Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cấp nước Tiền Giang.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hoàng Yến Linh
MSSV: 1154010431 Lớp: 11DQD02
TP. Hồ Chí Minh

ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Giảng viên hƣớng dẫn : ThS. Lê Đình Thái
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Hoàng Yến Linh
MSSV: 1154010431 Lớp: 11DQD02
TP. Hồ Chí Minh

iii
LỜI CAM ĐOAN
Em tên Nguyễn Hoàng Yến Linh xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng
trong bài báo cáo tốt nghiệp này đƣợc thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên
các sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định);
Nội dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân đƣợc rút ra từ quá trình
nghiên cứu và thực tế tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang KHÔNG
SAO CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác.
Nếu sai sót em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trƣờng
và Pháp luật.
Sinh viên
Nguyễn Hoàng Yến Linh

iv
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý Thầy Cô khoa Quản trị
kinh doanh Trƣờng Đại học Công Nghệ TP.HCM đã giúp cho em có những kiến
thức hữu ích để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp một cách tốt đẹp, đặc biệt là
Thầy Lê Đình Thái đã nhiệt tình hƣớng dẫn em trong quá trình làm bài khóa luận
này.
Em xin cảm ơn Ban Giám đốc và các anh chị Phòng Tổ chức - Hành chính của
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang đã giúp em
nắm bắt đƣợc công việc thực tế và hiểu hơn về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại
công ty.
Do trình độ có hạn, thời gian thực tế chƣa nhiều nên bài viết còn nhiều hạn
chế, thiếu sót. Em mong đƣợc sự góp ý của Thầy để bài báo cáo thêm phong phú và
hoàn chỉnh.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh , Ngày..........tháng.......... năm 20...
Nguyễn Hoàng Yến Linh

v
CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Hoàng Yến Linh
MSSV: 1154010431
Lớp: 11DQD02
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Nhận xét chung
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
Tp.HCM, ngày.....tháng......năm 20...
Giảng viên hƣớng dẫn

vi
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN......................................................................................................iii
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... iv
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN.................................................... v
MỤC LỤC................................................................................................................. vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..................................................................................viii
DANH MỤC BẢNG................................................................................................. ix
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ................................................................................. x
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực.................................................. 4
1.1.1. Khái niệm..................................................................................................... 4
1.1.2. Vai trò .......................................................................................................... 5
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực................................................................ 6
1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực ........................................................................ 6
1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực ............................................................................... 8
1.2.3. Sử dụng lao động ......................................................................................... 9
1.2.4. Đãi ngộ nhân sự ......................................................................................... 10
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực........................ 11
1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm............. 15
1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ ............. 15
1.4.2. So sánh mô hình quản trị "Kaizen" và "Đổi mới phƣơng Tây" ................ 15
1.4.3. Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu.................................................................... 15
Tóm tắt chƣơng 1..................................................................................................... 16
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CẤP NƢỚC TIỀN GIANG
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang.............. 17
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 17
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động .............................................................. 18
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 19
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức ...................................................................................... 19
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban........................................... 19

vii
2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
trong những năm qua ........................................................................................... 25
2.2. Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Cấp
nƣớc Tiền Giang ...................................................................................................... 28
2.2.1. Thực trạng về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực ............................... 28
2.2.2. Thực trạng về hoạt động đào tạo nguồn nhân lực...................................... 37
2.2.3. Thực trạng về hoạt động sử dụng lao động................................................ 45
2.2.4. Thực trạng về hoạt động đãi ngộ ............................................................... 45
2.2.5. Nhận xét, đánh giá tổng hợp về quản trị nguồn nhân lực của công ty
TNHH MTV cấp nƣớc Tiền Giang ..................................................................... 52
2.2.5.1. Ưu điểm .............................................................................................. 52
2.2.5.2. Nhược điểm......................................................................................... 54
Tóm tắt chƣơng 2..................................................................................................... 56
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC VÀ KIẾN NGHỊ TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẤP
NƢỚC TIỀN GIANG
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong tƣơng lai......................................... 57
3.1.1. Định hƣớng phát triển Công ty.................................................................. 57
3.1.2. Định hƣớng quản trị nguồn nhân lực ........................................................ 57
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang......................................................................... 59
3.2.1. Cơ sở khoa học của giải pháp .................................................................... 59
3.2.2. Giải pháp.................................................................................................... 59
3.2.3. Dự kiến kết quả đạt đƣợc .......................................................................... 65
3.3. Một số kiến nghị................................................................................................ 66
Tóm tắt chƣơng 3..................................................................................................... 67
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 69

viii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
TNHH - Trách Nhiệm Hữu Hạn
MTV - Một Thành Viên
QĐ - Quyết định
UB - Uỷ ban
SXKD - Sản xuất kinh doanh
CB - CNV - Cán bộ - Công nhân viên
BHXH - Bảo hiểm xã hôi
BHYT - Bảo hiểm y tế

ix
DANH MỤC BẢNG
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang
Bảng 2.1 - Sơ lƣợc về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty trong
năm 2012 – 2014
Bảng 2.2 - Thông số cơ bản công tác ghi thu năm 2013 – 2014
Bảng 2.3 - Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty thông qua nguồn tuyển dụng
năm 2014 - 2015
Bảng 2.4 - Kết quả tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển năm 2014,2015
Bảng 2.5 - Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của công ty năm 2014, 2015
Bảng 2.6 – Tình hình đào tạo nhân viên tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền
Giang năm 2012 – 2015
Bảng 2.7 - Bảng hình thức và quỹ đào tạo do Công ty hỗ trợ năm 2015
Bảng 2.8 – Trách nhiệm công tác của CB – CNV sau khi đào tạo
Bảng 2.9 – Phân bổ nguồn lực từ năm 2012 - 2014
Bảng 2.10 – Tình hình tăng ca qua một số năm
Bảng 2.11 – Tình hình thu nhập của nhân viên qua các năm 2014 – 2015
Bảng 2.12 - Hệ số mức độ phức tạp công việc của từng nhóm
Bảng 2.13- Số lƣợng CB-CNV đƣợc tăng lƣơng trong năm 2012 - 2014
Bảng 3.1 – Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên văn phòng Công ty
TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang

x
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cấp nƣớc Tiền Giang
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
Hình 2.2 - Sơ đồ tóm tắt hoạt động thu hút và tuyển dụng của Công ty TNHH MTV
Cấp nƣớc Tiền Giang

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với chủ trƣơng phát triển kinh tế thị trƣờng theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa
của Đảng ta, trong những năm gần đây, đặc biệt cuối năm 2007 Việt Nam đã gia
nhập kinh tế thế giới WTO đó là bƣớc phát triển vƣợt bậc của nƣớc ta. Trong
tƣơng lai Việt Nam đã và có tốc độ phát triển cao, hội nhập với các nƣớc đã và
đang phát triển trong khu vực, Châu Á Thái Bình Dƣơng và khắp thế giới. Cùng với
tốc độ phát triển đó phải có tính thống nhất giữa các thành tựu về công nghệ và tổ
chức xã hội.
Sự sống còn và phát triển của mỗi tổ chức phụ thuộc vào nguồn nhân lực quý
giá của nó. Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến
động mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và
yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị
trƣờng đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có các quan điểm
mới, lĩnh hội đƣợc những phƣơng pháp mới và nắm vững đƣợc những kỹ năng mới
về quản trị con ngƣời.
Sự thành công của một quốc gia là chiến lƣợc trồng ngƣời, bởi vì con ngƣời
là trung tâm của xã hội, con ngƣời khám phá vũ trụ, phát minh khoa học - kỹ thuật,
sáng tạo ra của cải vật chất làm thăng hoa đời sống. Do đó, cần phải đặt con ngƣời
vào vị trí hàng đầu, xem đó là chìa khóa vạn năng để mở cánh cửa cần thiết và vƣơn
tới đỉnh cao xã hội.
Thực tế cho thấy rằng một doanh nghiệp, một công ty, dù có nhiều khả năng
về tài chính, thiết bị hiện đại, vị trí thuận lợi, nhƣng vẫn có thể thất bại nếu không
biết quản lý và khai thác con ngƣời. Thông qua cách quản trị nhân viên, các chính
sách đối với nguồn tài nguyên nhân sự, ngƣời ta thấy năng lực lãnh đạo, tƣơng lai
phát triển, cũng nhƣ một bầu không khí lao động và tính cộng đồng trong công ty.
Đây là yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của bất kỳ công ty nào.
Chính vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với những
biện pháp đồng bộ khác, muốn thành công thì công ty cần phải có chính sách chiến
lƣợc con ngƣời linnh hoạt. Trƣớc những thử thách trong kinh doanh ngày nay, bất kỳ
công ty, doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của qui luật cạnh tranh. Để

