Valery Khvatov, profile picture
Uploaded byValery Khvatov
PPTX, PDF351 views

Goal Settings

Документ обсуждает подходы к целеполаганию в управлении, включая методы SMART и KPI, а также принципы управления по целям (MBO). Описаны различные модели и стандарты, такие как Balanced Scorecard и Logical Framework, применяемые для эффективного управления проектами и организации. Также рассматриваются примеры успешных целей и стратегий от известных бизнесменов.

Embed presentation

Download to read offline
Valery Khvatov August 2017
"Авось" называется наша шхуна. Луна на волне, как сухой овес. Трави, Муза, пускай худо, Но нашу веру зовут "Авось"! АНДРЕЙ ВОЗНЕСЕНСКИЙ «ПОЭМА АВОСЬ» 2
3
4 ДжефБезос,Amazon Я вложил миллиарды долларов в неудачные проекты в рамках Amazon.com. В буквальном смысле миллиарды… СергейБрин,Google Чем активнее ты пробуешь что-то новое, тем больше у тебя шансов наткнуться на что-то действительно стоящее ДжекМа,AlibabaGroup Что такое настоящий провал? Настоящий провал — это прекращение борьбы ИлонМаск,PayPal,SpaceX,Tesla У меня есть собственное кладбище неудачных попыток СтивДжобс,Apple Найдите цель и превозвысьте её БиллГейтс,Microsoft Когда Вам в голову пришла хорошая идея, действуйте незамедлительно
ЦЕЛЬ — идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта, субъективный образ конечного результата, на который преднамеренно направлен процесс деятельности. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений, производимый для управления процессом осуществления идеи. Является первичной фазой управления, предусматривающей постановку генеральной цели и совокупности целей (дерева целей в соответствии с решаемой проблемой). ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ – точно сформулированная, отчетливо осознанная человеком способность предпринимать необходимые действия для осуществления намеченных планов. МЕНЕДЖМЕНТ — это совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления, направленных на повышение эффективности работы организации. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ — это постановка индивидуальных или групповых целей, мотивация управляемых людей на деятельность для достижения целей, организация этой деятельности. МОТИВАЦИЯ — побуждение к действию, предоставление материальных или идеальных предметов, представляющих ценность для человека с точки зрения обмена на них результатов своей деятельности. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, IT — процессы, методы поиска, сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и способы осуществления таких процессов и методов. ПРОЕКТ — ограниченная во времени целенаправленная деятельность для создания уникального продукта, услуги или результата. 5
6
7 Краткосрочные Долгосрочные Выполнимые Невыполнимые Личные Корпоративные Общественные Конкретные Общие Внешние Внутренние Явные Скрытые Декларируемые Реальные ЦЕЛИ ПОЖЕЛАНИЯ ОЖИДАНИЯ ТРЕБОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТЫ ОНТОЛОГИЯ ПОНЯТИЯ ЦЕЛИ
8 “любая наблюдаемая статистическая закономерность склонна к разрушению, как только на неё оказывается давление с целью управления ”
9 ЦЕЛЬ
10 СИТУАЦИЯ (КОНТЕКСТ, ЗАДАЧА) СРАВНЕНИЕ ЖЕЛАЕМОГО И ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО (АЛЬТЕРНАТИВЫ) ФОРМИРОВАНИЕ / УТОЧНЕНИЕ ЦЕЛИ КОРРЕКЦИЯ ЦЕЛИ АНАЛИЗ ОСУЩЕСТВИМОСТИ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕ МОНИТОРИНГ РЕЗУЛЬТАТ ОТКАЗ ОТ ЦЕЛИ ACT PLAN DOCHECK Цикл Деминга
11
«ISO 9001:2015 Системы менеджмента качества. Требования» - ведущий стандарт в области качества, прямо предписывающий организациям установить цели в области качества (п. 6.2.1) CMMi (CMMI-DEV 1.3)– комплексная модель улучшения процессов в организациях, связанных с разработкой. В модели прямо установлены процессы GG 1 (Achieve Specific Goals) и GG 2(Institutionalize a Managed Process), связанные с постановкой целей для организации PMBoK 5 определяет процесс разработки устава проекта (процесс 4.1, Project Charter) в рамках стадии инициализации проекта. На вход этого проекта поступает документ SOW (Statement of Work), который устанавливает цели проекта, его продолжительность и другие границы. ICSC Human Resource Framework – наиболее известный стандарт в области управления персоналом предписывает разработку стратегии и целей организации, как важнейший инструмент управления ICSC Human Resource Framework COBIT 5 предлагает полный фреймворк, согласующий цели организации и IT цели через так называемый каскад целей. Это учитывает риски и влияние бизнес-среды ITIL v 3 – библиотека лучших практик организации работы подразделений и компаний, связанных с IT. Соответствует ISO 20000, явно требует выравнивания целей отдельных сервисов с целями организации (Planning to implement service management) ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 (ISO/IEC 12207) Процессы жизненного цикла программных средств ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005 (ISO/IEC 15288) Процессы жизненного цикла систем Свод знаний по инженерии (разработке) программного обеспечения. 12
ЦЕЛИ АКЦИОНЕРОВ МЕЧТЫ ПОТРЕБНОСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МОТИВАЦИЯ РОЛЬ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ МИССИЯ ВИДЕНИЕ ЦЕННОСТИ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ЦЕЛИ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ МЕЧТЫ ПОТРЕБНОСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МОТИВАЦИЯ РЕЗУЛЬАТЫ ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ФУНКЦИИ ЗАДАЧИ ПРОЦЕССЫ ПОКАЗАТЕЛИ ПЛАНЫ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛИ КОМАНДЫ (ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ) МЕЧТЫ ПОТРЕБНОСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МОТИВАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТЫ ЦЕЛИ НА ПРОЕКТЕ ТРЕБОВАНИЯ ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИОБРЕТЕНИЯ ПЛАНЫ РЕЗУЛЬТАТЫ ЦЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ МЕЧТЫ ПОТРЕБНОСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ МОТИВАЦИЯ HR,Управлениеталантами,корпоративнаяполитикаикультура Stakeholder s Обратная связь Обратная связь Обратная связь Постановка целей и их изменение Постановка целей и их изменение Назначениезадачи мониторинг 13
14
15 То, во что ты веришь, становится твоим миром РИЧАРД МАТЕСОН «КУДА ПРИВОДЯТ МЕЧТЫ»
16 СТРАТЕГИЯ ИДЕОЛОГИЯ СТРУКТУРА ПРОЦЕССЫ ЦЕЛИ КУЛЬТУРА ИДЕЯ БИЗНЕСА МИССИЯ ВИДЕНИЕ
17 МИССИЯ Core Purpose Как мы хотим изменить мир, как мы хотим реализоваться профессионально и как жить ВИДЕНИЕ Strategic Vision Какой будет компания через 10 лет в наилучшем случае в процессе реализации своей миссии СТРАТЕГИЯ Strategic InitiativesКлючевые шаги по реализации видения в следующие 12-24 месяцев, которые дадут нам шанс встретить BHAG BHAG Big Hairy Audacious Goal Большая Ощутимая Хорошо Озвученная Цель, которая ясно представляет миссию и позволяет без дополнительных расчетов убедиться, что миссия выполняется ТАКТИКА Tactics Набор текущих целей для топ- менеджеров и возглавляемых ими подразделений, к ним привязываются KPI и текущие планы ЦЕННОСТТИ Core Values Ценности, в которые мы верим, то, что поможет нам достичь успеха в стратегии, собрать лучшую команду и создать культуру компании Vision-Based Framework BHAG - аббревиатура, имеющая расшифровку: “Big Hairy Audacious Goal”, в вольном переводе – “ЦЕЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ БОЛЬШОЙ, ОСЯЗАЕМОЙ, ХОРОШО ОЗВУЧЕННОЙ”. Подход разработан двумя американскими психологами Джеймсом Коллинзом и Джерри Поросом. BHAG – это скорее стиль, чем конкретная методика, больше подходящая к долговременным целям уровня видения или миссии организации, чем к повседневным задачам или проектам. SpaceX: “Enable human exploration and settlement of Mars” Microsoft: “Computer on Every desk in every House”
18 Think Big Act Small Move Quick Создать успешный стартап в области Интернет Вещей Разработать бизнес-стратегию Июнь 2017 Зарегистрировать бренд Июль 2017 Создать MVP Сентябрь 2017 Провести крауд- компанию Октябрь 2017 Получать первую 1000 пользователей Декабрь 2017 Для следования этому алгоритму предлагается заполнение специальной таблицы, пример заполнения приведен ниже: BSQ: BIG – SMALL - QUICK
«– Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? – А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот. – Мне все равно… – сказала Алиса. – Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот. – … только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса. – Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти» ЛЬЮИС КЭРРОЛЛ «ПРИКЛЮЧЕНИЯ АЛИСЫ В СТРАНЕ ЧУДЕС» 19
20
21 МНЕМОНИКА ТРЕБОВАНИЕ К ЦЕЛЯМ ПРОБЛЕМА S SPECIFIC, то есть цели должны быть конкретными Обычно подразумевается, что цели ставятся до начала проекта. В современных условиях проект стартует тогда, когда еще не очень ясно, что можно достичь и цели как раз очень размыты. Правда есть решение – можно включить постановку целей, их исследование – в начальную стадию проекта; M MEASURABLE, цели должны быть измеряемыми Кроме уже названной типовой проблемы размытости целей на начальном этапе проекта, препятствием к измерению целей часто служит неверно выбранная “валюта” проекта, показатели его успеха. Например, проект создает некоторый продукт. В качестве его измерения может быть выбран показатель – отклонение времени исполнения или отклонение от заданного бюджета. Однако, решение об исполнении дополнительной работы часто принимается вовсе не тем, кто отвечает за исполнение самого проекта. A ACHIEVABLE, цели должны быть достижимыми А как же риски? Конечно, совсем недостижимое уж смотрится неприлично, но как предсказать достижимость цели в условиях, когда границы самого проекта часто незафиксированные? R RELEVANT, цели должны быть релевантными, соответствующими стратегии Это хорошо, если стратегия компании четко сформулирована. Часто рядовые руководители проекта ее просто не знают или не понимают. T TIME-BOUND, ограниченными во времени Во тут вроде все в порядке, но только при нечеткости в первых буквах, последняя теряет смысл. SMART – подход к формулировке целей, основанный на аббревиатуре своего названия. Метод прост, но не лишен существенных ограничений (проблем)
