[Ringkasan] Praktek MSDM perusahaan dipengaruhi oleh strategi bisnis dan strategi MSDM yang dipilih. Strategi bisnis mempengaruhi pilihan strategi MSDM, dan praktek MSDM harus konsisten dengan strategi bisnis untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan.

1. PENGEMBANGAN MODEL PRAKTEK MSDM DAN
BUDAYA ORGANISASI YANG BERORIENTASI PADA
KINERJA UNGGULAN TQM
Pengujian Empirik pada Perusahaan-Perusahaan
Industri Pengolahan di Jawa Tengah
Bima Hermastho, PhD

2. BIMA HERMASTHOProfessional Experience & Education:
 CEO & Senior Consultant PT. Freemind Management Consulting – A Business Performance Improvement
Consulting, more than 2000 HR & Manufacturing Professionals in Indonesia have been certified by PT. Freemind
Management Consulting.
 Owner & Founder: PT. Sha Kha Ganesha, PT. Indo Sigma Rekatama, PT. Saka Ganesha Yuda, PT. Tridaya Abadi Manunggal
Jaya.
 Founder Indonesian Balanced Scorecard School (http://www.bsc-indonesia.com) & Indonesian Six Sigma School
(http://www.sixsigma-indonesian.com) - both are free online course in Balanced Scorecard and Six Sigma.
 Founder Indonesian Human Capital Institute, an HRM School in Indonesia (http://www.sdm-indonesia.net)
 Visiting Lecturer : Graduate School of Management – UI, ITS, ITB, UNAIR, UNIKA SOEPRA, Master Program in Psychology -
UNIKA SOEPRA & UBAYA.
 CAREER: start from Management Trainee (MT), HR Manager, TPM (Total Productive Management) Manager, Organization
Development (OD) General Manager, Human Capital & OD Director in local and global companies. (PT. Teleperformance
Indonesia, PT. Multi Bintang Indonesia Tbk Heineken Indonesia, PT. Coats Indonesia, PT. Polysindo Eka Perkasa – Asia Pacific
Fibre, etc).
 Active & registered member: SHRM (American Society for HRM), ATD (American Association for Talent Development), ASQ
(American Society for Quality) & ISSP (International Six Sigma Professional Society).
 EDUCATION: Diploma in HRM (ALISON, UK), Bachelor Degree in Pharmaceutical Technology (ITB), Master of Management
(UNDIP) & PhD in HRM & TQM (UNDIP).
 SCHOLARSHIP: Master Program in Corporate Human Resources Development by InWent, Magdeburg, Germany.
 INTERNATIONAL COURSE in various topics of management at Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT),
Macquarie Graduate School of Management (MGSM), International College of Management Sydney (ICMS), Polytechnic West
- Australia, Massey University - New Zealand.
 GLOBAL CERTIFICATION: Certified Balanced Scorecard Professional, Certified Lean Management Professional, Certified Professional in
HRM, Certified Six Sigma Black Belt, Certified Process Kaizen Engineer Professional.

3. Agenda
1. Latar Belakang Penelitian
2. Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
3. Manfaat Penelitian
4. Pengembangan Model Penelitian
5. Hasil Penelitian
6. Kesimpulan
3

4. PRAKTEK MSDM DAN
BUDAYA ORGANISASI YANG
BERORIENTASI PADA
KINERJA UNGGULAN TQM
Praktek MSDM yang baik mendukung implementasi
TQM dalam mencapai kinerja kelas dunia, dan TQM
menjadi alat utama di dalam pengembangan
organisasi dan manajemen perubahan untuk
menciptakan daya saing perusahaan
Keunggulan kompetitif perusahaan
diyakini memiliki kontribusi secara
organisasi dan sukar ditiru oleh
kompetitor adalah budaya organisasi
yang dibangun dan dikembangkan selaras
dengan produktivitas
Melalui TQM sesungguhnya dapat meningkatkan
daya saing industri baik jangka pendek,
menengah maupun jangka panjang.
Lemahnya daya saing industri
manufaktur di Jateng dimana belum
memiliki kapabilitas kualitas proses yang
menyangkut teknologi, SDM dan standard
produksi
Latar Belakang Penelitian
4

5. Latar Belakang Penelitian
 Hansson (2003), TQM telah menjadi filosofi
manajemen dan menjadi kunci dalam persaingan global,
sebagai alat untuk mencapai keunggulan kompetitif
jangka panjang.
 Hingga saat ini belum ada penelitian yang mengembangkan
model terpadu bagaimana peran strategis praktek
MSDM, budaya perusahaan dalam menunjang suksesnya
implementasi TQM.
5

6. Latar Belakang Penelitian
Fenomena Bisnis
Laporan evaluasi pelaksanaan RPJM-N 2004-2009 di
Provinsi Jawa Tengah.
Tim Independen UNDIP melakukan penelitian
terhadap 764 industri besar dan sebanyak 644.134
industri kecil, permasalahan utama hingga saat ini
adalah lemahnya daya saing industri.
Sebagian besar industri belum memiliki kapabilitas
kualitas proses yang menyangkut teknologi, SDM dan
standard produksi.
6

7. Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
• Bagaimana praktek MSDM dan bentuk budaya
organisasi yang dapat mendukung tercapainya
kinerja unggulan TQM yang bermuara pada kinerja
organisasional ?
7

8. Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
Research Questions
1. Bagaimanakah praktek-praktek MSDM yang
mampu mendukung suksesnya organisasi perusahaan
dalam implementasi TQM dan pencapaian kinerja
unggulan TQM ?
2. Bagaimanakah praktek-praktek MSDM yang dapat
mendorong terciptanya budaya organisasi
spesifik yang mendukung organisasi dalam implementasi
TQM ?
3. Apakah manfaat secara spesifik yang
dicapai oleh perusahaan-perusahaan yang sukses dalam
implementasi TQM?
8

9. Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
• Inkonsistensi dalam pengukuran variabel
praktek MSDM yang dapat berkontribusi
pada kinerja organisasi di temukan dalam
berbagai penelitian MSDM. Seperti yang
dilakukan oleh Cho & Mayer (2003), Cho
(2004).
Research Gap #1
9

10. Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
• Rekomendasi penelitian menunjukan adanya keterkaitan
budaya organisasi (nilai-nilai organisasi) sangat
menentukan sukses atau kegagalan implementasi TQM.
• Diperlukan penelitian lebih lanjut untuk memahami
fenomena ini dengan menggunakan model penelitian
yang lebih reliabel, Corbett dan Rastrick (2000).
Research Gap #2
10

11. Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
Research Gap #3
Sebagian peneliti menunjukan adanya manfaat
dari implementasi TQM, Shetty (1993).
Sedangkan Terziovski dan Samson (1999) Hendricks
& Singhal (1997), menyebut beberapa perusahaan
yang sukses tanpa TQM, meskipun dalam
beberapa hal TQM membantu dalam pencapaian
kinerja perusahaan.
11

12. Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
Research Gap #3
• Perlu riset lebih lanjut untuk memahami
implementasi TQM yang efektif berdasarkan
praktek SDM dan budaya organisasi yang
tepat untuk meningkatkan daya saing
organisasi.
12

13. Kinerja
MSDM
TQM
Kinerja
Organisasi
Kinerja
Finansial
Budaya
Perusahaan
(Adhocracy &
Market)
Penelitian
Praktek MSDM --
-
Sudah banyak,
Arthur’s
(1994), Huselid
(1995),
MacDuffie
(1995), Guest
(1997), Dyer &
Reeves (1995,
Becker &
Gerhard (1996)
Terbatas,
Hanson
(2003)
Sudah banyak,
Huselid (1995) &
Pfeffer (1994),
(Arthur, 1994;
Ichniowski dkk.,
1994), Wright &
McMahan (1992)
Terbatas,
Huselid and
Becker (1995),
Becker &
Gerhardt,
(1996),
MacDuffie
(1995), Guest
(1997),
Belum ada,
Pierce (2004)
Penggunaan
Analisa Statitistik
SEM : Penelitian
Praktek MSDM --
-
Terbatas,
Ehrnrooth
(2002)
Belum ada
Terbatas,
Guthrie, Datta,
Wright (2004)
Belum ada Belum ada
Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
Orisinalitas Penelitian
13

14. Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
Tujuan Umum
1. Untuk membangun model hubungan
praktek MSDM, budaya perusahaan dan
kinerja organisasi berdasarkan kriteria
Baldrige (TQM).
2. Untuk mendapatkan bukti-bukti empiris
model hubungan praktek MSDM, budaya
perusahaan dan kinerja organisasi
berdasarkan kriteria Baldrige (TQM).
14

15. Rumusan Masalah & Tujuan Penelitian
Tujuan Khusus
1. Untuk menemukan bukti empiris bahwa praktek staffing
(rekruitmen dan penempatan tenaga kerja), program pelatihan
dan pengembangan SDM, performance appraisal (penilaian
kinerja), rewards (sistem imbalan), employee relations (hubungan
kekaryawanan), internal communication (komunikasi internal)
berpengaruh secara signifikan terhadap implementasi dan
pencapaian kinerja unggulan TQM.
2. Untuk menemukan bukti empiris bahwa praktek staffing
(rekruitmen dan penempatan tenaga kerja), program pelatihan
dan pengembangan SDM, performance appraisal (penilaian
kinerja), rewards (sistem imbalan), employee relations (hubungan
kekaryawanan), internal communication (komunikasi internal)
berpengaruh pada terbentuknya budaya adhocracy dan market.
15

16. Manfaat Penelitian
Manfaat Teoritis
 Bagi dunia akademik diharapkan dapat mengambil manfaat sebagai
literatur baru bagi penelitian yang berhubungan dengan praktek
MSDM, budaya perusahaan dan analisis kinerja TQM.
 Diharapkan saran-saran, kesimpulan dan rekomendasi penelitian ini
akan dapat mendorong penelitian lebih lanjut dan
memperkaya riset dibidang MSDM Stratejik.
16

17. Manfaat Penelitian (lanjutan)
Manfaat Praktis
– Secara praktis hasil penelitian ini dapat dijadikan salah
satu referensi bagi Manajemen Perusahaan dalam
meningkatkan kinerja organisasi melalui standar praktek
MSDM yang baik, membangun budaya perusahaan dan
suksesnya implementasi TQM.
17

18. Manfaat Penelitian (lanjutan)
Manfaat Bagi Kebijakan Pemerintah
 Memberikan masukan bagi pemerintah dalam mendukung perusahaan-
perusahaan di Indonesia, khususnya swasta untuk semakin progresif di
dalam meningkatkan daya saing industri melalui cara-cara yang sistematis
dan berfokus jangka panjang.
 Organisasi yang memiliki praktek-praktek MSDM yang baik, berfokus pada
pengembangan budaya perusahaan dan pencapaian kinerja TQM pada
akhirnya akan dapat memberikan manfaat signifikan bagi para
stakeholders.
18

19. Teori Utama (1)
 Pendekatan Perspektif Stratejik (Strategic Perspective),
MSDM berkontribusi terhadap kinerja melalui keselarasan
MSDM dengan strategi bisnis. Selain itu akan dijelaskan,
Schuler & Jakson (1987). Di dasarkan teori keunggulan
kompetitif Porter (1980, 1987, 1990) dan Miles & Snow
(1984).
 Pendekatan Resource Based View of the firm, (Barney 1991;
Conner 1991; Penrose 1959; Wernerfelt, 1984) -- SDM dapat
menjadi sumber keunggulan kompetitif organisasi Wright,
McMahan dan McWilliams (1992).
Pengembangan Model Penelitian
19

20. Pengembangan Model Penelitian
• Identifikasi praktek MSDM yang dapat dijadikan ukuran standar untuk melihat
kontribusinya dalam mendukung pencapaian target bisnis yang lebih cepat,
mendukung kelangsungan hidup jangka panjang perusahaan dalam lingkungan yang
sukar diprediksi (Cho, 2004)
• Riset ini akan mengembangkan model dan pengukuran domain generic MSDM yang
merupakan ‘best practices’ praktek MSDM
Pengukuran
Praktek
MSDM
• Terdapat perbedaan pendekatan penelitian dalam budaya organisasi, dimana secara
konseptual terdapat perbedaan antara perspektif fungsionalis dan perspektif
semiotik (Burrel & Morgan, 1979; Smircich, 1983; Schein, 1985; Cameron & Ettington,
1988; Cameron & Quinn, 1999; Martin, 2002, Pierce 2004)
• Riset yang dilakukan pada disertasi ini untuk memperkuat justifikasi pada level
praktis, dimana pendekatan fungsionalis dengan menggunakan instumen penelitian
akan lebih memudahkan dalam identifikasi dan intervensi budaya pada level
organisasi dibandingkan menggunakan pendekatan semiotik
Pendekatan Riset
Budaya Organisasi
• Terdapat perbedaan hasil penelitian mengenai manfaat implementasi TQM dan
kaitanya dengan kinerja organisasi
• Diperlukan investigasi lebih lanjut terkait kinerja unggulan TQM
Manfaat Kinerja
Unggulan TQM
20

