Nâng Cao Hiệu Quả Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Nhựa Việt Nam. Hoạt động bán hàng hiện nay là mối quan tâm của mọi doanh nghiệp. Vì đây là nhân tố vô cùng thiết yếu để mang lại lợi nhuận. Khi thực hiện tốt công việc bán hàng cũng chính là thực hiện tốt một thương vụ kinh doanh.

1. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ
KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN NHỰA VIỆT NAM
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Giảng viên hướng dẫn : T.S Trần Thị Trang
Sinh viên thực hiện : Huỳnh Tấn Đạt
MSSV: 1811141408 Lớp: 18DQTB1
TP. Hồ Chí Minh

2. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG VÀ KIẾN
NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
NHỰA VIỆT NAM
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Giảng viên hướng dẫn : T.S Trần Thị Trang
Sinh viên thực hiện : Huỳnh Tấn Đạt
MSSV: 1811141408 Lớp: 18DQTB1
TP. Hồ Chí Minh

3. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu và toàn thể quý
thầy cô trường Đại học Công Nghệ TP.HCM và nhất là quý thầy cô khoa Quản lý nhân sự
đã giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho em trong suốt thời gian em theo học dưới mái
trường thân yêu này.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến cô Trần Thị Trang là giảng viên hướng dẫn trực
tiếp cho em trong thời gian em thực tập. Cô đã dành thời gian để tận tình chỉ dạy và hướng
dẫn cho em trong thời gian làm báo cáo thực tập vừa qua. Nhờ có sự giúp đỡ của cô cả về
nội dung lẫn hình thức mà em có thể hoàn thành bài cáo cáo thực tập của mình một cách
tốt nhất.
Em cũng xin chân thành cảm ơn ban Giám Đốc Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam
cùng quý cô chú, anh chị tại công ty đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
em hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập này. Với thời gian thực tập ngắn ngủi và khả năng
hiểu biết còn hạn hẹp, bài báo cáo thực tập của em không tránh khỏi những sai sót, rất
mong sự góp ý cả quý thầy cô và các cô chú, anh chị trong công ty để bài viết của em có ý
nghĩa hơn.
Cuối cùng, em xin kính chúc quý thầy cô trường Đại học Công Nghệ TP.HCM cùng
toàn thể ban lãnh đạo nhân viên trong Công ty Cổ Phần Nh1ựa Việt Nam dồi dào sức
khỏe và luôn gặt hái được nhiều thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống.
Em xin chân thành cảm ơn !
Sinh Viên Thực Tập
Huỳnh Tấn Đạt

4. Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên: Huỳnh Tấn Đạt Khóa: 2018-2022
MSSV: 1811141408 Lớp: 18DQTB1
1. Thời gian thực tập: từ 14/02/2022 đến 10/04/2022
2. Bộ phận thực tập: Phòng Kinh Doanh Xuất Nhập Khẩu
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Đơn vị thực tập

5. TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
Họ và tên sinh viên: Huỳnh Tấn Đạt Khóa:
MSSV: 1811141408 Lớp: 18DQTB1
Nhận xét của Giáo viên hướng dẫn thực tập :
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
..............................................................................................................
Giảng Viên Hướng Dẫn
T.S Trần Thị Trang

6. MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................................4
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ..................................................................1
MỤC LỤC...............................................................................................................................2
PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA VIỆT
NAM ........................................................................................................................................2
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.....................................................................................2
1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động......................................................................................3
1.2.1. Chức năng.......................................................................................................................3
1.2.2. Lĩnh vực hoạt động.........................................................................................................3
1.3. Cơ cấu tổ chức...................................................................................................................4
1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021.....................................6
1.5. Tóm tắt chương 1 ..............................................................................................................7
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN NHỰA VIỆT NAM .............................................................................................8
2.1. Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty............................................................8
2.1.1.Công tác tổ chức quản trị bán hàng.................................................................................8
2.1.2.Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng.....................................................................10
2.1.3.Mạng lưới phân phối bán hàng công ty.........................................................................13
2.1.4.Giám sát năng suất bán hàng.........................................................................................17
2.2. Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại công ty .............................................18
2.2.1.Ưu điểm.........................................................................................................................18
2.2.2. Hạn chế.........................................................................................................................19
2.3. Tóm tắt chương 2 ............................................................................................................20
CHƯƠNG 3:KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ BÁN HÀNG ..................................................................................................................21
3.1.Kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng..................................................21
3.1.1. Kiến nghị đối với hội đồng cổ đông công ty................................................................21
3.1.2.Kiến nghị đối với phòng tài chính kế toán....................................................................21
3.1.3. Kiến nghị đối với phó giám đốc phụ trách nhân sự .....................................................22
3.2. Tóm tắt chương 3 ............................................................................................................22
KẾT LUẬN ...........................................................................................................................23
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................................24

7. DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
STT Số hiệu Tên Số trang
1 Bảng 1.1 Các ngành hàng buôn bán của Công ty 3
2 Bảng 1.2
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhựa
Việt Nam năm 2019 – 2021
7
3 Bảng 2.1
Bảng quy trình tuyển dụng nhận sự của Công ty Cổ phần
Nhựa Việt Nam
8
4 Sơ đồ 1.1 Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam 5
5 Sơ đồ 2.1 Kênh phân phối trực tiếp 14
6 Sơ đồ 2.2 Kênh phân phối gián tiếp 15

8. 1
PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU
Trong điều kiện của nền kinh tế thị trường hiện đại, ngành bán hàng ngày càng trở nên
khó khăn hơn do khả năng cung ứng hàng hoá ra thị trường của các doanh nghiệp ngày càng
đa dạng và đòi hỏi chất lượng thỏa mãn ngày càng cao cũng như mức độ cạnh tranh để
giành lấy khách hàng ngày càng quyết liệt. Mọi doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường
đều phải đối mặt với quy luật cạnh tranh gay gắt và sự đào thải tàn nhẫn nếu họ không xác
định được cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp trong từng giai đoạn. Sản phẩm
có chất lượng tốt, giá cả phải chăng không có nghĩa là người tiêu dùng sẽ mua ngay. Họ
phải biết được thông tin về doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ, những lí do mà họ
phải mua sản phẩm tại công ty này chứ không phải là của công ty khác cung cấp các sản
phẩm và dịch vụ cùng loại và họ được thuyết phục nên mua những sản phẩm hay sử dụng
dịch vụ tại công ty đó vì những lợi ích nhất định mà mình sẽ nhận được. Để làm được điều
này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện một chiến lược xúc tiến bán hàng đúng đắn,
phù hợp với khả năng của công ty, với các mục tiêu chung của công ty và mục tiêu
Marketing nói riêng.
Một khi công ty đã có một chiến lược xúc tiến bán hàng thích ứng với thị trường sẽ thu
được rất nhiều lợi ích không chỉ bằng việc tăng doanh số hay lượng bán. Từ đó sẽ tạo ra
được và duy trì mối quan hệ công chúng tốt đẹp với khách hàng của mình, tạo nên sự ưa
thích thương hiệu trong khách hàng và xây dựng một hình ảnh thuận lợi, tốt đẹp cho công
ty. Chính những lý do trên đã làm cho hoạt động xúc tiến bán hàng ngày càng đóng vai trò
quan trọng và không thể thiếu trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ đối với bất kì đơn vị
kinh doanh nào.
Hoạt động buôn bán cá sản phẩm về nhựa ngày nay có nhiều biến chuyển tích cực
trong nhưng năm qua. Trong đó không thể thiếu thị phần của công ty cổ phần nhựa Việt
Nam. Nhưng những hoạt động bán hàng của công ty đã thực sự có hiệu quả hay còn mặt hạn
chế nào cần khắc phục trong tương lai đó chình là lý do mà đề tài: “ Kiến Nghị Nhằm
Nâng Cao Hiệu Quả Công Tác Quản Trị Bán Hàng Tại Công Ty Cổ Phần Nhựa Việt
Nam” được thực hiện.