22 LOCKE AND LATHAM’S PRINCIPLES Локк и Латхэм выдвинули свою теорию целеполагания довольно давно, в 1968. Основные тезисы этой теории кодировались подобно SMART первыми буквами 3CFC:  CLARITY – ясность. Цели должны быть понятными тем, перед кем они ставятся.  CHALLENGE – достаточно трудными. Цели должны быть вызовом для исполнителей, чтобы проверять их мотивацию и вызывать азарт. Но не настолько сложными, чтобы казаться непреодолимыми.  COMMITMENT – требовать поручительства и обязательств со стороны команды, вовлекать людей персонально.  FEEDBACK – иметь обратную связь, возможность отслеживания прогресса и его оценки теми, кто ставит цели и теми, кто следует данным целям.  COMPLEXITY – не слишком комплексными, в целевых установках не следует смешивать много разных по природе задач. Хотя данная теория и сморится нарочито простой, ее преимущество – хорошая согласованность с психологией людей и вовлечение понятия мотивации. Для этого Локк даже предложил вспомогательную модель успеха, базированную на его изучении практик Walt Disney и Mary Kay. Успешный и целеустремленный человек должен по мнению Локка обладать следующими качествами: • Независимость воззрений • Активной жизненной позицией • Компетентностью в своей области, пользоваться доверием команды • Обладать энергией действия • Иметь страсть • Верить в возможности окружающих • Быть добродетельным Подобно другим мнемоническим методам (SMART, CLEAR, PURE) является скорее фильтром, способом проверки целей, нежели самостоятельным методом: CLEAR = Challenging (содержать вызов) + Legal (в рамках закона) + Environmental (поддерживать окружение) + Appropriate (уместной) + Recordable (записанной) PURE = Positive (позитивной) + Understandable (понятны всем) + Relevant (релевантными) + Ethical (Этичными)
23 Why Почему How Как What Что Who Кто Where Где When Когда Контекстный уровень Список верхнеуровневых целей Список задач (процессов) Источники (входы) и доставки (выходы) Ресурсы (команда) и заинтересованные лица (роли) Места Временные точки Концептуальны е уровень Связи между целями Список технологий, методик Уточнённый список доставляемых результатов Взаимоотношения между участниками Модель поставок Верхнеуровневый план План Ограничения реализации Указатель на документы - спецификации Детальный список особенностей решения Распределение задач Релиз-план Календарный план Уровень реализации Уточненный список релизов Спецификации и дополнения Конфигурации Актуализированный план работ Актуализиров анный релиз- план Календарный план Результат Оценка выполненного плана Выученные уроки Окончательная версия Реестр ресурсов и их оценка Отчет о доставке Суть метода – создание первичной онтологии через ответы на элементарные вопросы: «что», «как», «когда», «кто», «где» и «почему». Ответы располагаются в матрице, образованной пересечением столбцов-вопросов и строк, соответствующих уровню детализации (в исходном виде – уровню архитектуры – контекстной (стратегический уровень), концептуальной (предварительная оценка), логическая (планируемая), физическая (реализуемая), детальная (окончательная). В применении к построению целей матрица заполняется не сразу, а постепенно, слой за слоем: Модель Захмана (Закмана) - методика, которая ориентирована на построение архитектуры информационной системы, а не целеполагание на проекте. Но может быть адаптирована для целеполагания
24 KEY PERFORMANCE INDICATORS, KPI Основная идея KPI вытекает из высказывания Тома Демарко, известного разработчика методологии структурного анализа (анализа требований): “Если вы не можете что-то измерить, Вы не можете этим управлять”. На этом основании многие компании пытаются разработать тотальную систему KPI, покрывающую все основные процессы, привязать к этому зарплаты и управлять людьми через такую систему.
25 КЛИЕНТЫ ФИНАНСЫ ОБУЧЕНИЕ, КАРЬЕРА БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ Каким образом поддерживать способность изменяться и совершенствоваться Какое мнение о себе надо создать у клиентов, чтобы реализовать свое видение Какое мнение необходимо создать у акционеров, чтобы достичь финансовых успехов В каких бизнес- процессах мы должны достичь совершенства? аспекты (перспективы) в ССП BALANCED SCORECARD, BSC Сбалансированная система показателей (ССП, balanced Scorecard, BSC) – тесно связанный с целеполаганием инструмент управления результативностью. Основной акцент BSC – перенос стратегии организации на оперативный уровень:  Выбор конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI, причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;  Распределение между сотрудниками ответственности за достижение стратегических целей;  Определение инструментов достижения стратегических целей. BSC – система чрезвычайно продвинутая, способная вовлечь в целеполагание весь коллектив компании. Но она трудоемка во внедрении, практически не переносится с одной компании на другую, имеет проблемы в поддержании информационной безопасности (распространение информации)
26 Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей Осуществляется разработка целей и задач управления в рамках обязанностей Составляются реальные планы достижения поставленных целей Проводится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей, при необходимости запускается новый цикл согласования целей MBO —процесс согласования целей внутри организации таким образом, чтобы руководство компании и сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации. Эта методика была впервые предложена известным гуру менеджмента Питером Друкером еще в 1954 году, который выдвинул тезис: "Нельзя управлять тем, что не можешь измерить" Основные принципы MBO: УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (MANAGEMENT BY OBJECTIVES, MBO) Этапы управления по целям
27 LOGICAL FRAMEWORK APPROACH (LFA) Этот подход основан на матрице выравнивания целей и дает набор формализованных инструментов к планированию проекта на основании ставящихся целей. Метод довольно старый и малоизвестный (сформулирован впервые аж в 1971 году). Есть более современные модификации - Goal Oriented Project Planning (GOPP) или Objectives Oriented Project Planning (OOPP). Основу методики представляет собой таблица 4x4 (5x5 с заголовками), заполняемая для проекта перед началом его исполнения: PROJECT DESCRIPTION (ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА) Objectively verifiable indicators Sources and means of verification Assumptions GOAL (ЦЕЛЬ) Какова основная цель (цели проекта Каковы ключевые индикаторы достижения цели? Каковы источники информации об индикаторах? Каковы внешние факторы, необходимые для достижения целей? PURPOSE (НАМЕРЕНИЕ) С точки зрения сегодняшнего дня какие видимые результаты будут у проекта? При каких показателях индикаторы говорят о достижении целей? Откуда могут быть получены данные о проекте? Какие методы для этого необходимы? Какие условия внешнего окружения необходимы для получения всех необходимых данных о проекте? OUTPUTS (ВЫХОДЫ) Какие артефакты (документы, программный код, оборудование) будут созданы в процессе проекта Каковы показатели каждого из артефактов, говорящих о его доставке при необходимых условиях? Источники информации о таких критериях для артефактов? Каковы внешние условия, необходимые для доставки артефактов? ACTIVITIES (ДЕЙСТВИЯ) Каковы ключевые действия для получения результатов проекта? Каковы необходимые ресурсы для выполнения указанных действий? Информация о необходимых ресурсах и их стоимость? Каковы предусловия (предварительные требования) для каждого действия? Предполагается, что руководитель проекта заполняет данную матрицу, отвечая на сформулированные вопросы. Матрица имеет внутреннюю связанность за счет так называемой «модели временной логики». Фактически руководитель отвечает на вопросы вида:  Если такие-то действия будут выполнены, и такие-то допущения будут выполнены, то перечисленные выходные данные (результаты) будут доставлены;  Если эти результаты будут доставлены, и такие-то допущения будут выполнены, то такая-то цель будет достигнута;  Если все перечисленные цели будут достигнуты, и такие-то предположения будут выполнены, то проект будет успешен. LFA – добротный инструментарий, но у него также имеются проблемы:  Декларативность подхода (установка подробных жестких целей на ранних этапах в условиях дефицита информации);  Трудоемкость заполнения матрицы, которая сильно разрастается при попытке детально описать действия, цели и т.п.  Смешивание рисков и предположений в одной модели.
28 Growth Hackers GOAL-SETTING FRAMEWORK Form Hypothesis Select KPI Set Goal Execute Track Progress Socialize Iterate Finalize/ Analysis ❶ ❼ ❷ ❸ ❹ ❺ ❻ • ШАГ1: Формирование гипотезы; • ШАГ 2: Выбор KPI (Key Performance Indicator); • ШАГ 3: Установка цели • ШАГ 4: Исполнение задачи • ШАГ 5: Отслеживание прогресса (при необходимости регуляция исполнения); • ШАГ 6: Социализация / Итерации • ШАГ 7: Завершение / Подведение итогов Это не столько указания к качеству цели, сколько алгоритм построения цели, перечисляющий конкретные шаги по ее установке. Алгоритм отличается своей практичностью и нацеленностью на достижение повседневных результатов.
29 OBJECTIVES & KEY RESULTS (OKR) OKR – относительно молодая теория целеполагания, предоставляет метод синхронизации индивидуальных ожиданий и командных установок. Разработан в компании Intel в начале 90-х, получил распространение во многих технологических компаниях, таких как Google, LinkedIn, Oracle. Vision Mission Goals Strategies Tactics Action Plans Long Term Current Year Current Quarte Now Key Result 1 Key Result 2 Quarterly Objective 1 Quarterly Objective 2 Quarterly Objective 3 Mission & Vision Annual Objective 1 Annual Objective 2 To-do To-do Mission & Vision To-do To-do To-do To-do Key Result 1 Key Result 2 Key Result 3 Objective 1 Objective 2 Objective 3 How What