21. Pendekatan Teori Strategic Perspective
Strategic
Management
Defender Prospector Analyser Reactor
Cost Differentiation Focus Innovation
Matching Model
HR Strategy
Universalistic
Contingency
Configurational
HR Design
HRM Practices
Architecture Policies Practices
Quality Enhancement
Innovation Strategies
Cost Reduction Strategies
Pengembangan Model Penelitian
21

22. Perspektif MSDM berbasis Sumber Daya (RBV)
SWOT
ANALYSIS
Resource
Based View of
the firm
High Value
Unique
In-imitable
Scarcity
Competitive
HRM
Firm
Strategy
Good HR
Practices
Institutional
Human Capital
(Source of
Competitive
Advantage)
Employee Social
Capital
Employee Knowledge,
Experience, Skill,
Commitment
Org & Social System,
Culture
HR Outcomes
Organizational
Performance
Operational
Outcomes
Financial
Outcome
Pengembangan Model Penelitian
22

23. Strategi Bisnis dan Prilaku SDM
Cost Leadership
Differentiation
Strategy
BUSINESS
STRATEGY
Employee
Behaviour
Strategic HRM
Practices
Employee Profile
HRM System
Design
Generalism
Segmentation
HR Outcomes
Organizational
Performance
Pengembangan Model Penelitian
23

24. Proposisi Satu
Proposisi Satu
Strategi Binis, Strategi
SDM dan praktek
MSDM
(1) Praktek manajemen sumber ddaya manusia perusahaan
sangat dipengaruhi oleh strategi manajemen sumberdaya manusia
yang dipilih. Selanjutnya setiap strategi bisnis yang diambil sangat
berpengaruh pada pilihan-pilihan strategi SDM yang akan
diterapkan. Dengan demikian strategi MSDM dan praktek MSDM
yang dijalankan harus konsisten dengan strategi bisnis yang
diaplikasikan. Ketidak-sesuaian antara strategi bisnis, strategi
MSDM dan praktek MSDM akan dapat berakibat pada kurang
efektifnya roda organisasi.
Pengembangan Model Penelitian
24

25. Proposisi Satu
Pengembangan Model Penelitian
25

26. Teori Utama (2)
Praktek SDM stratejik dengan melihat faktor dominan
yang paling berpengaruh untuk membentuk strategi-
strategi SDM yang berbasis sumber daya yang mampu
menghasilkan kinerja SDM dalam mencapai sasaran
bisnis perusahaan. Faktor-faktor dominan yang berkaitan
dengan PMT (product/market/technology dimension),
Konfiguarsi
(organizational/administrative/cultural/heritage) maupun
mekanisme institusional (social/cultural/legal dimensions)
akan mempengaruhi pilihan strategi yang diambil
perusahaan. Paauwe (2002, 1998 dan 1994)
Pengembangan Model Penelitian
26

27. Teori Utama (2)
Total Quality Management (TQM) merupakan kebutuhan
mutlak dan dapat berperan di dalam mendorong
pencapaian efisiensi, efektivitas, fleksibilitas, kualitas,
inovasi dan kecepatan yang akan mendorong kinerja
organisasi unggulan. Dimensi MSDM memiliki peranan
yang sangat penting dalam pencapaian kinerja unggulan
TQM dengan berfokus pada aspek-aspek yang ”soft”
(Wilkinson dkk, 1996).
Pengembangan Model Penelitian
27

28. Teori Utama (2)
Product/Market/Technology
Dimension (PMT)
Competitive Mechanism
Organizational/Administra
tive/Cultural Heritage
Configurational
Social/Cultural/Legal
Dimensions (SCL)
Institutional Mechanism
Room to maneuver :
Dominant Coalition
Strategic Choice
HR Strategies
Aimed at resources that are :
-valuable
-inimitable
-rare
-and non substitutable
H
R
M
O
T
C
O
M
E
S
P
E
R
F
O
R
M
A
N
C
E
Fairenss & Legitimacy with
regard to work, time, money,
know-how & participation
Efficiency
Effectiveness
Flexibility
Quality
Innovativeness
Speed
TQM
Pengembangan Model Penelitian
28

29. Teori Utama (2)
Oakland (1989) menyatakan bahwa dengan
mengintegrasikan TQM kedalam strategi bisnis,
organisasi akan menghindari permasalahan
program perubahan yang akan dilakukan, dengan
berkonsentrasi pada penyelarasan proses dan
melakukan identifikasi peran tanggung jawab
orang terhadap proses yang dilakukannya.
 Implementasi TQM menekankan pada komitmen
(self-reinforcing cycle of commitment),
komunikasi (communication) dan perubahan
budaya (culture change).
Pengembangan Model Penelitian
29

30. Teori Utama (2)
People &
Culture
Structure &
System
Organisation
Organisational change by
means of TQM
Organisational
Performance
Strategies & Involved Performers
Recommendations
& Best Practices
Management &
employee related
factor
TQM Concept
Pengembangan Model Penelitian
30

31. Proposisi Dua
Proposisi Dua
Keunggulan Kinerja
Berbasis TQM, Strategi
Bisnis dan Praktek
MSDM
(2) Kebutuhan Total Quality Management merupakan prasyarat
untuk meningkatkan daya saing perusahaan dan menjadi pilihan
strategi binis perusahaan-perusahaan kelas dunia. Praktek MSDM
yang selaras dengan spirit TQM akan dapat menjamin suksesnya
manajemen perusahaan menuju keunggulan kinerja berbasis
TQM. Praktek MSDM yang sejalan dengan manajemen perubahan
akan menjadi titik awal suksesnya impelemtasi TQM
Pengembangan Model Penelitian
31

32. Proposisi Dua
Pengembangan Model Penelitian
32

33. Teori Utama (3)
Artefak, nilai dan basic underlying assumptions melekat
pada orang (SDM) yang dibangun melalui praktek-
praktek SDM yang ada. Selanjutnya untuk memahami
pengukuran dan analisis budaya organisasi, Quinn &
Rohrbaugh (1983), Cameron & Quinn (1999)
melakukan ekplorasi dan pemetaan budaya
perusahaan dengan mengembangkan model yang
disebut sebagai Competing Values Framework.
Pengembangan Model Penelitian
33

