1. BUREAU JEUGDZORG UTRECHT IN TRANSITIE
MULTIDISCIPLINAIR WERKEN EN CULTUUR
Naam: M.I.Groen Docent: Peter van der Meer
Studentnummer: 423517
Datum: 23 juni 2012
Opleidingsinstituut: Hogeschool NCOI
Opleiding en module: Eindopdracht HBO Management

2. Voorwoord
Mijn naam is Marjolein Groen, ik ben 39 jaar en woon in Utrecht. In maart 2010 ben ik met de opleiding HBO
Management gestart, omdat ik op termijn een leidinggevende positie ambieerde. Ik werkte toen als jeugdbeschermer
bij Bureau Jeugdzorg Utrecht (BJU). Negen maanden later kreeg ik de kans mijn ambities waar te maken. Ik werd
gevraagd om de functie van teamleider bij de Toegang Geïndiceerde Jeugdzorg van BJU waar te nemen. Nu, anderhalf
jaar later, heb ik een structurele aanstelling als teammanager.
Het volgen van een managementopleiding naast deze voor mij nieuwe functie, is erg waardevol geweest. De kennis
die ik opdeed in de opleiding, kon ik gelijk toepassen. Het maken van de verschillende moduleopdrachten hebben mij
ondersteund in mijn ontwikkeling als leidinggevende. Door me daarin te richten op mijn eigen organisatie, heb ik BJU
op een andere manier leren kennen. Mijn opleiding liep parallel met de reorganisatie van BJU, waardoor de keuzes die
de organisatie gemaakt heeft, voor mij begrijpelijk zijn. De combinatie van de managementopleiding in een
teamleiderfunctie heeft me geholpen bij het ontwikkelen van een bewuste visie op leidinggeven, gerelateerd aan de
toekomstige positie van BJU.
Deze opdracht vormt de afsluiting van mijn opleiding. De reorganisatie van BJU, vormde opnieuw de aanleiding voor
dit onderzoek. Ook in andere moduleopdrachten heb ik me gericht op de toekomst van de organisatie. Toen lag de
nieuwe positionering van de organisatie nog niet helemaal vast. Dat is nu wel het geval. De reorganisatie heeft
topdown plaatsgevonden. Alleen de herinrichting van het primair proces in multidisciplinaire teams ligt nog open.
Besluitvorming over de manier van multidisciplinair werken heeft nog niet plaatsgevonden. Dit vormde voor mij
aanleiding om daar onderzoek naar te doen.
In eerste instantie wilde ik onderzoek doen naar de harde organisatie-elementen: structuur, strategie en operaties. Ik
was benieuwd in hoeverre deze elementen samenhang vertoonden, gerelateerd aan het werken in deze
samengestelde teams. Tijdens mijn vooronderzoek had ik contacten met oud-collega’s van de jeugdbescherming. Ik
vertelde over het onderwerp van mijn eindopdracht. Uit hun reacties sprak weerstand tegen multidisciplinaire teams.
Men ziet het eigenlijk niet zo zitten en heeft veel minder vertrouwen in het nieuwe MT dan het middenkader. Zeker
voor de Jeugdbescherming en de Jeugdreclassering is de reorganisatie ver van hun bed: de stelselwijziging heeft toch
vooral consequenties voor de Toegang? Hun reacties bevestigden datgene waar ik me steeds meer bewust van werd:
multidisciplinair werken vraagt meer dan het aanpassen van strategie, structuur en operaties. Hoe zit het met de
cultuur? Dit onderzoek richt zich dan ook op cultuur in relatie tot multidisciplinair werken. In hoeverre past de huidige
cultuur bij de nieuwe teams? Een uitdaging, omdat cultuur veel lastiger te omschrijven en te veranderen is.
Ik wil dan ook iedereen bedanken die me bij deze uitdaging geholpen heeft. De zes medewerkers voor de interessante
gesprekken die ik met hen gehad heb. Dank jullie voor jullie openheid! Helga, Marleen en Ineke: bedankt dat jullie in
deze drukke periode de tijd gevonden hebben om met mij in gesprek te gaan. Het heeft me waardevolle informatie
opgeleverd. Ook wil ik mijn medestudenten bedanken. Het delen van kennis en ervaringen met mensen, net zo
gemotiveerd als ik, was leerzaam en inspirerend. Tot slot wil ik alle docenten van de verschillende modules bedanken.
Jullie manier van lesgeven was altijd gericht op de praktijk, waardoor kennis ging leven. Het heeft me veel gebracht.
Of zoals Peter F. Drucker zei:
Kennis heeft macht vandaag. Het bepaalt de toegang tot kansen en vooruitgang1
.
.
1 Uit het Engels: “Today knowledge has power. It controls access to opportunity and advancement.”

3. Samenvatting
Het onderwerp van dit onderzoek richt zich op de vraag in hoeverre de cultuur van BJU aansluit bij het voorgenomen
besluit om specialistische afdelingen samen te brengen in multidisciplinaire teams. De omgeving van BJU vraagt van
haar een grotere klantgerichtheid, omdat ze vanaf 1 januari 2015 te maken gaat krijgen met concurrentie. De
opdrachtgevers van BJU worden dan 26 gemeentes in plaats van de Provincie. Deze klantgerichtheid is niet langer
alleen op het gezin gericht, maar ook op externe samenwerkingspartners. Om goed in te kunnen spelen op deze
verandering is BJU met een reorganisatie bezig: missie en visie zijn aangepast, evenals de strategie. BJU heeft de
ambitie zich ontwikkelen tot een organisatie voor jeugdzorg op het gebied van drang en dwang. Om de nieuwe
strategie uit te kunnen voeren, past BJU haar structuur aan. Het invoeren van multidisciplinaire teams vormt het
sluitstuk van de reorganisatie.
Het onderzoek is kwalitatief opgezet. De onderzoeksmethode is een combinatie van literatuuronderzoek en interviews
met medewerkers en middenkader van BJU Noord. Voor de theoretische onderbouwing zijn interne bronnen van BJU,
internetbronnen en literatuur bestudeerd. Voor de theoretische onderbouwing is gebruikt gemaakt van gedachtegoed
van Covey (2006), Eppink, Melker en Tack (2011), Hofstede en Hofstede (2006) , Robbins en Judge (2010) en Quinn.
Ook is er op basis van de missie, strategie en (informele) gesprekken met de rayonmanager van Noord de OCAI-
vragenlijst ingevuld. Daarnaast zijn met medewerkers gesprekken gevoerd en interviews afgenomen. Met één
medewerker van HRM is (ongestructureerd) gesproken over de cultuur van BJU.
BJU heeft gekozen voor multidisciplinair werken, om zo beter aan te sluiten op wat de omgeving van haar gaat vragen.
Uit het onderzoek blijkt dat er een cultuur nodig is die zich kenmerkt door externe positionering, flexibiliteit en
individualiteit. BJU wil zich richten op samenwerking en gelijkwaardigheid ten opzichte van de cliënt en in de keten.