30 OBJECTIVES & KEY RESULTS (OKR) Метод OKR имеет целый ряд достоинств по отношению к традиционным методам управления целеполаганием: К недостаткам метода следует отнести необходимость в достаточно передовой системе управления, способности рассматривать такие альтернативы как Agile и т.п. Другим важным качеством является широкая поддержка современными информационными системами (сервисами для ведения OKR): $7.95 per user 15 days-day free trial S / M / L €7-€32 per user 14 days-day free trial S / M Vattenfall, AirBnB, Tradedoubler, VE Interactive Whole Foods, Mavrck, Ebury, Zlien, TrendWatching, FT $12-18 per user 14 days-day free trial M / L / XL AOL, BMW, Schneider Electric, Kroger, GoPro, Sony Music $7-$14 per user, per month 14 days-day free trial S/M/L Indeed, Citrix, Spotify, MailChimp, LinkedIn, JustFab free S Не известно
Для того, чтоб проходить через стены, нужны три условия: видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий. Братья СТТРУГАЦКИЕ «ЧАРОДЕИ» 31
32 ВРАЩЕНИЕ ПРОЕКТА Проект по своей природе – целенаправленная деятельность. Разработанный продукт, оказанная услуга или даже закрытый в результате исполнения проекта контракт – это безусловные базовые цели проекта. Если на этом уровне цель неизвестна, скорее всего, проекта просто нет. Сложность вызывает следующий уровень целей: сроки, деньги/ресурсы, объем реализации. Действительно, что важнее – закончить проект в срок при фиксированном бюджете или, например, превысив бюджет закончить его раньше? Что делать, если заказчик (stakeholder) меняет требования к проекту, остаются ли цели прежними или меняются также? В классической парадигме ограничения проекта описываются так называемым треугольником проекта (Triple Constraint). В рамках этого представления руководитель проекта должен выполнить проект за заданное время, заданный бюджет с заданным функционалом и, кстати, имея заданное качество. В этом собственно и состоит цель проекта. Однако, на практике бюджеты рушатся, время не выдерживается, а функционал меняется. Внимательное рассмотрение ситуации приводит к следующим тезисам:  В отдельно взятый период времени, можно зафиксировать лишь две координаты такого треугольника. Это зависит от взгляда на ситуацию (перспективу), которая может отражать суммарный вектор ожиданий стейкхолдеров.  Подбор перспективы можно описать так называемым вращением проекта. В частности Agile подразумевает постоянные изменения и работает не со всеми перспективами;  Пусть треугольник повернут на угол α = 0o, если в его основании лежат время и бюджет. Тогда при изменении α на 90 o мы и будем иметь вращение треугольника, меня перспективу, фиксируя только две из переменных. Оценивая субъективно по шкале 1- 10 все три переменные и находя их произведения мы можем подобрать правильную перспективу и целевую функцию (наподобие модели STR: Scope = Time × Resources) 0o 90o 180o T S F SF TF TS Case 1 1 5 7 35 7 5 Case 2 10 7 3 21 30 70 Case 3 10 4 10 40 100 40 Case 4 3 7 8 56 24 21 Наилучшую перспективу, с которой следует управлять проектом, предлагается выбрать исходя из максимизации целевой функции. Например, для таблицы рассмотрены 4 кейса и подсвечены максимальные значения
33 МЫ ЗА ЦЕНОЙ НЕ ПОСТОИМ И ТРАНСЦЕНДЕНТНОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Предположим, Вы – руководитель проекта и хорошо понимаете его цели. Неважно, сервис это или продукт, Вы понимаете своих заказчиков или потребителей, Вы хорошо знаете, что принесет успех. Но результат – еще впереди и достичь Вы его сможете только вместе с командой. У каждого человека в этой команде – свои боли и радости, ведь мы все не похожи друг на друга. И цели – тоже свои. И каждый ищет пересечение своих целей и целей проекта. Как построить пересечение этих целей наиболее эффективным образом, как выстроить правильное целеполагание?
34 • Источником целеполагания является клиент/ заказчик. Главная цель - удовлетворенность заказчика; • Цель не достижима без непрерывного изменения себя и всех процессов; • Нет больших целей без больших проблем, проблемы являются частью решения и подлежат открытому обсуждению; • Цель должна быть максимально понятной, открытой и обсуждаемой; • Достижение цели может быть только в составе команды; • Цель требует для достижения объединения и тщательного подбора участников команды; • Целью не может служить финансовый результата сам по себе. Для достижения цели нужны поддерживающие отношения тех, ко за нее борется; • Надо делиться удачным и неудачным опытом; • Без самоконтроля и ограничений, без самодисциплины больших целей не достичь; • Информация должна течь во все стороны; • Делегирование полномочий – ключ к успеху; • Постоянное сравнение намеченного и достигнутого; • В основе решений – только проверенные факты; • Есть причина, а есть следствие, есть проблема, а есть ее проявление; • Качество – это процесс, а не результат. Проверки не дают качества; • Лучшие способы должны стать правилами. ГЕМБА КАЙДЗЕН Кайдзен – японская практика, сосредоточенная на постоянном улучшении. Это не способ организации целей и не фреймворк, позволяющий устанавливать цели быстро и качественно. Однако эта философия, становление которой пришлось на период восстановления Японии после войны, вносит в целевые задачи важное понятие – готовность к изменениям. В настоящее время кайдзен рассматривается как вспомогательный инструмент к целеполаганию, которое скорее служит ориентиром, чем прямым указанием. eiri — аккуратность во всем eiton — осознанный порядок eiso — проникающая чистота eiketsu — создание стандартов hitsuke — дисциплина Гемба – место создания товаров или услуг, место применения той или иной практики
ЦЕЛЬ ЦЕЛЬ 35 AGILE – ЙОГА IT Agile – подход к разработке, ориентированный на использование итеративного процесса, динамического формирования требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Agile – это именно подход и он не содержит практических правил. Основные идеи Agile: 1. Как можно более ранняя поставка версий заказчику 2. Изменения требований - в любой момент, даже в конце разработки 3. Как можно более частые релизы 4. Тесное общение с заказчиком 5. Проект делается мотивированными участниками, имеющими необходимые ресурсы и полномочия 6. Наилучший метод общения - личный разговор лицом к лицу 7. Работающий продукт - лучшее измерение прогресса 8. Постоянный темп работы на неопределенный срок 9. Фокус на улучшениях мастерства и продукта 10. Простота состоит в искусстве не делать лишнего 11. Самоорганизованная команда - лучшая 12. Постоянная адаптация - ключ к эффективности Agile manifesto содержит также 12 принципов: Инициация Initiating Планирование Planning Контроль Controlling Исполнение Executing Закрытие Closing Представление Envision Предположение Speculate Адаптация Adapt Исследование Explore Завершение Close В настоящее время подход Agile применяется не только к самой разработке, но и к управлению проектами и даже к бизнесу в целом. Agile Project Management (AMP) сильно отличается от подхода PMBoK в части целеполагания, в основном за счет применения итерационного подхода к управлению целями, которые в PMBoK рассматриваются как относительно статичные:
36 ЦЕННОСТИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ ПРИ СОЗДАНИИ ПРОДУКТА Предположим, что результатом Вашего проекта должен стать продукт. Тогда (забудем пока про время и деньги) цель проекта – создать хороший продукт. А что такое хороший продукт? Это продукт, который имеет ценность (VALUE) для потребителя. • Ценность, ее создание, основная цель проектов по формированию продуктов. Исследование ценности, предположения о ней (value proposition) – часть целеполагания, которая не может быть отделена от разработки; • Стоимость всегда субъективна, изменчива и хрупка. Все предположения о ценности верные здесь и сейчас – не верны там и тогда. Этот тезис можно зафиксировать, как закон: VALUE IS SUBJECTIVE, VOLATILE & FRAGILE ; • Создание ценности есть первичный риск проектов по разработке продуктов, реагируя на который необходимо иметь план управления ценностью; • Ценность никогда не равна стоимости продукта, каков бы он не был. Известное выражение Уоррена Баффета гласит: “Price is what your pay, Value is what you get”; • Целью не может служить финансовый результата сам по себе. Для достижения цели нужны поддерживающие отношения тех, кто за нее борется; • При разработке ценности необходимо иметь ввиду, что потребителем движут потребности, желания и страхи (опасения), сумма которых и дает необходимую ценность. Продукт же опирается на особенности (features), опыт пользователя и преимущества, которые он приносит против ожиданий пользователя. См. Value Proposition Canvas; • Неверным будет представлением, что лучший продукт обладает самым богатым функционалом. Во-первых, многое зависит времени (вывода продукта на рынок и времени использования продукта). Во-вторых, целевые характеристики продукта могут быть разбиты на группы по атрибутам: ДОЛЖНО БЫТЬ, ПРИВЛЕКАТЕЛЬНО, НЕЙТРАЛЬНО, НЕГАТИВНО. В третьих, потребительская ценность может быть сведена к некоторому значению шкалы раздражение – удовлетворенность. Таким образом, излишне навороченный продукт может оказаться менее ценным по сравнению с более простым. См. Kano Model Базовый продукт Деликатес
Мчался он бурей темной, крылатой, Он заблудился в бездне времен… Остановите, вагоновожатый, Остановите сейчас вагон. НИКОЛАЙ ГУМИЛЕВ «ЗАБЛУДИВШИЙСЯ ТРАМВАЙ» 37
38 ОТКАЗ ОТ ЦЕЛИ ИЛИ ЕЕ ПОТЕРЯ Существует несколько ситуаций, при которых ранее установленные цели рассыпаются или невозможно установить новые цели после завершения старых: Остановимся отдельно на вопросе “Делаем ли мы не то?”. Это важная составляющая процесса сомнения в цели, которая может как подтвердить цель, так и быть ранним признаком несостоятельности цели. Вот несколько мнемонических правил, рекомендуемых знатоками бессмысленности:
39 ИЛЛЮЗИИ И ЗАБЛУЖДЕНИЯ Целеполагание – процесс существенно зависящий от человеческой психики. Коллективное целеполагание часто производится в предположении о существовании одной реальности для всех участников процесса. Однако, это не так, у каждого своя реальность, а люди по отдельности или вместе склонны к искажению реальной обстановки. Вот некоторые общие проблемы, которые стоит учитывать при целеполагании:
40