9. 2
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ
CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA VIỆT NAM
1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Nhựa Việt Nam (tiền thân của Công ty CP Nhựa Việt Nam) là đơn vị trực
thuộc Bộ Công nghiệp được thành lập từ những năm 70, quá trình hình thành và phát triển
của Công ty như sau:
- Tháng 3/1976 Công ty tạp phẩm (tiền thân của Công ty Nhựa Việt Nam) được thành
lập với các sản phẩm chủ yếu bao gồm sản phẩm nhựa, da giầy, chất tẩy rửa, kim khí tiêu
dùng, văn phòng phẩm…
- Để đáp ứng nhu cầu phát triển phù hợp với tình hình đổi mới của nền kinh tế, năm
1987, Công ty tạp phẩm đã được Bộ Công nghiệp nhẹ ra Quyết định số 421/CNn-TCCB
ngày 01/12/1987 đổi tên thành Liên hiệp các xí nghiệp Nhựa và Tạp phẩm. Sản phẩm chính
của Liên hiệp là sản phẩm nhựa, kim khí tiêu dùng, văn phòng phẩm.
- Năm 1989, Bộ Công nghiệp nhẹ ra Quyết định số 437/CNn-TCLĐ ngày 11/11/1989
đổi tên Liên hiệp các Xí nghiệp Nhựa và Tạp phẩm thành Liên hiệp Sản xuất – Xuất nhập
khẩu nhựa và lấy tên giao dịch là VINAPLAST.
- Năm 1995, Liên hiệp Sản xuất – Xuất nhập khẩu nhựa được đổi tên thành Công ty
Nhựa Việt Nam.
- Năm 1996, Đảng và Nhà nước thực hiện chủ trương đổi mới hệ thống quản lý kinh tế
và sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước để hình thành các tập đoàn kinh tế mạnh, Tổng
Công ty Nhựa Việt Nam được hình thành tại Quyết định số 1189/QĐ-TCCB ngày
07/5/1996 bao gồm các doanh nghiệp Nhựa Nhà nước trực thuộc Trung ương với tên giao
dịch vẫn được giữ nguyên là VINAPLAST, trong đó Công ty Nhựa Việt Nam là đơn vị
nòng cốt để hình thành nên Tổng Công ty và thay thế Bộ Công nghiệp thực hiện vai trò
quản lý ngành.
- Năm 2003, thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về việc tiến hành cổ phần
hoá các doanh nghiệp Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phù hợp
với tình hình mới của nền kinh tế, Bộ Công nghiệp đã ra Quyết định số 72/2003/QĐ-BCN
ngày 06 tháng 5 năm 2003 thành lập Công ty Nhựa Việt Nam trên cơ sở bộ máy của Văn
phòng và các đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Nhựa Việt Nam (cũ), được kế
thừa các nghĩa vụ, quyền lợi của Tổng Công ty Nhựa Việt Nam.

10. 3
- Ngày 23/09/2008 VINAPLAST chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần với
vốn điều lệ là 198.000.000.000 đồng. Giấy Chứng nhận đăng ký doanh nghiệp: Số
0300381966 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 23/09/2008 và
đăng ký thay đổi lần thứ tư ngày 09/07/2016.
1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động
1.2.1. Chức năng
- Tổ chức buôn bán và sản xuất các sản phẩm Nhựa nguyên sinh.
- Công ty còn hợp tác đầu tư với các công ty khác nhằm mở rộng thị trường, phát huy
một cách hiệu quả kinh doanh nhằm hướng tới mục đến cao nhất là lợi nhuận công ty.
- Nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động trong công ty, từ đó đóng góp
cho nguồn ngân sách nhà nước.
- Chức năng tạo mối liên hệ với người tiêu dùng qua kinh doanh trực tiếp, cùng với
các nhà phân phối, đại lý lớn nhỏ tạo mối liên hệ với các đối tác uy tín tăng hiệu quả làm
việc công ty.
1.2.2. Lĩnh vực hoạt động
Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam là sản xuất và bán lẻ
các mặt hàng từ Nhựa nguyên sinh. Ngoài ra công ty còn kinh doanh thêm những lĩnh vực
được thể hiện ở bảng dưới đây.
Bảng 1.1: Các ngành hàng buôn bán của công ty
STT Tên ngành Mã ngành
1 Sản xuất sản phẩm từ plastic. 2220
2 Đại lý, môi giới, đấu giá. 4610
3 Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại. 8230
4 Hoạt động hỗ trợ dịch vụ tài chính chưa được phân vào đâu. 6619
5 Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu. 4669
6 In ấn. 1822
7 Quảng cáo. 7310
8 Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ
sử dụng hoặc đi thuê.
6810

11. 4
9 Sản xuất sản phẩm khác từ gỗ; sản xuất sản phẩm từ tre, nứa, rơm, rạ
và vật liệu tết bện.
1629
10 Sản xuất các sản phẩm khác từ giấy và bìa chưa được phân vào đâu. 1709
11 Bán lẻ hàng hóa khác mới trong các cửa hàng chuyên doanh. 4773
12 Tái chế phế liệu. 3830
13 Nghiên cứu và phát triển thực nghiệm khoa học tự nhiên và kỹ thuật. 7210
14 Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác. 7730
15 Sản xuất thiết bị điện khác. 2790
16 Vận tải hàng hóa bằng đường bộ. 4933
17 Vận tải hành khách đường bộ khác 4932
18 Bốc xếp hàng hóa 5224
19 Kho bãi và lưu giữ hàng hóa 5210
20 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải. 5229
21 Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu (trừ gỗ, tre, nứa) và động vật
sống
4620
22 Bán buôn thực phẩm 4632
23 Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh. 4722
24 Chế biến, bảo quản thủy sản và các sản phẩm từ thủy sản (không hoạt
động tại trụ sở)
1020
25 Sản xuất thức ăn gia súc, gia cầm và thủy sản (không hoạt động tại
trụ sở)
1080
26 Ngành, nghề chưa khớp mã với Hệ thống ngành Kinh doanh Việt
Nam (Được chuyển đổi từ doanh nghiệp nhà nước: Công ty Nhựa
Việt Nam, số ĐKKD: 4106000201, do Sở Kế hoạch và Đầu tư
TP.HCM cấp ngày 28/6/2006)
1.3. Cơ cấu tổ chức

12. 5
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty cổ phần nhựa Việt Nam
- Đại hội đồng cổ đông: là nơi có quyền hành quyết định mọi hoạt động của công ty và
thảo luận hay tổng hợp các ý kiến để có thể đưa ra những quyết sách giúp phát triển công ty.
- Ban kiểm soát: Là nơi kiểm soát các hoạt động, các buổi họp hay các buổi thảo luận.
- Hội đồng quản trị công ty: Hồi đồng có trách nhiệm họp bàn đưa ra những ý kiến
đóng góp giúp xây dựng và phát triển công ty, đây cũng là nơi có quyền lực ban hành các
quy định hay quyết sách của công ty.
- Tổng giám đốc: Là người đại diện theo pháp luật của công ty, trực tiếp điều hành và
phân công nhiệm vụ để giải quyết các công việc của công ty, thực hiện các giao dịch với
khách hàng. Phụ trách công tác sản xuất kinh doanh và chỉ đạo khối kinh tế.
- Phó tổng giám đốc: 2 phó tổng giám đốc chịu chách nhiệm trực tiếp chỉ đạo cho các
phòng ban và điều hành để có thể hoàn thành cách nhiệm vụ được giao từ tổng giám đốc.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
BAN KIỂM SOÁT
Văn
phòng
–
VPDD
Trung
tâm
NCƯD
CD &
ĐT
Phòng
kế
hoạch
– Đầu
tư
Các
phòng
kinh
doanh
Phòng
tài
chính
kế toán
Các
công
ty con
Các
chi
nhánh
Các
đơn vị
góp
vốn
LD,
LK