2
tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp nên tập trung vào việc quản lý giữ gìn tài
nguyên con ngƣời.
Xuất phát từ nhận thức trên và trƣớc tình hình sự cố biến động về nguồn nhân
lực trong Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang nơi em thực tập, em đã chọn
đề tài "Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp
nƣớc Tiền Giang" làm chuyên đề khóa luận tốt nghiệp cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đúc kết lý luận kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và
nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc
Tiền Giang thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách về quản trị
nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn
nhân lực và các kết quả thu đƣợc thể hiện qua các số liệu báo cáo... Từ thực trạng
này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt
đƣợc và những mặt còn yếu kém trong chính sách sử dụng nguồn nhân lực của
Công ty. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm
tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Công ty một
cách hữu hiệu và cụ thể nhất.
Khóa luận này nhằm giúp Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang có một
cái nhìn tổng thể về quản trị nguồn nhân lực; đồng thời có tác dụng nhƣ là một bản
nghiên cứu tiền khả thi hỗ trợ và giúp Công ty sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của
mình, góp phần định hình chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và giúp Công ty có
thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đề tài nghiên cứu phạm vi quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, tập trung các
vấn đề ở Phòng Tổ chức – Hành chính tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền
Giang.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phƣơng pháp
thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập
tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang. Khóa luận này sẽ khái quát và mô
tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang

3
và có cơ sở để so sánh. Để từ đó đƣa ra giải pháp nhằm giúp Công ty có hƣớng đi
tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc
Tiền Giang.
Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và kiến
nghị tại Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang.

4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản thân của con ngƣời. Nhân viên có
năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với
quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do
tác động của môi trƣờng xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và
phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình SXKD.
Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con ngƣời
và thông qua con ngƣời để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt.
Xét về tổng thể, nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con ngƣời trên các
mặt số lƣợng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền, cơ
cấu theo ngành kinh tế) và chất lƣợng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm
lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong
phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành và năng lực cạnh tranh
trong phạm vi quốc gia và thị trƣờng lao động quốc tế.
Theo PGS.TS. Trần Kim Dung: "Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con
ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên".
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con ngƣời là một nguồn
tài sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng "tiết kiệm
chi phí lao động để giảm giá thành" sang "đầu tƣ vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn". Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân
lực đƣợc phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản trị cần đƣợc thiết lập và thực
hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.

5
- Môi trƣờng làm việc cần đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty.
Có thể khái niệm quản trị nguồn nhân lực: "Quản trị nguồn nhân lực chính là
khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển
và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho
cả tổ chức lẫn nhân viên".
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn
đề khoa học và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về
quản trị con ngƣời trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng,
đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2. Vai trò
Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh, là
một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành công hay thất bại trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần hiểu và thực hiện
quản trị nguồn nhân lực để ngăn ngừa các vấn đề sau:
- Thuê không đúng nhân viên.
- Thuê nhân viên làm không đúng việc.
- Số lƣợng nhân viên nhiều.
- Nhân viên làm không hết nhân lực.
- Nhân viên nghĩ họ không đƣợc trả lƣơng, đối xử công bằng...
Nếu quản trị tốt nguồn nhân lực Công ty sẽ có nhân viên đƣợc đào tạo giỏi, có
kỹ năng, có kiến thức và sự nhiệt tình, họ sẽ làm việc hết khả năng của mình. Nguồn
nhân lực nhƣ vậy giúp doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn.
Mặt khác, phong cách quản trị ảnh hƣởng đến bầu không khí, tâm lý của tổ
chức, nghĩa là tác động đến tâm lý của mọi thành viên, đến năng suất lao động của
các thành viên khác trong tổ chức. Do đó quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung
tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị
trƣờng.

6
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Tuyển dụng nguồn nhân lực
* Các nguồn ứng viên của tuyển dụng nhân lực:
- Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng
đƣợc nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ
chức. Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các
phƣơng tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo, nguồn lực
không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì
càng thu hút đƣợc đông đảo lực lƣợng lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ,
bao gồm các nguồn sau:
+ Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi
trƣờng làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê
các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi ngƣời trong nội bộ những ai có
nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại,
nên tham gia ứng tuyển.
+ Nguồn lực bên ngoài: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng rộng rãi khi các tổ
chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này
đƣợc huy động từ:

Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp
hay các trƣờng đào tạo nghề.



Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nguồn nhân lực trong nội bộ:
Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay ngƣời
thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm đƣợc
vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển.



Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu, nguyện
vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể
tham gia tuyển dụng. Khách hàng là ngƣời cũng hiểu biết nhiều về
công ty nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.



Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu
việc làm để quảng bá công việc đối với ngƣời cần tìm việc.

* Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng nhân lực:

7
Tuyển dụng nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những ngƣời phù hợp với những
yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển dụng là quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc coi nhƣ
một hàng rào sàng lọc, số lƣợng các bƣớc đƣợc phụ thuộc vào mức độ phức tạp
của công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của
thông tin thu đƣợc.
Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bƣớc đầu tiên trong quá
trình tuyển dụng nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động với ngƣời
xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp
tục mối quan hệ với ứng viên đó.
Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình
tuyển chọn và đơn xin việc thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu và ngƣời
xin việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có những thông tin
về kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các mơ
ƣớc, kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác.
Bƣớc 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm
đƣợc các tố chất tâm lý, những kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy nhiên để
xây dựng đƣợc các bài trắc nghiệm đạt đƣợc mục đích yêu cầu cần phải có những
ngƣời am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công
việc, bản yêu cầu công việc đối với các ứng viên.
Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua việc
hỏi và trả lời giữa những ngƣời tuyển dụng và ngƣời xin việc, đây là một trong
những phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phƣơng
pháp phỏng vấn giúp ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá trình nghiên
cứu đơn xin việc không nắm đƣợc, hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết
đƣợc.
Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo
cho các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi
không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển thì bƣớc quan trọng tiếp theo là phải tiến

8
hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bƣớc này cần đƣợc xem
xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức qua loa.
Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ
hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần
phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn
các ứng viên.
Bƣớc 7: Thẩm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn: Để xác
định độ tin cậy của các thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển chọn ta phải thực
hiện bƣớc thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin.
Bƣớc 8: Tham quan công việc: Để tạo điều kiện cho những ngƣời xin việc đƣa
ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc
nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi đƣợc tuyển họ sẽ phải làm.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên
và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội
đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc.
1.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực: thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân
viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen
với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các
kế hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
SXKD hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thƣờng phải dựa vào mục tiêu,
chính sách, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp, chƣơng trình đánh giá thành
tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục
tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phƣơng thức đào tạo hợp lý. Mối quan tâm
hàng đầu của nhà quản trị đối với công tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem

9
chƣơng trình đào tạo có thực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp
không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lƣợng cao hơn, thu lại nhiều
lợi nhuận hơn do kết quả của chƣơng trình đào tạo hay không?
* Thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh
nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc
đều rút ra đƣợc những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt
hơn. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
Kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo cả
công nhân kỹ thuật, nhân viên văn phòng, lẫn các quản trị gia.
Tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức: Các khóa đào tạo trong tổ
chức đƣợc thực hiện theo kế hoạch đào tạo.
- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các
chƣơng trình đào tạo bên ngoài tại các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào
tạo. Các trƣờng đại học, các trung tâm tƣ vấn, đào tạo có thể cung cấp các chƣơng
trình nâng cao năng lực quản trị nhƣ sau:
Các chƣơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ
lĩnh,...
Các chƣơng trình, các khóa đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến
thức cơ bản về từng lĩnh vực nhƣ tài chính, kế toán,...
Các chƣơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nhƣ Cao học Quản trị kinh
doanh hoặc bồi dƣỡng sau đại học,...
1.2.3. Sử dụng lao động
Sử dụng lao động là quá trình sắp đặt nhân sự vào các vị trí công việc của
doanh nghiệp, khai thác và phát huy tố đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt
hiệu quả cao trong công việc.
Các nguyên tắc sử dụng nhân sự:
*Sử dụng nhân sự phải có tính trù trƣớc:
- Quá trình sử dụng nhân sự phải đảm bảo có mục đích.