Van medewerkers wordt taakvolwassenheid en marktgerichtheid verwacht. Op deze manier kan goed aangesloten
worden bij de wensen van de verschillende gemeentes. Het MT gaat ervan uit dat ze door de structuur aan te passen,
tegelijkertijd de cultuur verandert. Dit blijkt niet het geval te zijn. De cultuurverandering stopt nu bij het
middenkader. In de interviews kwam naar voren dat zij wel een externe oriëntatie heeft, gericht op de toekomt.
Medewerkers daarentegen waren gericht op het hier en nu en op de interne organisatie. De cultuur vormt daarmee
een barrière voor de invoering van multidisciplinair werken. Eén verklaring voor de grotere betrokkenheid van het
middenkader is dat zij goed geïnformeerd was over alle veranderingen. Voor medewerkers was dit niet het geval. Het
visiedocument is niet goed geland in de organisatie.
Eén factor die de cultuurverandering bemoeilijkt, is dat medewerkers weerstand voelen tegen multidisciplinair
werken. Dit kwam naar voren in de interviews. De veranderbereidheid is beperkt. Medewerkers voelen zich niet
betrokken bij de reorganisatie. Ook hebben ze minder vertrouwen in het MT dan het middenkader. In het verleden
hebben ze vanuit de organisatie weinig betrokkenheid en ondersteuning ervaren. Verder hebben medewerkers toen
ze bij BJU solliciteerden voor een specifieke functie gekozen. De meeste geïnterviewde medewerkers staan daardoor
niet open voor het uitvoeren van maatregelen van de andere twee afdelingen. Tot slot bestaan er op locatie Noord
subculturen tussen de afdelingen. De jeugdreclassering wijkt wat betreft cultuur en specialistische werkwijze het
meest af van de andere twee afdelingen. Het is dan ook de vraag in hoeverre deze afdeling meegenomen kan worden
in het multidisciplinair werken.
Om de cultuur bij BJU te veranderen is transformationeel leiderschap nodig. Leiderschap zorgt ervoor dat
medewerkers zich inzetten voor de visie en doelstellingen. Leidinggevend gedrag vormt daarmee onderdeel van de
organisatiecultuur. De reorganisatie vraagt veel van medewerkers. Door middel van transformationeel leiderschap
kunnen MT en teammanagers medewerkers motiveren, inspireren en betrokkenheid te creëren. Transformationele
leiders moeten over bepaalde eigenschappen beschikken. Uit het onderzoek kwam naar voren dat het MT hier sterke
kanten en aandachtspunten in kent.
Na analyse van de resultaten van het onderzoek wordt het MT geadviseerd eerst aandacht te geven aan een
cultuurverandering bij medewerkers, voordat ze multidisciplinair werken in gaat voeren. Er kan wel een pilotproject
starten met één multidisciplinair team in Zeist. Dit team moet bestaan uit medewerkers die gemotiveerd zijn. Ze
moeten gefaciliteerd worden in tijd, scholing en ondersteuning door het middenkader. De looptijd van het
cultuurveranderingtraject en het pilotproject is één jaar: van 15 augustus 2012 tot 15 augustus 2013. Op basis van
deze pilot en een MTO moet het MT besluiten of ze multidisciplinair werken verder implementeert op locatie Noord.

4. Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
1 Inleiding 4
1.1 Achtergrond 4
1.2 Aanleiding 4
1.3 Probleemstelling 4
1.4 Methode van onderzoek 5
1.5 Begripsafbakening 6
1.6 Leeswijzer 6
2 BJU: een organisatie in beweging 7
2.1 Primair proces BJU 7
2.2 Omgevingsanalyse 7
2.3 Product-marktcombinaties 8
2.4 Missie, visie en strategie 8
2.6 Organisatiestructuur 9
3 Cultuur en leiderschap BJU Noord in relatie tot multidisciplinaire teams 10
3.1 Het belang van cultuur en leiderschap 10
3.2 Analyse van de interviews 10
3.3 Huidige cultuur BJU 11
3.4 Gewenste cultuur BJU 12
3.5 Weerstand tegen verandering 13
3.6 Van huidige naar gewenste cultuur: transformationeel leiderschap 14
4 Conclusies en aanbevelingen 16
4.1 Conclusies 16
4.2 Aanbevelingen 17
4.3 Implementatie 19
Literatuur en bronnenlijst 20
Bijlagen
Bijlage I De reorganisatie van BJU in fases 22
Bijlage II Omgevingsanalyse BJU 23
Bijlage III Organogram BJU huidige en beoogde situatie 25
Bijlage IV Interviews medewerkers en middenkader 26
Bijlage V Theoretisch kader cultuur en leiderschap 32
Bijlage VI Uitgewerkt implementatievoorstel 34

5. 4
1 Inleiding
1.1 Achtergrond
BJU is de centrale toegang voor jeugdhulpverlening in de provincie voor hulp in het vrijwillige en het gedwongen
kader. Bij BJU werken bijna 600 medewerkers, op zes locaties en in vier verschillende werksoorten2
. BJU vormt de
schakel tussen hulpverlening in de eerste en tweede lijn en heeft nu nog een monopoliepositie. Zij wordt gefinancierd
door de Provincie. Dit alles gaat veranderen. De Centra voor Jeugd en Gezin (CJG) zullen een (groot) deel van de
toegangstaken overnemen. Daardoor zal het aantal vrijwillige aanmeldingen bij BJU met 35 % zal afnemen. BJU wordt
ook qua financiering afhankelijk van de gemeentes. Zij worden verantwoordelijk voor de integrale jeugdzorg. In
principe kunnen gemeentes straks zelf kiezen welke jeugdzorgorganisatie ze civiele en strafrechtelijke maatregelen
laat uitvoeren, mits deze daartoe gecertificeerd is. Hierdoor wordt de toekomst voor de afdelingen Jeugdbescherming
en Jeugdreclassering ook onzeker. Op 1 januari 2015 moet deze transitiefase afgerond zijn3
.
De overheveling van alle vormen van jeugdzorg naar de gemeenten zal niet beperkt blijven tot het verschuiven van
geld en structuren. Deze decentralisatie is ook een kans voor inhoudelijke vernieuwing van jeugdzorg. Zij zal meer
aansluiten bij de ‘eigen kracht’ van gezin, familie, buurt en andere maatschappelijke verbanden.
1.2 Aanleiding
BJU moet zich daarom op een andere manier te positioneren. Ze heeft de ambitie zich te ontwikkelen tot een
regionale organisatie voor jeugdzorg op het gebied van drang en dwang. Haar activiteiten op dat terrein groeien. Er is
bij de eerste- en tweedelijns instellingen behoefte aan een partij die meer doet dan werken naar aanleiding van een
door ouders zelf geformuleerde hulpvraag.
Eind 2010 is besloten om BJU topdown te reorganiseren4
. In 2011 is een nieuw managementteam (MT) aangesteld.
Daarna is de inrichting van het middenkader herzien. In de laatste fase van de reorganisatie staat besluitvorming over
de werkprocessen centraal. De organisatie streeft naar deconcentratie van werkzaamheden, dichtbij de leefomgeving
van kinderen en aansluitend bij zorg uit de eerste lijn. De reorganisatie moet voor 1 januari 2014 afgerond zijn. Dat
geeft BJU voldoende tijd om een goede samenwerking met de gemeentes en lokale eerstelijnsvoorzieningen te
creëren en haar meerwaarde zichtbaar te maken.