13. 6
- Văn phòng – VPDD: là bộ phận chuyên thực hiện phát triển các ngành nghề kinh
doanh đã được cấp phép để có thể đẩy nhanh hoạt động kinh doanh và bán hàng của công
ty.
- Trung tâm NCƯDCD & DT: bộ phận có nhiệm vụ nghiên cứu và phát triển các sản
phẩm hiệnd đại và tiên tiến để có thể cạnh tranh được với thị trường.
- Phòng kế hoạch – Đầu tư: Phòng có trách nhiệm lên nhưng chiến lược kế hoạch cụ
thể để có thể sản xuất và phát triển thị trường. Cùng với đó là nghiên cứu đầu tư mở rộng thị
trường thêm các mảng khác tạo dựng hệ sinh thái bố trở lẫn nhau giúp công ty.
- Các phòng kinh doanh: Lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh, tổ chức hoạt động
Marketing và đảm bảo, củng cố, duy trì thị trường cũ và tìm kiếm khai thác thị trường mới.
Làm chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc đơn vị, làm công tác tổ chức và quản lý
việc điều hành sản xuất và kinh doanh cho phù hợp với quá trình thực hiện nhiệm vụ của
từng thời kỳ.
- Phòng tài chính kế toán: bộ phận có nhiệm vụ kiểm soát dòng tiền hoạt động của
công ty. Đây cũng là phòng quan trọng bậc nhất của công ty khi nó sẽ cho đại hội đồng cổ
đông biết được tình hình kinh doanh và lại lỗ của công ty trong những năm qua.
- Các công ty con: Tạo dựng một hệ sinh thái những công ty bổ trợ lẫn nhau để có thể
chủ động trong việc phát triển công ty trong tương lai. Các công ty con cũng sẽ giúp cho
công ty mẹ có thêm nguồn vốn để có thể mở rộng đầu tư khi quá trình kinh doanh của các
công ty con có lãi.
- Các chi nhánh: Chi nhánh ở các tỉnh để giúp cho công ty mở rộng được thị trường và
có thể quản lý thị trường một cách hiệu quả nhất để có thể đem đến cho khách hàng những
gì tốt nhất.
- Các đơn vị góp vốn LD, LK: Các đơn vị đóng góp vốn sẽ giúp cho công ty có thêm
nguồn vốn để có thể chủ động trong những hoạt động kinh doanh của công ty. Các đơn vị
góp vốn cũng sẽ giúp cho công ty có thể có nguồn vốn để nhanh tróng súc tiến việc mở rộng
thị trường và phát triển mô hinh kinh doanh một cách lớn mạnh.
1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021

14. 7
Bảng 1.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần nhựa Việt Nam năm 2019
– 2021
ĐVT: 1.000.000 đồng, %
Chỉ tiêu 2019 2020 2021
2020/2019 2021/2020
±Δ % ±Δ %
Doanh thu 122.261 185.070 348.049 62.809 51,37 162.979 88,06
Chi phí 120.450 162.756 335.157 42.306 35,12 172.401 105,9
Lợi nhuận 1.811 22.314 12.891 20.503 11,32 - 9.423 -42,23
(Nguồn: Phòng tài chình – kế toán)
Nhận xét: Nhìn chung, trong giai đoạn từ năm 2019 – 2021, kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty có những điểm nổi bật sau:
- Doanh thu tăng qua các năm: Năm 2020 tăng 62,809 tỷ đồng, tăng 51,37% so với
năm 2019, đến năm 2021 doang thu lại tiếp tục tăng và tăng 88,06% so với năm 2020 và
tăng tới 162,979 tỷ đồng.
- Tổng chi phí của côg ty cũng tăng mạnh năm 2020, tăng 42,306 tỷ đồng so với năm
2019 và đến năm 2021 thì tổng chi phí lại tiếp tục tăng mức tăng của năm 2021 so với năm
2020 là 172,401 tỷ đồng.
- Lợi nhuận của công ty đã có chút biến động qua các năm: Năm 2020 lợi nhuận là
22,314 tỷ đồng và tăng 1132 % so với năm 2019, lợi nhuận năm 2021 đã bị sụt giảm so với
năm 2020 là 9,423 tỷ đổng chiểm 42,23% số lợi nhuận.
1.5. Tóm tắt chương 1
Chương một của bài đã nêu lên khái quát về công ty từ lịch sử hình thành phát triển và
các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hay cũng đưa ra được bộ máy quả trị của công
ty và nhiệm vụ của từng bộ phận.
Chương 1 cũng đã phân tích được kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm
2019 đến năm 2021.

15. 8
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
2.1. Thực trạng công tác bán hàng tại công ty
2.1.1.Công tác tổ chức quản trị bán hàng
- Tuyển chọn nhân viên
Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam được thực hiện theo các
bước: lập kế hoạch tuyển dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định
thời gian và địa điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng
dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trường doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi
trường hợp đều áp dụng một quy trình như khuôn mẫu, cũng có những trường hợp đặc biệt,
hoặc tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy, quy
trình tuyển dụng nhân sự sau đây quy trình các bước tuyển dụng của Công ty Cổ phần Nhựa
Việt Nam.
Bảng 2.1: Bảng quy trình tuyển dụng nhận sự của Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam
STT Các bước Nội dung
1 Lập kế hoạch
tuyển dụng
Xác định: số lượng nhân viên cần tuyển, các vị trí cần tuyển
và các tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên
2 Xác định phương
pháp và các
nguồn tuyển dụng
Công ty xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị trí
nào nên tuyển người ở ngoài. Các hình thức tuyển dụng sẽ
được áp dụng là gì?
3
Xác định địa
điểm, thời gian
tuyển dụng
Xác định được những địa điểm cung cấp nguồn lao động thích
hợp (các trường Đại học, Cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa
chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc của công
ty). Lên được thời gian tuyển dụng dài hạn, ngắn hạn, phù hợp
với nhu cầu.
4
Tìm kiếm, lựa
chọn ứng viên
Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc
biệt là phải xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, và đúng với thực
tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và các buổi
gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên.
5 Đánh giá quá
trình tuyển dụng
Công ty đánh giá lại quá trình tuyển dụng có gì sai sót không
và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân sự của

