สรุปย่อบางส่วน จากหนังสือ First, Break All the Rules - Marcus Buckingham and Curt Coffman ซึ่งเขียนขึ้นจากผลการวิจัยสองชิ้นของแกลลอปในช่วงเวลา 25 ปี งานวิจัยชิ้นแรกหาคำตอบว่า “พนักงานที่เก่งต้องการอะไรจากองค์กร” ผลงานวิจัยชิ้นที่สองถามหาว่า “ผู้จัดการชั้นยอด ค้นหา ดูแล และรักษาพนักงานที่เก่ง ไว้ได้อย่างไร” โดยการสัมภาษณ์ผู้จัดการแปดหมื่นคนทั่วโลกคนละเก้าสิบนาที

1. ฝ่ากฎเพื่อผลสำเร็จ
First Break All The Rules
Prepared by Kriengsak Niratpattanasai
https://www.facebook.com/TheCoachinth

2. 2
ฝ่ากฎเพื่อผลสำเร็จ
สรุปย่อจากหนังสือ First, Break All the Rules: What the World's Greatest
Managers Do Differently
เขียนโดย Marcus Buckingham and Curt Coffman
ผู้จัดการชั้นยอดของโลกไม่ค่อยมีอะไรที่เหมือนกันนัก ยกเว้นพวกเขาจะเริ่มต้น
ด้วยการฝ่าฝืนแนวทางปฏิบัติเดิม ๆ เช่นพวกเขาไม่เชื่อว่าใครก็ตามสามารถบรรลุ
จุดมุ่งหมายได้เพียงแค่มีความตั้งใจ พวกเขาไม่ช่วยลูกน้องเอาชนะจุดอ่อนต่าง ๆ
พวกเขาไม่ใส่ใจกฎทอง และพวกเขาทำแม้กระทั่งการเลือกปฏิบัติ
หนังสือเขียนขึ้นจากผลการวิจัยสองชิ้นของแกลลอปในช่วงเวลา 25 ปี งานวิจัย
ชิ้นแรกหาคำตอบว่า “พนักงานที่เก่งต้องการอะไรจากองค์กร”
ซึ่งคำตอบที่ได้คือพนักงานที่เก่งต้องการผู้จัดการชั้นยอด พนักงานที่เก่งเข้าร่วม
งานกับองค์กรใด โดยมีอาจจะมีแรงจูงใจในเบื้องต้นก่อนเข้ามาทำงานกับองค์กร
นั้นว่า ต้องการทำงานเพราะผู้นำระดับสูงที่ประทับใจ ผลตอบแทนดี มีระบบการ
สอนงานที่ดี แต่เขาจะอยู่นานเพียงใด และผลงานจะมีประสิทธิภาพมากน้อยขนาด
ไหน ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างเขาและหัวหน้างานโดยตรง
ผลงานวิจัยชิ้นที่สองถามหาว่า “ผู้จัดการชั้นยอด ค้นหา ดูแล และรักษา
พนักงานที่เก่ง ไว้ได้อย่างไร” โดยการสัมภาษณ์ผู้จัดการแปดหมื่นคนทั่วโลก
คนละเก้าสิบนาที