10
- Lặng lẽ là một kỹ xảo và thể hiện trí tuệ của nhà quản trị.
- Quy hoạch cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí
đúng ngƣơi đúng việc.
- Phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân sự, phải biết phá bỏ
các khuôn thƣớc cũ.
- Bố trí và sử dụng nhân sự phải coi trọng phẩm chất đạo đức.
*Sử dụng nhân sự theo logic hiệu suất
- Đảm bảo tính hợp tác giữa cá nhân và nhóm.
- Đảm bảo có tầm hạn quản trị phù hợp.
- Đảm bảo tính chuyên môn hóa, thống nhất quy trình nghiệp vụ trên toàn
hệ thống doanh nghiệp.
- Mỗi cá nhân trong tổ chức cần phải có đƣợc danh và phận cho mình.
*Sử dụng nhân sự theo logic tâm lý – xã hội:
- Khích lệ nhu cầu thành đạt.
- Luân chuyển công việc.
- Tạo niềm vui trong công việc.
1.2.4. Đãi ngộ nhân sự
Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất
lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của công việc.
Đãi ngộ thực hiện qua hai hình thức :
*Đãi ngộ vật chất:
Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đƣợc giao.
Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên
quan tới con ngƣời trong doanh nghiệp và xã hội. Tiền lƣơng là giá cả sức lao động
đƣợc hình thành qua thỏa thuận giữa ngƣời có sức lao động và ngƣời sử dụng sức
lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trƣờng.
Hai hình thức trả lƣơng chủ yếu trong doanh nghiệp:
- Trả lƣơng theo thời gian: Tiền lƣơng sẽ căn cứ vào thời gian tham gia công
việc của mỗi ngƣời. Có thể trả lƣơng theo ngày, giờ, tháng, năm.
- Trả lƣơng theo sản phẩm: Là việc trả lƣơng không dựa vào thời gian làm
việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

11
Ngoài tiền lƣơng, ngƣời lao động còn nhận đƣợc các khoản tiền bổ sung nhƣ: phụ
cấp, trợ cấp, phúc lợi, tiền thƣởng,…
*Đãi ngộ tinh thần:
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng
của ngƣời lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao,
khuyến khích tinh thần chính là biện pháp đƣợc áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày
càng cao của ngƣời lao động.
Các biện pháp khuyến khích tinh thần:
- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện
vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
- Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,
thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới.
- Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dƣới.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng
vui tƣơi thỏa mái cho ngƣời lao động.
- Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý.
- Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là
phƣơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động, sáng tạo của ngƣời
lao động.
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân
tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố
có thể ảnh hƣởng là: Nhóm nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài nhƣ kinh tế, dân
số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật... Nhóm yếu tố môi
trƣờng bên trong nhƣ mục tiêu, chiến lƣợc công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong
cách của lãnh đạo doanh nghiệp...
Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài:
Kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hƣởng rất lớn đến quản trị
nguồn nhân lực. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều
hƣớng đi xuống thì sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì lao động có tay nghề, mặt khác phải

12
giảm chi phí lao động, doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân
viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
Dân số, lực lƣợng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ
phát triển kinh tế, lực lƣợng lao động hằng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp
có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lƣợng.
Văn hóa, xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt
và đặc trƣng văn hóa của mỗi nƣớc có ảnh hƣởng đến tƣ duy và hành động của
con ngƣời trong đời sống kinh tế xã hội của nƣớc đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về
văn hóa - xã hội nhƣ: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hƣớng tiết kiệm và
tiêu dùng của các tầng lớp dân cƣ, thái độ đối với chất lƣợng cuộc sống, vai trò của
phụ nữ trong xã hội,...có ảnh hƣởng nhất định đến hoạt động SXKD của doanh
nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thƣờng xuyên tình hình thị trƣờng lao động phải là mối
quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trƣờng lao
động có ảnh hƣởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính
sách tiền lƣơng và đào tạo. Có nghiên cứu thị trƣờng lao động thì chính sách quản
trị nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao.
Khoa học - kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo
kịp với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật. Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một
số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải
đào tạo lại lực lƣợng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với
việc cần ít ngƣời hơn nhƣng vẫn phải sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự nhƣ
trƣớc nhƣng có chất lƣợng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực
lƣợng lao động dƣ thừa.
Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trƣờng bên ngoài. Doanh số là một
yếu tố quan trọng với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị
phải đảm bảo đƣợc rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp
với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là
không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc
nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hƣởng đến tiền lƣơng của
họ. Nhiệm vụ của nhà quản trị là làm cho các nhân viên hiểu đƣợc điều này.

13
Môi trƣờng: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trƣờng
kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt
thích ứng, thay đổi phƣơng thức hoạt động, phƣơng thức quản lý cho phù hợp với
môi trƣờng mới.
Luật pháp - chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ công tác quản
trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật
pháp, chính trị. Hệ thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm
đến quyền lợi của nhân viên và môi trƣờng sinh thái.
Ảnh hưởng từ nhân tố bên trong:
Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hƣởng rất nhiều đến công tác quản trị
nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc
áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất
cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý
phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả
SXKD. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phƣơng pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để
sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng nhƣ việc bố trí
cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt
đƣợc những thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lƣợc
của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội. Vì vậy, cần phải đầu tƣ nâng
cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác
quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cƣờng công tác đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát
triển thị phần trong nƣớc, đồng thời xâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối
quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức
năng, nhiệm vụ, quyền hạn, giữa những con ngƣời đảm nhận các công việc. Nó là
yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một Công ty.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế đƣợc một cơ cấu tổ chức tối ƣu

14
mà không biết cách tuyển chọn những con ngƣời phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền
hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc
thì cũng không đạt đƣợc các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc
giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt
quyền hạn,... thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.
Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong
doanh nghiệp đều ảnh hƣởng không nhỏ đến hoạt động SXKD nói chung và hoạt
động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách
tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lƣơng thƣởng, nội quy lao động... Khi chính
sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hƣởng đến các vấn đề trên.
Bầu không khí - văn hóa doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,
các chuẩn mực đƣợc chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các
tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dƣỡng, khuyến khích sự thích ứng năng
động, sáng tạo.

15
1.4. Một số kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực và bài học kinh nghiệm
1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ
Đặc điểm Nhật Mỹ
Tuyển dụng Suốt đời Ngắn hạn
Đào tạo Đa kỹ năng Chuyên môn hóa hẹp
Lƣơng, thƣởng Bình quân, theo thâm niên Kết quả thực hiện công việc
Ra quyết định Tập thể Cá nhân
Công đoàn Công đoàn xí nghiệp Nhiều tổ chức công đoàn
1.4.2. So sánh mô hình quản trị "Kaizen" và "Đổi mới phƣơng Tây"
Kaizen Đổi mới phƣơng Tây
- Khả năng thích nghi - Sáng tạo
- Hƣớng về cái chung - Hƣớng về chuyên môn
- Chú trọng chi tiết - Chú trọng những nhảy vọt
- Hƣớng về con ngƣời - Hƣớng về công nghệ
- Thông tin công khai và chia sẻ - Thông tin khép kín và độc quyền
- Hƣớng về chức năng chéo - Hƣớng về chức năng chuyên môn
- Xây dựng, cải tiến công nghệ hữu hiệu - Tìm kiếm công nghệ mới
- Phản hồi toàn diện - Phản hồi hạn chế
1.4.3. Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu
- Kinh tế là trung tâm.
- Tập trung chăm lo con ngƣời.
- Triệt để ủy quyền.
- Đảm bảo tính chính xác.
- Nhận và xử lý thông tin.
NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM:
- Doanh nghiệp chú trọng đến mục tiêu, chiến lƣợc và chú trọng đến lợi ích
của các nhóm: chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng, xã hội.
- Cơ chế kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn
nhân lực.
- Trong các doanh nghiệp Nhật, Mỹ thì quyền quản lý con ngƣời thuộc về các
doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực và có sự phối hơp nhịp nhàng giữa chính phủ và doanh nghiệp.

16
- Các doanh nghiệp có xu hƣớng giảm bớt nhân viên chính thức, chú trọng
chuyên môn và tiềm năng phát triển.
- Doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên.
Tóm tắt chƣơng 1
Chƣơng 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân
lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò quản trị nguồn nhân lực đối với sự
phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng
nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa
mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trƣờng hoạt động
năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực.
Trong xu hƣớng chung của môi trƣờng kinh tế cạnh tranh quyết định, nguồn
nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lƣợng phục vụ và sự thành công của doanh
nghiệp. Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh
hoạt, nhạy bén. Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý
thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trƣờng ngành cấp nƣớc nói chung
cũng nhƣ Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết
thực và mang lại hiệu quả nhƣ mong đợi.