34. Teori Utama (3)
Tidak adanya perhatian pada budaya organisasi dapat
berimplikasi pada gagalnya inisiatif strategis
(Jones& Redman, 2000). Bahkan menurut Barney
(1986), Fiol (1991) suksesnya implementasi inisiatif
strategis memerlukan kecocokan yang kuat antara
strategi dan budaya organisasi.
Pengembangan Model Penelitian
34

35. Teori Utama (3)
• Implementasi TQM membutuhkan spirit perubahan yang
relevan dengan budaya adhocracy karena perubahan
mendasar dan transformasi harus dilakukan untuk
membangun tatanan baru yang berfokus pada pelanggan.
• Membangun budaya yang berorientasi pada pasar (market)
mengarahkan praktek MSDM sebagai mitra stratejik
organisasi selaras dengan visi dan misi organisasi.
• Secara keseluruhan, kerangka perubahan organisasi dan
peningkatan kinerja (improvement) sangat erat kaitannya
dengan fungsi dan praktek MSDM. Meletakkan praktek
MSDM dalam kerangka CVF akan menjadikan fungsi MSDM
menjadi lebih strategis, lebih inklusif, dan lebih masuk akal
(Cameron& Quinn, 1999).
Pengembangan Model Penelitian
35

36. Teori Utama (3)
Culture Type:
Leader Type: Facilitator, Mentor,
Parent
Effectiveness Criteria:
Cohesion, Morale, Human
Resource Development
Management Theory:
Participation fosters
commitment
Culture Type:
Leader Type: Coordinator,
Monitor, Organizer
Effectiveness Criteria:
Efficiency, Timeliness, Smooth
Functioning
Management Theory:
Control fosters efficiency
Culture Type:
Leader Type: Hard-driver,
Competitor, Producer
Effectiveness Criteria:
Market share, Goal achievement,
Beating competitors
Management Theory:
Competition fosters productivity
Culture Type:
Leader Type: Innovator,
Entrepreneur, Visionary
Effectiveness Criteria:
Cutting-edge output, Creativity,
Growth
Management Theory:
Innovativeness fosters new
resources
CLAN
InternalFocus&Integration
ExternalFocusandDifferentiation
Flexibility and Discretion
Stability and Control
HIERARCHY MARKET
ADHOCRACY
Pengembangan Model Penelitian
36

37. Proposisi Tiga
Proposisi Tiga
TQM, Budaya Organisasi
dan Praktek MSDM
(3) Salah satu indikator pendukung keberhasilan jangka panjang
penerapan TQM adalah terbentuknya budaya perusahaan yang
relevan dengan spirit TQM. Budaya perusahaan yang selaras dengan
“budaya TQM” hanya dapat dicapai melalui praktek-praktek MSDM
yang mendukung terciptanya budaya organisasi “TQM”. Kesesuaian
budaya “adhocaracy & market” terhadap terciptanya budaya TQM
harus didukung dengan pengembangan SDM dan penciptaan policy-
policy SDM yang merangsang pada pembentukan budaya tersebut.
Pengembangan Model Penelitian
37

38. Proposisi Tiga
Pengembangan Model Penelitian
38

39. Teori Utama (4)
Implementasi TQM harus memiliki keterkaitan erat dengan
prioritas stratejik, target organisasi dan hal tersebut harus
direncanakan dengan tepat (Kanji & Asher, 1993; Shin
dkk., 1998; Allen dan Kilmann, 2001).
Implementasi yang terencana akan terlihat dalam segala
aspek inisiatif yang dilakukan, dalam aspek yang tak
terlihat, misalnya kerja tim, budaya dan keterlibatan
karyawan yang akan mendukung pada perubahan yang
dijalankan (Samson & Terziovski, 1999; Reed dkk., 2000).
Terdapat peran yang sangat signifikan praktek MSDM
dalam menunjang suksesnya implementasi TQM baik dari
sisi perencanaan maupun eksekusi.
Pengembangan Model Penelitian
39

40. Pengembangan Model Penelitian
40
Proposisi Empat
Kinerja SDM, TQM
dan Budaya
Organisasi
(4) Kinerja MSDM adalah salah satu prasyarat mutak
tercapainya kinerja organisasi. Adanya keselarasan
aplikasi TQM, praktek MSDM yang sejalan dengan
pembentukan budaya organisasi “TQM” akan dapat
mendorong terciptanya “intagible outcomes” yang
merupakan bagian dari pencapaian kinerja MSDM.
Proposisi Empat

41. Proposisi Empat
Pengembangan Model Penelitian
41
HRM Practices
Organizational
Culture
TQM
Implementation
HRM
Performance
(Outcomes)

42. Pengembangan Model Penelitian
• Deming (1988), Juran (1989), Oakland (1989), Ehresman
(1995) dan Hodgetss (1996) membahas tentang pentingnya
konsep TQM, implementasi dan beberapa strategi yang
harus dijalankan oleh organisasi.
• Perlunya isu stratejik dalam perencanaan bisnis dalam
agenda top manajemen demi suksesnya implementasi
TQM, Shin dkk (1998).
• Implementasi TQM harus memiliki keterkaitan erat dengan
prioritas stratejik, target organisasi dan hal tersebut harus
direncanakan dengan tepat (Kanji & Asher, 1993; Shin dkk.,
1998; Allen dan Kilmann, 2001). Implementasi yang
terencana akan terlihat dalam segala aspek inisiatif yang
dilakukan, dalam aspek yang tak terlihat
42

43. Proposisi Lima
Proposisi Lima
Kinerja Organisasi,
Aplikasi TQM dan
Kinerja MSDM
(5) Tercapainya kinerja organisasi yang maksimal sangat
dipengaruhi suksesnya implementasi TQM. Selain itu
keberhasilan TQM juga merupakan indikator kinerja
MSDM yang akhirnya bermuara pada kinerja organisasi
secara keseluruhan. Harus dipahami bahwa keunggulan
organisasi jangka panjang yang berkelanjutan sangat
dipengaruhi oleh “intangibles HR outcomes”, hal ini hanya
bisa dicapai dengan praktek MSDM yang maju dan
terciptanya budaya perusahaan yang “embeded’ dengan
suksesnya implementasi TQM
Pengembangan Model Penelitian
43

44. Proposisi Lima
TQM
Implementation
HRM
Performance
(Outcomes)
Organizational
Performance
Pengembangan Model Penelitian
44

45. Grand Theoretical Model
Business
Strategy
HR Strategy
TQM Standard of
Performance
Excellence
HRM Practices
Organizational
Culture
HR Outcomes
Firm
PerformanceFokus Penelitian
Pengembangan Model Penelitian
45

