulevaisuutta.
– Esimerkiksi julkishallinnon uudistus määrittyy sitä kautta, että miten motivoitunut ja sitoutunut
henkilöstö pystyy uudistumaan ja rakentamaan strategisesti toimivia organisaatioita. Lisähaasteena
on, että merkittävä osa henkilöstä on lähivuosina eläköitymässä, jolloin työnantajat joutuvat
kilpailemaan osaavasta työvoimasta. Vaatimukset ”hyvästä johtamisesta” korostuvat.
– Ilman riittävää ymmärrystä ja tietoa henkilöstön työ- ja toimintakyvyn sisällöistä ei voida asettaa
motivoituneen ja sitoutuneen henkilöstön tavoitteita. Toisaalta henkilöstön työkyky ei ole annettu ja
muuttumaton, vaan organisaatio pystyy vaikuttamaan siihen omalla toiminnallaan. 14

15. Muutosvastarinnan
kohtaaminen
organisaatiossa?
Case Avaintiedot

16. Avaintiedot: Apua työkyvyttömyyden kustannusten
arviointiin ja hallintaan
 Palvelun avulla saa tietoa siitä,
– millaisia kustannuksia työkyvyttömyys
organisaatiolle aiheuttaa
– mitä ilmiöitä kustannusten taustalla on
– miten kustannuksiin voidaan vaikuttaa *
 Ajallisia vertailuja ja vertailuja muihin organisaatioihin
 Ennusteita työkyvyttömyyden kehityksestä
 Tietosisällöt
– sairauspoissaolot, työkyvyttömyyseläkkeet, työ- ja
työmatkatapaturmat, työterveyshuollot
 Hyödynnetään mahdollisimman paljon valmista tietoa
 Tekoäly tukee tietojen syöttämistä
ja tarkastamista
 Käytössä Kevan vakuuttamilla työnantaja-asiakkailla
 Digitaalinen tunnistautuminen, osana työnantajan
verkkopalvelukokonaisuutta 16

17. Avaintiedot – miksi ja kenelle?
 Kevalla 10 vuoden kokemus asiakasorganisaatioiden työkyvyttömyyskustannusten laskennasta.
Uusi digitaalinen palveluratkaisu on rakennettu aiemman, asiantuntityöhön perustuneen
palvelukokonaisuuden pohjalle.
 Palvelulla haluamme tukea asiakkaidemme työkykyjohtamista ja sen kehittämistä. Palvelu on
työväline sekä meille että asiakkaillemme, jonka avulla vaikutetaan työkyvyttömyydestä
aiheutuviin kustannuksiin koko julkisella sektorilla.
 Palvelu korostaa henkilöstövoimavarojen merkitystä organisaation tavoitteiden saavuttamisessa.
Henkilöstövoimavarojen johtaminen on osa organisaation johtamisjärjestelmää.
 Palvelu pyrkii käynnistämään ja tukemaan pitkäjänteistä työkykyjohtamisen kehittämistyötä.
Keskeistä on, että organisaatiot itse tunnistavat, reagoivat ja ottavat kehittämisvastuun
työhyvinvointi- ja työkykyjohtamisestaan.
 Palvelu soveltuu erityisesti proaktiiviseen ja suunnitelmalliseen toimintaan, jossa voidaan mitata
ja arvioida toimenpiteiden vaikuttavuutta
 Maksuton lisäpalvelu Kevan vakuuttamille työnantaja-asiakkaille, joka säästää merkittävästi asiakkaan ja
asiantuntijan manuaalista työtä tietojen keräämisen ja yksinkertaisten työkykyanalyysien tilanteissa
 Kuitenkin erityisesti palvelun käyttöönoton vaiheessa organisaatioiden muutosvastarinta on arkipäivää
17

18. Työkyvyttömyyden kustannukset
kertovat työkykyjohtamisen ja työkyvyn tuen toimivuudesta
18
Prosessit
Työkyvyttömyyden
kustannukset
Johta-
minen
Johtaminen
• Tavoitteet
• Roolit ja vastuut
• Mittarit
• Seuranta ja arviointi
Prosessit
• Tunnettavuus
• Koulutus
• Roolit ja vastuut
• Toimintamallien selkeys
• Toimintakulttuuri
Kustannukset
• Sairauspoissaolot
• Työtapaturmat
• Työterveyshuolto
• Työkyvyttömyyseläkkeet
Investoinnit
työkyvyn
tukemiseen