17
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Nhà máy nƣớc Mỹ Tho do Pháp xây dựng từ năm 1909 với công suất
2.000m3
/ngày. Đến thời kỳ Mỹ chiếm đóng miền Nam hệ thống cấp nƣớc tiếp tục
đƣợc cải tạo nâng cấp đến tháng 4/1975 nhà máy nƣớc đạt công suất
5.000m3
/ngày. Sau giải phóng đáp ứng yêu cầu phát triển - xã hội, nhà máy nƣớc
đã tiếp tục cải tạo và xây mới nhà máy nƣớc đạt công suất 40.000m3
/ngày vào năm
1991 (20.000m3
nƣớc mặt và nƣớc ngầm).
Tháng 9/1992 Ủy ban nhân dân tỉnh ra Quyết định số 766/QĐ-UB thành lập Công
ty Cấp Thoát nƣớc Tiền Giang trên cơ sở hợp nhất Công ty Cấp nƣớc Thành phố Mỹ
Tho và xí nghiệp cấp nƣớc các huyện: Cái Bè, Cai Lậy, Châu Thành, Chợ Gạo, Gò
Công Tây và thị xã Gò Công. Đến thời điểm này công suất toàn Công ty đạt khoảng
88.000m3
/ngày. Riêng xí nghiệp cấp nƣớc Gò Công Đông đến đầu năm 2004 mới sáp
nhập hệ thống cấp nƣớc của xí nghiệp các huyện đều xuống cấp, máy móc lạc hậu,
công suất thấp, điện năng tiêu thụ hàng tháng lại rất cao dẫn đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh đạt thấp. Công ty đã từng bƣớc đầu tƣ, cải tạo, xây mới các nhà máy, đổi mới
công nghệ, ứng dụng các khoa học kỹ thuật tiên tiến, vật liệu mới trong qui trình sản
xuất, đầu tƣ phát triển mạng lƣới đƣờng ống cấp nƣớc. Đến nay công suất tại xí
nghiệp cấp nƣớc các huyện và nhà máy nƣớc Mỹ Tho đạt nhƣ sau:
- Nhà máy nƣớc Mỹ Tho và Châu Thành: 40.000 m3
/ngày
- Xí nghiệp cấp nƣớc huyện Cái Bè: 10.000 m3
/ngày
- Xí nghiệp cấp nƣớc huyện Cai Lậy: 10.000m3
/ngày
- Xí nghiệp cấp nƣớc huyện Chợ Gạo: 4.000m3
/ngày
- Xí nghiệp cấp nƣớc huyện Gò Công Tây: 4.000m3
/ngày
- Xí nghiệp cấp nƣớc thị xã Gò Công: 12.000m3
/ngày
- Xí nghiệp cấp nƣớc huyện Gò Công Đông: 8.000m3
/ngày
Nhờ việc đầu tƣ có trọng điểm trọng tâm đã đƣa Công ty phát triển đồng bộ,
năng lực hoạt động và kết quả sản xuất kinh doanh ngày càng cao.
Từ một Công ty hạng IV năm 1985 Công ty đã phát triển lên thành doanh nghiệp
hạng I vào năm 1994, và từ đó đến nay Công ty luôn ổn định và tăng trƣởng bền vững,
đảm bảo về cung lƣợng, chất lƣợng nƣớc máy phục vụ cho từng giai đoạn

18
phát triển của tỉnh nhà nhất là trong giai đoạn hội nhập nền kinh tế thế giới hiện nay.
Mạng lƣới đƣờng ống cấp nƣớc của Công ty từ chỗ chỉ cung cấp cho hơn 50% dân
cƣ trung tâm nội ô thành phố và thị trấn, thị tứ các huyện đã phát triển ra các xã ven
thành phố Mỹ Tho, thị trấn các huyện phục vụ tốt cho quá trình đô thị hóa. Đến nay
đã có hơn 95% dân cƣ đô thị sử dụng nƣớc máy. Công ty đang tiếp tục đầu tƣ xây
dựng nhà máy, các cụm xử lý nƣớc mặt đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội
trên địa bàn tỉnh về lâu dài.
Với kết quả đạt đƣợc nhƣ trên Công ty đã đƣợc khen tặng:
- Huân chƣơng Lao động hạng Ba theo năm 1983.
- Huân chƣơng Lao động hạng Nhì năm 1995.
- Huân chƣơng Lao động hạng Nhất năm 2001.
- Huân chƣơng Độc lập hạng Ba năm 2008.
- Bằng khen của Bộ Xây dựng năm 1995.
- Năm 1999 đơn vị đƣợc tặng cờ thi đua của Chính phủ.
-Từ năm 1995 đến năm 2000 hàng năm đều đƣợc Ủy ban nhân dân tỉnh tặng
bằng khen.
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động
Chức năng:
- Là doanh nghiệp nhà nƣớc có tƣ cách pháp nhân đầy đủ. Đƣợc sử dụng con
dấu riêng dùng để kinh doanh.
- Cung cấp nƣớc sạch phục vụ nhu cầu sinh hoạt, sản xuất, kinh doanh, dịch
vụ trên địa bàn tỉnh Tiền Giang.
Lĩnh vực hoạt động:
Sản xuất và phân phối nƣớc.

Xây dựng đƣờng ống nƣớc.

Nhập khẩu và kinh doanh vật tƣ ngành nƣớc.

19
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng
ban Phòng Tài chính - Kế toán
Chức năng: Là phòng chuyên môn nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức của
Công ty, có chức năng tham mƣu, đề xuất Ban Giám đốc Công ty trong lĩnh vực tài
chính, kế toán. Đảm bảo thực hiện đúng các chế độ chính sách của Nhà nƣớc, các
qui định của pháp luật về tài chính doanh nghiệp.
Nhiệm vụ:
Thực hiện nhiệm vụ hạch toán, kế toán, hƣớng dẫn và kiểm tra công
tác hạch toán, kế toán của các Xí nghiệp trực thuộc, đảm bảo thống nhất công
tác kế toán trong toàn Công ty đúng quy định hiện hành.

Lƣu giữ, bảo quản chứng từ, sổ sách kế toán theo quy định của Nhà

nƣớc.

Báo cáo Ban Giám đốc Công ty về tình hình tài chính, hiệu quả kinh
doanh của công ty và các Xí nghiệp trực thuộc.

Tham mƣu xây dựng kế hoạch tài chính, các định mức kinh tế kỹ
thuật, đơn giá thanh toán nội bộ, các quy chế, quy định nội bộ Công ty trong

20
lĩnh vực tài chính, kế toán; quản lý vốn, tài sản, sử dụng các quỹ của Công
ty.
Phòng Kế hoạch Đầu tƣ và Kinh doanh
Chức năng:
Tham mƣu cho Ban Giám đốc về việc xây dựng kế hoạch sản xuất
kinh doanh, các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đảm bảo sự phát
triển bền vững theo chức năng nhiệm vụ Công ty.

Lập kế hoạch đầu tƣ và xây dựng, tổ chức quản lý các dự án đẩu tƣ
và xây dựng công trình.

Xây dựng và thực hiện chiến lƣợc tiếp thị, quảng bá hình ảnh, nâng
cao chất lƣợng dịch vụ cấp nƣớc, tìm kiếm thị trƣờng mới và các khách
hàng tiềm năng, xây dựng mối quan hệ cộng đồng thân thiện, thực hiện công
tác truyền thông nội bộ và đối ngoại.

Đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
Nhiệm vụ:
Tổng hợp, phân tích số liệu, dự báo các yếu tố tác động, xác định các
mục tiêu và nhiệm vụ làm cơ sở xây dựng và đề xuất kế hoạch SXKD dài
hạn, trung hạn, ngắn hạn của Công ty (Kế hoạch chiến lƣợc).

Phối hợp với các đơn vị, phòng ban xây dựng, phân bổ kế hoạch
SXKD cho các đơn vị, kiểm tra, giám sát, đánh giá việc thực hiện kế hoạch
SXKD hàng tháng, quý, năm theo các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật đã giao (Kế
hoạch tác nghiệp)

Thực hiện các công việc có liên quan đến khách hàng nhƣ: điều chỉnh
các thông tin về khách hàng, điều chỉnh giá nƣớc.
Phòng Kỹ thuật
Chức năng:
Quản lý kỹ thuật hệ thống cấp nƣớc, các công trình liên quan gồm
nguồn nƣớc, công nghệ xử lý nƣớc, điện của các nhà máy nƣớc, mạng lƣới
đƣờng ống nƣớc cấp nƣớc.

Đề xuất kế hoạch cải tạo, phát triển mạng lƣới cấp nƣớc nhằm đem
lại hiệu quả cao cho hoạt động SXKD.
Nhiệm vụ:

21
Xây dựng kế hoạch bảo dƣỡng, sửa chữa cơ điện, các công trình xử lý
nƣớc, cải tạo xây dựng nhà xƣởng, kiểm tra, giám sát phân tích tình hình
thực hiện kế hoạch trong toàn công ty.