16. 9
doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá
trình tuyển dụng, tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển
dụng...có hợp lý không
6 Hướng dẫn nhân
viên mới hòa
nhập
Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc,
hòa nhập với môi trường của công ty, cần áp dụng những
chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.
Đối với bộ phận bán hàng tại Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam qua tìm hiểu, có thể
tập hợp lại những yêu cầu chung đối với nhân viên bán hàng như sau:
Tuổi từ 21 – 35
Bằng cấp: Trung cấp, Cao đẳng, Đại học.
Ngoại hình khá
Tính cách: Nhanh nhẹn, nhiệt tình, giao tiếp tốt.
Kỹ năng: Hiểu biết về công nghệ thông tin.
- Tuyển chọn đại lý
Đầu tiên, các ứng viên phải qua hai vòng phỏng vấn sơ bộ. Trưởng phòng kinh doanh
và sau đó là nhân viên của bộ phận phát triển kinh doanh sẽ lần lượt phỏng vấn để xác định
xem ứng viên có thực sự phù hợp với công việc đại lý hay không. Nếu đạt yêu cầu ở hai
vòng này, ứng viên sẽ được mời dự hội thảo “Khám Phá Công Nghệ Sản Xuất Nhựa
Plastic”. Cuộc hội thảo này nhằm cung cấp thêm thông tin chi tiết cho ứng viên:
- Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần nhựa Việt Nam, mạng lưới hoạt
động của công ty tại Việt Nam.
- Tìm hiểu về thiết bị và các công nghệ để có thể sản xuất các sản phẩm của nhựa
plastic.
- Xu hướng phát triển của thị trường trong những năm qua tại Việt Nam.
- Một số thông tin về sản phẩm, công việc đại lý bán hàng cùng với các quyền lợi về
tinh thần và vật chất.
Sau hội thảo, ứng viên được dành thời gian khoảng một tuần để cân nhắc, suy nghĩ và
quyết định làm việc với Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam. Nếu đồng ý, ứng viên sẽ được
mời phỏng vấn thêm một lần nữa tại công ty để khẳng định sự quyết tâm của mình. Tiếp đó,

17. 10
ứng viên phải qua một kỳ kiểm tra, gọi là “Kiểm tra tuyển chọn đại lý”. Nội dung của bài
kiểm tra xoay quanh một số kiến thức rất cơ bản mà ứng viên đã tiếp thu được khi tham dự
hội thảo.
Nếu kết quả kiểm tra đạt yêu cầu, ứng viên sẽ nhận được thư chúc mừng của ban Giám
đốc, đồng thời ứng viên cũng được thông báo thời gian và địa điểm để dự huấn luyện của
Công ty. Đại lý sẽ ký hợp đồng đại lý tập sự với thời hạn 3 tháng sau khi đã dự khoá huấn
luyện này. Hết thời gian tập sự, nếu đạt được những kết quả phù hợp với yêu cầu của Công
ty (về chỉ tiêu kinh doanh, về tham gia huấn luyện thường xuyên, về chấp hành quy định
đạo đức nghề nghiệp…), người đại lý sẽ ký hợp đồng đại lý chuyên nghiệp.
2.1.2.Thiết lập và phát triển kế hoạch bán hàng
- Xác lập mục tiêu của đội ngũ bán hàng
Tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng hoạt động kinh doanh, tăng trưởng về lợi nhuận là
mục tiêu lớn nhất của công ty, nhận thấy hoạt động marketing là rất cần thiết trong giai đoạn
tăng trưởng hiện nay. Vì vậy, từ một vài nhân viên chuyên phụ trách mảng in ấn, quảng cáo,
panô…công ty đã thành lập hẳn một bộ phận Marketing chuyên biệt, tách riêng khỏi bộ
phận kinh doanh, chịu trách nhiệm về các chương trình hỗ trợ bán hàng, định vị sản phẩm,
định vị thương hiệu, cụ thể qua các bước:
+ Tìm thị trường, phân loại và xác định thị trường mục tiêu.
+ Xử lý thông tin.
+ Xác định những biến đổi của quy luật cung cầu.
+ Xác định giá cả của công ty.
+ Thu nhập thông tin phản hồi.
+ Xử lý kịp thời thông tin.
+ Điều chỉnh chính sách giá cả, sản phẩm thích hợp, tăng khả năng thu hút và cạnh
tranh trên thị trường.
- Lập kế hoạch bán hàng
Việc lập kế hoạch kinh doanh, bán hàng ở công ty Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam
được Hội đồng cổ đông thảo luận, cùng quyết định đề ra các mục tiêu kinh doanh cho các
chi nhánh, các công ty con, các chỉ tiêu doanh số cụ thể cho mỗi nhân viên. Khi một kế
hoạch hoặc một chương trình bán hàng được thông qua, thì nó được hiểu là một tổ hợp gồm
các mục tiêu và nhiệm vụ, chính sách, thủ tục, quy tắc, các bước tiến hành, các nguồn lực

18. 11
cần sử dụng… để thực hiện ý đồ lớn hay một mục đích nhất định nào đó, trong quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp. Có được một chương trình gồm các bước, các yếu tố trợ giúp
là rất cần thiết để đảm bảo cho các nhà quản trị và nhân viên bán hàng biết được làm gì
trước, phải làm gì sau, có được con đường ngắn tới được mục tiêu của mình. Việc lập kế
hoạch bán hàng tại Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam phần lớn do phòng kinh doanh đề
xuất. Với mỗi mục tiêu cần đặt được trong một thời gian nào đó các cấp quản trị sẽ lại họp
lại để thảo luận, để từ đó có quyết định chính xác đảm bảo hoàn thành tốt mục tiêu đó.
Như vậy có thể thấy việc lập kế hoạch kinh doanh của công ty hết sức đơn giản mang
nhiều yếu tố cảm tính, khi chỉ xem xét dựa trên những số liệu bán hàng của các tháng, quý
trước đó. Bởi vì thực tề còn nhiều yếu tố cần được xem xét khi lập kế hoạch kinh doanh.
Một kế hoạch tốt phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi hoạt động sản xuất kinh
doanh, xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh phân phối, công ty, đối thủ cạnh
tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung ứng. Như căn cứ vào các đơn hàng của khách
hàng, số liệu đăng ký tiêu thụ các khu vực và năng lực các nhà phân phối, đại diện thương
mại, nhân viên kinh doanh, tổng số hàng tồn kho…ngoài ra cần phối hợp chặt chẽ với bộ
phận nhập khẩu, để có phương án nhập hàng, dự tính trước số lượng cần nhập, không bị
thiếu hàng, đảm bảo thực hiện đúng kế hoạch. Từ kết quả các phân tích này, nhà quản lý
tổng hợp và đúc rút ra những điểm mấu chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và
đe dọa đối với công ty (SWOT).
Tóm lại, công ty vẫn chưa ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình
một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do qui mô nhỏ, mọi hoạt động dường như đều nằm trong
sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Duy trì cách làm việc theo cách giải
quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình. Theo
thời gian, tình hình dần thay đổi, thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay đổi một
cách nhanh chóng. Quy mô hoạt động kinh doanh của công ty phình ra cùng sự phát triển
nóng của xã hội. Cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hoá dịch vụ.
Phát triển là tín hiệu tốt song cũng đẩy công ty vào tình thế mất cân bằng. Nhà quản trị dễ
mất dần sự kiểm soát với tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do
áp lực công việc, không có khả năng gắn kết cả một tổng thể theo định hướng xuyên suốt
toàn công ty. Thực tế này, đẩy các cấp quản trị đến với thực tế buộc phải biết dừng lại, thiết