46. Staffing Training
Perf.
Appraisal
Rewards
Employee
Relations
Internal
Comm
Adhocracy
Culture
Market
Culture
TQM Standard of
Performance
Excellence
TQM-based HRM Practices
Pengembangan Model Penelitian
46

47. Proposisi & Hipotesis
ISU PENELITIAN NO HIPOTESIS
Praktek MSDM & Total
Quality Management,
diturunkan dari
Proposisi 2
H 1
Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga
kerja) akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
H2
Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan
SDM akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
H3
Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja)
akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
H4
Semakin baik pelaksanaan rewards (sistem imbalan) akan semakin
mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
H5
Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan)
akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
H6
Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal)
akan semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM
Pengembangan Model Penelitian
47

48. Praktek MSDM & Budaya
Perusahaan, diturunkan dari
Proposisi 3
H7
Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan
tenaga kerja) akan semakin mendukung terbentuknya
budaya adhocracy.
H8
Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan
pengembangan SDM akan semakin mendukung tercapainya
budaya adhocracy.
H9
Semakin baik pelaksanaan performance appraisal
(penilaian kinerja) akan semakin mendukung tercapainya
budaya adhocracy.
Pengembangan Model Penelitian
Proposisi & Hipotesis
48

49. Praktek MSDM & Budaya
Perusahaan, diturunkan dari
Proposisi 3
H10
Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga
kerja) akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy.
H11
Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan)
akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy.
H12
Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal)
akan semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy.
H13
Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga
kerja) akan semakin mendukung terbentuknya budaya market.
H14
Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan
SDM akan semakin mendukung tercapainya budaya market.
H15
Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja)
akan semakin mendukung tercapainya budaya market.
H16
Semakin baik pelaksanaan rewards (system imbalan berdasar kinerja)
akan semakin mendukung tercapainya budaya market.
H17
Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan)
akan semakin mendukung terbentuknya budaya market.
H18
Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal)
akan semakin mendukung terbentuknya budaya market.
Proposisi & Hipotesis
Pengembangan Model Penelitian
49

50. Budaya Organisasi & Total
Quality Management,
diturunkan dari Proposisi 3
H19
Budaya perusahaan adhocracy akan semakin mendukung
tercapainya kinerja unggulan TQM.
H20
Budaya perusahaan market akan semakin mendukung
tercapainya kinerja unggulan TQM.
Pengembangan Model Penelitian
Proposisi & Hipotesis
50

51. Variabel Justifikasi Konsep Definisi Operasional
Staffing
Konstruk staffing meliputi tiga variabel utama :
 Perencanaan SDM (PLN),
 Rekrutmen (REC)
 dan Seleksi (SEL)
Crowley, 1999 Staffing (STF) adalah praktek MSDM yang meliputi tiga
komponen utama : Perencanaan SDM (PLN), Rekrutmen (REC)
dan Seleksi (SEL). Suksesnya penempatan karyawan dimulai
dengan perencanaan dan perkiraan (forecasting) kebutuhan SDM
yang baik
Diukur dengan menggunakan
pertanyaan pertanyaan yang
menggunakan semantic differential
scale 1 sampai 10, selengkapnya
dalam lampiran kuesioner penelitian.
Pelatihan dan Pengembangan Konstruk pelatihan
dan pengembangan meliputi empat empat indikator
variabel, yaitu :
 Training Needs (TNS)
 Training Plan (TNP)
 Training Execution (TRE)
 Training Evaluation (TRV)
Swanson, (1995),
Barrett & O’
Connell, (2001)
Pelatihan dan Pengembangan (TND) adalah proses sistematis
untuk mengembangkan kompetensi individu yang bertujuan
untuk meningkatkan kinerja saat ini maupun pada masa yang
akan datang).
Diukur dengan menggunakan
pertanyaan yang menggunakan
semantic differential scale 1 sampai
10, selengkapnya dalam lampiran
kuesioner penelitian.
Penilaian Kinerja
Praktek sistem imbalan diukur dengan
menggunakan tiga variabel, yaitu :
 Pemberian imbalan atas dasar kinerja individu
(IPR)
 Ppemberian imbalan atas profit yang diraih
perusahaan (PRT)
 Promosi yang didasarkan pada kinerja
individu (PRO)
Mathis dan
Jackson, (2003)
Penilaian kinerja (PAP) adalah proses komunikasi dan evaluasi
kinerja individu karyawan yang dikaitkan dengan standar dan
target yang telah ditetapkan (Mathis dan Jackson, 2003
Diukur dengan menggunakan
pertanyaan pertanyaan yang
menggunakan semantic differential
scale 1 sampai 10, selengkapnya
dalam lampiran kuesioner penelitian.
Definisi Operasional Variabel Penelitian
Pengembangan Model Penelitian
51

52. Variabel Justifikasi Konsep Definisi Operasional
Sistem Imbalan Kinerja
Praktek sistem imbalan diukur dengan menggunakan
variabel, yaitu :
 Pemberian imbalan atas dasar kinerja individu
(IPR)
 Pemberian imbalan atas profit yang diraih
perusahaan (PRT)
 Promosi yang didasarkan pada kinerja
individu (PRO)
Banker dkk.
(2000)
Penghargaan atau sistem imbalan kinerja (RWD) didefinisikan
sebagai sistem imbalan bagi pekerja yang terdiri dari imbalan
finansial dan non finansial yang bertujuan untuk meningkatkan
motivasi, moral, komitmen, produktivitas dan teamwork.
Diukur dengan menggunakan
pertanyaan pertanyaan yang
menggunakan semantic differential
scale 1 sampai 10, selengkapnya
dalam lampiran kuesioner penelitian.
Hubungan Kekaryawanan Konstruk Hubungan
Kekaryawanan terdiri dari empat variabel, yaitu :
 Penyelesaian komplain (CPL)
 Partisipasi
 Keterlibatan karyawan (IVL)
 Survei Prilaku (SRV)
 Penyampaian Saran Improvement (IMP)
Gomez-Mejia dkk
(2001)
Hubungan kekaryawanan (ERL) merujuk pada praktek
organisasi yang mengakomodasi perlakukan yang adil dan
konsisten kepada karyawan. Hubungan kekeryawanan yang baik
memberikan kesempatan kepada pekerja untuk memberikan
opini, masukan pada kebijakan dan pengambilan keputusan
manajemen.
Diukur dengan menggunakan
pertanyaan-pertanyaan yang
menggunakan semantic differential
scale 1 sampai 10, selengkapnya
dalam lampiran kuesioner penelitian.
Definisi Operasional Variabel Penelitian
Pengembangan Model Penelitian
52