More Related Content

PDF
DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики
byECOPSY Consulting
 
PDF
Как построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектов
byECOPSY Consulting
 
PDF
Requisite Organization. Обзор концепции и практики ее использования для разви...
byECOPSY Consulting
 
PDF
Тренинг "Лидерство в безопасности"
byECOPSY Consulting
 
PDF
Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...
byECOPSY Consulting
 
PPTX
L&d effectiveness
byAmplua
 
PDF
Оценка и развитие управленческих команд. Метод GAIN
byECOPSY Consulting
 
PDF
Инструменты и решения Cut-e
byECOPSY Consulting
 
DEEP: Как создать модель компетенций на основе HR-аналитики
byECOPSY Consulting
 
Как построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектов
byECOPSY Consulting
 
Requisite Organization. Обзор концепции и практики ее использования для разви...
byECOPSY Consulting
 
Тренинг "Лидерство в безопасности"
byECOPSY Consulting
 
Requisite Organization. Обзор концепции. Практика ее использования для развит...
byECOPSY Consulting
 
L&d effectiveness
byAmplua
 
Оценка и развитие управленческих команд. Метод GAIN
byECOPSY Consulting
 
Инструменты и решения Cut-e
byECOPSY Consulting
 

What's hot

PPTX
Круглый стол "Четыре вектора ускорения изменений" / А.Зиза, Вирна Штерн, К.Но...
byOntico
 
PPTX
Gemba Kaizen
byLeanunion Maksimova
 
PDF
Практики регулярного менеджмента
byECOPSY Consulting
 
PDF
ВМЕСТЕ: ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (TOC) И LEAN - обзор. Одед Коуэн и Елена Федурко-К...
byВсеукраинский Форум "Развитие производственных систем"
 
PDF
Оценка 360 как основа Talent Management
byECOPSY Consulting
 
PDF
Real Time Feedback
byECOPSY Consulting
 
PDF
Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)
byECOPSY Consulting
 
PDF
тренинг концентрированный менеджмент
byГеоргий Геденидзе
 
PDF
Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...
byECOPSY Consulting
 
PDF
Performance management
byДмитрий Соловьев
 
PDF
Описание программы "Школа мастеров"
byECOPSY Consulting
 
PDF
Внедрение Lean: эффект vs. знание инструментов
byECOPSY Consulting
 
PDF
Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...
byECOPSY Consulting
 
PDF
Cоздание системы мотивации руководителей на достижение результатов на основе KPI
byECOPSY Consulting
 
PDF
Agile в производственных компаниях
byECOPSY Consulting
 
PDF
Из разработчика в тим-лиды. Прокачка в ЦИАН / Максим Мельников (ЦИАН ГРУПП)
byOntico
 
PDF
Развиваем безопасность на производстве
byECOPSY Consulting
 
PDF
юлия тэлль
byIngria. Technopark St. Petersburg
 
PDF
Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного пове...
byOleg Vainberg
 
PDF
Эволюционная модель развития корпоративной культуры
byECOPSY Consulting
 
Круглый стол "Четыре вектора ускорения изменений" / А.Зиза, Вирна Штерн, К.Но...
byOntico
 
Gemba Kaizen
byLeanunion Maksimova
 
Практики регулярного менеджмента
byECOPSY Consulting
 
ВМЕСТЕ: ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (TOC) И LEAN - обзор. Одед Коуэн и Елена Федурко-К...
byВсеукраинский Форум "Развитие производственных систем"
 
Оценка 360 как основа Talent Management
byECOPSY Consulting
 
Real Time Feedback
byECOPSY Consulting
 
Оценка потенциала с тестом Potential in Focus (PIF)
byECOPSY Consulting
 
тренинг концентрированный менеджмент
byГеоргий Геденидзе
 
Real-time Performance Development. Модное увлечение или революция подхода в у...
byECOPSY Consulting
 
Performance management
byДмитрий Соловьев
 
Описание программы "Школа мастеров"
byECOPSY Consulting
 
Внедрение Lean: эффект vs. знание инструментов
byECOPSY Consulting
 
Управление на основе данных: как повысить эффективность HR-процессов с помощь...
byECOPSY Consulting
 