Om aan te sluiten bij de veranderingen in de externe omgeving is een andere manier van werken nodig: minder
specialistisch en meer gebiedsgericht. In het position paper (Bedaux, 2010) heeft de organisatie het werken in
multidisciplinaire teams aangekondigd. Afdelingen zijn nu nog specialistisch en de teams richten zich op één
hoofdproces: Jeugdbescherming (JB), Jeugdreclassering (JR) of Toegang (TGJ). Dat zal in de toekomst veranderen.
1.3 Probleemstelling
Het werken in multidisciplinaire teams, waarin medewerkers van JB, JR en TGJ in één team samenwerken, heeft
consequenties voor medewerkers en teammanagers. Mogelijk worden afdelingen gemixt, teams op andere locaties
gehuisvest en veranderen de werkprocessen.
Omdat de omgeving van BJU verandert, past ze haar strategie aan. Om uitvoering te kunnen geven aan deze strategie
verandert BJU haar structuur. Multidisciplinaire teams zijn daar een onderdeel van. Een succesvolle organisatie is
opgebouwd is uit drie bouwstenen die op elkaar aan moeten sluiten: strategie, operaties en structuur (Eppink, Melker
en Tack,2010). BJU richt zich in de reorganisatie op deze drie bouwstenen. Maar hoe zit het met de cultuur?
Cultuur heeft in een organisatie een belangrijke rol. Het zorgt ervoor dat medewerkers betrokken zijn bij de
organisatie en stuurt attitudes en gedrag. Wil een verandering slagen, dan is het belangrijk dat cultuur deze
verandering ondersteunt of mee verandert. Tijdens het vooronderzoek bleek dat medewerkers zich niet betrokken
voelen bij de reorganisatie. De cultuur van de organisatie werd daarmee interessanter, dan de vraag in hoeverre
bijvoorbeeld bedrijfsprocessen aansluiten bij multidisciplinair werken. Dit onderzoek richt zich daarom op de cultuur
binnen BJU. In hoeverre sluit de huidige cultuur aan bij het werken in multidisciplinaire teams? En welke
aandachtspunten levert dit op voor de implementatie van multidisciplinaire teams?
Doelstelling
De implementatie van multidisciplinaire teams binnen BJU Noord vóór 1 januari 2014, waarbij de cultuur deze
verandering ondersteunt.
2 De ondersteunende diensten niet meegerekend.
3 Door de val van het kabinet eind april jl. zal deze datum waarschijnlijk opschuiven naar 1 januari 2016.
4 Zie bijlage I De reorganisatie van BJU in fases.

6. 5
Centrale vraag
In hoeverre ondersteunt de huidige cultuur het werken in multidisciplinaire teams?
Zoals gezegd past BJU vanuit haar missie en strategie de structuur aan: het werken in multidisciplinaire teams. Daar
past een bepaalde cultuur bij. De vraag is of de huidige organisatiecultuur hierop aansluit of juist belemmerend
werkt. Om deze vraag te kunnen beantwoorden is het nodig te weten wat de huidige cultuur is en welke cultuur de
organisatie nodig heeft die past bij de missie en de strategie. Dit leidt tot de volgende deelvragen:
Deelvragen
1 Waarom kiest BJU voor multidisciplinaire teams?
2 Wat is de huidige organisatie cultuur?
3 Wat is de gewenste organisatiecultuur?
4 Op welke manieren kan BJU weerstand tegen verandering beïnvloeden?
5 Hoe kan BJU de gewenste cultuur creëren?
6 Welke aandachtspunten voor het implementatieproces van multidisciplinaire teams op BJU Noord zijn er?
1.4 Methode van onderzoek
Gezien de grootte van de organisatie zijn de aanbevelingen die uit dit onderzoek voortkomen, gericht op de afdelingen
JB, TGJ en JR van BJU locatie Noord. Deze drie afdelingen zullen samen werken in multidisciplinaire teams. De andere
afdelingen zullen ook in de toekomst (specialistische) provinciale taken uit blijven voeren. Zij zullen daarom niet
meegenomen worden in dit onderzoek.
De focus van het onderzoek ligt op cultuur en leiderschap in relatie tot multidisciplinaire teams. Hier is voor gekozen,
om het onderwerp goed uit te werken binnen de richtlijnen van de opdracht. Dit leidt tot verdieping in plaats van
verbreding. Onderwerpen als benodigde competenties, inrichting van processen en benodigde middelen in relatie tot
multidisciplinaire teams zijn daarom niet onderzocht.
Het onderzoek is kwalitatief opgezet (Verhoeven, 2011: 148-153) en is een combinatie van literatuuronderzoek en
interviews.
Het antwoord op deelvraag 1 wordt gegeven met behulp van interne documenten van BJU en theorie van Eppink,
Melker en Tack (2011), Dorr (2009) en Verhage (2009). De deelvragen 2 t/m 5 richten zich op cultuur en het
veranderen ervan. Bij het beantwoorden van deze deelvragen is de cultuur van de organisatie als geheel bekeken. De
cultuur vertegenwoordigt immers de gemeenschappelijke betekenisgeving van haar leden. De subculturen die er op
locaties en afdelingen bestaan, bestaan naast de dominante cultuur. Leiderschap vormt een belangrijk aspect van
cultuur en is daarom belangrijk wanneer een organisatie een cultuurverandering nastreeft. Bij leiderschap wordt
gekeken naar eigenschappen van het MT en het middenkader van Noord. Er is gebruik gemaakt van literatuur, interne
stukken van BJU en internetbronnen. Deze bronnen vormen de theoretische achtergrond om de vraagstelling te
kunnen beantwoorden. Het gedachtegoed van Covey (2006), Eppink, Melker en Tack (2011), Hofstede en Hofstede
(2006) , Robbins en Judge (2010) en Quinn komt hierbij aan bod. Ook is de OCAI-vragenlijst ingevuld op basis van de
missie, strategie en (informele) gesprekken met de rayonmanager van Noord.
Daarnaast zijn met zes medewerkers en drie middenkaderleden halfgestructureerde interviews gehouden. Met één
medewerker van HRM is (ongestructureerd) gesproken over de cultuur van BJU. Toen uit deze interviews naar voren
kwam dat er twijfels zijn over de manier waarop de JR aan kan sluiten, is dit besproken met de teammanager van de
JR.
Het antwoord op deelvraag 6 wordt gegeven door middel van de interviews met medewerkers en middenkader van
BJU Noord. Het doel van deze interviews was om te onderzoeken wat de aandachtspunten zijn bij de invoering van
multidisciplinaire teams in relatie tot cultuur. Gezien de voortgang van de reorganisatie is het niet zozeer de vraag of
er multidisciplinaire teams opgezet gaan worden, maar wanneer en op welke manier.