53. Komunikasi internal (Internal Communication)
Komunikasi internal diukur dengan 5 variabel, yaitu
:
 Adanya Information sharing bersifat umum
secara reguler (INS)
 Komunikasi target perusahaan (GLS)
 Komunikasi kinerja operasi (OPS)
 Komunikasi kinerja keuangan (FIN)
 Komunikasi kinerja kompetitif (CPT)
Lievens dkk (1997), Sprague
& Brocco (2002).
Internal Communication (ICM) didefinisikan
sebagai sistem komunikasi dua arah untuk
menjelaskan visi, misi perusahaan, inisiatif-
inisiatif manajemen, pengembangan produk baru
maupun kondisi kinerja perusahaan (kinerja
keuangan maupun non-keuangan.
Diukur dengan menggunakan
pertanyaan-pertanyaan yang
menggunakan semantic differential
scale 1 sampai 10, selengkapnya
dalam lampiran kuesioner penelitian.
Adhocracy Culture
Budaya Adhocracy yang akan diukur meliputi
variabel :
 Pengelolaan Inovasi – Managing innovation
(MIN)
 Pengelolaan Masa Depan, Managing the
Future (MFT)
 Pengelolaan Continuous Improvement
(MCI).
Cameron dan Quinn (1999) Adhocracy Culture (ADC) didefinisikan sebagai
budaya organisasi yang berorientasi pada
kemampuan beradaptasi, fleksibilitas dan
kreativitas (inovasi).
Diukur dengan menggunakan
pertanyaan-pertanyaan yang
menggunakan semantic differential
scale 1 sampai 10, selengkapnya
dalam lampiran kuesioner penelitian.
Market Culture
Variabel yang digunakan untuk mengukurnya antara
lain :
 Pengelolaan Kompetisi - Managing
Competitiveness (MCT)
 Mendorong Karyawan - Energizing
Employees (EEM)
 Mengelola Layanan Pelanggan - Managing
Customer Service (MCS).
Cameron & Quinn (1999) Market Culture (MKC) didefinisikan sebagai
budaya perusahaan yang berorientasi pada output,
kompetisi, sasaran, dan tuntutan memenangkan
persaingan .
Diukur dengan menggunakan
pertanyaan- pertanyaan yang
menggunakan semantic differential
scale 1 sampai 10, selengkapnya
dalam lampiran kuesioner penelitian.
Definisi Operasional Variabel Penelitian
Pengembangan Model Penelitian
53

54. STF
,93
X1
e1
,96
,39
ADC
,93
X7 e7
,97
,26
Z1
TND
,93
X2e2
,96
,79
PAP
,96
X3e3
,98
,74
-,31
,06
,82
RWD
,97
X4e4
,98
,22
,21
,20
,15
ERL
,97
X5e5
,99
,23
,44
,24
,16
,22
ICM
,90
X6
e6
,95
,55
,44
,27
,21
,28
,26
,16
MKC
,97
X8 e8
,98
-,05
,48
-,10
,03
,10
-,03
Z2
,57
BLD
,97
X9 e9
,99
,18
-,04
,01
,03
,06
,02
-,06
,69
Z3
Chi Square = 1,573
Probability = ,210
CMIN/DF = 1,573
GFI = ,998
AGFI = ,910
TLI = ,967
CFI =,999
RMSEA = ,057
Hasil Pengujian Model Penelitian
Hasil Penelitian
54

55. Hasil Penelitian
55
Populasi dan Sampel
Objek penelitian adalah perusahaan yang terdaftar
dalam direktori industri manufaktur Jawa Tengah yang
diterbitkan oleh Dinas Perindustrian Provinsi Jawa
Tengah.
Target populasi merupakan spesifik atau complete
group, di-pilih dari direktori industri manufaktur Jawa
Tengah.
Responden dari penelitian ini diwakili oleh salah satu
manajer pabrik, yaitu Direktur Produksi, Manajer
produksi, Kepala Pabrik, Direktur SDM, Manajer SDM,
Manajer Manajemen Mutu ataupun manajer lini pada
ruang lingkup pabrik.

56. Hasil Penelitian
56
Teknik Pengumpulan Data
• Data penelitian yang akan dikumpulkan terdiri dari
data primer dan data sekunder.
• Data primer dikumpulkan dengan menggunakan
metode survai, kuesioner penelitian di isi oleh para
responden secara langsung (workshop) dan sebagian
melalui pos.
• Selain itu untuk beberapa perusahaan dilakukan
wawancara langsung kepada responden penelitian.

57. Hasil Penelitian
57
Pengolahan Data dan Analisis
• Analisis faktor konfirmatori (confirmatory
factor analysis) pada SEM yang digunakan
untuk mengkonfirmasikan faktor-faktor yang
paling dominan dalam satu kelompok
variabel.
• Regression weight pada SEM yang digunakan
untuk meneliti seberapa besar variabel-
variabel yang di teliti di dalam model saling
memengaruhi satu sama lain.

58. Goodness of Fit Indeks Cut off Value Hasil Evaluasi Model
Chi-Square (df = 1) Kecil (< 3,841) 1,573 Baik
Probability  0,05 0,210 Baik
RMSEA  0,08 0,057 Baik
GFI  0,90 0,998 Baik
AGFI  0,90 0,910 Baik
CMIN/DF  2,00 1,573 Baik
TLI  0,95 0,967 Baik
CFI  0,95 0,999 Baik
Pengujian Kelayakan Model
Hasil Penelitian
58

59. Std.Estimate Estimate S.E. C.R. P
ADC  STF ,260 ,428 ,249 1,720 ,085
ADC  TND -,307 -,319 ,128 -2,485 ,013
ADC  PAP ,064 ,055 ,113 ,487 ,626
ADC  RWD ,216 ,125 ,044 2,845 ,004
ADC  ERL ,226 ,136 ,050 2,744 ,006
ADC  ICM ,258 ,353 ,120 2,949 ,003
MKC  STF -,046 -,108 ,399 -,271 ,786
MKC  TND ,478 ,712 ,207 3,446 ***
MKC  PAP -,096 -,118 ,181 -,654 ,513
MKC  RWD ,025 ,021 ,071 ,297 ,767
MKC  ERL ,100 ,087 ,080 1,086 ,278
MKC  ICM -,033 -,065 ,193 -,339 ,735
Statistik Pengujian Hipotesis
Hasil Penelitian
59