3. 3
ประเด็นหลักจากหนังสือเล่มนี้
- ผู้จัดการที่เก่งทำให้ลูกน้องแต่ละคนรู้สึกสบายใจที่จะเป็นอย่างที่เขาเป็นอยู่
เราต่างก็มีความไม่มั่นคงกันพออยู่แล้ว มันจะไม่ดีกว่าหรือถ้าในที่ทำงาน
เราไม่ต้องไปกังวลกับความไม่มั่นคงเหล่านี้
- ถ้าคุณคาดหวังสิ่งที่ดีที่สุดจากพวกเขา พวกเขาก็จะให้สิ่งที่ดีที่สุดกับคุณ
อาจจะมีบ้างในบางกรณีที่บางคนทำให้คุณผิดหวัง แต่ถ้าเป็นอย่างนั้นอย่า
คิดที่จะลงโทษคนที่ไม่ได้ทำความผิด ด้วยการสร้างกฎใหม่ขึ้นมา
องค์กรส่วนใหญ่สำรวจความพึงพอใจพนักงานในการทำงานด้วยคำถามเฉลี่ย
150 ข้อ ในปี 1993 แกลลอปวิจัยค้นคว้าและพัฒนาจากการสอบถามกว่าหนึ่ง
ล้านคน และทำให้เหลือเพียงสิบสองข้อที่มีประสิทธิผลสูง
คำถามเหล่านี้คือ
1.ฉันทราบในสิ่งที่คาดหวังจากฉันในการทำงาน
2.ฉันมีอุปกรณ์และเครื่องมือที่ฉันต้องการ เพื่อจะทำงานได้อย่างถูกต้อง
3.ในที่ทำงานฉันได้มีโอกาสได้ทำในสิ่งที่ฉันทำได้ดีที่สุดทุกวัน
4.ในเจ็ดวันที่ผ่านมา ฉันได้รับการยกย่องหรือชมเชยสำหรับงานที่ฉันทำได้ดี
5.หัวหน้าหรือบางคนในที่ทำงาน ดูแลเอาใจใส่ในตัวฉัน
6.มีบางคนในที่ทำงาน คอยให้กำลังใจฉันในการพัฒนาตนเอง
7.ในที่ทำงาน ความเห็นของฉันได้รับการรับฟังและมีความหมาย
8.จุดมุ่งหมายของบริษัท ทำให้ฉันรู้สึกว่างานของฉันมีความสำคัญ
9.เพื่อนร่วมงานของฉัน มีความมุ่งมั่นทำงานให้มีคุณภาพ
10.ฉันมีเพื่อนที่ดีที่สุด อย่างน้อยหนึ่งคน ในที่ทำงาน
11.ในหกเดือนที่ผ่านมา มีบางคนในที่ทำงาน คุยเรื่องความก้าวหน้ากับฉัน
12.ในสิบสองเดือนที่ผ่านมา ฉันมีโอกาสเรียนรู้ และเจริญก้าวหน้าในที่
ทำงาน

4. 4
ความสัมพันธ์ระหว่างความคิดเห็นของพนักงานและประสิทธิภาพของหน่วยธุรกิจ
- ทุกคำถามในสิบสองข้อจะมีความสัมพันธ์กับผลทางธุรกิจอย่างน้อยหนึ่ง
ในสี่ปัจจัยเหล่านี้; Productivity กำไร การลาออก และความพอใจของ
ลูกค้า ซึ่งคำถามส่วนใหญ่จะมีนัยยะ อย่างน้อยสองข้อ หรือมากกว่า
- สิบในสิบสองข้อมีความสัมพันธ์กับ productivity
- แปดจากสิบสองข้อมีความสัมพันธ์กับกำไร
ในเรื่องอัตราการลาออกมีห้าข้อที่มีความสัมพันธ์โดยตรง
1. คุณรู้ไหมว่าบริษัทคาดหวังอะไรจากคุณในที่ทำงาน
2. คุณมีเครื่องมือและทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้ได้ผลงานที่ดีไหม
3. ในที่ทำงานคุณได้มีโอกาสได้ทำในสิ่งที่คุณทำได้ดีที่สุดทุกวันหรือเปล่า
5. หัวหน้าแสดงความใส่ใจในตัวคุณในฐานะคน คนหนึ่งหรือเปล่า
7. ในที่ทำงานความเห็นของคุณมีความหมายบ้างไหม
พนักงานลาออกจากผู้จัดการ ไม่ใช่ลาออกจากบริษัท
ทั้งสิบสองคำถามสามารถจะอุปมาอุปมัยกับการปีนเขาได้ดีงนี้
ที่ตีนเขาคือฉันจะได้อะไร ด้วยคำถามในข้อ 1-2
ลำดับขั้นที่ 1 ฉันจะต้องให้อะไร ด้วยคำถามในข้อ 3-6
ลำดับขั้นที่ 2 ฉันเป็นส่วนหนึ่งของที่นี่หรือเปล่า ด้วยคำถามข้อ 7-10
ลำดับขั้นที่ 3 เราทั้งหมดจะพัฒนาไปอย่างไร ด้วยคำถามข้อ 11-12
ถ้าพนักงานตอบทั้งสิบสองข้อด้วยความเห็นด้วยอย่างยิ่ง เขาก็จะมาถึงยอดเขา
หากบริษัทอยู่ในช่วงการเปลี่ยนแปลง พนักงานอาจจะรู้สึกว่าย่ำอยู่ที่ตีนเขา
บางทีพนักงานอาจจะเพิ่งได้รับการโปรโมท ก่อนโปรโมทเขาอาจจะรู้สึกเหมือนอยู่