Bij het selecteren van kandidaten voor de interviews is gebruik gemaakt van een combinatie van doelgerichte selecte
steekproef en praktische bruikbaarheid. Sommige kandidaten zijn bewust geselecteerd, om de kennis die ze over het
onderwerp hebben. Dit geldt voor de twee teamleiders en de senior gedragswetenschapper. Eén teamleider werkt op
de TGJ en de JB en heeft daardoor een goed beeld van verschillen en overeenkomsten in werksoorten. De andere
teamleider stuurt een gecombineerd team van jeugdbeschermers en jeugdreclasseringmedewerkers aan, het dubbele
maatregelenteam5
. Zij heeft ervaring in het aansturen van ‘gemengde’ teams. De senior gedragswetenschapper heeft
5 Dat is één team waar medewerkers jongeren begeleiden die zowel een ondertoezichtstelling als een maatregel van de
jeugdreclassering hebben.

7. 6
25 jaar ervaring bij BJU en vertegenwoordigt op de locatie de gedragswetenschappers van de drie werksoorten. Zij
werkt daarmee over alle afdelingen heen, waardoor zij het beste zicht heeft op de verschillen en overeenkomsten in
de werkprocessen.
De zes medewerkers zijn bewust geselecteerd in die zin, dat er van alle drie de afdelingen twee medewerkers
gesproken zijn. Verder zijn de medewerkers willekeurig benaderd. Uitzondering daarop vormt één medewerker van
de JB, die vanwege zijn studie social work specialistische kennis heeft van ontwikkelingen in de externe omgeving.
De conclusies zijn daardoor niet generaliseerbaar en betrouwbaar. Dat is echter ook niet het doel van het onderzoek,
omdat het een kwalitatief onderzoek betreft.
Een overzicht van de gebruikte literatuur en bronnen is terug te vinden aan het einde van literatuurlijst en
bronvermelding aan het einde van dit document. De vragen die in de interviews gesteld zijn, zijn terug te vinden in
bijlage IV. Daar treft u als voorbeeld twee uitgewerkte interviews aan.
1.5 Begripsafbakening
Onder multidisciplinaire teams wordt in dit onderzoek verstaan:
Teams die zowel hulp verzorgen binnen het vrijwillig kader, als civiele en strafrechtelijke maatregelen6
uitvoeren.
Een team is niet langer in één onderdeel gespecialiseerd, zoals nu het geval is. Of dit ook betekent dat elke
medewerker alle maatregelen uit moet kunnen voeren zal dit onderzoek uit wijzen.
1.6 Leeswijzer
In dit eerste hoofdstuk zijn de achtergrond en aanleiding voor dit onderzoek uitgewerkt. Ook de daaruit volgende
probleemstelling en deelvragen zijn hier beschreven. Vervolgens is de onderzoeksmethode uitgelegd.
In hoofdstuk 2 wordt de organisatie beschreven. Het primaire proces, kansen en bedreigingen uit de omgeving,
product-marktcombinaties, missie,visie, strategie en organisatiestructuur zijn hier terug te vinden. De theoretische
achtergrond in dit onderzoek over cultuur en leiderschap zijn de ideeën van Covey (2006), Eppink, Melker en Tack
(2011), Hofstede en Hofstede (2006) , Robbins en Judge (2010) en Quinn. Deze zullen in hoofdstuk 3, aangevuld door
resultaten uit de interviews, toegepast worden op de cultuur en leiderschap van BJU . Tot slot worden in het vierde en
laatste hoofdstuk conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan gericht op het implementatieproces van
multidisciplinaire teams.
6 Civiele maatregelen worden nu uitgevoerd door de afdeling jeugdbescherming: de ondertoezichtstelling en de voogdijmaatregel.
De jeugdreclassering voert strafrechtelijke maatregelen uit: bv. maatregel Hulp en Steun.

8. 7
2 BJU: een organisatie in beweging
Voordat de resultaten van het onderzoek uitgewerkt worden, wordt eerst de organisatie beschreven. Wat doet BJU en
waar wil ze naartoe? In 2.1 staan de activiteiten van het primair proces. Paragraaf 2.2 gaat in op de kansen en
bedreigingen uit de omgevingsanalyse. In 2.3 zijn de verschillende product-marktcombinaties tegen elkaar afgezet.
Om in te spelen op de verandering in de externe omgeving heeft BJU haar missie en visie aangepast. Deze komen aan
de orde in 2.4, samen met de strategische doelstellingen. Tot slot wordt de organisatiestructuur van BJU toegelicht in
2.5.
2.1 Primair proces BJU
De activiteiten van BJU beginnen bij een zorgmelding, aanvraag geïndiceerde jeugdzorg en melding bij het AMK.
Sommige activiteiten zijn regionaal georganiseerd en andere provinciaal. Omdat dit onderzoek zich richt op de
regionale activiteiten, worden de provinciale activiteiten CA, AMK en SEZ buiten beschouwing gelaten.
De regionale werkzaamheden die BJU uitvoert zijn verdeeld in drie werksoorten:
-Jeugdbescherming (JB): Hier worden de civiele justitiële jeugdbeschermingstaken als voogdij en gezinsvoogdij
uitgevoerd. Deze worden door de rechter opgelegd, na een verzoek van de Raad voor de Kinderbescherming.
-Jeugdreclassering (JR): Zij begeleidt jongeren tussen 12 en 23 die door de rechter een maatregel in het strafrechtelijk
kader opgelegd gekregen hebben. Dit varieert van de lichtere maatregel Hulp en Steun, tot Intensieve
Trajectbegeleiding CRIEM (bij zwaardere vergrijpen).
-Toegang Geïndiceerde Jeugdzorg (TGJ): Het betreft vrijwillige hulpverlening aan gezinnen, die zowel zichzelf
aanmelden als door derden aangemeld kunnen worden7
.
Deze verschillende werksoorten functioneren (nu nog) als Strategic Business Units (Verhage, 2009:51). De CA, het
AMK, het SEZ houden in de toekomst hun provinciale functie als SBU’s. Voor de TGJ, de JR en de JB verandert dit. Zij
zullen in multidisciplinaire teams samengebracht worden, die gebiedsgericht werken. De afdelingen werken nu al
gebiedsgericht. De locatie Noord werkt bijvoorbeeld alleen in de gemeentes: Zeist, De Bilt, Stichtse Vecht, De Ronde
Venen en Woerden. Het is echter niet zo dat één team zich op één gemeente richt.
2.2 Omgevingsanalyse
Ontwikkelingen in de macro-omgeving hebben hun effect op de micro-omgeving (Eppink, Melker en Tack, 2011:53-
64). In het kort zullen de belangrijkste ontwikkelingen besproken worden. Voor een uitgebreide analyse van de macro-
en de micro-omgeving wordt u verwezen naar bijlage II.
De belangrijkste verandering in de omgeving is de stelselwijziging. Het huidige jeugdzorgstelsel functioneert
onvoldoende. Belangrijke knelpunten zijn de grote druk op gespecialiseerde zorg en de verkokerde manier van werken
(Rouvoet, 2008). Door de bestuurlijke en financiële verantwoordelijkheid aan gemeentes over te dragen, kunnen deze
knelpunten beter worden aangepakt. Het CJG vervult hierbij een spilfunctie. Voor BJU is het gevolg dat zij haar
monopoliepositie kwijtraakt. De decentralisatie naar de gemeentes betekent dat ze financieel afhankelijk wordt van
26 gemeentes. Omdat het economisch niet goed gaat, staan subsidies onder druk, waardoor de politieke lobby voor
financiering nog belangrijker wordt. Dit vraagt om goede contacten met gemeentes.
