Il documento analizza la competitività delle imprese italiane nel contesto della globalizzazione, evidenziando che un terzo delle piccole imprese e metà delle medie sono orientate all'export, nonostante le sfide economiche interne. Si discute l'importanza delle catene globali del valore e delle strategie d'internazionalizzazione, suggerendo che le multinazionali italiane devono ancora sviluppare la loro dimensione e competitività. Infine, si sottolinea come l'innovazione e la qualità rimangano fattori cruciali, con un crescente bisogno di capitale umano qualificato per sostenere la produttività.

1. Globalizzazione e mercati
Sessione II , ISTAT, Checkup delle imprese
italiane
Milano, 28 novembre 2013
Discussant: Fabrizio Onida
Università Bocconi
1

2. Outline
• 1. Mercati, strategie e ostacoli alla
competiività
• 2. Relazioni tra imprese e catene globali del
valore
• 3. Investimenti diretti e forme “non equity” di
penetrazione dei mercati. Ruolo delle MNE in
Italia.
2

3. 1. Mercati, strategie e ostacoli alla competitività
Presenti sui mercati esteri (Istat 7 novembre 2013,
Tav. 1, Fig. 1): un terzo delle piccole (10-49) e metà
delle medie (50-249) sono percentuali significative.
Nel campione EFIGE (15.000 imprese >10 addetti di 7
paesi) margine estensivo (% imprese esportatrici) è
per il gruppo delle italiane maggiore per le piccole e
le medie a confronto con altri paesi, inclusa Spagna e
Ungheria.
Tanto più se appartenenti a gruppi, nel qual caso
sale anche % gestione manageriale (che tocca 1720% perfino nelle micro e piccole).
3

4. Mercati, strategie e ostacoli alla competitività
Crollo della domanda interna e in particolare degli
investimenti dal 2008, più pesante per l’Italia in
Europa dopo la Greca, contribuisce a questa spinta
quasi esasperata verso i mercati esteri.
Es. macchine utensili: mercato interno più che
dimezzato dal 2008, mentre l’Italia diventa quarto
esportatore mondiale dopo Cina, Giappone,
Germania e ormai anche Corea.
”L’talia? Per noi valeva il 70% dei ricavi, oggi se va
bene arriva al 10%” (Sergio Ziotti, macchine utensili
lombarde, Il Sole24Ore 27.11.2013)
4

5. Mercati, strategie e ostacoli alla competitività
Strategie:
- accordi formali (non solo commesse e subfornitura) più
frequenti al crescere delle dimensioni e relativa
partecipazione alle GVC . IDE (offshoring): scelta di
“internalizzare” i propri “ownership advantages” rispetto
all’alternativa degli accordi sia formali (contractual
arrangements) che informali, con relativi rischi di dissipazione
e “hold up”.
- mentre quasi tutti (70%) giocano in difesa quota di
mercato,aumento gamma e ricerca nuovi mercati (margine
estensivo geografico) arriva al 50-60% solo per medie e grandi
(ibidem Fig. 6) e cresce sensibilmente per appartenenza a
gruppi (Istat Fig. 7, Vicarelli slide 10, Menghinello slides 1011).
5

6. Mercati, strategie e ostacoli alla competitività
• Tutti dicono di puntare su qualità come fattore di
competitività, ma solo dimensioni maggiori
consentono di competere su gamma (diversificazione
prodotti) e offerta nuovi prodotti (Vicarelli slide 4,
10, 13), anche per minori vincoli da mancanza risorse
finanziarie (Vicarelli slide 7).
• Forme
più
evolute
(complesse)
di
internazionalizzazione si accompagnano a maggiore
produttività (del lavoro, TFP) e maggiore domanda di
lavoro qualificato (laureati, diplomati, tecnici).
6

7. Mercati, strategie e ostacoli alla competitività
• Il “capitale sociale” dei distretti è ancora preziosa eredità
della passata accumulazione, ma nel nuovo contesto dei
mecati deve sempre più combinarsi con la crescita
multinazionale delle imprese leader sia dei medesimi
distretti, sia localizzate altrove.
• Le catene globali del valore cominciano a casa nostra. Il futuro
di molte nostre eccellenze industriali è legato all’evoluzione
“meta-distrettuale” trainata dalle (ancora poche e ancora in
crescita dimensionale) nostre multinazionali del “quarto
capitalismo”: occhialeria bellunese (Luxottica), ceramica
sassuolese (Marazzi), packaging valley bolognese (GD, IMA),
metallurgia e meccanica lombardo-veneta (Marcegaglia,
Brembo)….
7

8. Mercati, strategie e ostacoli alla competitività
Punti di forza: qualità (3/4) e prezzo (1/3) sostanzialmente
invarianti al crescere dimensionale, a differenza di flessibilità
e diversificazione (Istat Fig. 8). Flessibilità scende molto al
Sud: handicap per attrazione FDI che apprezzano molto (e
talora compano) i nostri campioni dotati di reti di fornitori
domestici specializzati e flessibili.
Presenza di imprenditorialità diffusa (reti di fornitori
specializzati) concorre a spiegare la quota relativamente alta
di VA domestico sul totale delle esportazioni italiane (v.
postea)
8