5. 5
ยอดเขา แต่ในตำแหน่งใหม่เขาอาจจะรู้สึกต้องมาเริ่มลำดับที่ 1 กับความคาดหวัง
ใหม่และผู้จัดการคนใหม่
ผู้จัดการชั้นยอดมุ่งความสนใจไปที่ลำดับที่หนึ่งและตีนเขา โดยพยายามตอบ
สนองหกข้อแรก
คุณจะต้องสามารถกำหนดความคาดหวังที่ต่อเนื่องชัดเจนสำหรับทุกคน ในขณะ
ที่ปฏิบัติต่อคนแต่ละคนแตกต่างกัน คุณจะต้องสามารถทำให้ทุกคนรู้สึกราวกับว่า
ในหน้าที่ของเขา เขาได้ใช้ความสามรถและขณะเดียวกันก็ถูกท้าทายให้พัฒนาด้วย
คุณจะต้องใส่ใจเป็นรายบุคคล ชมเชยพวกเขา และถ้าจำเป็น อาจจะต้องไล่คนที่
คุณคุ้นเคยและเคยชมเชยเขามาก่อน ออกจากงานด้วยความหวังดีในตัวเขา
ผู้จัดการชั้นยอดรู้ว่า คนเราไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้มากขนาดนั้น อย่าเสียเวลา
เพื่อพยายามเพิ่มเติมสิ่งที่หายไป แต่จงพยายามจัดการกับสิ่งที่คงเหลืออยู่ เท่านี้
ก็ยากพออยู่แล้ว
ผู้จัดการชั้นยอดทำอะไร
- เมื่อคัดเลือกบุคลากร จงหาคนเก่งที่มีพรสวรรค์เหมาะสมกับงาน
(Talent)...ไม่ใช่เพียงแค่จากประสบการณ์ สติปัญญา หรือความมุ่งมั่น
- เมื่อกำหนดความคาดหวัง ต้องให้ผลลัพธ์ที่ชัดเจน...ไม่ใช่ขั้นตอนที่ชัดเจน
- เมื่อต้องการกระตุ้นและจูงใจคน จงให้ความสำคัญกับจุดแข็ง...มิใช่ที่จุด
อ่อน
- เมื่อพัฒนาบุคลากร จงช่วยเขาค้นหาตำแหน่งที่เหมาะสม...ไม่จำเป็นต้อง
เป็นตำแหน่งที่สูงถัดไปจากตำแหน่งเดิม