Cоздание системы мотивации руководителей на достижение результатов на основе KPI
byECOPSY Consulting
 
Agile в производственных компаниях
byECOPSY Consulting
 
Из разработчика в тим-лиды. Прокачка в ЦИАН / Максим Мельников (ЦИАН ГРУПП)
byOntico
 
Развиваем безопасность на производстве
byECOPSY Consulting
 
юлия тэлль
byIngria. Technopark St. Petersburg
 
Двухдневный семинар "Организационные структуры и модели организационного пове...
byOleg Vainberg
 
Эволюционная модель развития корпоративной культуры
byECOPSY Consulting
 

Similar to Goal Settings

PPTX
Smart анализ в управлении проектом
bysalnikova
 
PPT
2 тема. Цели и функции менеджмента..pptx.ppt
byshooxruxb
 
PPTX
SMART-цели - PowerPoint шаблон для создания профессиональных презентаций
bySlidestore
 
PPTX
Как верно ставить цели
byЖурнал 1timer.ru
 
PDF
3. Система менеджмента
byRnD_SM
 
PDF
Разработке стратегии развития для благотворительных фондов
byPRODobro
 
PPTX
Виноградский Юрий Леонидович Киев Постановка целей по Smartу
byЮрий
 
PPT
Вовлечение персонала в компании Гудвуд (Яковлева)
byDenis Ryabov
 
PPT
229563
byBota Turebayeva
 
PDF
A "no-nonsense plan": how to do important things
byEvgeniy Galay
 
PDF
Goal - OKR - Plan. Scrumday Online 2020
byAnna Lavrova
 
PPTX
1 goals anf planning
byФайруза исмагилова
 
PDF
Your career how to build a successful career
byEvgeniy Krivov
 
PPTX
Гарантированное достижение целей - миф или реальность?
byMila Byrko
 
PPTX
Developing the ideas
byYuriy Silvestrov
 
PDF
Цели и ответственность в профессии и в жизни
byCUSTIS
 
PPT
Cogitainment 2 "Персональные цели"
byCogitainment
 
PPTX
Как ставить личные цели? Вадим Нарейко
byVadim Nareyko
 
PDF
Основы проектного управления и немного управленческой психологии
bySasha Kulam
 
PPTX
Как ставить и достигать цели? Роман Дусенко цикл Как найти работу в кризис?
byRoman Dusenko
 
Smart анализ в управлении проектом
bysalnikova
 
2 тема. Цели и функции менеджмента..pptx.ppt
byshooxruxb
 
SMART-цели - PowerPoint шаблон для создания профессиональных презентаций
bySlidestore
 
Как верно ставить цели
byЖурнал 1timer.ru
 
3. Система менеджмента
byRnD_SM
 
Разработке стратегии развития для благотворительных фондов
byPRODobro
 
Виноградский Юрий Леонидович Киев Постановка целей по Smartу
byЮрий
 
Вовлечение персонала в компании Гудвуд (Яковлева)
byDenis Ryabov
 
229563
byBota Turebayeva
 
A "no-nonsense plan": how to do important things
byEvgeniy Galay
 
Goal - OKR - Plan. Scrumday Online 2020
byAnna Lavrova
 
1 goals anf planning
byФайруза исмагилова
 
Your career how to build a successful career
byEvgeniy Krivov
 
Гарантированное достижение целей - миф или реальность?
byMila Byrko
 
Developing the ideas
byYuriy Silvestrov
 
Цели и ответственность в профессии и в жизни
byCUSTIS
 
Cogitainment 2 "Персональные цели"
byCogitainment
 
Как ставить личные цели? Вадим Нарейко
byVadim Nareyko
 
Основы проектного управления и немного управленческой психологии
bySasha Kulam
 
Как ставить и достигать цели? Роман Дусенко цикл Как найти работу в кризис?
byRoman Dusenko
 