19. Mitä Avaintietojen
tuottama aineisto
kertoo?
Esimerkkejä…

20. Työkyvyttömyyden välittömät kustannukset
Suhteessa palkkasummaan, vuosina 2013-2017
20
3.0
3.3 3.4 3.4 3.3
0.8
0.9 0.8 0.9 1.0
0.1
0.2 0.3
0.4 0.3
0.4
0.5 0.5
0.5
0.4
0.2
0.2 0.3
0.3
0.3
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
2013 2014 2015 2016 2017
Sairauspoissaolot Työkyvyttömyyseläkemaksu Kela II Tapaturmavakuutusmaksut Kela I

21. Työkyvyttömyyden välittömät kustannukset
suhteessa palkkasummaan, organisaatiot vuosi 2017
21
* Vuosi 2016
0
1
2
3
4
5
6
7
8
m1
m3
m6
m4
m2
m5
k33
s2
s6*
k15
k16
s7
s8
k19*
k1*
s1
s3
k18
k17
k14
s9
k27
s4*
k32
s5
k12
k11
k6
k23
k28
k4
k29
k21
k20
k7
k34
k13
k25
k10
k9*
k30
k22
k3
k8
k2
k24
k31
Sairauspoissaolot Työkyvyttömyyseläkemaksu Kela II Tapaturmavakuutusmaksut Kela I
Koko aineisto = 5,3 %
k = kunta tai kaupunki = 5,9 %
s = sote = 5,0 %
m = muu organisaatio = 3,2 %

22. Työkyvyttömyyden välittömät kustannukset
Osuus kokonaiskustannuksista, vuosi 2017
22
65%
17%
6%
8%
5%
Sairauspoissaolot
Työkyvyttömyyseläkemaksu
Kela II
Tapaturmavakuutusmaksut
Kela I

23. Henkilöt, päivät ja kustannukset
sairauspoissaolojaksoilla, vuosi 2017
23
Henkilöt Jaksot Päivät Kustannukset
0 päivää 42 0 0 0
1-7 päivää 30 28 9 14
8-29 päivää 19 42 25 36
30-59 päivää 5 16 20 23
60-89 päivää 2 7 12 12
vähintään 90 päivää 2 7 35 15
9 % 67 %30 % 50 %

24. Sairauspoissaolojaksot, päivät ja kustannukset
ikäryhmittäin, vuosi 2017
24
0
5
10
15
20
25
30
35
Korkeintaan 24
vuotiaat
25-34 -vuotiaat 35-44 -vuotiaat 45-54 -vuotiaat Vähintään 55
vuotiaat
Jaksot Päivät Kustannukset

25. Sairauspoissaolopäivät ammattiluokittain
Vuosi 2017, suurimmat ammattiluokat aineistossa, kalenteripäivät (KVTES)
25
0.0
2.0
4.0
6.0
8.0
10.0
12.0
14.0
16.0
18.0

26. Case Joensuun
kaupunki:
Kuinka Joensuu selätti
työkyvyttömyyden
kustannukset?
Mitä voisimme oppia
muutosvastarinnan
kohtaamisesta
organisaatiossa?

28. Työkyvyttömyyseläkemaksujen kehitys
vuosina 2009-2015, % palkkasummasta
2 milj. €
1 milj. €

29. Näkökulmia muutosvastarinnan kohtaamiseen
 RPA:n hyödyntäminen organisaation strategisesti keskeisessä toiminnassa edellyttää
strategista johtamista ja strategista henkilöstöjohtamista
 Henkilöstön osallistaminen ja osallistuminen on RPA:n onnistumisen strateginen
menestystekijä
 Avain myös muutosvastarinnan ennaltaehkäisyyn
 RPA:n hyötyjen ja vaikuttavuuden osoittaminen on strategisen henkilöstöjohtamisen
näkökulmasta erityisen tärkeää
 Resurssien ja tuotosten riittävä läpivalaisu myös tärkeää
 RPA:n käyttöönotto tulisi näkyä organisaation henkilöstöstrategiassa
 On todennäköistä, että yksilön osaamisen, ominaisuuksien ja työn
vaatimusten välillä ei ole automaattisesti tasapainoa (työkyvyn määritelmä)
 Ihmisten osaamisen kehittyminen RPA:n käyttöönoton tahdissa on
organisaation strategian toteutumisen kannalta kriittinen menestystekijä
29