6. 6
มุมมองเกี่ยวกับคน
- ความเชื่อเดิม คนเก่งนั้นหายาก และเป็นคนพิเศษ...แนวคิดใหม่ก็คือ คนที่
มีอยู่สามารถจะเป็นคนเก่งได้หากพัฒนาจากจุดแข็งของเขา
- งานบางอย่างง่ายเหลือเกินจนไม่จำเป็นต้องใช้คนที่เก่งกาจ
สามารถ...แนวคิดใหม่ก็คือ คุณอาจจะมียอดฝีมือในทุกตำแหน่ง แม้จะเป็น
เพียงพนักงานทำความสะอาด
ใช้เวลาส่วนใหญ่กับคนเก่งของคุณ
ผู้จัดการชั้นยอดจะใช้เวลาส่วนใหญ่กับคนเก่งของตน เพื่อกระตุ้นให้เขาสร้างผล
งานที่ยอดเยี่ยมและมีประสิทธิผล และยังเป็นการเรียนรู้จากเขาเพื่อไปถ่ายทอดให้
คนอื่น
การใช้เวลาและทรัพยากรในการพัฒนาคนเก่งให้ผลลัพธ์ที่แตกต่างกันมาก จาก
การวิจัยเกี่ยวกับการอบรมทักษะการอ่านเร็ว (Speed reading) ของอเมริกาในปี
ค.ศ.1960 โดยศึกษานักเรียนเกรดสิบจำนวนหกพันคน ก่อนอบรมคนที่อ่านปาน
กลางอ่านได้ 90 คำต่อนาที คนอ่านเก่งอ่านได้ 350 คำต่อนาที
หลังจากการอบรมด้วยวิธีและเวลาเท่ากัน คนที่อ่านปานกลางพัฒนาจาก 90
คำต่อนาที เป็น 150 คำต่อนาที ในขณะที่คนอ่านเก่งพัฒนาจาก 350 คำต่อ
นาที เป็น 2,900 คำต่อนาที
ผู้จัดการส่วนใหญ่มักจะคิดว่างานของตนคือการควบคุมหรือการสั่งการ ซึ่งทำให้
เขาเข้าใจผิดว่าการใช้เวลาส่วนใหญ่กับผู้ประสบปัญหาดูเป็นการดี เพราะคนพวกนี้
ยังต้องเรียนรู้อีกมาก
ผู้จัดการชั้นยอดไม่ได้ละเลยคนที่ผลงานต่ำ เขาจะหาสาเหตุว่าอะไรทำให้คนคนนั้น
ไม่เก่ง ขาดทักษะ ขาดความรู้ หรือไม่เหมาะกับงาน เขาจะให้โอกาสอย่างเต็มที่

7. 7
และหากผู้นั้นไม่เหมาะสม เขาจะรีบดำเนินการทันที การใช้เวลามากไปกับคนที่ผล
งานต่ำ อาจฉุดผลงานทีมโดยรวมอย่างมาก
ลำดับขั้นของความสำเร็จ
จากการศึกษาของ Benjamin Bloom – Northwestern University;
Development of
Talent Project ได้ศึกษาอาชีพต่างๆเช่นนักประติมากร นักเปียโน นักเล่นหมาก
รุก นักเทนนิส นักว่ายน้ำ นักคณิตศาสตร์ นักประสาทวิทยา เขาค้นพบว่าใน
อาชีพที่หลากหลายนั้น ต้องใช้เวลา 10-18 ปี กว่าจะดำเนินไปสู่ความสำเร็จ
ระดับโลก
ถ้าบริษัทต้องการให้พนักงานในทุกตำแหน่งมีฝีมือระดับโลก ต้องหาวิธีกระตุ้นให้
คนเห็นความสำคัญของการพัฒนาจุดแข็งของตนเอง ซึ่งต้องใช้เวลาและความ
พยายาม
สามเรื่องกับหนึ่งอาชีพใหม่
1.เรื่องของดอกเตอร์โน เบอร์สองขององค์กรหนึ่งซึ่งเก่งในการแยกแยะเรื่อง
เล็กๆออกจากเรื่องใหญ่ จนคนขนานนามเขาว่าดอกเตอร์โน เพราะเจาะ
รายละเอียดและทำให้โครงการฝันเฟื่องกว่าครึ่งต้องตกไป โดยมีเบอร์หนึ่ง
ซึ่งมีความสามารถในเรื่องความคิดสร้างสรรค์หาแนวทางใหม่ๆ คอยขับ
เคลื่อนองค์กร เมื่อเบอร์หนึ่งออกไป และเขาขึ้นแทน เพียงหนึ่งปีผ่านไป
เขาก็ขอลาออกมาเป็นที่ปรึกษา เพราะว่าความเก่งและสนใจในรายละเอียด
ของเขา ทำให้เขาไม่สามารถผลักดันโครงการใหม่ๆทมี่สร้างสรรค์ออกมา
ได้
2.แมรี่ พนักงานนวดสปาที่ทำงานนวดของเธอได้อย่างดีเยี่ยม เพราะเธอมี
พรสวรรค์ในการสัมผัส ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นผู้จัดการแผนก ไม่นานเธอ
ก็ลาออกมาทำงานนวดอิสระ