60. Std.Estimate Estimate S.E. C.R. P
BLD  STF ,177 ,323 ,233 1,391 ,164
BLD  TND -,041 -,047 ,129 -,362 ,717
BLD  PAP ,008 ,008 ,103 ,076 ,940
BLD  RWD ,027 ,017 ,041 ,418 ,676
BLD  ERL ,058 ,039 ,047 ,830 ,406
BLD  ICM ,018 ,027 ,114 ,238 ,812
BLD  ADC -,060 -,066 ,081 -,823 ,411
BLD  MKC ,690 ,535 ,046 11,578 ***
Statistik Pengujian Hipotesis (Lanjutan)
Hasil Penelitian
60

61. Keterangan Nilai Acuan Hasil Kesimpulan
Normalitas Data <  2.58 -0,959 Distribusi Normal
Univariate Outliers ≤  3
Terdapat
indikator > 3
Ada Univariate Outliers
Multivariate Outliers
2 (9, 0.001) =
27,877
Mahalanobis
maksimal
adalah 22,648
Tidak Ada Multivariate
Outliers
Multicollinearity dan
Singularity
Determinant of
sample covariance
matrix > 0
Determinant of
sample
covariance
matrix =
6935,162
TidakAda Masalah
Multicollinearity
Nilai Residual
Jumlah nilai > 2.58
adalah < 5% dari
jumlah sampel
kovarians
Tidak terdapat
3 nilai residual
> 2.58
Terpenuhi
Evaluasi Asumsi SEM
Hasil Penelitian
61

62. Kesimpulan Hasil Pengujian Hipotesis
Hipotesis Kesimpulan
H1 Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan
semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (STF  BLD)
Ditolak
H2 Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan
semakin mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (TND  BLD)
Ditolak
H3 Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin
mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (PAP  BLD)
Ditolak
H4 Semakin baik pelaksanaan rewards (sistem imbalan) akan semakin mendukung
tercapainya kinerja unggulan TQM (RWD BLD)
Ditolak
H5 Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin
mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (ERL  BLD)
Ditolak
H6 Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin
mendukung tercapainya kinerja unggulan TQM (ICM  BLD)
Ditolak
H7 Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan
semakin mendukung terbentuknya budaya adhocracy (STF ADC)
Ditolak
H8 Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan
semakin mendukung tercapainya budaya adhocracy (TND  ADC)
Diterima
Hasil Penelitian
62

63. Kesimpulan Hasil Pengujian Hipotesis (Lanjutan)
Hipotesis Kesimpulan
H9 Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin
mendukung tercapainya budaya adhocracy (PAP  ADC)
Ditolak
H10 Semakin baik praktek rewards (sistem imbalan) akan semakin mendukung
terbentuknya budaya adhocracy (RWD ADC)
Diterima
H11 Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan semakin
mendukung terbentuknya budaya adhocracy (ERL  ADC)
Diterima
H12 Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan semakin
mendukung terbentuknya budaya adhocracy (ICM  ADC)
Diterima
H13 Semakin baik praktek staffing (rekruitmen dan penempatan tenaga kerja) akan
semakin mendukung terbentuknya budaya market (STF  MKC)
Ditolak
H14 Semakin baik pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan SDM akan
semakin mendukung tercapainya budaya market (TND  MKC)
Diterima
H15 Semakin baik pelaksanaan performance appraisal (penilaian kinerja) akan semakin
mendukung tercapainya budaya market (PAP  MKC)
Ditolak
Hasil Penelitian
63

64. Hipotesis Kesimpulan
H16 Semakin baik pelaksanaan rewards (system imbalan berdasar kinerja) akan
semakin mendukung tercapainya budaya market (RWD  MKC)
Ditolak
H17 Semakin baik praktek employee relations (hubungan kekaryawanan) akan
semakin mendukung terbentuknya budaya market (ERL  MKC)
Ditolak
H18 Semakin baik praktek internal communication (komunikasi internal) akan
semakin mendukung terbentuknya budaya market (ICM  MKC)
Ditolak
H19 Budaya perusahaan adhocracy akan semakin mendukung tercapainya
kinerja unggulan TQM
(ADC  BLD)
Ditolak
H20 Budaya perusahaan market akan semakin mendukung tercapainya kinerja
unggulan TQM (MKC  BLD)
Diterima
Kesimpulan Hasil Pengujian Hipotesis (Lanjutan)
Hasil Penelitian
64

65. Terdapat enam hipotesis yang terbukti memiliki
pengaruh signifikan:
1. Budaya Adhocracy (ADC) secara signifikan
dipengaruhi oleh training dan pengembangan
(TND), reward (RWD), employee relation (ERL), dan
internal communication (ICM),
2. Budaya Market (MKC) dipengaruhi secara signifikan
oleh training dan pelatihan (TND),
3. Kinerja unggulan TQM (BLD) secara signifikan
dipengaruhi oleh market (MKC).
65
Kesimpulan

66. Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa training (TND)
berpengaruh signifikan terhadap adhocracy (ADC).
Melalui pendidikan dan pelatihan, maka peningkatan
kompetensi, awareness, ownership dan indoktrinasi nilai-
nilai TQM sebagai budaya perusahaan disampaikan
secara sistematis dan intensif. Hasil penelitian ini sejalan
dengan penelitian yang dilakukan oleh Snee dan Hoerl
(2005), Bowen dan Lawler (1992), dan Oakland (2002)
peran pelatihan dan pendidikan sangat signifikan sebagai
bukti komitmen nyata dari top manajemen.
Implikasi Teoritis #-1
66

67. Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa reward (RWD) berpengaruh
signifikan terhadap adhocracy (ADC). Hasil penelitian ini sejalan
dengan penelitian yang dilakukan oleh Johnston dan Daniel (1992),
Payne (1992), Mann dan Kehoe (1995), Montes dkk, (2003) yang
menjelaskan bahwa suksesnya implementasi TQM salah satunya
harus mempertimbangkan reward yang mengakomodasi
pembentukan iklim dan budaya organisasi jangka panjang,
pemberdayaan, dan keterlibatan karyawan. Penelitian Allen dan
Brady (1997), menemukan bahwa dukungan yang diberikan
perusahaan ke karyawan terkait proses kreativitas dan inovasi pada
perusahaan yang implementasi TQM jauh lebih tinggi dibanding
perusahaan non-TQM yang sejalan dengan hasil penelitian ini.
Implikasi Teoritis #-2
67

68. Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa employee
relations (ERL) berpengaruh signifikan terhadap
adhocracy (ADC). Hasil penelitian ini sejalan dengan
penelitian dari Saraph dkk (1989) yang dalam
pengembangan model konseptual TQM mengajukan
faktor-faktor utama organisasi dan operasional yang
dijadikan "TQM Best Practice", diantaranya indikator
hubungan kekaryawanan (employee relations) yang
dapat mendukung suksesnya implementasi TQM.
Implikasi Teoritis #-3
68

69. Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa internal
communication (ICM) berpengaruh signifikan terhadap
adhocracy (ADC). Hasil penelitian ini memperkuat hasil
riset yang dilakukan oleh Ehrnrooth (2002) yang
membuktikan pentingnya fungsi komunikasi untuk
menciptakan praktek MSDM yang ideal dan menunjang
strategi bisnis perusahaan.
Implikasi Teoritis #-4
69

70. Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa training (TND) berpengaruh signifikan
terhadap market (MKC). Hasil penelitian ini memperkuat penelitian dari
Rodriques (1994) bahwa program dan aktivitas pelatihan yang bertemakan
pada peningkatan kualitas, secara otomatis merupakan sarana yang paling
efektif dalam menciptakan budaya berorientasi pasar karena kualitas identik
dengan ekspektasi pelanggan, dan target pencapaian kualitas adalah prioritas
utama impelementasi TQM. Penelitian dari Blackburn dan Rosen (1993) juga
menunjukkan hasil yang sama dengan penelitian ini yang menyebutkan,
perusahaan-perusahaan penerima penghargaan Baldrige memiliki fokus
program pelatihan yang komprehensif pada peningkatan kualitas yang
didukung oleh top manajemen.
Implikasi Teoritis #-5
70

71. Kesimpulan
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa praktek market (MKC) berpengaruh
signifikan terhadap TQM (BLD). Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian
yang dilakukan oleh Ramayah dan Saad (2006) meneliti praktek TQM, kualitas
layanan dan orientasi pasar, hasil penelitiannya menunjukan program
pemberdayaan karyawan, informasi dan komunikasi, orientasi pada
pelanggan, program peningkatan kinerja berkelanjutan (continuous
improvement) berpengaruh signifikan pada kinerja organisasi secara
keseluruhan. Hasil penelitian ini juga memperkuat hasil penelitian dari Sila dan
Ebrahimpour (2002) melakukan telaah 76 penelitian dibidang TQM, salah satu
hasil telaahnya menunjukan keterkaitan antara praktek MSDM dan
pembentukan budaya organisasi berorientasi pasar dalam menunjang
suksesnya implementasi TQM
Implikasi Teoritis #-6
71

72. Kesimpulan
Meningkatkan praktek training dan pelatihan (TND) melalui :
1. Training dan pelatihan harus dapat dilakukan secara berkala. Hal ini
penting untuk selalu meng-up grade kemampuan dan keterampilan
karyawan agar selalu dapat mengikuti perkembangan dan kemajuan
teknologi dan informasi.
2. Materi training dan pelatihan harus disesuaikan dengan kebutuhan dan
tuntutan perusahaan yang diselaraskan dengan visi dan misi yang hendak
dicapai perusahaan.
3. Nara sumber pemberi materi training dan pelatihan haruslah berasal dari
orang-orang yang terpercaya kapabilitasnya.
4. Distribusi training dan pelatihan harus dilakukan secara adil. Hal ini
penting untuk menjamin pemerataan kemampuan dan keterampilan.
5. Perlunya dilakukan evaluasi terhadap hasil training dan pelatihan.
Implikasi Manajerial #-1
72

73. Kesimpulan
Meningkatkan praktek internal communication (ICM) :
1. Perlunya saluran komunikasi yang sehat dan
transparan untuk menjamin distribusi informasi
antara karyawan dengan pimpinan perusahaan.
2. Komunikasi berkala menyangkut kondisi, target dan
tantangan perusahaan baik melalui sarana formal –
informal, forum manajemen-karyawan (serikat
pekerja)
Implikasi Manajerial #- 2
73

74. Kesimpulan
Meningkatkan employee relation (ERL) :
1. Menjalin hubungan yang sehat dalam hubungan
industrial dan hubungan serikat pekerja melalui
forum komunikasi yang sehat.
2. Serikat kerja memainkan perannya sebagai mitra
dalam produktivitas dengan menjalankan fungsi
sebagai mediator yang dapat dijadikan sebagai
saluran komunikasi, dan pertukaran informasi terkait
masalah ketenagakerjaan maupun program-program
perusahaan, termasuk implementasi TQM.
Implikasi Manajerial #- 3
74

75. Kesimpulan
Meningkatkan reward (RWD)
1. Reward didasarkan pada prinsip keadilan, oleh sebab itu
penentuan besar kecilnya reward harus didasarkan pada
berbagai pertimbangan, misalnya hasil penilaian kinerja,
masa kerja, pencapaian target kerja.
2. Menambahkan reward di luar gaji pokok seperti profit
sharing yang besar kecilnya disesuaikan dengan besar
kecilnya laba perusahaan.
3. Adanya dukungan sistem imbalan yang jelas yang mampu
memberikan jaminan kepastian pada karyawan.
Implikasi Manajerial #- 4
75

76. Kesimpulan
Meningkatkan fokus ke Market (MKT) :
1. Meningkatkan komitmen pimpinan dan karyawan pada konsumen yang
diwujudkan dengan memberikan perhatian pada kebutuhan pelanggan.
2. Pimpinan bersama dengan karyawan senantiasa meningkatkan pelayanan
yang berkualitas pada pelanggan.
3. Pimpinan dan karyawan bekerja sama untuk senantiasa memonitor
perkembangan dan perubahan kebutuhan dan harapan pelanggan.
4. Mengembangkan strategi keunggulan bersaing yang membangun
kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan.
5. Mempertahankan pelanggan yang puas dan loyal melalui program
Customer Relationship Management.
Implikasi Manajerial #- 5
76

77. Rekomendasi
Hasil dari penelitian ini tidak terlepas dari beberapa
keterbatasan. Keterbatasan tersebut adalah bahwa hasil
penelitian ini tidak dapat digeneralisir pada populasi
yang memiliki karakteristik tidak sama dengan
penelitian ini karena sampel yang digunakan dalam
penelitian ini terbatas pada perusahaan manufaktur
yang terdaftar di Dinas Perindustrian Provinsi Jawa
Tengah.
Keterbatasan Penelitian
77

78. Rekomendasi
Berkaitan dengan keterbatasan yang ditemukan pada
hasil penelitian ini maka agenda untuk penelitian
mendatang adalah mengaplikasikan model penelitian
pada perusahaan yang memiliki karakteristik berbeda
dengan perusahaan manufaktur.
Agenda Penelitian Mendatang
78

79. 79

80. 80

81. 81