Ook sociaal culturele factoren spelen een rol. Jeugdzorg zal meer aansluiten bij de ‘eigen kracht’ van gezin, familie,
buurt en andere maatschappelijke verbanden. Decentralisatie vormt daarmee een kans voor inhoudelijke vernieuwing
van de jeugdzorg. Het zal zich meer richten op het versterken van de eigen sociale context van het kind. Dit vraagt
een andere houding van hulpverleners. Krachten binnen een systeem versterken, in plaats van overnemen. Alle zorg
om een gezinssysteem coördineren, in plaats van langs elkaar heen werken, waarbij de regie bij ouders blijft liggen.
(Zuithof, 2012). Dit vraagt samenwerking van BJU met de eerstelijnshulpverlening als maatschappelijk werk, de GGZ
en Stichting MEE. Dat is geen sterke kant van BJU. Ze heeft dan ook geen positief imago bij deze organisaties, maar
wordt gezien als een partij die de regie overneemt.
Met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter (Eppink, Melker en Tack, 2011:550) zijn factoren die de mate van
concurrentie op microniveau bepalen, beschreven. De stelselwijziging zorgt voor grotere concurrentie en dreiging van
nieuwe toetreders en substituten. Gemeentes kunnen straks zelf bepalen met welke partijen ze in zee gaan, naast het
CJG. De vanzelfsprekendheid waarmee BJU nu civiele en justitiële maatregelen uitvoert, verdwijnt.
De onderhandelingsmacht van leveranciers en afnemers wordt groter, wanneer er meerdere aanbieders op de markt
komen. BJU verliest haar monopoliepositie en daarmee de vanzelfsprekendheid van cliënten en ermee
7Deze derden zijn bv. scholen, politie, GGZinstellingen, jeugdgezondheidszorg, huisartsen, consultatiebureau’s en het AMK.

9. 8
samenhangende financiering. Het lijkt een somber beeld, waar BJU in haar voortbestaan bedreigd wordt. BJU heeft
echter een aantal sterke kanten. Zij heeft veel ervaring en kennis op het gebied van drang en dwang en daarmee een
voorsprong op de concurrentie. Ook hebben de gemeentes over het algemeen een positief beeld van BJU en zien haar
als waardevolle samenwerkingspartner. De stelselwijziging biedt BJU de kans om lokaal maatwerk per gemeente te
leveren, intensief samen te werken met eerstelijns lokale zorgaanbieders en te kunnen sturen op gewenst
zorgaanbod. Deze manier van werken biedt ook kansen voor inhoudelijke vernieuwing van de jeugdzorg.
In de volgende paragraaf zal te zien zijn hoe de verschillende activiteiten zich tot elkaar verhouden in produkt-
marktcombinaties.
2.3 Product-marktcombinaties
Bureau Jeugdzorg biedt bescherming aan kinderen en organiseert voor hen de juiste zorg. Ze is (nu nog) actief op drie
terreinen: vrijwillige hulp, grensvlak vrijwillig-gedwongen en het gedwongen kader .
Tabel 2.1 Taakverhoudingen werksoorten
Vrijwillig
Grensvlak vrijwillig en gedwongen:
Motiveren tot hulp
Gedwongen kader
TotaalTGJ TGJ AMK JB/JR
Reguliere
aanmelding
Zorgmelding
derden
Onderzoek naar
kindermishandeling
Jeugdbescherming- en
reclasserings
maatregelen
Taken in % van
werktijd
15 20 10 55 100
Taken in % van
cliënten
35 25 10 30 100
Waarvan 10% naar de Raad voor de
Kinderbescherming
Uit deze tabel valt op te maken dat 85% van de activiteiten van BJU uit het verlenen van ongevraagde hulp bestaat.
Het gaat daarbij om 65% van de cliënten. De overige 15 % van haar activiteiten, reguliere aanmeldingen, zullen door
het CJG overgenomen gaan worden, wat neerkomt op 35% van de cliënten. BJU kiest ervoor om zich terug te trekken
uit de vrijwillige markt en haar activiteiten te concentreren op de met drang en dwang. De activiteiten van het nieuwe
BJU beginnen bij een zorgmelding en het doen van onderzoek, het motiveren tot hulp, verwijzing, sturing op het juiste
zorgaanbod, inschakelen van de rechter en het uitvoeren van maatregelen jeugdbescherming en jeugdreclassering.
2.4 Missie, visie en strategie
BJU speelt actief in op de ontwikkelingen in het jeugdzorgstelsel. Door PricewaterhouseCoopers is de organisatie eind
2009 doorgelicht. Dit onderzoek concludeerde: krachtige sturing en aanspreekcultuur ontbreken, implementatie is
geen sterke kant van de organisatie en verantwoordelijkheden van de verschillende lagen zijn onduidelijk. De
reorganisatie is zowel gericht op strategie, structuur als operaties. Ze is bedoeld om de organisatie intern op orde te
brengen, maar ook om goed aan te sluiten bij externe ontwikkelingen. De missie en visie zijn daarom aangescherpt.
De strategische doelstellingen zijn aangepast aan de missie en de visie. Wat dit betekent voor de structuur komt in 2.5
aan bod.
Missie
“ Als de hulpvraag van de ouder(s) en de jeugdige onvoldoende is om de veiligheid te garanderen, biedt BJU de
noodzakelijke bescherming. Voor hen die in hun ontwikkeling worden bedreigd en waarbij de oplossing alleen in drang
en dwang kan worden gevonden, organiseert BJU de juiste zorg met hoogwaardige professionals. In gezinnen waar de
noodzaak van hulp niet wordt gezien of niet kan worden benut, motiveert BJU de cliënten en hun directe omgeving om
samen met haar kansen tot verbetering te creëren.” (Visiedocument 2012).
Visie
“Voor Bureau Jeugdzorg Utrecht staat het belang van de jeugdige voorop. Binnen ons werk is het Internationale
Verdrag voor de Rechten van het Kind richtinggevend. Het kind is onze morele opdrachtgever. Wij gaan uit van de
eigen verantwoordelijkheid van de cliënt; onze hulp richt zich op het gezinssysteem en haar directe omgeving. Wij
nemen verantwoordelijkheid daar waar bescherming en toezicht nodig is. Wij stemmen onze werkzaamheden, in
samenwerking met onze partners in de eerste en tweede lijn en het onderwijs, af op de samenhang in de keten. Onze
activiteiten zijn signaleren, onderzoeken en het stoppen van ernstige bedreigingen van of door het kind.
Wij treden direct op door middel van het motiveren tot hulp, het aansluiten bij de eigen kracht van het gezin en het
doen van onderzoek en zorgcoördinatie vanuit een objectieve betrokkenheid. Wij werken vanuit deskundigheid over de
volle breedte van de jeugdzorg (Veiligheid, LVG, GGZ, Opvoedhulp), waardoor wij kinderen direct naar passend
hulpaanbod doorgeleiden.”