Nghiên cứu xây dựng kế hoạch lập danh mục các dự án đầu tƣ và xây
dựng công trình theo đúng quy định của pháp luật và các chế độ chính sách
của nhà nƣớc về quản lý đầu tƣ xây dựng.

Quản lý nguồn nƣớc, công nghệ xử lý nƣớc, điện, mạng lƣới cấp
nƣớc, an toàn lao động và xây dựng các quy chuẩn, quy phạm kỹ thuật.
Phòng Quản lý mạng lƣới cấp nƣớc
Chức năng:
Là phòng chuyên môn nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức của Công ty, có
chức năng tham mƣu đề xuất cho Ban Giám đốc công ty các chƣơng trình,
phƣơng án, giải pháp chống thất thoát nƣớc sạch, hạ tỷ lệ thoát nƣớc dƣới
mức quy định của Chính phủ.

Tham mƣu, đề xuất cho Ban Giám đốc công ty về các biện pháp
chống thất thoát nƣớc trên hệ thống cấp nƣớc của toàn Công ty.
Nhiệm vụ:
Lập kế hoạch và thực hiện các biện pháp quản lý phù hợp với điều
kiện mạng lƣới cấp nƣớc hiện hữu để giảm thất thoát nƣớc.

Thống kê, cập nhật và đề xuất bảo dƣỡng thay thế các vật tƣ, thiết bị
trên mạng lƣới đƣờng ống cấp nƣớc cho phù hợp với yêu cầu kỹ thuật mạng
lƣới phân phối nƣớc sạch.

Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát dò tìm ống nƣớc rò rỉ, ống bể xác
định nguyên nhân và có biện pháp sửa chữa ngay.

Theo dõi sản lƣợng nƣớc sản xuất, sản lƣợng ghi thu, đề xuất các
biện pháp hạn chế tỷ lệ nƣớc thất thoát.
Phòng Xét nghiệm nƣớc
Chức năng:
Là phòng chuyên môn nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức của Công ty có
chức năng tham mƣu đề xuất các chủ trƣơng, giải pháp cho Ban Giám đốc
công ty thuộc lĩnh vực xét nghiệm (nguồn nƣớc thô, nƣớc sạch phát ra mạng
phân phối).

Thực hiện công tác quản lý chất lƣợng nƣớc về mặt hóa lý và vi sinh.

22
Tham mƣu Ban Giám đốc công ty trong việc sử dụng hóa chất, thiết
bị vệ sinh công nghiệp, các biện pháp xử lý nƣớc đạt tiêu chuẩn và tiết kiệm
chi phí của toàn Công ty.
Nhiệm vụ:
Theo dõi kiểm tra lấy mẫu phân tích chất lƣợng nƣớc thô, nƣớc đã
qua xử lý, nƣớc của từng công đoạn trong dây chuyền công nghệ của nhà
máy, trạm bơm giếng, mạng phân phối, tại các hộ sử dụng nƣớc máy.

Tổ chức kiểm tra giám sát các nhà máy, trạm bơm giếng thực hiện quy
trình công nghệ để đảm bảo chất lƣợng nƣớc theo tiêu chuẩn lý hóa, vi sinh.

Theo dõi chất lƣợng nƣớc sản xuất hàng ngày và có biện pháp xử lý
kịp thời khi phát hiện chất lƣợng nƣớc không đảm bảo tiêu chuẩn cho phép.
Phòng Tổ chức - Hành chính
Chức năng:
Là phòng chuyên môn nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức của công ty, có
chức năng tham mƣu đề xuất Ban Giám đốc công ty về lĩnh vực tổ chức,
nhân sự, quản trị hành chính.

Xây dựng mô hình tổ chức, quản lý lao động và phát triển nguồn nhân
lực của Công ty.

Thực hiện thủ tục giải quyết các chế độ chính sách cho ngƣời lao
động trong Công ty.

Kiểm tra, đánh giá, giám sát việc thực hiện các mô hình sản xuất, kinh
doanh và quản lý lao động.

Quản lý công tác văn thƣ lƣu trữ.

Quản lý và thực hiện công tác hành chính, lễ tân, phục vụ.
Nhiệm vụ:
Xây dựng chức năng, nhiệm vụ cho các phòng ban chuyên môn và các
bộ phận, đơn vị thuộc Công ty.

Thực hiện công tác tổ chức, quy hoạch, đề bạt cán bộ, đào tạo cán bộ
phù hợp với yêu cầu vị trí theo từng thời kỷ.

Thực hiện công tác tuyển dụng lao động, bố trí nhân lực cho các
phòng ban, đơn vị trong Công ty, các thủ tục về hợp đồng lao động, điều
động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cho thôi việc với cán bộ công nhân viên toàn
Công ty.

23
Tổ chức thi tay nghề nâng bậc thợ, nâng cao trình độ chuyên môn.
Thực hiện công tác nâng lƣơng cho CB-CNV toàn công ty.

Xây dựng nội quy lao động công ty, phối hợp với các phòng ban
chuyên môn xây dựng các quy định, quy chế phù hợp với từng thời kỳ hoạt
động SXKD của Công ty.

Phối hợp cùng phòng kế toán xây dựng đơn giá tiền lƣơng, quy chế
trả lƣơng của Công ty.

Thực hiện thủ tục giải quyết các chế độ chính sách tuyển dụng, hƣu
trí, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; các chế độ đào tạo,
bồi dƣỡng, khen thƣởng, kỹ luật và các chế độ chính sách có liên quan đến
quyền lợi, nghĩa vụ cho cán bộ công nhân viên.

Quản lý hồ sơ cán bộ công nhân viên chức đang công tác tại Công ty
theo quy định.

Quản lý và sử dụng con dấu đúng quy định. Thực hiện công tác văn
thƣ, lƣu trữ.

Phối hợp với Công đoàn cơ sở tổ chức khám sức khỏe hàng năm cho

CB-CNV.
Nhà máy nƣớc
Nhà máy nƣớc Mỹ Tho, nhà máy nƣớc Bình Đức là đơn vị sản xuất trong cơ
cấu tổ chức của Công ty, có nhiệm vụ sản xuất nƣớc sạch đảm bảo về cung lƣợng,
chất lƣợng phát ra mạng phân phối.
Chức năng:
Nhà máy có chức năng tiếp nhận, quản lý, vận hành các thiết bị sản
xuất nƣớc sách theo kế hoạch đƣợc Giám đốc phê duyệt.

Phối hợp với phòng Kỹ thuật, phòng Quản lý mạng lƣới cấp nƣớc,
phòng Xét nghiệm xây dựng kế hoạch sản xuất nƣớc nhằm đem lại hiệu quả
kinh tế.

Hƣớng dẫn, hỗ trợ các Xí nghiệp cấp nƣớc trực thuộc Công ty quy
trình vận hành nhà máy, trạm bơm giếng, đảm bảo chất lƣợng nguồn nƣớc
phát ra mạng phân phối.
Nhiệm vụ
Tổ chức, bố trí, sắp xếp lực lƣợng công nhân trong nhà máy để đảm
bảo vận hành an toàn, hiệu quả các thiết bị theo quy trình sản xuất nƣớc sạch
của Công ty.

24
Phối hợp với phòng Xét nghiệm để thực hiện có hiệu quả việc sử dụng
hoá chất trong sản xuất, quản lý và đảm bảo chất lƣợng nƣớc sạch đạt quy
chuẩn kỹ thuật quốc gia về chất lƣợng nƣớc ăn uống khi phát ra mạng phân
phối.

Quản lý tài sản, thiết bị vật tƣ do Công ty trang bị phục vụ cho nhu
cầu sản xuất. Phối hợp với Phòng Kỹ thuật kiểm tra đánh giá tình trạng của
thiết bị để lập kế hoạch bảo dƣỡng định kỳ hàng năm (kể cả nhà máy các Xí
nghiệp trực thuộc). Trực tiếp tham gia giám sát và nghiệm thu việc sửa chữa
bảo dƣỡng máy móc thiết bị của nhà máy.

Thƣờng xuyên cập nhật, nghiên cứu các quy trình, quy phạm kỹ thuật
phục vụ cho công tác vận hành, đánh giá năng lực, mức độ hoàn thành công
việc của từng cá nhân để có kế hoạch huấn luyện nâng cao tay nghề cho vận
hành viên.
Đội thi công
Đội thi công thuộc cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty, có nhiệm vụ thi công các
công trình cấp nƣớc trên địa bàn Tỉnh.
Chức năng: Tham mƣu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực thi
công, lắp đặt, sửa chữa, bảo dƣỡng hệ thống cấp nƣớc của Công ty.
Nhiệm vụ:
Tổ chức thi công các công trình cấp nƣớc, đảm bảo về kỹ thuật, chất
lƣợng, tiến độ thi công, an toàn vệ sinh lao động, vệ sinh môi trƣờng, có sự
quan hệ tốt với nhân dân địa phƣơng nơi thi công công trình.