19. 12
lập một kế hoạch dài hơi hơn, và phải đảm bảo là kế hoạch đó có đủ thời gian cần thiết để
hoạch định cho những đường đi nước bước của mình một cách khôn ngoan hơn.
Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà quản
lý và giống như mọi công cụ khác nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng sử dụng một cách
chuyên nghiệp. Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo công cụ này. Họ than phiền
kế hoạch chỉ là thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ không bao giờ thực hiện được. Tệ hơn,
nhân viên chẳng bao giờ thực hiện, thậm chí không biết những thứ trong kế hoạch họ đề ra.
Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là họ đã không trả lời được hai câu hỏi lớn
nhất của một kế hoạch kinh doanh, câu hỏi về mặt công việc và câu hỏi về mặt con người.
Thiết nghĩ, công ty cần xây dựng một quy trình lập kế hoạch cụ thể với những mốc
thời gian chi tiết của từng giai đoạn khi lên kế hoạch, các mục tiêu trong những giai đoạn cụ
thể phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản như: Cụ thể, đo lường được, tham vọng, có thể đạt
được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART).
- Chính sách sản phẩ:
Công ty xây dựng cho mình một chính sách sản phẩm bằng cách:
Công ty thành lập một phòng mẫu kỹ thuật, đảm nhận thiết kế thử các sản phầm, phần
mềm ứng dụng mà công ty nghiên cứu. Cải tiến và test các sản phẩm mà công ty nhập khẩu
về. Chú trọng tìm hiểu các khâu trong hoạt động bán hàng, giảm thiểu các khâu không cần
thiết, hướng tới giảm giá thành sản phẩm, giảm tối đa chi phí trong lưu thông. Đa dạng hóa
sản phẩm về chủng loại nhằm phục vụ mọi nhu cầu của khách hàng. Đa dạng hóa sản phẩm
cho phù hợp với thị hiếu từng vùng, từng địa phương trên thị trường. Bằng nhiều cách, giá
bán sản phẩm ngày càng giảm, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần, đây là mục
tiêu cơ bản trong quá trình tiêu thụ.
Có thể thấy chính sách sản phẩm của công ty khá tốt. Vừa chủ động sản xuất cũng như
có chiến lược kéo dài giai đoạn tăng trưởng của sản phẩm hiện hữu, định vị hình ảnh công
ty trong lòng khách hàng. Xác định được vị thế của mình là một công ty tiên phong kinh
doanh các sản phẩm mang tính đột phá về công nghệ, giải pháp ứng dụng sóng di động.
Công ty cũng nhận thức rõ được rằng, vòng đời sản phẩm đi qua giai đoạn tăng trưởng
nhanh chóng, chín muồi và sẽ suy tàn, công ty gần như sẽ không thể tăng doanh thu nếu
không thường xuyên tung ra các sản phẩm mới. Vì thế, công ty thành lập một bộ phận

20. 13
chuyên nghiên cứu đế tiến tới tự sản xuất các thiết bị, hay những linh kiện nhỏ, giảm bớt
phụ thuộc vào nhập khẩu.
Việc định kỳ tung ra sản phẩm mới sẽ tăng doanh thu, để bù lại cho sự suy tàn của các
sản phẩm cũ hơn. Không ai có thể phủ nhận tầm quan trọng của việc phát triển sản phẩm
mới. Nhịp độ thay đổi và tiến bộ công nghệ khiến các công ty buộc phải phát triển các giải
pháp mới và hiệu quả hơn để giải quyết các vấn đề của khách hàng. Nếu không, các đối thủ
cạnh tranh sẽ dễ dàng “tấn công” và giành lấy thị trường. Tuy nhiên, việc phát triển và tung
sản phẩm mới ra thị trường vốn vô cùng tốn kém và không phải sản phẩm nào cũng có khả
năng đứng vững được. Trong khi đó, các sản phẩm hiện hữu đã tìm được chỗ đứng nhất
định của mình trên thị trường, và chi phí ban đầu công ty bỏ ra để đưa những sản phẩm này
đến với thị trường giờ chỉ còn là quá khứ và đã được bù đắp bằng lợi nhuận thu lại từ đó. Vì
vậy, công ty cũng liên tục cải thiện các sản phẩm đã được định hình, như về mẫu mã, thêm
nhiều tính năng, hoặc kết hợp các chiến dịch xúc tiến bán hàng.
Tổng hợp lại, việc phát triển sản phẩm mới đầy rủi ro và tốn kém nhưng đó là điều cần
thiết để bù đắp tổn thất doanh thu từ các sản phẩm hiện hữu trong suốt giai đoạn suy tàn của
một vòng đời sản phẩm. Các công ty cũng có thể trì hoãn những tổn thất này bằng cách liên
tục cải thiện sản phẩm họ đang cung cấp cho khách hàng.
- Chính sách sau bán hàng
Dịch vụ hậu mãi là các hoạt động sau bán hàng để xử lý các vấn đề phát sinh liên quan
đến sản phẩm, qua đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng trong việc tiêu dùng sản phẩm.
Các dịch vụ hạu mãi của công ty tập chung vào việc đổi trả các sản phẩm lỗi hỏng của công
ty.
2.1.3.Mạng lưới phân phối bán hàng công ty
- Kênh trực tiếp:

21. 14
Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối trực tiếp
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Để sản xuất các sản phẩm từ Nhựa; Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam đã nhập khẩu
hạt nhựa chính phẩm nguyên sinh từ nước ngoài về, qua quá trình gia công, sản xuất sẽ cho
ra thị trường sản phẩm cuối cùng với chất lượng tốt nhất.
Bán hàng trực tiếp là bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng và không có điểm
bán lẻ cố định. Theo như kênh phân phối trực này, các sản phẩm được Công ty nhập khẩu
được bán giao thẳng đến xưởng sản xuất của khách hàng. Công ty bán trực tiếp cho các
khách hàng là cá nhân khi họ có điều kiện tới tận nơi để tìm hiểu cũng như được chính
trưởng phòng kinh doanh tư vấn về các sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra công ty còn thực hiện
các hoạt động bán hàng trực tiếp thông qua các sản thưởng mại điện tử hay các kênh phân
phối hàng hóa online. Với các hình thức này có thể giúp cho công ty có thể mở rộng thị
phần nhanh trong và mang được sản phẩm của công ty đến được mọi nơi trên cả nước để có
thể đem đến cho khách hàng những sản phẩm chất lượng nhất. Hơn thế nữa, công ty tiếp
nhận trực tiếp ý kiến khách hàng nên việc điều chỉnh kế hoạch kinh doanh và sản xuất sẽ kịp
thời hơn, các dự báo thị trường có độ chính xác lớn hơn, đồng thời cũng có nhiều cơ hội tìm
các hướng mới. Ngược lại, khách hàng cũng cảm thấy yên tâm vì được mua tận gốc, không
qua trung gian, việc kêu ca phàn nàn hoặc xin tư vấn cũng được trả lời trực tiếp, độ tin cậy
cao hơn, cơ hội hiểu biết thêm về hoạt động kinh doanh của công ty, cuối cùng là hưởng sự
chăm sóc với các dịch vụ tốt nhất.
Bản thân người viết nghĩ rằng, hiển nhiên đối với các công ty mới thành lập thì thường
phân phối hàng trực tiếp không qua nhiều trung gian để giảm chi phí và giá thành, cũng như
lấy công làm lãi. Nhưng thực tế, công ty cũng trải qua một thời gian hoạt động, tạo được
chỗ đứng nhất định trên thị trường, Việc tập trung phát triển mở rộng kênh phân phối gián
Các kho của công ty
Người tiêu dùng
Xưởng sản xuất của công ty