10. 9
Strategische doelstellingen:
 een nieuwe regionale ordening, die aansluit op de dekkingsgraad van de CJG’s;
 flexibel mee kunnen bewegen met de ombuiging van de instroom naar de CJG’s;
 bieden van maatwerk aan locale netwerken8
;
 een organisatie-inrichting die helpt bij het goed neerzetten van het profiel:deskundigheid op gebied van
drang en dwang, waarbij het makkelijk schakelen tussen vrijwillig en gedwongen kader een voorwaarde is;
 een ondernemende organisatie worden in plaats van een uitvoerende organisatie. Alert reageren op kansen
en daar creatief mee omgaan. Het vergroten van servicegerichtheid. Ten opzichte van andere aanbieders
concurrerend zijn zowel in kwaliteit als kosten.
BJU kiest voor geografische spreiding. Niet door geografisch uit te breiden, maar door aan te sluiten bij de CJG-regio’s.
Het aantal producten zal ze niet uitbreiden. Er is zelfs sprake van desinvesteren: ze zal zich richten op drang en dwang
en reguliere aanmeldingen ‘afstoten’. Wat betreft positionering legt de organisatie de nadruk op differentiatie: haar
toegevoegde waarde ligt op het gebied van de meer gedwongen hulpverlening. (Eppink, Melker, Tack, 2011).
Uit de omgevingsanalyse wordt duidelijk waarom BJU zich anders moet positioneren om te blijven bestaan.
Klantgerichtheid moet niet langer alleen op het gezin, maar ook op de omgeving gericht zijn: externe
samenwerkingspartners en gemeentes. Om goed aan te kunnen sluiten en het in het visiedocument beschreven
profiel waar te kunnen maken kiest BJU voor multidisciplinaire teams. Door aan elke CJG-regio één of meerdere
multidisciplinair werkende teams te koppelen9
, krijgt BJU een gezicht. Het team kan zich specialiseren in de sociale
kaart van het locale veld en beter aansluiten op de wensen van de gemeente. Ook kan op deze manier beter
ingespeeld worden op het versterken van de eigen sociale context van gezinnen.
2.5 Organisatiestructuur
BJU heeft aansluitend op de gewijzigde strategie, haar organisatiestructuur aangepast. Hoe het nieuwe BJU eruit ziet,
is te zien in bijlage III. Direct onder de top, is er sprake van een functionele indeling. Daarnaast is een geografische
verdeling te zien in rayon Amersfoort en rayon Utrecht. Deze twee rayons vervangen de indeling in vijf regio’s. Het
aantal regiomanagers is teruggebracht van vijf naar twee rayonmanagers. Hiermee wordt de eenheid van leiding en
daarmee de effectiviteit van de organisatie vergroot. Er zijn twee leidinggevende niveaus onder de bestuurder, om de
organisatie zo plat mogelijk te houden. Er is definitief de keuze gemaakt voor een lijnorganisatie, waarbij
teammanagers integraal operationeel verantwoordelijk zijn. Verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden die
voorheen bij de regiomanagers lagen, worden nu gedelegeerd naar de teammanagers. Zoals het sturen op basis van
resultaten en verantwoordelijkheid voor het budget van de afdeling. Ook gaan ze contacten leggen en onderhouden
met CJG’s en gemeentes. De verantwoordelijkheid komt daarmee lager in de organisatie te liggen: decentralisatie
(Eppink, Melker, Tack, 2011:458-459). Dit past bij de nieuwe strategie. Het aansluiten bij gemeentes in plaats van bij
de Provincie, maakt de externe omgeving meer dynamisch. Wil BJU succesvol zijn, dan is het verstandig teamleiders
meer beslissingsbevoegdheden te geven.
Op basis van het kostenmotief zijn er in het verleden verschillende afdelingen ontstaan: o.a. de JB, JR en TGJ. Dit was
efficiënt. Het bood medewerkers de kans veel ervaring en routine op te doen in hetzij vrijwillige hulp, hetzij civiele of
juridische maatregelen. Deze afdelingen sluiten echter niet goed meer aan bij wat de omgeving vraagt. Ook is het niet
klantgericht: cliënten worden regelmatig overgedragen naar een andere afdeling. Dit gebeurt wanneer de TGJ met
behulp van de RvdK om een ondertoezichtstelling verzoekt. Een cliënt gaat dan over naar de JB. Of wanneer een
ondertoezichtstelling afgesloten wordt, maar er nog sprake is van geïndiceerde zorg: de JB draagt dan over aan de
TGJ. Het proces loopt voor de cliënt dus over meerdere afdelingen heen. Omdat de organisatie verticaal
georganiseerd was, sloten processen niet goed op elkaar aan (Dorr, 2009: 41). Door in multidisciplinaire teams te
werken en de processen JB,JR en TGJ op elkaar aan te laten sluiten, kan de structuur het proces volgen.
Concluderend ondersteunt de indeling in twee rayons en het delegeren van verantwoordelijkheden de strategie. De
huidige afdelingsvorming past niet langer bij wat er vanuit de omgeving van BJU gevraagd wordt. Ook sluitend
processen niet goed op elkaar aan, wat niet cliëntvriendelijk is. Door over te gaan op multidisciplinaire teams, wordt
het kostenmotief ondergeschikt gemaakt aan het bestuursmotief. Dit is noodzakelijk, om de strategische
doestellingen te kunnen bereiken. Hoe de cultuur en leiderschap van BJU hierop aansluit, wordt in het volgende
hoofdstuk uitgewerkt. De theorie uit het literatuuronderzoek en een analyse van de interviews worden toegepast
worden op de cultuur en leiderschap van BJU.
8 Dit zijn netwerken als de Zorgadvies Teams (ZAT’s) binnen het onderwijs, District Overleg Huiselijk geweld (DOHG) met oa politie en
Multidisciplinair overleg in het CJG (MDO).
9 Dit hangt af van de grootte van de gemeente.

11. 10
3 Cultuur en leiderschap BJU Noord in relatie tot multidisciplinaire teams
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek gepresenteerd. De resultaten zijn gebaseerd op analyse van
de interviews en literatuuronderzoek. De zes dimensies van cultuur van Sanders en Neuijen/Hofstede en Hofstede,
het OCAI-model van Quinn en de theorie van Stephen Covey over effectief leiderschap vormen de theoretische
achtergrond voor cultuur en leiderschap. Deze theorieën zijn uitgewerkt in bijlage V.
Paragraaf 3.1 zal als eerste het belang van cultuur en leiderschap toelichten. In 3.2 worden de resultaten uit analyse
van de interviews besproken. Vervolgens zal in 3.3 de huidige cultuur van BJU beschreven worden. Daarna wordt in
3.4 de gewenste cultuur, passend bij multidisciplinaire teams toegelicht. Cultuur veranderen roept weerstand op. Hoe
met deze weerstand om te gaan wordt beschreven in 3.5. Tenslotte staat in 3.6 transformationeel leiderschap als
instrument om cultuur te veranderen centraal.