8. 8
3.เรื่องนักออกแบบของแมนดี้ ซึ่งมีพนักงานด้านที่ปรึกษาการออกแบบชื่อเจ
เน็ททำงานที่รับผิดชอบโดยมีสองหน้าที่หลักคือ รับความต้องการของ
ลูกค้า และนำมาออกแบบ เธอทำงานได้ปานกลาง เจเน็ทอยากให้นายเธอ
เลิกจ้างเธอเพื่อรับเงินชดเชย ในที่สุดแมนดี้จึงแนะนำให้ไปศึกษาต่อด้านการ
ออกแบบ แล้วเจเน็ทก็ทำตาม ปัจจุบันทำงานประสบความสำเร็จด้วยดีใน
อีกธุรกิจหนึ่ง “เจเน็ทไม่ใช่คนที่ไม่ดี แต่เธอเลือกอาชีพผิดพลาด”
ผู้จัดการชั้นยอด จะทำหน้าที่ปรับสนามให้ราบเรียบ คอยส่องกระจกให้พนักงาน
และคอยสร้างความมั่นคง
ทำหน้าที่ปรับสนาม
การออกแบบผลตอบแทนที่แตกต่างกันตามผลงานในตำแหน่งเดียวกัน และการใช้
ช่วงเงินเดือนในลักษณะ Broadbanded pay คือมีฐานเงินเดือนกว้าง จึงมี
ความสำคัญ ผู้จัดการคนหนึ่งกล่าวว่า “ผมรักตำแหน่งนี้ ผมทำงานได้ดีที่สุดใน
บริษัทในตำแหน่งนี้ และผมก็สร้างรายได้ดีในตำแหน่งนี้ ผมมีบทบาทมากกว่าที่
ผมเคยคิดไว้ ดังนั้นผมจึงพูดกับเจ้านายผมว่า เป้าหมายอย่างเดียวของคุณ
สำหรับผมคือทำให้แน่ใจว่า ผมจะไม่ถูกเลื่อนขั้นอีก ถ้าคุณทำอย่างนั้นได้ ผมก็จะ
ทำงานกับคุณไปตลอดชีวิต”
กระจกเงา
ผู้บริหารกรมตำรวจแห่งหนึ่ง “ผมมีลูกน้องสิบหกคน แต่ละคนผมจะใช้เวลา
ประมาณยี่สิบนาทีต่อคนต่อสัปดาห์ คุยถึงผลงานของเขา โครงการที่เขากำลัง
ทำอยู่ วิธีการที่จะพัฒนาอะไรบ้างที่ผมจะสามารถช่วยได้”

9. 9
สิ่งที่ผู้จัดการชั้นยอดทำหน้าที่กระจกเงา (Feedback)
1.ประเมินผลอย่างสม่ำเสมอ เฉลี่ยสี่ชั่วโมงต่อคนต่อปี ซึ่งอาจจะเป็นยี่สิบ
นาทีทุกเดือนหรือหนึ่งชั่วโมงต่อไตรมาสต่อคน
2.การพูดคุยแต่ละครั้ง เริ่มต้นด้วยการสรุปถึงผลงานที่ผ่านมา โดยมุ่งเน้นที่
วัตถุประสงค์ ไม่ใช่เพื่อการตรวจสอบในรายละเอียดในลักษณะที่ว่า “คุณ
ควรจะดูเรื่องนี้ให้น้อยลง คุณควรจะแก้ไขสิ่งนี้” แทนที่จะเป็นเช่นนั้นผู้
จัดการจะสนใจสิ่งที่เขาทำได้ดีจากจุดแข็งของเขา และชี้แนะจุดแข็งที่จำเป็น
ซึ่งเขาขาดไปแต่ผู้จัดการมี เป็นการสนทนากันในฐานะ partner เพื่อเกื้อ
หนุนกันและกัน หลังจากสรุปถึงผลงานแล้ว การสนทนาก็จะมุ่งไปที่ความ
สนใจไปที่อนาคตและวิธีการที่พนักงานจะใช้จุดแข็งของเธอให้เกิดประโยชน์
สูงสุด
3.ในการให้ feedback จะทำการสนทนาแบบตัวต่อตัว เพราะเป็นการให้
ความสนใจในจุดแข็งของแต่ละบุคคล จึงทำได้ยากหากสนทนากันเป็นกลุ่ม