9. EFIGE: single vs. multiple-mode internationalisers
9

10. EFIGE (cont.)
10

11. EFIGE (cont.)
Indagine EFIGE: Italia meno attiva come IDE, ma più attiva
come accordi e contratti “non equity” (outsourcing).
“Non equity forms of investment” presentano minori costi di
immobilizzo e minori gradi di rischio, pur presentando rischi
di “contratti incompleti” e relativo “hold up”. Sono più
accessibili per le PMI, in particolare su mercati emergenti
dinamici ma meno conosciuti?
11

12. Fattori di vantaggio / svantaggio competitivo tra Italia e altri paesi
europei per gli investitori Statunitensi
Fonte: AmCham
12

13. 2. Relazioni tra imprese, commercio di prodotti
intermedi e catene globali del valore GVC)
13

14. Trade in intermediates
• About 56 per cent of manufactured goods and 73 per cent of
services in world trade are Intermediate Products, destined to
be included in finished products or to complete a more
complex service.
• During period 1970-2003, the share of imported components
in industrial product manufacturing tripled from 10 to 30 per
cent.
• The share of intermediate materials on OECD imports from
non-OECD countries rose from 15 to 32 per cent.
(Jean-Yves Huwart and Loic Verdier, Economic Globalisation. Origins and
Consequences, OECD Insights, Paris 2013)
14

15. Global Value Chains
“World trade, investment and production are increasingly
organised around global value chains (GVCs). A value chain is
the full range of activities that firms engage in to bring a
product to the market, from conception to final use. Such
activities range from design, production, marketing, logistics
and distribution to support to the final customer. They may
be performed by the same firm or shared among several
firms. As they have spread, value chains have become
increasingly global”.
(OECD, Interconnected Economies. Benefiting from Global Value Chains, 2013)
15

16. Outsourcing, insourcing, offshoring, backshoring
16

17. Foreign value added content of gross exports tends to
decrease with country size and/or natural resource
abundance. Italy
17

18. Domestic value added trade share: Italy and Spain highest in Europe;
Belgium and Netherlands lowest (as Hong Kong and Singapore
“entrepôt trade”)
18

19. Relazioni tra imprese e GVC
• Subfornitura “nobile”, ad alto valore aggiunto:
moving up the value chain!
• Più presente al Nord (Menghinello slides 10, 14).
• Intensità tecnologica dei settori positivamente
correlata all’intensità di ricorso alla sub-fornitura
internazionale (Menghinello, slide 11). Flussi
bilaterali di conoscenze, competenze e innovazione
tecnologica. Stimolo alla ricerca industriale.
19

20. Relazioni tra imprese e GVC
• Anche molti servizi a valore aggiunto
(Menghinello slide 15) sono profondamente
coinvolti nella crescita delle catene globali del
valore: SW engineering, progettazione,
impiantistica, logistica, servizi professionali e
legali, finanza-assicurazioni…
• L’Italia è debole in queste famiglie di servizi
per l’internazionalizzazione.
20

21. 3. Internazionalizzazione attiva e passiva (IDE in
uscita e in entrata)
21

22. Fast growing Italian FDI outflows, sluggish inflows
22

23. Italian affiliates abroad: growing share of mid-cap
investors 250-999 employees, declining share of very
large ones
23

24. Localizzazione IDE italiani
Menghinello slide 8:
- UE (inclusa Euroarea) pesa 43.3%
- Cina (13.9%) pesa più dell’Europa non UE (13.0)
- Asia totale, inclusa Cina, pesa quasi 25%, assai più
delle Americhe (meno del 13%)
- ma Centro-Sud America (6.6%) pesa più del Nord
America (6.2%): riflesso prolungato degli anni del
dopoguerra
24

25. Contribution of Foreign affiliates in Italy
Employees
Sales
Value
Investment
added
Manufacturing
Services
Expenditure
in R&D
Merchandise
Exports
Merchandise
Imports
Total
25

26. Foreign affiliates and domestic firms in Italy
Number of
employees
Per capita
value
added
('000)
Per capita
labor costs
('000)
Foreign
affiliates
83.9
57.5
38.1
8.8
1.7
33.8
Domestic
firms
3.6
35.4
27.6
6.2
0.4
22.1
121.2
70.9
44.5
9.4
2.9
37.2
5.5
41.3
30.7
6.6
0.7
25.5
Total:
Manufacturing:
Foreign
affiliates
Domestic
firms
Per capita
Per capita
R&D
Profitability
investment
expenditure (Ebitda/VA)
('000)
('000)
26

27. FOEs our promoters?
Shigenobu Nagamori, Ceo NIDEC (€8 bn. Turnover, 160.000
employees in 30 countries, 2 billion micromotors/year):
“Il vostro è un paese con grandi talenti e splendide imprese, ma
troppo piccole (…) per Ansaldo Sistemi Industriali abbiamo
anche acquisito AVTRON, che curerà il service dei prodotti
negli USA (…) in Italia faremo tre acquisizioni a breve: si
tratta di aziende con un fatturato superiore ai 500 milioni (…)
nei due settori di energia e automotive…”.
LVMH: favorirà crescita internazionale di Loro Piana (laniero biellese) smentendo
ancora una volta il “pericolo dello straniero”?
27