Thực hiện công tác lắp đặt ống nhánh, đồng hồ nƣớc, thay hệ thống
ống nhánh, đồng hồ nƣớc định kỳ theo đúng hồ sơ thiết kế, sửa chữa, thay
mới đồng hồ nƣớc theo lệnh công tác, thu hồi vật tƣ, đồng hồ cũ nhập kho.

Chịu trách nhiệm kiểm tra chất lƣợng, số lƣợng vật tƣ khi đƣa vào
thi công công trình; quản lý, bảo quản và sử dụng có hiệu quả các trang thiết
bị, vật tƣ.

Điều động, bố trí nhân lực thực hiện các công tác: sửa chữa lắp đặt
bơm, cắt, mở nƣớc, điều tiết mạng lƣới… khi có yêu cầu của Phòng Kỹ
thuật, phòng Quản lý mạng lƣới câp nƣớc, phòng Kế hoạch Đầu tƣ và Kinh
doanh.
Xí nghiệp Cấp nƣớc trực thuộc

25
Xí nghiệp Cấp nƣớc các huyện và thị xã Gò Công là các đơn vị trực thuộc
Công ty, hoạt động theo phƣơng thức hạch toán báo sổ.
Chức năng:
Tổ chức quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh sản phẩm nƣớc sạch

đạt tiêu chuẩn quy định của Bộ Y tế, đáp ứng đủ nhu cầu dùng nƣớc sạch
của nhân dân trên địa bàn phụ trách.

Quản lý tài sản, tiền vốn, lao động để tổ chức sản xuất, kinh doanh đạt
hiệu quả theo kế hoạch Công ty giao, bảo toàn và phát triển vốn.

Thực hiện tốt mối quan hệ với chính quyền địa phƣơng để có sự hỗ
trợ thuộc lĩnh vực cấp nƣớc.
Nhiệm vụ:
Giám đốc Xí nghiệp Cấp nƣớc trực thuộc chịu trách nhiệm trƣớc Chủ
tịch kiêm Giám đốc Công ty việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đƣợc phân
công.

Định kỳ hàng năm xây dựng kế hoạch về sản xuất, tài chính, lao động,
tiền lƣơng, vật tƣ sửa chữa lớn, phát triển mạng lƣới đƣờng ống theo quy
định của Công ty, tổ chức thực hiện kế hoạch đƣợc giao.

Quản lý vận hành bảo dƣỡng nhà máy, hệ thống cấp nƣớc, xây dựng
nội quy, quy trình vận hành nhà máy, trạm bơm giếng, đảm bảo chất lƣợng
nƣớc sạch đạt quy chuẩn quốc gia khi phát ra mạng phân phối.

Phối hợp với các phòng chức năng của Công ty nghiên cứu khảo sát
và tham mƣu cho Ban Giám đốc Công ty về phát triển nguồn nƣớc và nâng
cao năng lực sản xuất..

Quản lý điều phối mạng lƣới cấp nƣớc đảm bảo đủ nƣớc cung cấp
cho nhu cầu dùng nƣớc sinh hoạt của ngƣời dân tại địa phƣơng; thực hiện
tốt công tác chống thất thoát, thất thu nƣớc sạch.
2.1.4. Kết quả hoạt động SXKD của Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền
Giang trong những năm qua

26
Bảng 2.1 - Sơ lƣợc về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty trong
năm 2012 – 2014
ĐVT
Năm Năm Năm
STT Chỉ tiêu 2012 2013 2014
1 Doanh thu Tỷ đồng 101,83 113,73 130,04
2
Lợi nhuận trƣớc Tỷ đồng
5,27
2,9 4,1
thuế
3 Nộp ngân sách Tỷ đồng 12,67 11,12 11,29
4
Thu nhập bình quân Triệu 7 7,5 8
của ngƣời lao động đồng/ngƣời/tháng
(Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH
MTV Cấp nƣớc Tiền Giang)
* Nhận xét:
Năm 2012: Doanh thu là 101,83 tỷ đồng, lợi nhuận trƣớc thuế là 5,27 tỷ đồng.
Nộp ngân sách là 12,67 tỷ đồng. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động là 7 triệu
đồng/ngƣời/tháng.
Năm 2013: Doanh thu là 113,73 tỷ đồng, lợi nhuận trƣớc thuế là 2,9 tỷ đồng.
Nộp ngân sách là 11,12 tỷ đồng. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động là 7,5
triệu đồng/ngƣời/tháng.
Năm 2014: Doanh thu là 130,04 tỷ đồng tăng vƣợt bậc so với năm 2013 cũng
nhƣ các năm trƣớc, lợi nhuận trƣớc thuế là 4,1 tỷ đồng. Nộp ngân sách là 11,29 tỷ
đồng. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động là 8 triệu đồng/ngƣời/tháng.
Để có đƣợc mức tăng trƣởng đó là nhờ vào sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể
cán bộ công nhân viên Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang giúp hoạt động
kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển. Công ty đã tập trung cho công tác
chống thất thu, thất thoát nƣớc sạch: cải tạo mạng lƣới cấp nƣớc cũ kỷ, thay đồng
hồ định kỳ, áp dụng các giải pháp kỹ thuật, công nghệ, trang thiết bị hiện đại, sắp
xếp lại bộ phận ghi thu, tăng cƣờng công tác kiểm tra giám sát việc sử dụng nƣớc
nhờ đó tiết kiệm đƣợc chi phí sản xuất; tăng cƣờng phát triển mạng lƣới cấp nƣớc,
mở rộng quy mô kinh doanh, tìm kiếm khách hàng nhằm đem lại hiệu quả cao cho
hoạt động SXKD.

27
Bảng 2.2 - Thông số cơ bản công tác ghi thu năm 2013 – 2014
So sánh 2014/2013
STT Nội dung 2014 2013 Tƣơng
Tuyệt đối
đối %
1 Tổng khách hàng 37.627 36.348 103,5 1.279
2 Khách hàng mới 1.191 1.183 100,7 8
3 Sản lƣợng ghi thu 12.823.126 11.966.150 107,2 856.976
4
Doanh thu tiền
75.983.201.322 61.721.492.719 123,1 14.261.708.603
nƣớc
5
Số khách hàng/
2.756 2.894 95,2 -138
nhân viên
6 Tồn thu bình quân 0,72% 0,96% 75,0 % -0,24%
7
Đề nghị cắt nƣớc
1.376 1.785 77,1 -409
của nhân viên thu
8
Số lệnh cắt nƣớc
179 215 83,3 -36
đã thực hiện
(Nguồn: Phòng Kế hoạch Đầu tƣ và Kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cấp
nƣớc Tiền Giang)
* Nhận xét:
- Giá nƣớc mới lần này sau nhiều năm mới tăng nên biên độ tăng lớn, đồng
thời có sự thay đổi về tính chất do chuyển sang giá lũy tiến làm phát sinh nhiều
phức tạp trong hoạt động của Tổ ghi thu. Những sai sót dù nhỏ của nhân viên ghi
cũng dễ dẫn đến thắc mắc của khách hàng, còn nhân viên thu khó thu tiền hơn trƣớc
đây.
- Nhân viên ghi tập trung cao trong quản lý, định mức, phân loại khách hàng,
cách tính tiền nƣớc tổ hợp, giải quyết khiếu nại bể sau đồng hồ, độ chính xác đồng
hồ…
- Nhân viên thu khó thu tiền tổ hợp, các khu vực nhiều tổ hợp thƣờng khó thu
hơn so với trƣớc đây và so với khu vực khác, nhất là các tổ hợp đƣờng ống đã
xuống cấp thất thoát cao. Đặc biệt có tổ hợp khó khăn trong tự quản lý thất thoát và
thu tiền nên đề nghị giao lại cho Công ty.
- Nhiều khách hàng có vài hộ chia hơi, từ khi áp dụng giá nƣớc mới và lắp đặt
miễn phí, chủ đồng hồ không muốn cho chia hơi nữa, trong khi Công ty chƣa thể
giải quyết tức thời dẫn đến thắc mắc, khiếu nại của khách hàng.