Goal Settings

  • 1.
  • 2.
    "Авось" называется нашашхуна. Луна на волне, как сухой овес. Трави, Муза, пускай худо, Но нашу веру зовут "Авось"! АНДРЕЙ ВОЗНЕСЕНСКИЙ «ПОЭМА АВОСЬ» 2
  • 3.
  • 4.
    4 ДжефБезос,Amazon Я вложил миллиардыдолларов в неудачные проекты в рамках Amazon.com. В буквальном смысле миллиарды… СергейБрин,Google Чем активнее ты пробуешь что-то новое, тем больше у тебя шансов наткнуться на что-то действительно стоящее ДжекМа,AlibabaGroup Что такое настоящий провал? Настоящий провал — это прекращение борьбы ИлонМаск,PayPal,SpaceX,Tesla У меня есть собственное кладбище неудачных попыток СтивДжобс,Apple Найдите цель и превозвысьте её БиллГейтс,Microsoft Когда Вам в голову пришла хорошая идея, действуйте незамедлительно
  • 5.
    ЦЕЛЬ — идеальныйили реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта, субъективный образ конечного результата, на который преднамеренно направлен процесс деятельности. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ — процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений, производимый для управления процессом осуществления идеи. Является первичной фазой управления, предусматривающей постановку генеральной цели и совокупности целей (дерева целей в соответствии с решаемой проблемой). ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ – точно сформулированная, отчетливо осознанная человеком способность предпринимать необходимые действия для осуществления намеченных планов. МЕНЕДЖМЕНТ — это совокупность современных принципов, методов, средств и форм управления, направленных на повышение эффективности работы организации. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ — это постановка индивидуальных или групповых целей, мотивация управляемых людей на деятельность для достижения целей, организация этой деятельности. МОТИВАЦИЯ — побуждение к действию, предоставление материальных или идеальных предметов, представляющих ценность для человека с точки зрения обмена на них результатов своей деятельности. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, IT — процессы, методы поиска, сбора, хранения, обработки, предоставления, распространения информации и способы осуществления таких процессов и методов. ПРОЕКТ — ограниченная во времени целенаправленная деятельность для создания уникального продукта, услуги или результата. 5
  • 6.
  • 7.
  • 8.
    8 “любая наблюдаемая статистическаязакономерность склонна к разрушению, как только на неё оказывается давление с целью управления ”
  • 9.
  • 10.
    10 СИТУАЦИЯ (КОНТЕКСТ, ЗАДАЧА) СРАВНЕНИЕ ЖЕЛАЕМОГО И ДЕЙСТВИТЕЛЬНОГО (АЛЬТЕРНАТИВЫ) ФОРМИРОВАНИЕ/ УТОЧНЕНИЕ ЦЕЛИ КОРРЕКЦИЯ ЦЕЛИ АНАЛИЗ ОСУЩЕСТВИМОСТИ ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЕ МОНИТОРИНГ РЕЗУЛЬТАТ ОТКАЗ ОТ ЦЕЛИ ACT PLAN DOCHECK Цикл Деминга
  • 11.
  • 12.
    «ISO 9001:2015 Системыменеджмента качества. Требования» - ведущий стандарт в области качества, прямо предписывающий организациям установить цели в области качества (п. 6.2.1) CMMi (CMMI-DEV 1.3)– комплексная модель улучшения процессов в организациях, связанных с разработкой. В модели прямо установлены процессы GG 1 (Achieve Specific Goals) и GG 2(Institutionalize a Managed Process), связанные с постановкой целей для организации PMBoK 5 определяет процесс разработки устава проекта (процесс 4.1, Project Charter) в рамках стадии инициализации проекта. На вход этого проекта поступает документ SOW (Statement of Work), который устанавливает цели проекта, его продолжительность и другие границы. ICSC Human Resource Framework – наиболее известный стандарт в области управления персоналом предписывает разработку стратегии и целей организации, как важнейший инструмент управления ICSC Human Resource Framework COBIT 5 предлагает полный фреймворк, согласующий цели организации и IT цели через так называемый каскад целей. Это учитывает риски и влияние бизнес-среды ITIL v 3 – библиотека лучших практик организации работы подразделений и компаний, связанных с IT. Соответствует ISO 20000, явно требует выравнивания целей отдельных сервисов с целями организации (Planning to implement service management) ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 (ISO/IEC 12207) Процессы жизненного цикла программных средств ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288-2005 (ISO/IEC 15288) Процессы жизненного цикла систем Свод знаний по инженерии (разработке) программного обеспечения. 12
  • 13.
    ЦЕЛИ АКЦИОНЕРОВ МЕЧТЫ ПОТРЕБНОСТИОТВЕТСТВЕННОСТЬ МОТИВАЦИЯ РОЛЬ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ МИССИЯ ВИДЕНИЕ ЦЕННОСТИ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ЦЕЛИ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ МЕЧТЫ ПОТРЕБНОСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МОТИВАЦИЯ РЕЗУЛЬАТЫ ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ФУНКЦИИ ЗАДАЧИ ПРОЦЕССЫ ПОКАЗАТЕЛИ ПЛАНЫ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛИ КОМАНДЫ (ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ) МЕЧТЫ ПОТРЕБНОСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ МОТИВАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТЫ ЦЕЛИ НА ПРОЕКТЕ ТРЕБОВАНИЯ ОГРАНИЧЕНИЯ ПРИОБРЕТЕНИЯ ПЛАНЫ РЕЗУЛЬТАТЫ ЦЕЛИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ПРОЕКТОВ МЕЧТЫ ПОТРЕБНОСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ МОТИВАЦИЯ HR,Управлениеталантами,корпоративнаяполитикаикультура Stakeholder s Обратная связь Обратная связь Обратная связь Постановка целей и их изменение Постановка целей и их изменение Назначениезадачи мониторинг 13
  • 14.
  • 15.
    15 То, во чтоты веришь, становится твоим миром РИЧАРД МАТЕСОН «КУДА ПРИВОДЯТ МЕЧТЫ»
  • 16.
  • 17.
    17 МИССИЯ Core Purpose Как мыхотим изменить мир, как мы хотим реализоваться профессионально и как жить ВИДЕНИЕ Strategic Vision Какой будет компания через 10 лет в наилучшем случае в процессе реализации своей миссии СТРАТЕГИЯ Strategic InitiativesКлючевые шаги по реализации видения в следующие 12-24 месяцев, которые дадут нам шанс встретить BHAG BHAG Big Hairy Audacious Goal Большая Ощутимая Хорошо Озвученная Цель, которая ясно представляет миссию и позволяет без дополнительных расчетов убедиться, что миссия выполняется ТАКТИКА Tactics Набор текущих целей для топ- менеджеров и возглавляемых ими подразделений, к ним привязываются KPI и текущие планы ЦЕННОСТТИ Core Values Ценности, в которые мы верим, то, что поможет нам достичь успеха в стратегии, собрать лучшую команду и создать культуру компании Vision-Based Framework BHAG - аббревиатура, имеющая расшифровку: “Big Hairy Audacious Goal”, в вольном переводе – “ЦЕЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ БОЛЬШОЙ, ОСЯЗАЕМОЙ, ХОРОШО ОЗВУЧЕННОЙ”. Подход разработан двумя американскими психологами Джеймсом Коллинзом и Джерри Поросом. BHAG – это скорее стиль, чем конкретная методика, больше подходящая к долговременным целям уровня видения или миссии организации, чем к повседневным задачам или проектам. SpaceX: “Enable human exploration and settlement of Mars” Microsoft: “Computer on Every desk in every House”
  • 18.
    18 Think Big ActSmall Move Quick Создать успешный стартап в области Интернет Вещей Разработать бизнес-стратегию Июнь 2017 Зарегистрировать бренд Июль 2017 Создать MVP Сентябрь 2017 Провести крауд- компанию Октябрь 2017 Получать первую 1000 пользователей Декабрь 2017 Для следования этому алгоритму предлагается заполнение специальной таблицы, пример заполнения приведен ниже: BSQ: BIG – SMALL - QUICK
  • 19.
    «– Скажите, пожалуйста,куда мне отсюда идти? – А куда ты хочешь попасть? – ответил Кот. – Мне все равно… – сказала Алиса. – Тогда все равно, куда и идти, – заметил Кот. – … только бы попасть куда-нибудь, – пояснила Алиса. – Куда-нибудь ты обязательно попадешь, – сказал Кот. – Нужно только достаточно долго идти» ЛЬЮИС КЭРРОЛЛ «ПРИКЛЮЧЕНИЯ АЛИСЫ В СТРАНЕ ЧУДЕС» 19
  • 20.
  • 21.
    21 МНЕМОНИКА ТРЕБОВАНИЕ КЦЕЛЯМ ПРОБЛЕМА S SPECIFIC, то есть цели должны быть конкретными Обычно подразумевается, что цели ставятся до начала проекта. В современных условиях проект стартует тогда, когда еще не очень ясно, что можно достичь и цели как раз очень размыты. Правда есть решение – можно включить постановку целей, их исследование – в начальную стадию проекта; M MEASURABLE, цели должны быть измеряемыми Кроме уже названной типовой проблемы размытости целей на начальном этапе проекта, препятствием к измерению целей часто служит неверно выбранная “валюта” проекта, показатели его успеха. Например, проект создает некоторый продукт. В качестве его измерения может быть выбран показатель – отклонение времени исполнения или отклонение от заданного бюджета. Однако, решение об исполнении дополнительной работы часто принимается вовсе не тем, кто отвечает за исполнение самого проекта. A ACHIEVABLE, цели должны быть достижимыми А как же риски? Конечно, совсем недостижимое уж смотрится неприлично, но как предсказать достижимость цели в условиях, когда границы самого проекта часто незафиксированные? R RELEVANT, цели должны быть релевантными, соответствующими стратегии Это хорошо, если стратегия компании четко сформулирована. Часто рядовые руководители проекта ее просто не знают или не понимают. T TIME-BOUND, ограниченными во времени Во тут вроде все в порядке, но только при нечеткости в первых буквах, последняя теряет смысл. SMART – подход к формулировке целей, основанный на аббревиатуре своего названия. Метод прост, но не лишен существенных ограничений (проблем)
  • 22.