22. 15
tiếp cũng là điều hợp lý, bởi lẽ, từng khâu của quá trình nghiên cứu, sản xuất và lưu thông
được chuyên môn hóa, tạo điều kiện để công ty có thể tự phát triển, tự sản xuất, giảm bớt
phụ thuộc vào nhập khẩu, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền
vốn. Trong kênh này, sẽ xuất hiện nhiều khâu môi giới trung gian, họ là người nắm bắt rõ
quy luật cung cầu về loại sản phẩm, trong trường hợp công ty thiếu các kênh thông tin thị
trường hoặc khó khăn về tiếp cận, hạn chế bớt rủi ro về phia mình. Kênh này tuy thời gian
lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trực tiếp nhưng thích hợp với điều kiện
hiện nay khi công ty mong muốn hợp tác mua bán với nhiều doanh nghiệp. Vì vậy hàng hóa
lưu thông qua kênh này sẽ chiếm tỷ trọng ưu thế trong toàn bộ khối lượng hàng hóa lưu
chuyển của công ty.
Kênh gián tiếp
Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối gián tiếp.
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Các sản phẩm của công ty vẫn là do tự công ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm,
nhưng khi thực hiện phân phối công ty thực hiện phân phối sản phẩm đến tau người tiêu
dùng, công ty lại sử dụng kênh phân phối gián tiếp. Trong kênh phân phối này, Công ty Cổ
phần Nhựa Việt Nam đã xây dựng ở mỗi vùng miền cả nước một hoặc một vài chi nhánh để
điều phối, hỗ trợ hoạt động phân phối sản phẩm cho các tổng đại lý. Chi nhánh miền nam
đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh, tại miền trung là Đà Nẵng và ở miền Bắc đặt tại Hà Nội.
Mỗi chi nhánh này có trách nhiệm tổ chức mạng lưới phân phối sản phẩm, nhằm tiếp tục
đưa hàng đi các khu vực lân cận, hỗ trợ bán hàng. Bên cạnh hình thức phân phối thông qua
Kho hàng
của công ty
Chi nhánh Hà
Nội
Xưởng
sản xuất
công ty
Chi nhánh Đà
Nẵng
Chi nhánh Hồ
Chí Minh
Tổng đại lý
1
Tổng đại lý
2
Tổng đại lý
3
Đại lý (Tỉnh)
Đại lý (Tỉnh)
Đại lý (Tỉnh)
Đại lý (Tỉnh)
Đại lý (Tỉnh)

23. 16
các đại lý trung gian phân phối, công ty còn đưa sản phẩm của mình đến khách hàng thông
qua các dự án như cung cấp thiết bị tin học cho cơ quan, tổ chức giáo dục… Đặc điểm chính
của các dự án này là đòi hỏi nguồn lực lớn, về mặt nhân sự và trang thiết bị, thời gian lắp
đặt kéo dài.
Để nâng cao hiệu quả của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới với mục đích
mở rộng thị trường vào khu vực miền Trung, miền Tây và thâm nhập sâu hơn vào thị trường
miền Bắc thì công ty cần phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp hơn.
Hiện nay 50% sản phẩm của công ty được bán ra ở khu vực miền Nam, như vậy công
ty đã gần như chiếm lĩnh được thị trường này, tuy nhiên thị trường tiềm năng ở khu vực lân
cận (Tây Ninh, Bình Dương, Nhà Bè..) vẫn chưa khai thác hết. Trong khi đó số lượng đại lý
ở Tp Hồ Chí Minh quá đông, điều này gây tốn kém chí phí đồng thời làm cho việc quản lý
cũng không hiệu quả. Với một số đại lý quá nhiều sẽ có sự cạnh tranh giữa các đại lý, sự
chênh lệch giữa các cửa hàng dẫn đến các lợi nhuận giảm ở các đại lý, số lượng sản phẩm
giảm gây thiệt hại cả uy tín và lợi nhuận của công ty. Vì vậy Công ty Cổ phần Nhựa Việt
Nam nên sắp xếp và loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ chậm và xác định vị trí đặt
các đại lý sao cho phù hợp để các thành viên trong kênh có khu vực thị trường đủ lớn để
hoạt động.
Để chiếm lĩnh thị phần nội địa, công ty cần chủ trương xâm nhập vào thị trường miền
Tây, nhất là thị trường khu vực thành phố Cần Thơ các tỉnh đồng bằng sông Cửa Long.
Theo nhận định của ban lãnh đạo thì khu vực miền Tây là thị trường rộng lớn, mức tiêu thụ
cao, nhưng số lượng đại lý ở đây còn ít. Do công tác tìm hiểu thị trường chưa được tiến
hành, chưa có hệ thống nên những thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường
kinh doanh chưa sát thực. Đó là nguyên nhân mà các cửa hàng, đại lý ở đây hoạt động chưa
có hiệu quả, doanh số bán hàng còn thấp. Vì vậy, công ty cần tăng thêm nhiều đại lý ở thị
trường này.
Thông qua 2 sơ đồ về kênh phân phối các mặt hàng hạt nhựa nguyên sinh của Công ty
Cổ phần Nhựa Việt Nam, ta thấy kênh phân phối mà công ty tổ chức, xây dựng khá đa dạng,
nhưng chỉ tập trung ở các thành phố lớn, như Hà Nội, Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh. Thông
qua các kênh này, sản phẩm của công ty được đưa tiếp đến các tỉnh thành lân cận. Tuy
nhiên, hệ thống kênh phân phối của công ty còn khá nhiều vướng mắc như đối với từng

24. 17
vùng cụ thể, khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng ở các địa phương nhỏ phải đi qua khá
nhiều trung gian, nên đẩy giá thành tăng lên khá cao.
Phân phối sản phẩm là hoạt động không chỉ định ra được phương hướng, mục tiêu và
tiền đề cho lưu thông mà còn bao gồm cả nội dung thay đổi không gian, mặt hàng, số lượng
hàng hóa và hệ thống các biện pháp, thủ thuật nhằm đưa hàng đến người tiêu dùng cuối
cùng. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho quá trình kinh doanh an toàn, làm cho
quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả, giúp cho hoạt động nhập khẩu của công ty
gặp nhiều thuận lợi.
2.1.4.Giám sát năng suất bán hàng
Mục tiêu của công tác quản lý này là làm thế nào để hỗ trợ lực lượng bán hàng tăng
hiệu quả bán hàng, tăng doanh số với ngân sách chi phí hợp lý. Năng suất của lực lượng bán
hàng là kết quả làm việc của lực lượng bán hàng có xét đến yếu tố chi phí của một khu vực.
Công ty đã sử dụng một số cách thức sau để tăng năng suất bán hàng và cố gắng không làm
tăng chi phí một cách tương ứng.
- Công ty đang xem xét việc giữ nguyên số lượng nhân viên bán hàng hiện có, kết hợp
việc hộ trợ, bồi dưỡng nhân viên nhằm tăng hiệu quả công việc của họ. Hạn chế tuyển dụng
nhiều nhân viên bán hàng trong cùng một thời điểm. Đối với lực lượng bán hàng cũ, những
nhiên viên có năng lực vượt trội, có tính cầu tiến thì giao thêm trách nhiệm cho họ.
- Quản lý thời gian của nhân viên linh động hơn, trước đây hình thức kiểm soát giờ
giấc làm việc bằng cách như chấm công điện tử, nhưng đối với nhân viên kinh doanh, điều
này không thực sự phát huy được tính chủ động trong công việc, đặc biệt là nhân viên kinh
doanh, thường phải tiếp xúc với khách hàng, và làm việc bên ngoài. Tạo điều kiện cho nhân
viên có nhiều thời gian tìm kiếm khách hàng, gặp gỡ và đạt được mục tiêu bán hàng.
- Thúc đẩy nhân viên bán hàng bằng việc đưa ra các chỉ tiêu doanh số bán hàng và
mức thưởng hấp dẫn, vừa tạo áp lực cũng như động lực cho nhân viên phấn đấu trong công
việc.
- Phòng kế toán phối hợp với trưởng phòng Kinh doanh, kiểm soát lại các chi phí hoạt
động, trong quá trình tiếp xúc, gặp gỡ khách hàng, tránh lãng phí, hoặc để nhân viên sử
dụng sai mục đích.