28
- Nhiều khách hàng luôn luôn khó thu tiền nƣớc, mỗi hàng tháng nhân viên
thu phải đến nhiều lần, cũng phải ra lệnh cắt nƣớc thậm chí phải cắt nƣớc thì khách
hàng mới thanh toán. Đặc biệt với các khách hàng khó thu nhƣng đồng hồ đặt trong
nhà, vĩa hè kiên cố, ống HDPE… nên khó cắt nƣớc dẫn đến tồn thu. Cần lắp đặt
van cắt nƣớc dành cho các khách hàng này.
- Việc hoàn phí nƣớc thải theo Nghị định 25 rất nhập nhằng, tốn nhiều thời
gian.
2.2. Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV
2.2.1. Thực trạng về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực
Là một Công ty lớn với nhiều kinh nghiệm và uy tín trên thị trƣờng, Công ty
TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang luôn chú trọng và đặt mục tiêu về nguồn nhân
lực lên hàng đầu, Công ty đã xây dựng cho mình một quy chế tuyển dụng nhằm
hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc tuyển dụng một cách tốt nhất, qua đó thu
hút, tuyển chọn đƣợc nhân tài cho nhà máy - những ngƣời có đầy đủ năng lực và
phẩm chất vào làm việc, gắn bó lâu dài cùng với sự phát triển của Công ty.
Tùy theo từng công việc cụ thể mà Công ty đƣa ra những bắt buộc riêng, để
qua đó tuyền đƣợc đúng ngƣời, đúng việc đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển SXKD
của Công ty. Công ty dùng hình thức phỏng vấn cũng nhƣ tiến hành kiểm tra chặt
chẽ trình độ, năng lực lao động trƣớc khi tiến hành nhận nhân viên vào làm việc.
Công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực của Công ty nói chung bao gồm
nhiều vấn đề có liên quan với nhau nhƣ: lập kế hoạch nguồn nhân lực, phân tích
công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, trả công lao động và bảo
đảm các chế độ đãi ngộ khác...
Trƣớc hết Phòng Tổ chức - Hành chính căn cứ vào hoạch định chính sách
nhân sự đầu năm của công ty và theo dõi các hoạt động của Công ty, theo dõi bản
phân tích công việc để có thể đánh giá công việc, phát hiện kịp thời những công
việc, những bộ phận cần phải bổ sung nhân viên để đáp ứng đƣợc mục tiêu của từng
giai đoạn của công ty. Ngoài ra Phòng Tổ chức - Hành chính cũng luôn thông qua
các phòng ban, các phiếu yêu cầu của các phòng ban về việc thuyên giảm hay điều
động hoặc nhu cầu tăng nhân sự của các phòng ban đó đề ra chính sách tuyển dụng,
điều động nhân sự.

29
Từ việc phân tích công việc và theo đề xuất của Trƣởng phòng các ban, Phòng
Tổ chức - Hành chính xem xét để đƣa ra các tiêu chuẩn cụ thể về kinh nghiệm, về
đạo đức, trình độ, độ tuổi,... của ứng viên cần tuyển dụng: chuẩn bị các nội dung
thông báo tuyển dụng. Tùy từng yêu cầu của công việc, sự cấp bách của công việc,
vị trí của công việc... mà phòng Tổ chức - Hành chính lựa chọn thời gian tiến hành
tuyển dụng, địa điểm tuyển dụng thích hợp nhất.
Một công việc cũng hết sức quan trọng khác đƣợc Phòng Tổ chức - Hành
chính tiến hành trong bƣớc này đó là xác định nguồn tuyển dụng cho Công ty.
Dƣới đây là sơ đồ tóm tắt hoạt động thu hút và tuyển dụng của Công ty
Hình 2.2 - Sơ đồ tóm tắt hoạt động thu hút và tuyển dụng của Công ty TNHH MTV
(Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang)

30
* Hình thức tuyển chọn:
Từ nội bộ:
- Đối với lao động phổ thông: Thƣờng ƣu tiên cho con em CB-CNV trong
Công ty, nhƣng phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra.
- Đối với cán bộ kỹ thuật: Công ty vẫn giữ chính sách ƣu tiên đối tƣợng là gia
đình, con em CB-CNV trƣớc, nếu thiếu mới thu nhận bên ngoài.
- Nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý: Các chức vụ quan trọng Công ty có
thể đề cử cán bộ của Công ty theo hình thức thuyên chuyển đề bạt và tổ chức tuyển
chọn từ các lớp cán bộ kế cận.
Công ty ƣu tiên nguồn nội bộ vì công ty xây dựng văn hóa công ty theo dạng
gia đình, nên những thành viên trong công ty là những ngƣời thân, ngƣời quen sẽ
dễ dàng tiếp thu văn hóa Công ty và phát huy tinh thần tập thể mạnh mẽ hơn và làm
cho nhân viên mình luôn thấy đƣợc xem trọng hơn.
Từ bên ngoài:
Khi nguồn tuyển chọn trong nội bộ không đáp ứng đƣợc yêu cầu thì Công ty
tiến hành tuyển chọn từ các nguồn bên ngoài qua một số hình thức sau:
+ Dán thông báo tuyển dụng ở bảng thông báo trƣớc cổng Công ty.
+ Tuyển dụng qua trung tâm giới thiệu việc làm.
+ Đăng báo tuyển dụng.
+ Đăng thông báo tuyển dụng trên website của Công ty.
+ Liên hệ với các trƣờng Đại học, Cao đẳng, Trung cấp,...
Bảng 2.3 - Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty thông qua nguồn tuyển dụng
năm 2014 - 2015
(Đơn vị tính: người)
Nguồn tuyển dụng Năm 2014 Năm 2015
Nội bộ 2 3
Bên ngoài 8 10
Tổng số 10 13
( Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang)
Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy một số lao động đƣợc tuyển dụng từ nguồn nội
bộ đây chủ yếu là các cán bộ giữ vị trí quản lý đƣợc tiến cử hoặc thuyên chuyển. Trong
thời gian qua, nguồn tuyển dụng bên ngoài của công ty cao hơn nguồn nội bộ chủ yếu
là các nhân viên nghiệp vụ phòng kế toán, kỹ thuật, kinh doanh.

31
Bƣớc 1: Thông báo tuyển dụng
Sau khi đã có kế hoạch tuyển dụng, Công ty thông báo số lƣợng, chức danh
lao động cần tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối với lao động. Công ty thƣờng sử
dụng các loại thông báo chủ yếu là thông báo trên bản tin tại Công ty đối với nội bộ
và thông báo ra bên ngoài, thƣờng là thông báo trên các tờ báo địa phƣơng, đài phát
thanh... Nội dung thông báo tuyển dụng của công ty thƣờng bao gồm các nội dung:
tên công ty, vị trí cần tuyển dụng, yêu cầu trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính,
sức khỏe, kinh nghiệm, công việc, các hồ sơ cần thiết. Trong bản thông báo còn ghi
rõ thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ và địa chỉ liên hệ.
Bƣớc 2: Tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ
- Hình thức công ty tiếp nhận hồ sơ xin việc của các ứng viên là nộp hồ sơ trực
tiếp tại địa chỉ trụ sở của công ty.
- Hồ sơ xin việc đƣợc phân loại theo từng đối tƣợng lao động cụ thể nhƣ sau:
+ Đơn xin việc (viết tay hoặc đánh máy).
+ Hồ sơ ứng tuyển theo mẫu riêng của công ty.
+ Bản sao công chứng Sơ yếu lý lịch, giấy khai sinh, Chứng minh nhân dân.
+ Bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ chuyên môn, ngoại ngữ, tin
học.
+ Giấy khám sức khỏe (từ cấp huyện trở lên) có thời hạn không quá 6 tháng
tính đến ngày nộp hồ sơ.
+ Hồ sơ liên quan đến các đơn vị đã làm việc trong thời gian trƣớc đây (nếu
có).
- Tất cả các hồ sơ xin việc gửi đến công ty đều đƣợc phân loại chi tiết và tiến
hành sàng lọc hồ sơ phù hợp yêu cầu.
* Tiêu chuẩn tuyển dụng
Tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn đƣợc đánh giá cao nhất, kế tiếp là sức
khỏe, ngoại hình, đạo đức, tin học,... Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng phần lớn
chỉ đƣợc xây dựng theo đối tƣợng (nhƣ kỹ sƣ, công nhân,...) mà rất ít đƣợc xây
dựng theo công việc, chức danh cụ thể.
- Tiêu chuẩn tuyển chọn đã tham khảo:
+ ISO 9001-2008 Hệ thống quản lý chất lƣợng - các yêu cầu.
+ Sổ tay chất lƣợng Công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang.
Đối với công nhân trực tiếp sản
xuất: - Trình độ văn hóa: 9/12
- Sức khỏe: khỏe mạnh, không có bệnh theo tiêu chuẩn qua kiểm tra sức khỏe
từ cấp huyện trở lên.