    22 LOCKE AND LATHAM’SPRINCIPLES Локк и Латхэм выдвинули свою теорию целеполагания довольно давно, в 1968. Основные тезисы этой теории кодировались подобно SMART первыми буквами 3CFC:  CLARITY – ясность. Цели должны быть понятными тем, перед кем они ставятся.  CHALLENGE – достаточно трудными. Цели должны быть вызовом для исполнителей, чтобы проверять их мотивацию и вызывать азарт. Но не настолько сложными, чтобы казаться непреодолимыми.  COMMITMENT – требовать поручительства и обязательств со стороны команды, вовлекать людей персонально.  FEEDBACK – иметь обратную связь, возможность отслеживания прогресса и его оценки теми, кто ставит цели и теми, кто следует данным целям.  COMPLEXITY – не слишком комплексными, в целевых установках не следует смешивать много разных по природе задач. Хотя данная теория и сморится нарочито простой, ее преимущество – хорошая согласованность с психологией людей и вовлечение понятия мотивации. Для этого Локк даже предложил вспомогательную модель успеха, базированную на его изучении практик Walt Disney и Mary Kay. Успешный и целеустремленный человек должен по мнению Локка обладать следующими качествами: • Независимость воззрений • Активной жизненной позицией • Компетентностью в своей области, пользоваться доверием команды • Обладать энергией действия • Иметь страсть • Верить в возможности окружающих • Быть добродетельным Подобно другим мнемоническим методам (SMART, CLEAR, PURE) является скорее фильтром, способом проверки целей, нежели самостоятельным методом: CLEAR = Challenging (содержать вызов) + Legal (в рамках закона) + Environmental (поддерживать окружение) + Appropriate (уместной) + Recordable (записанной) PURE = Positive (позитивной) + Understandable (понятны всем) + Relevant (релевантными) + Ethical (Этичными)
  • 23.
    23 Why Почему How Как What Что Who Кто Where Где When Когда Контекстный уровень Список верхнеуровневых целей Список задач (процессов) Источники (входы) и доставки (выходы) Ресурсы(команда) и заинтересованные лица (роли) Места Временные точки Концептуальны е уровень Связи между целями Список технологий, методик Уточнённый список доставляемых результатов Взаимоотношения между участниками Модель поставок Верхнеуровневый план План Ограничения реализации Указатель на документы - спецификации Детальный список особенностей решения Распределение задач Релиз-план Календарный план Уровень реализации Уточненный список релизов Спецификации и дополнения Конфигурации Актуализированный план работ Актуализиров анный релиз- план Календарный план Результат Оценка выполненного плана Выученные уроки Окончательная версия Реестр ресурсов и их оценка Отчет о доставке Суть метода – создание первичной онтологии через ответы на элементарные вопросы: «что», «как», «когда», «кто», «где» и «почему». Ответы располагаются в матрице, образованной пересечением столбцов-вопросов и строк, соответствующих уровню детализации (в исходном виде – уровню архитектуры – контекстной (стратегический уровень), концептуальной (предварительная оценка), логическая (планируемая), физическая (реализуемая), детальная (окончательная). В применении к построению целей матрица заполняется не сразу, а постепенно, слой за слоем: Модель Захмана (Закмана) - методика, которая ориентирована на построение архитектуры информационной системы, а не целеполагание на проекте. Но может быть адаптирована для целеполагания
  • 24.
    24 KEY PERFORMANCE INDICATORS,KPI Основная идея KPI вытекает из высказывания Тома Демарко, известного разработчика методологии структурного анализа (анализа требований): “Если вы не можете что-то измерить, Вы не можете этим управлять”. На этом основании многие компании пытаются разработать тотальную систему KPI, покрывающую все основные процессы, привязать к этому зарплаты и управлять людьми через такую систему.
  • 25.
    25 КЛИЕНТЫ ФИНАНСЫ ОБУЧЕНИЕ, КАРЬЕРАБИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ Каким образом поддерживать способность изменяться и совершенствоваться Какое мнение о себе надо создать у клиентов, чтобы реализовать свое видение Какое мнение необходимо создать у акционеров, чтобы достичь финансовых успехов В каких бизнес- процессах мы должны достичь совершенства? аспекты (перспективы) в ССП BALANCED SCORECARD, BSC Сбалансированная система показателей (ССП, balanced Scorecard, BSC) – тесно связанный с целеполаганием инструмент управления результативностью. Основной акцент BSC – перенос стратегии организации на оперативный уровень:  Выбор конкретных параметров стратегических целей: стратегических показателей с их численными значениями – KPI, причинно-следственных связей между целями, связей между стратегическими показателями, сроков достижения стратегических целей;  Распределение между сотрудниками ответственности за достижение стратегических целей;  Определение инструментов достижения стратегических целей. BSC – система чрезвычайно продвинутая, способная вовлечь в целеполагание весь коллектив компании. Но она трудоемка во внедрении, практически не переносится с одной компании на другую, имеет проблемы в поддержании информационной безопасности (распространение информации)
  • 26.
    26 Определяется круг полномочий иобязанностей руководителей Осуществляется разработка целей и задач управления в рамках обязанностей Составляются реальные планы достижения поставленных целей Проводится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей, при необходимости запускается новый цикл согласования целей MBO —процесс согласования целей внутри организации таким образом, чтобы руководство компании и сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации. Эта методика была впервые предложена известным гуру менеджмента Питером Друкером еще в 1954 году, который выдвинул тезис: "Нельзя управлять тем, что не можешь измерить" Основные принципы MBO: УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ (MANAGEMENT BY OBJECTIVES, MBO) Этапы управления по целям
  • 27.
    27 LOGICAL FRAMEWORK APPROACH(LFA) Этот подход основан на матрице выравнивания целей и дает набор формализованных инструментов к планированию проекта на основании ставящихся целей. Метод довольно старый и малоизвестный (сформулирован впервые аж в 1971 году). Есть более современные модификации - Goal Oriented Project Planning (GOPP) или Objectives Oriented Project Planning (OOPP). Основу методики представляет собой таблица 4x4 (5x5 с заголовками), заполняемая для проекта перед началом его исполнения: PROJECT DESCRIPTION (ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА) Objectively verifiable indicators Sources and means of verification Assumptions GOAL (ЦЕЛЬ) Какова основная цель (цели проекта Каковы ключевые индикаторы достижения цели? Каковы источники информации об индикаторах? Каковы внешние факторы, необходимые для достижения целей? PURPOSE (НАМЕРЕНИЕ) С точки зрения сегодняшнего дня какие видимые результаты будут у проекта? При каких показателях индикаторы говорят о достижении целей? Откуда могут быть получены данные о проекте? Какие методы для этого необходимы? Какие условия внешнего окружения необходимы для получения всех необходимых данных о проекте? OUTPUTS (ВЫХОДЫ) Какие артефакты (документы, программный код, оборудование) будут созданы в процессе проекта Каковы показатели каждого из артефактов, говорящих о его доставке при необходимых условиях? Источники информации о таких критериях для артефактов? Каковы внешние условия, необходимые для доставки артефактов? ACTIVITIES (ДЕЙСТВИЯ) Каковы ключевые действия для получения результатов проекта? Каковы необходимые ресурсы для выполнения указанных действий? Информация о необходимых ресурсах и их стоимость? Каковы предусловия (предварительные требования) для каждого действия? Предполагается, что руководитель проекта заполняет данную матрицу, отвечая на сформулированные вопросы. Матрица имеет внутреннюю связанность за счет так называемой «модели временной логики». Фактически руководитель отвечает на вопросы вида:  Если такие-то действия будут выполнены, и такие-то допущения будут выполнены, то перечисленные выходные данные (результаты) будут доставлены;  Если эти результаты будут доставлены, и такие-то допущения будут выполнены, то такая-то цель будет достигнута;  Если все перечисленные цели будут достигнуты, и такие-то предположения будут выполнены, то проект будет успешен. LFA – добротный инструментарий, но у него также имеются проблемы:  Декларативность подхода (установка подробных жестких целей на ранних этапах в условиях дефицита информации);  Трудоемкость заполнения матрицы, которая сильно разрастается при попытке детально описать действия, цели и т.п.  Смешивание рисков и предположений в одной модели.
  • 28.
    28 Growth Hackers GOAL-SETTINGFRAMEWORK Form Hypothesis Select KPI Set Goal Execute Track Progress Socialize Iterate Finalize/ Analysis ❶ ❼ ❷ ❸ ❹ ❺ ❻ • ШАГ1: Формирование гипотезы; • ШАГ 2: Выбор KPI (Key Performance Indicator); • ШАГ 3: Установка цели • ШАГ 4: Исполнение задачи • ШАГ 5: Отслеживание прогресса (при необходимости регуляция исполнения); • ШАГ 6: Социализация / Итерации • ШАГ 7: Завершение / Подведение итогов Это не столько указания к качеству цели, сколько алгоритм построения цели, перечисляющий конкретные шаги по ее установке. Алгоритм отличается своей практичностью и нацеленностью на достижение повседневных результатов.
  • 29.
    29 OBJECTIVES & KEYRESULTS (OKR) OKR – относительно молодая теория целеполагания, предоставляет метод синхронизации индивидуальных ожиданий и командных установок. Разработан в компании Intel в начале 90-х, получил распространение во многих технологических компаниях, таких как Google, LinkedIn, Oracle. Vision Mission Goals Strategies Tactics Action Plans Long Term Current Year Current Quarte Now Key Result 1 Key Result 2 Quarterly Objective 1 Quarterly Objective 2 Quarterly Objective 3 Mission & Vision Annual Objective 1 Annual Objective 2 To-do To-do Mission & Vision To-do To-do To-do To-do Key Result 1 Key Result 2 Key Result 3 Objective 1 Objective 2 Objective 3 How What
  • 30.