25. 18
- Việc vận chuyển trong quả trình giao hàng cho các khách hàng mua hàng online cũng
luôn được công ty theo sát để có thể nắm bắt được việc khách hàng đã được nhận sản phẩm
của công ty hay chưa để có thể nhận lại các sản phẩm từ khách hàng mua hàng online.
2.2. Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng tại công ty
2.2.1.Ưu điểm
Công ty được nhiều khách hàng biết đến và tin dùng sản phẩm của mình nhờ chất
lượng của những sản phẩm của công ty, bền đẹp và với kinh phí rẻ để có thể mua được các
sản phẩm nhựa của công ty, dịch vụ hậu mãi tốt, luôn kịp thời đưa ra thị trường các sản
phẩm với mẫu mã và chất lượng nâng cấp. Luôn tăng uy tín và danh tiếng về công ty. Các
mặt hàng mà công ty đang kinh doanh hiện nay đều có những hình ảnh tốt trong con mắt
khách hàng, tạo thuận lợi cho hoạt động sau này. Thành công trong việc phân phối hàng hóa
trên một mạng lưới rộng khắp cả nước Hà Nội, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.
Trong các yếu tố cần thiết tạo dựng công việc kinh doanh thì yếu tố quản trị có vai trò
vô cùng quan trọng, yếu tố này có thể quyết định đến việc thành hay bại của doanh nghiệp.
Chính vì vậy công ty đã lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo các nhà quản trị có kiến thức, kinh
nghiệm, am hiểu công việc một cách sâu rộng hơn, am hiểu thị trường. Với độ tuổi trung
bình của nhân viên là 26, cấp quản trị không quá 42 tuổi, đội ngũ nguồn nhân lực đầy nhiệt
huyết và tinh thần cống hiến. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, luôn tạo động lực và
khuyến khích nhân viên phát triển, phong cách quản trị hiện đại của Ban Giám Đốc, với
quan niệm “nhân sự là tài sản quý giá nhất cùa công ty”. Từ đó toàn thể nhân viên và cấp
quản trị cùng đồng lòng trong công việc và hoàn thành tốt mục tiêu mà công ty giao phó.
Với kinh nghiệm trong nhiều năm hoạt động trong mảng kinh doanh và phân phối hạt
Nhựa nguyên sinh, công ty vẫn luôn tự hào khi luôn đem đến cho khách hàng những sản
phẩm nhựa với chất lượng tốt nhất khi đến tay người tiêu dùng, dịch vụ chăm sóc khách
hàng tốt và chuyên nghiệp của công ty. Các sản phẩm luôn theo kịp thị hiếu của người tiêu
dùng, chất lượng mà sản phẩm đem đến cho khách hàng thì sẽ luôn làm hài lòng mọi khách
hàng kể cả có là khách hàng khó tính.
Với thế mạnh của mình, Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam tăng trưởng nhanh về doanh
thu, chiếm lĩnh thị phần, dẫn đầu thị trường cung cấp những sản phẩm chất lượng tốt để
không làm khách hàng phải thất vọng, đặc biệt là các khách hàng khu vực thành phố Hồ Chí

26. 19
Minh, từ đó tiếp tục mở rộng mạng lưới kinh doanh ra khu vực Cần Thơ, khu vực Miền
Đông, các tỉnh Tây Nguyên, Lâm Đồng, Đắc Lắc…
2.2.2. Hạn chế
- Yếu tố khách quan
Đối với các sản phẩm nhựa của công ty hiện nay đang gặp phải những cạnh tranh lớn
tại thị trường, các sản phẩm nhựa tái chế hay các sản phẩm nhựa hữu cơ có thể phân hủy là
những sản phẩm thay thế trong tương lại. Với sự cạnh tranh khốc liệt từ các sản phẩm này
công ty đang chịu phải nhưng áp lực lớn để có thể nghiên cứu và thay đổi bắt kịp xu hướng
thị trường.
Trên thực tế hiện tại công ty vẫn là một công ty dẫn đầu và nghiên cứu và sản xuất
những loại hạt nhựa để có thể sản xuất được các sản phẩm nhưng trong tương lai sẽ gặp phải
sự thay thế lớn từ thị trường và sự thay đổi trong tương lai gần đây của tình hình thị trường.
Sự vận dụng các chính sách tiêu thụ, phương thức bán hàng và các biện pháp hộ trợ
xúc tiến bán hàng, chiến dịch maketing, phân tích thị trường và thực thi các chiến dịch
quảng cáo chưa đánh trúng tâm lý khách hàng, còn đơn điệu (chỉ dừng lại ở cuốn catalog,
dạng brouche nhỏ, đặt tại các chi nhánh), chưa gây sự chú ý đặc biệt về sản phẩm đối với
khách hàng bên cạnh hàng hoạt các sản phẩm khác, đồng nghĩa với việc doanh số bán hàng
giảm sút do không thu hút được khách hàng mới và phục vụ tốt hơn nữa nhu cầu của các
khách hàng hiện tại.
Do mạng lưới phân phối của công ty trải đều ở 3 miền, được kiểm soát bởi mỗi một
chi nhánh đặt tại đó, chưa có một phòng ban nào chịu trách nhiệm giám sát công tác điều
phối, bán hàng trên toàn quốc, dẫn đến tình trạng công ty gặp khó khăn trong vấn đề quản lý
các thành viên trong kênh, đặc biệt là trong vấn đề quản lý giá đối với các sản phẩm. Một số
đại lý tự ý thay đổi giá bán sản phẩm gây ra những phản ứng không tốt từ phía khách hàng.
Thị trường vẫn chưa được khai thác triệt để, nhất là thị trường miền Tây và miền
Trung, hầu như là chưa đáp ứng và tạo được sự có mặt sản phẩm của công ty. Số lượng
trong kênh phân phôi tập trung không đồng đều, tập trung quá nhiều ở thành phố lớn như Hà
Nội, Tp Hồ Chí Minh. Điều đó cho thấy trên thị trường, Công ty vinaplast còn rất nhiều
khoảng trồng cần lấp đầy.
Cần thiết thành lập một cửa hàng giới thiệu, trưng bày các sản phẩm của công ty, tạo
điều kiện tiếp thị trực tiếp sản phẩm đến với khách hàng, định vị thương hiệu.

27. 20
Nhân viên bán hàng sử dụng quá nhiều thời gian trong việc xử lý các thông tin về
khách hàng, số liệu báo cáo bán hàng, quản lý giấy tờ..., nên làm giảm thời gian tiếp xúc
bán hàng trực tiếp.
2.3. Tóm tắt chương 2
Trong nền kinh tế thị trường, với sự cạnh tranh khắc nghiệt thì vấn đề phải làm sao
đưa được hàng của mình vào thị trường để người tiêu dùng chấp nhận, đồng thời vẫn đảm
bảo kinh doanh có lãi, luôn là một câu hỏi lớn đối với những doanh nghiệp trẻ, đang tứng
bước vươn lên như Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam. Qua thực tế hoạt động quản trị bán
hàng tại công ty, các vấn đề liên quan đến tổ chức lực lượng bán hàng, phương thức bán,
tuyển chọn, mạng lưới phân phối…đã được ban lãnh đạo, cùng toàn thể nhân viên thực hiện
khá tốt và đã đạt được những thành quá đáng kể, hàng hóa đã được khách hàng chấp nhận,
hoạt động kinh doanh có lãi, mức tăng trưởng qua các năm trung bình đạt 6,5%, bộ máy
nhân sự cũng đã dần ổn định, uy tín của công ty không ngừng được nâng lên. Tuy nhiên,
theo đánh giá thì công ty vẫn có thể đạt được những thành tựu lớn hơn nữa, nếu công ty giải
quyết được một vài yếu kém còn tồn tại trong công tác quản trị bán hàng tại công ty, cần có
những giải pháp thích hợp để công ty tăng trưởng hơn nữa trong các giai đoạn tiếp theo.