32
- Tuổi: 18-25 tuổi: xác định dựa vào chứng minh nhân dân.
- Ƣu tiên chọn con em của cán bộ công nhân viên trong Công ty trƣớc nhƣng
phải đạt đƣợc các tiêu chuẩn trên, rồi mới tuyển chọn bên ngoài.
Đối với cán bộ nghiệp vụ
Trình độ: Theo yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc.
Sức khỏe: Không bệnh tật, các chỉ tiêu về cân nặng, chiều cao có thể linh
động.
Bắt buộc có chứng chỉ về chuyên môn công tác của từng chức vụ nhƣ: kế toán,
nhân viên Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kế hoạch đầu tƣ - Kinh doanh,...
Các chính sách tuyển dụng đặc biệt ở Công ty:
- Chính sách tuyển dụng thừa kế:
Mục đích: Từng bƣớc trẻ hóa lực lƣợng lao động, tạo sự gắn bó và thừa kế
của các thế hệ lao động của Công ty.
Phạm vi áp dụng: Áp dụng cho ngƣời lao động có thời gian làm việc tại Công
ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang tối thiểu là 20 năm; tình nguyện nghỉ hƣu
trƣớc thời hạn đƣợc nghỉ hƣu tối thiểu là 24 tháng và mong muốn có con hợp pháp
vào làm việc tại Công ty.
Đối tƣợng đƣợc tuyển dụng: Là con ruột, con nuôi đƣợc pháp luật công nhận
của ngƣời lao động thuộc phạm vi ứng dụng chính sách này; tuổi đời không quá 30
tuổi tính đến thời điểm tuyển dụng, trình độ văn hóa 12/12, có sức khỏe đáp ứng
yêu cầu công việc; có khả năng đào tạo phát triển và tự nguyện làm việc tại Công ty.
Các đối tƣợng thỏa mãn yêu cầu đƣợc nêu tại điều này mặc nhiên tuyển dụng
mà không cần thỏa mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác. Vị trí làm việc của cá
nhân tuyển dụng theo chính sách này do Giám đốc Công ty quyết định căn cứ trên
dề nghị của Trƣởng phòng Tổ chức - Hành chính yêu cầu.
- Chính sách tuyển dụng lao động có trình độ cao
Mục đích: Thu hút ngƣời lao động có trình độ cao, đáp ứng việc xây dựng đội
ngũ lao động có chất lƣợng theo yêu cầu phát triển của Công ty.
Phạm vi ứng dụng: Áp dụng cho tất cả ngƣời lao động đang làm việc tại Công
ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang.

33
Đối tƣợng đƣợc tuyển dụng: Là thân nhân của ngƣời lao động tốt nghiệp Đại
học chính quy loại giỏi, có ƣu tiên loại hình Đại học (dân lập, bán công, công lập)
và ngành nghề đào tạo xác định rõ trong quy trình tuyển dụng, có tuổi đời không
quá 30 tuổi tại thời điểm tuyển dụng, có sức khỏe đáp ứng công việc và tự nguyện
làm việc tại Công ty.
Các đối tƣợng thỏa mãn yêu cầu đƣợc nêu tại điều này mặc nhiên tuyển dụng
mà không cần thỏa mãn thêm các điều kiện tuyển dụng khác. Vị trí làm việc của cá
nhân tuyển dụng theo chính sách này do Giám đốc Công ty quyết định.
Bảng 2.4 - Kết quả tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ dự tuyển năm 2014,2015
(Đơn vị tính:người)
Nguồn tuyển dụng Năm 2014 Năm 2015
Số lƣợng tuyển dụng 10 13
Số lƣợng hồ sơ đủ tiêu chuẩn dự tuyển 15 20
Tỷ lệ 1,5 1,53
( Nguồn Phòng Tổ chức - Hành chính công ty TNHH MTV Cấp nƣớc Tiền Giang)
Nhận xét: Tỷ lệ số hồ sơ ứng tuyển đủ tiêu chuẩn vào Công ty cũng khá cao.
Điều này giúp công ty luôn đảm bảo đƣợc số lƣợng nhân viên. Thêm vào đó là tỷ lệ
tăng theo hằng năm chứng tỏ Công ty thật sự ngày càng dành đƣợc vị thế trên thị
trƣờng và đƣợc nhiều ngƣời biết đến. Sau khi đã nhận hồ sơ Phòng Tổ chức - Hành
chính tiến hành lựa chọn hồ sơ xin việc. Đây là bƣớc rất quan trọng để có thể xem
xét hồ sơ có phù hợp với công việc hay không và loại bớt.
Bƣớc 3: Phỏng vấn ứng cử viên
Sau khi tiếp nhận hồ sơ và sàng lọc, Phòng Tổ chức - Hành chính tiến hành tổ
chức tuyển chọn bằng hình thức phỏng vấn ứng cử viên. Để buổi phỏng vấn có hiệu
quả, Phòng Tổ chức - Hành chính đã thực hiện:
- Thông báo thời gian và địa điểm phỏng vấn đến các ứng cử viên.
- Chuẩn bị địa điểm phỏng vấn, chuẩn bị cơ sở vật chất cho nhân viên phỏng
vấn.
- Mời cán bộ có trách nhiệm liên quan tham gia quá trình phỏng vấn.
- Đối với lao động có trình độ chuyên môn, hội đồng phỏng vấn thƣờng có 2
ngƣời đó là Trƣởng và Phó phòng của bộ phận có nhu cầu tuyển dụng, họ sẽ trực
tiếp chấm bài thi, phỏng vấn trực tiếp các ứng viên và ra quyết định tuyển chọn hay
không tuyển chọn đối với ứng viên.

34
*Nội dung phỏng vấn tuyển chọn bao gồm:
- Phỏng vấn sơ bộ: Đƣợc thực hiện bởi Phòng Tổ chức - Hành chính. Phần
này khá đơn giản có thể làm bài qua mail hoặc trao đổi qua điện thoại, hoặc phỏng
vấn ngắn 5-10 phút.
- Kiểm tra chuyên môn:
+ Hội đồng phỏng vấn là các Phòng ban chuyên môn sẽ tổ chức thi tuyển đối
với các ứng viên để kiểm tra sự phù hợp với yêu cầu về chuyên môn trƣớc khi bố trí
phỏng vấn chính thức. Phòng Tổ chức - Hành chính có trách nhiệm trợ giúp sắp xếp
cuộc thi.
+ Làm bài trắc nghiệm có nội dung liên quan đến vị trí công việc Thời gian để
ứng viên làm các bài trắc nghiệm và các bài thi là 60'. Sau khi chấm xong các bài thi
của các ứng viên, Hội đồng phỏng vấn sẽ tiến hành phỏng vấn trực tiếp ứng viên,
thời gian phỏng vấn đối với lao động có trình độ chuyên môn là 30'. Ngƣời phỏng
vấn sẽ đặt ra những câu hỏi, những tình huống để kiểm tra năng lực chuyên môn,
cách làm việc, kinh nghiệm công tác và các kỹ năng khác có liên quan.
Bƣớc 4: Đánh giá ứng viên
Ngƣời phỏng vấn cùng với các bộ phận, cá nhân có trách nhiệm theo quy định
của Công ty sẽ cùng đánh giá. Kết quả đánh giá sẽ đƣợc ghi vào "Phiếu đánh giá
phỏng vấn" của Công ty.
Để ra quyết định chính xác thì các bộ phận, các cá nhân có liên quan tiến hành
kiểm tra lại thông tin, tổng hợp thông tin và đề ra quyết định tuyển dụng.
Đối với những ứng viên không đạt thì Phòng Tổ chức - Hành chính sẽ gửi
thông báo qua điện thoại, nếu cần thiết sẽ gửi thƣ cảm ơn. Đồng thời gửi mẫu thƣ
thông báo đến ứng viên đạt.
Bƣớc 5: Ký kết hợp đồng thử việc
Khi đối tƣợng tuyển dụng chấp nhận vị trí và mức lƣơng thỏa thuận, Công ty sẽ:
- Tổ chức thử việc, thời gian thử việc thƣờng là 2 tháng.
- Giới thiệu nhân viên mới cho các phòng ban.
- Phòng Tổ chức - Hành chính soạn thảo Hợp đồng lao động thử việc đối với
nhân viên mới trên cơ sở thỏa thuận của hai bên, kí kết giữa nhân viên mới và Giám
đốc.

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cấp nước Tiền Giang.doc

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cấp nước Tiền Giang.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cấp nước Tiền Giang.doc

Similar to Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cấp nước Tiền Giang.doc (14)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói ☎☎☎ Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 👍👍 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cấp nước Tiền Giang.doc