3.1 Het belang van cultuur en leiderschap
Waarom is cultuur belangrijk? Om twee redenen: Het is een fundamentele voorwaarde om een organisatie te
veranderen, maar tegelijkertijd vormt het de belangrijkste barrière voor deze verandering.
Organisatiecultuur is een niet tastbaar, impliciet en ongrijpbaar iets. Cultuur is beschrijvend en komt op verschillende
manieren tot uiting. Sanders en Neuijen (Eppink, Melker en Tack, 2011:551) omschrijven cultuur als een gelaagd
verschijnsel, vergelijkbaar met de schillen van een ui. Van buiten naar binnen vindt men aspecten die cultuur
beschrijven en bepalen, namelijk: symbolen, helden , rituelen en waarden/grondbeginselen. Volgens dit model komt
cultuur zowel tot uiting in zowel tastbare voorwerpen (symbolen) als de meer ongrijpbare waarden.
In dit onderzoek wordt cultuur gedefinieerd als de gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en
het daaruit voortvloeiende gedrag. Robbins en Judge (2010) zeggen over cultuur: ‘De cultuur vergroot de betrokken-
heid en leidt tot consequent werknemersgedrag’. Uit dit citaat zijn twee belangrijke functies van cultuur te herleiden:
Het is datgene wat de organisatie bij elkaar houdt (de sociale lijm) en het is een middel dat werknemersgedrag stuurt
en controleert. Door het ontastbare en ongrijpbare karakter van cultuur is zij lastig te beïnvloeden. Tegelijkertijd
heeft cultuur via werknemersgedrag invloed op de bedrijfsresultaten. Het is daarmee iets om serieus te nemen.
Cultuur stuurt en controleert medewerkergedrag. Leiderschap gaat over de vraag hoe managers invloed uitoefenen
op het gedrag van medewerkers, om genomen beslissingen om te zetten in concrete acties. Het leidinggevend gedrag
van managers is daarmee onderdeel van de bedrijfscultuur. Leiderschap draait om beïnvloeding en zorgt ervoor dat
medewerkers zich inzetten voor de visie of doelstellingen. Succesvolle leiders instrueren, motiveren en inspireren
individuele medewerkers, en verbinden medewerkers met elkaar en met de klanten.
3.2 Analyse van de interviews
De interviews hebben zich niet specifiek gericht op cultuur, maar op de invoering van multidisciplinaire teams. Hier is
voor gekozen, toen uit vooronderzoek bleek hoe weinig betrokken medewerkers zich voelden bij de reorganisatie. Het
is belangrijk medewerkers te betrekken bij de implementatie, omdat anders de cultuur een barrière zal vormen voor
de organisatieverandering. Daarom hebben de interviews zich vooral gericht op hoe medewerkers multidisciplinaire
teams zouden opzetten en invoeren. De aanbevelingen die hieruit voortkomen, komen terug in hoofdstuk 5. Twee
uitgewerkte interviews zijn terug te vinden in bijlage IV. Toch geven de interviews wel informatie over de cultuur.
Medewerkers geven aan dat zij niet goed meegenomen zijn met alle veranderingen en de noodzaak ervan. Alle zes de
medewerkers vinden dat er onvoldoende aandacht besteed is aan multidisciplinaire teams. Ook hebben ze
onvoldoende informatie gekregen over de reorganisatie. Dit is bijzonder, omdat alle informatie over de reorganisatie
uitgebreid op intranet terug te vinden is. Vier medewerkers geven aan dit te weten, maar liever geïnformeerd te
willen worden tijdens de beleidsvergaderingen. Bij doorvragen blijkt dat men de reorganisatie pas belangrijk gaan
vinden, op het moment dat het op korte termijn persoonlijke consequenties heeft. Zo geeft iedereen aan dat ze in
2010 goed op de hoogte was, toen BJU acuut moest bezuinigen en contracten niet verlengd werden. Deze bezuinigen
hebben toen veel onrust en wantrouwen opgeleverd.Dit is door alle medewerkers benoemd. Ook heeft men het idee
dat men geen invloed heeft op besluitvorming. Dit kwam bij de JR sterker naar voren dan bij de andere afdelingen.
Een medewerker van de JR gaf aan :” Misschien is dat ook wel waarom ik me er niet zo in verdiep: ik heb niet het idee
dat ik invloed heb op de koers die de organisatie opgaat. “ (mondelinge communicatie, 1 juni 2012.)
Middenkaderleden geven allen aan, goed op de hoogte te zijn van de reorganisatie, mede door alle projecten waaraan
ze deelnemen. Alleen de gedragswetenschapper zegt, dat ze merkt dat dit voor medewerkers anders is.
Het middenkader is overwegend positief over invoering van multidisciplinaire teams. Ze zien de noodzaak ertoe en
kennen de achtergrond ervan. Ze noemen aantrekkelijke aspecten als ontschotting tussen afdelingen en kunnen leren

12. 11
van elkaar. De twee teammanagers zouden multidisciplinaire teams zodanig vorm geven dat medewerkers zowel
vrijwillige als gedwongen hulp uit gaan voeren. De teammanager van de JB baseert zich op haar ervaringen met het
dubbele maatregelen team: mensen leren van doen. De gedragswetenschapper zou dat ook positief vinden. Nu
dragen medewerkers van de TGJ zaken over naar de JB, als ze niet verder komen. Door zelf ook de gedwongen
maatregel uit te voeren bij dezelfde cliënt worden zij gedwongen creatiever te zijn.
Medewerkers zijn niet positief over multidisciplinaire teams. Twee van zien de meerwaarde. Vier ervan gaan het doen
als het moet. Van deze vier medewerkers adviseren er twee de organisatie multidisciplinair werken niet in te voeren.
De tegenstellingen tussen medewerkers en middenkaderleden bevestigen het beeld dat de cultuuromslag ophoudt bij
het middenkader. Dat blijkt ook nog uit iets anders. Bij de analyse van de interviews viel op dat de antwoorden van
medewerkers vooral gericht zijn op de interne organisatie. Op de vraag waarom BJU voor multidisciplinaire teams
kiest, geven zij aan dat dit efficiënter is. Werk kan beter verdeeld worden. Uit de antwoorden van middenkaderleden
sprak een grotere externe oriëntatie: BJU wil gebiedsgericht gaan werken en multidisciplinaire teams maken dit
mogelijk. Ook zijn medewerkers gericht op korte termijn en hier en nu, terwijl het middenkader naar de toekomst
kijkt.
Dat de verschillende subculturen het werken in multidisciplinaire teams bemoeilijken, komt naar voren bij zowel
medewerkers als middenkader. De JR wordt als outsider gezien. Het lijkt medewerkers van de TGJ en JB moeilijk om
met de JR samen te werken. De teammanager van het dubbele maatregelen team bevestigt dit: de maatregelen van
de JR vereisen specifieke kennis van strafrecht. ITB+ en ITB CRIEM zijn zeer intensieve maatregelen en vragen
flexibiliteit. Hun medewerkers werken ook in het weekend in tegenstelling tot de JB en de TGJ. Ook de JR zelf wil haar
specialistische functie behouden. Het werken op de JB, ook een gedwongen kader, vinden ze minder aantrekkelijk,
door de jongere doelgroep en weerstand van ouders. In een gesprek met de teammanager van de JR geeft deze de
tegenstelling tussen JR en JB-TGJ als volgt weer: “ De JB en TGJ richten zich op veiligheid voor het kind, de JR is vooral
gericht op bescherming van de maatschappij.” (Rob Spaan, mondelinge communicatie, 8 juni 2012).