    30 OBJECTIVES & KEYRESULTS (OKR) Метод OKR имеет целый ряд достоинств по отношению к традиционным методам управления целеполаганием: К недостаткам метода следует отнести необходимость в достаточно передовой системе управления, способности рассматривать такие альтернативы как Agile и т.п. Другим важным качеством является широкая поддержка современными информационными системами (сервисами для ведения OKR): $7.95 per user 15 days-day free trial S / M / L €7-€32 per user 14 days-day free trial S / M Vattenfall, AirBnB, Tradedoubler, VE Interactive Whole Foods, Mavrck, Ebury, Zlien, TrendWatching, FT $12-18 per user 14 days-day free trial M / L / XL AOL, BMW, Schneider Electric, Kroger, GoPro, Sony Music $7-$14 per user, per month 14 days-day free trial S/M/L Indeed, Citrix, Spotify, MailChimp, LinkedIn, JustFab free S Не известно
  • 31.
    Для того, чтобпроходить через стены, нужны три условия: видеть цель, верить в себя и не замечать препятствий. Братья СТТРУГАЦКИЕ «ЧАРОДЕИ» 31
  • 32.
    32 ВРАЩЕНИЕ ПРОЕКТА Проект посвоей природе – целенаправленная деятельность. Разработанный продукт, оказанная услуга или даже закрытый в результате исполнения проекта контракт – это безусловные базовые цели проекта. Если на этом уровне цель неизвестна, скорее всего, проекта просто нет. Сложность вызывает следующий уровень целей: сроки, деньги/ресурсы, объем реализации. Действительно, что важнее – закончить проект в срок при фиксированном бюджете или, например, превысив бюджет закончить его раньше? Что делать, если заказчик (stakeholder) меняет требования к проекту, остаются ли цели прежними или меняются также? В классической парадигме ограничения проекта описываются так называемым треугольником проекта (Triple Constraint). В рамках этого представления руководитель проекта должен выполнить проект за заданное время, заданный бюджет с заданным функционалом и, кстати, имея заданное качество. В этом собственно и состоит цель проекта. Однако, на практике бюджеты рушатся, время не выдерживается, а функционал меняется. Внимательное рассмотрение ситуации приводит к следующим тезисам:  В отдельно взятый период времени, можно зафиксировать лишь две координаты такого треугольника. Это зависит от взгляда на ситуацию (перспективу), которая может отражать суммарный вектор ожиданий стейкхолдеров.  Подбор перспективы можно описать так называемым вращением проекта. В частности Agile подразумевает постоянные изменения и работает не со всеми перспективами;  Пусть треугольник повернут на угол α = 0o, если в его основании лежат время и бюджет. Тогда при изменении α на 90 o мы и будем иметь вращение треугольника, меня перспективу, фиксируя только две из переменных. Оценивая субъективно по шкале 1- 10 все три переменные и находя их произведения мы можем подобрать правильную перспективу и целевую функцию (наподобие модели STR: Scope = Time × Resources) 0o 90o 180o T S F SF TF TS Case 1 1 5 7 35 7 5 Case 2 10 7 3 21 30 70 Case 3 10 4 10 40 100 40 Case 4 3 7 8 56 24 21 Наилучшую перспективу, с которой следует управлять проектом, предлагается выбрать исходя из максимизации целевой функции. Например, для таблицы рассмотрены 4 кейса и подсвечены максимальные значения
  • 33.
    33 МЫ ЗА ЦЕНОЙНЕ ПОСТОИМ И ТРАНСЦЕНДЕНТНОЕ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ Предположим, Вы – руководитель проекта и хорошо понимаете его цели. Неважно, сервис это или продукт, Вы понимаете своих заказчиков или потребителей, Вы хорошо знаете, что принесет успех. Но результат – еще впереди и достичь Вы его сможете только вместе с командой. У каждого человека в этой команде – свои боли и радости, ведь мы все не похожи друг на друга. И цели – тоже свои. И каждый ищет пересечение своих целей и целей проекта. Как построить пересечение этих целей наиболее эффективным образом, как выстроить правильное целеполагание?
  • 34.
    34 • Источником целеполаганияявляется клиент/ заказчик. Главная цель - удовлетворенность заказчика; • Цель не достижима без непрерывного изменения себя и всех процессов; • Нет больших целей без больших проблем, проблемы являются частью решения и подлежат открытому обсуждению; • Цель должна быть максимально понятной, открытой и обсуждаемой; • Достижение цели может быть только в составе команды; • Цель требует для достижения объединения и тщательного подбора участников команды; • Целью не может служить финансовый результата сам по себе. Для достижения цели нужны поддерживающие отношения тех, ко за нее борется; • Надо делиться удачным и неудачным опытом; • Без самоконтроля и ограничений, без самодисциплины больших целей не достичь; • Информация должна течь во все стороны; • Делегирование полномочий – ключ к успеху; • Постоянное сравнение намеченного и достигнутого; • В основе решений – только проверенные факты; • Есть причина, а есть следствие, есть проблема, а есть ее проявление; • Качество – это процесс, а не результат. Проверки не дают качества; • Лучшие способы должны стать правилами. ГЕМБА КАЙДЗЕН Кайдзен – японская практика, сосредоточенная на постоянном улучшении. Это не способ организации целей и не фреймворк, позволяющий устанавливать цели быстро и качественно. Однако эта философия, становление которой пришлось на период восстановления Японии после войны, вносит в целевые задачи важное понятие – готовность к изменениям. В настоящее время кайдзен рассматривается как вспомогательный инструмент к целеполаганию, которое скорее служит ориентиром, чем прямым указанием. eiri — аккуратность во всем eiton — осознанный порядок eiso — проникающая чистота eiketsu — создание стандартов hitsuke — дисциплина Гемба – место создания товаров или услуг, место применения той или иной практики
  • 35.
    ЦЕЛЬ ЦЕЛЬ 35 AGILE – ЙОГАIT Agile – подход к разработке, ориентированный на использование итеративного процесса, динамического формирования требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Agile – это именно подход и он не содержит практических правил. Основные идеи Agile: 1. Как можно более ранняя поставка версий заказчику 2. Изменения требований - в любой момент, даже в конце разработки 3. Как можно более частые релизы 4. Тесное общение с заказчиком 5. Проект делается мотивированными участниками, имеющими необходимые ресурсы и полномочия 6. Наилучший метод общения - личный разговор лицом к лицу 7. Работающий продукт - лучшее измерение прогресса 8. Постоянный темп работы на неопределенный срок 9. Фокус на улучшениях мастерства и продукта 10. Простота состоит в искусстве не делать лишнего 11. Самоорганизованная команда - лучшая 12. Постоянная адаптация - ключ к эффективности Agile manifesto содержит также 12 принципов: Инициация Initiating Планирование Planning Контроль Controlling Исполнение Executing Закрытие Closing Представление Envision Предположение Speculate Адаптация Adapt Исследование Explore Завершение Close В настоящее время подход Agile применяется не только к самой разработке, но и к управлению проектами и даже к бизнесу в целом. Agile Project Management (AMP) сильно отличается от подхода PMBoK в части целеполагания, в основном за счет применения итерационного подхода к управлению целями, которые в PMBoK рассматриваются как относительно статичные:
  • 36.
    36 ЦЕННОСТИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ ПРИСОЗДАНИИ ПРОДУКТА Предположим, что результатом Вашего проекта должен стать продукт. Тогда (забудем пока про время и деньги) цель проекта – создать хороший продукт. А что такое хороший продукт? Это продукт, который имеет ценность (VALUE) для потребителя. • Ценность, ее создание, основная цель проектов по формированию продуктов. Исследование ценности, предположения о ней (value proposition) – часть целеполагания, которая не может быть отделена от разработки; • Стоимость всегда субъективна, изменчива и хрупка. Все предположения о ценности верные здесь и сейчас – не верны там и тогда. Этот тезис можно зафиксировать, как закон: VALUE IS SUBJECTIVE, VOLATILE & FRAGILE ; • Создание ценности есть первичный риск проектов по разработке продуктов, реагируя на который необходимо иметь план управления ценностью; • Ценность никогда не равна стоимости продукта, каков бы он не был. Известное выражение Уоррена Баффета гласит: “Price is what your pay, Value is what you get”; • Целью не может служить финансовый результата сам по себе. Для достижения цели нужны поддерживающие отношения тех, кто за нее борется; • При разработке ценности необходимо иметь ввиду, что потребителем движут потребности, желания и страхи (опасения), сумма которых и дает необходимую ценность. Продукт же опирается на особенности (features), опыт пользователя и преимущества, которые он приносит против ожиданий пользователя. См. Value Proposition Canvas; • Неверным будет представлением, что лучший продукт обладает самым богатым функционалом. Во-первых, многое зависит времени (вывода продукта на рынок и времени использования продукта). Во-вторых, целевые характеристики продукта могут быть разбиты на группы по атрибутам: ДОЛЖНО БЫТЬ, ПРИВЛЕКАТЕЛЬНО, НЕЙТРАЛЬНО, НЕГАТИВНО. В третьих, потребительская ценность может быть сведена к некоторому значению шкалы раздражение – удовлетворенность. Таким образом, излишне навороченный продукт может оказаться менее ценным по сравнению с более простым. См. Kano Model Базовый продукт Деликатес
  • 37.
    Мчался он бурейтемной, крылатой, Он заблудился в бездне времен… Остановите, вагоновожатый, Остановите сейчас вагон. НИКОЛАЙ ГУМИЛЕВ «ЗАБЛУДИВШИЙСЯ ТРАМВАЙ» 37
  • 38.
    38 ОТКАЗ ОТ ЦЕЛИИЛИ ЕЕ ПОТЕРЯ Существует несколько ситуаций, при которых ранее установленные цели рассыпаются или невозможно установить новые цели после завершения старых: Остановимся отдельно на вопросе “Делаем ли мы не то?”. Это важная составляющая процесса сомнения в цели, которая может как подтвердить цель, так и быть ранним признаком несостоятельности цели. Вот несколько мнемонических правил, рекомендуемых знатоками бессмысленности:
  • 39.
    39 ИЛЛЮЗИИ И ЗАБЛУЖДЕНИЯ Целеполагание– процесс существенно зависящий от человеческой психики. Коллективное целеполагание часто производится в предположении о существовании одной реальности для всех участников процесса. Однако, это не так, у каждого своя реальность, а люди по отдельности или вместе склонны к искажению реальной обстановки. Вот некоторые общие проблемы, которые стоит учитывать при целеполагании:
  • 40.