28. 21
CHƯƠNG 3:KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ BÁN HÀNG
3.1.Kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng
3.1.1. Kiến nghị đối với hội đồng cổ đông công ty
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
người tiêu dùng, mở rộng thị trường bằng cách nhân rộng thêm các đại lý tiêu thụ trên tất cả
các tỉnh, thành trong cả nước thậm trí trong các khu dân cự thị trấn mang hình thức thương
mại.
- Duy trì phát triển chi nhánh tại 3 khu vực lớn: Hà Nội, Đà Nẵng, Tp Hồ Chí Minh
một cách toàn diện: chức năng, khối lượng hàng hóa, cơ sở vật chất, đào tạo đội ngũ cán bộ.
- Nghiên cứu thị trường và xử lý thông tin được thông báo thường xuyên cho phòng kế
hoạch – đầu tư, tổ chức sản xuất đều đặn sản phẩm đáp ứng đủ nhu cầu sở thích của khách
hàng.
- Mở chiến dịch thường xuyên về các chính sách sản phẩm giá cả, cải tạo nâng cấp các
đại lý tiêu thụ, chi nhánh, mục đích là khắc phục những tồn tại trong các năm qua.
- Định hướng thực hiện nhiệm vụ nhằm phục vụ công tác mở rộng thị trường và tiêu
thụ sản phẩm của công ty, được hành động như là sự tồn tại và phát triển của chính công ty.
3.1.2.Kiến nghị đối với phòng tài chính kế toán
- Công ty vinaplast sử dụng phương thức bán buôn và bán lẻ với nhiều hình thức khác
nhau. Phương thức bán buôn là phương thức cho doanh số chủ yếu, tuy nhiên vấn đề thanh
toán còn nan giải. Công ty muốn bán được hàng càng nhiều càng tốt đồng thời khách hàng
phải thanh toán ngay. Về phía khách hàng phần đa số lại muốn mua chịu hay thanh toán
chậm càng lâu càng tốt. Sở dĩ như vậy là do khách hàng của công ty có nguồn vốn còn hạn
chế mà chính sách của công ty là mua đứt bán đoạn. Công ty cũng không thể mạo hiểm
trong việc tồn đóng vốn kinh doanh vì điều đó có thể làm ảnh hưởng tới hiệu quả kinh
doanh. Mặt khác, nếu để khách hàng trả chậm lần đầu hoặc mua chịu thì chắc chắn lần sau
họ vẫn tiếp tục làm như vậy.
Trong phương thức bán lẻ, công ty chỉ thu mua được một phần doanh số rất nhỏ qua
phương thức này. Nhưng phương thức này cũng hỗ trợ cho bán buôn nên công ty cần tận
dụng phát huy. Vấn để thanh toán đối với phương thức bán lẻ là thanh toán ngay. Phương
thức này thường không gây nên hiện tương ứ đọng vốn. Ngoài ra nhờ vào phương thức bán

29. 22
lẻ, công ty có điều kiện tiếp cận thị trường, thu thập, nắm bắt các thông tin phản hồi về tình
hình chất lượng giá cả sản phẩm từ phía khách hàng. Từ đó đề ra các biện pháp phù hợp đáp
ứng các hỏi của thị trường.
3.1.3. Kiến nghị đối với bộ phận phụ trách nhân sự
Ở Công ty Cổ phần Nhựa Việt Nam việc tuyển chọn đội ngũ các nhà quản trị, nhân
viên bán hàng là do phó tổng giám đốc tiến hành. Hiện nay công ty rất chú trọng tới việc
tuyển chọn và đào tạo nhân viên, đặc biệt là nhân viên bán hàng, yêu cầu đối với nhân viên
thuộc bộ phận bán hàng là tương đối cao. Sau khi ban giám đốc tuyển chọn thì bước tiếp
theo là đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Tùy theo từng vị trí mà có thể đào tạo 3 tháng hoặc
6 tháng. Nhưng không ngừng ở mức độ đó mà công ty cần phải có một hệ thống đào tạo,
huấn luyện nhân viên đặc biệt nhân viên bán hàng. Công ty không chỉ đào tạo bước đầu khi
nhân viên mới vào công ty mà cần phải mở ra các lớp đào tạo nâng cao để họ có thể những
kiến thức, có thêm hiểu biết về công việc, luôn nhận thức được tầm quan trọng của bán hàng
đối với hoạt động kinh doanh của công ty, từ đó thực hiện tốt công việc được giao.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt, doanh nghiệp phải bằng mọi
cách tìm được chỗ đứng trên thị trường để tồn tại và phát triển. Để có được điều này tức là
doanh nghiệp phải bằng mọi nỗ lực tập trung cho hoạt động bán hàng, đảm bảo hàng hóa
của mình đáp ứng được với thị hiếu người tiêu dùng. Đồng thời cùng với việc thỏa mãn tốt
nhu cầu người tiêu dùng để tăng thêm uy tín, tăng khả năng cạnh tranh từ đó có điều kiện để
phát triển bền vững và lâu dài. Qua đó có thể thấy quản trị bán hàng có vai trò vô cùng quan
trọng đối với doanh nghiệp nên phải nghiên cứu tìm hiểu nó để tăng hiệu quả hoạt động
kinh doanh.
3.2. Tóm tắt chương 3
Tại mỗi một thời điểm, thì các doanh nghiệp luôn có những biến động nhất định, cách
giải quyết các vấn đề trong giai đoạn này cần thận trọng và thực hiện từng bước, không thể
nôn nòng đòi hỏi có kết quả ngay được. Trong phạm vi hạn chế của đề tài, người viết xin
đưa ra một số giải pháp ban đầu để cải thiện một số vấn đề trong công tác quản trị bán hàng
tại công ty vinaplast phục vụ cho mục tiêu phát triển của công ty trong thời gian khoảng 3
đến 5 năm tới. Các kiến nghị được đưa ra nhằm mục đích cải tổ lực lượng bán hàng nhằm
đem đến hiệu quá tốt nhất cho công ty.

30. 23
KẾT LUẬN
Hoạt động bán hàng hiện nay là mối quan tâm của mọi doanh nghiệp. Vì đây là nhân
tố vô cùng thiết yếu để mang lại lợi nhuận. Khi thực hiện tốt công việc bán hàng cũng chính
là thực hiện tốt một thương vụ kinh doanh.
Nhà kinh doanh không chỉ biết sản xuất mà còn phải biết tổ chức bán hàng có hiệu quả
vì bán hàng là khâu cuối cùng của quá trình lưu thông hàng hóa. Một doanh nghiệp thực sự
là một doanh nghiệp biết quan tâm đúng mực đến hoạt động bán hàng của mình. Nhận thức
rõ về tầm quan trọng của hoạt động bán hàng trong thương mại để có thể biện pháp nhằm
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay ở nước ta các doanh nghiệp không chỉ cần đến
nâng cao năng xuất lao động, chất lượng sản phẩm mà còn thúc đẩy hoạt động bán hàng có
hiệu quả để tiêu thụ sản phẩm tốt hơn nhằm thi lợi nhuận trong kinh doanh.

31. 24
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. GS.TS Hồ Đức Tùng, (2004), “Quản trị Marketing”, Nhà xuất bản TP. Hồ Chí Minh
2. TS. Bùi Văn Quang, (2008), “Giáo trình quản trị bán hàng”, Nhà xuất bản Thống kê
3. PGS.TS. Lê Đăng Lăng, (2009), “Kỹ năng và Quản trị bán hàng”, Nhà xuất bản Thống
kê
4. Hà Thị Thùy Dương, Tôn Thất Hải, (2010), “Giáo trình quản trị bán hàng”, Nhà sản xuất
Trường Đại Học mở Thành phố Hồ Chí Minh.