De medewerkers noemen verder de volgende aandachtspunten voor de implementatie van multidisciplinaire teams:
Voldoende ondersteuning door het middenkader en goede scholing over de verschillende werksoorten. Men heeft
behoefte aan informatie en uitleg over de nieuwe werkwijze, waarbij kaders en verantwoordelijkheden duidelijk zijn.
De organisatie moet rekening houden met weerstand omdat men in het verleden voor een specifieke functie gekozen
heeft. Medewerkers willen gefaciliteerd worden in tijd, om elkaar en elkaars werkveld te leren kennen. Ook moeten
processen en procedures van de verschillende werksoorten aangepast worden om op elkaar aan te sluiten.
Het middenkader geeft grotendeels dezelfde antwoorden: ondersteun en faciliteer medewerkers met tijd en scholing
en voer het gefaseerd in. Ze adviseren daarnaast: neemt de JR gedeeltelijk mee in het multidisciplinair werken. De
maatregelen ITB en ITB CRIEM zijn te specialistisch.
Conclusies na het afnemen van interviews zijn:
-De middenkaderleden zijn beter geïnformeerd en meegenomen in de reorganisatie dan de medewerkers;
-Het middenkader staat daardoor positiever ten opzichte van multidisciplinaire teams dan de medewerkers;
-De gewenste cultuuromslag houdt nu op bij het middenkader;
-Het middenkader heeft een externe oriëntatie, de medewerkers zijn op de interne organisatie gericht;
-Er bestaan cultuurverschillen tussen de afdelingen, die het samenwerken bemoeilijken;
-De TGJ-JB sluiten qua cultuur beter op elkaar aan en de JR valt hier buiten;
-Bij de implementatie moet er aandacht zijn voor ondersteuning door het middenkader, scholing, voldoende
informatie en heldere kaders, compensatie in tijd en aanpassing van processen en procedures. Houdt rekening met
weerstand en neem de JR gedeeltelijk mee in het multidisciplinair werken.
3.3 Huidige cultuur BJU
Welk cultuurbeeld van BJU komt naar voren uit toepassing van de zes dimensies van een organisatiecultuur van
Sanders en Neuijen?
BJU is resultaatgericht: hoewel procedures belangrijk zijn, zijn medewerkers erop gericht om voor hun cliënt die hulp
in te zetten die hen het beste helpt en waarmee gestelde doelen behaald worden. Ze scoort hoog op werkgerichtheid.
De caseload is hoog, waardoor medewerkers veel werkdruk ervaren. Ook hebben zij het idee dat ze weinig invloed op
beslissingen van het MT hebben. Hoewel medewerkers zich niet betrokken voelen bij beslissingen die in de organisatie
genomen worden, scoren ze toch hoger op organisatiegebonden dan op professionaliteit. Hofstede en Hofstede
(2006) beschrijven dat professionele culturen meer gericht zijn op de toekomst en een externe gerichtheid hebben. In
de interviews komt naar voren dat medewerkers niet ver vooruit kijken en intern gericht zijn. BJU heeft een open
cultuur. Medewerkers zijn open, staan open voor nieuwkomers en andere invloeden. BJU scoort hoger op los

13. 12
gecontroleerd. Regels worden niet strak gecontroleerd. Teammanagers zijn pas sinds een jaar gewend dat ze moeten
sturen op kosten en resultaten. Op de dimensie normatief-pragmatisch scoort BJU nu nog hoger op normatief.
Hoewel medewerkers voor cliënten de beste willen, zijn het de medewerkers die bepalen wat het beste is. Dit blijkt
ook uit het MTO : maar 27% van de medewerkers vindt BJU klantgericht.
Uit de bovenstaande beschrijving valt op te maken dat medewerkers bij BJU veel vrijheid hebben en flexibel moeten
zijn. Ze houden zich niet zo bezig met de toekomst en omgeving: er is sprake van interne gerichtheid. In het OCAI-
model van Quinn is de dominante cultuur van BJU de familiecultuur. Medewerkers zijn betrokken op elkaar, helpen
elkaar en zorgen voor elkaar. Afdelingen zijn hecht. Dit wordt ondersteund door de uitkomsten uit het MTO10
. Daaruit
blijkt dat 74% van de medewerkers op Noord tevreden is over ondersteuning door collega’s. Tussen de afdelingen is
er weinig samenwerking: hier is 31% van de medewerkers tevreden over. Deze score ondersteunt de het beeld uit de
interviews dat de verschillende afdelingen op Noord subculturen hebben.
Samenvattend valt de huidige cultuur vanuit de dimensies van Sanders en Neuijen te omschrijven als:
resultaatgericht, werkgericht, organisatiegebonden, open, los gecontroleerd en normatief. De dominante cultuur
volgens het OCAI-model is de familiecultuur: BJU scoort hoog op flexibiliteit en interne gerichtheid.
3.4 Gewenste cultuur BJU
De huidige (dominante) cultuur sluit onder andere door de interne gerichtheid onvoldoende aan bij de nieuwe
strategie. Uit de missie, visie en strategieomschrijving blijkt dat BJU zich meer gaat richten op de externe omgeving.
De organisatie zal in de omgeving haar meerwaarde goed zichtbaar moeten maken. Van uitvoeringsorganisatie moet
ze zich ontwikkelen naar ondernemerschap. Dat vraagt een andere houding van medewerkers. Het visiedocument
zegt hierover: “ Er is een organisatiecultuur nodig waarin uitgegaan wordt van gelijkwaardigheid ten opzichte van de
cliënt en samenwerkingspartners in de keten. De professionals van BJU werken daarbij vanuit een objectieve
betrokkenheid en zijn in staat verantwoordelijkheid te nemen.”
Het nieuwe BJU richt zich op een goede samenwerking met lokale eerstelijns organisaties. Ze wil de samenwerking
verbeteren door gelijkwaardigheid uit te stralen. Het doel is samen de krachten binnen en rondom een gezinssysteem
te versterken, in plaats van regie overnemen. Hieruit valt een grotere klantgerichtheid op te maken, zowel gericht op
de cliënt als samenwerkingspartners. Klantgericht is een kenmerk van marktgericht denken. Als leden van een
uitvoeringsorganisatie zijn medewerkers niet gewend om marktgericht te zijn. Overigens vragen multidisciplinaire
teams ook een betere interne samenwerking. Het vraagt ontschotting tussen afdelingen, wat bemoeilijkt wordt door
de subculturen op de afdelingen.
Het visiedocument zegt verder: “Het fundament van BJU wordt gevormd door de professionals. Zij krijgen over
voldoende professionele ruimte om te kunnen beoordelen wat in specifieke situaties de geëigende acties zijn. Dit
vraagt om taakvolwassenheid en om steun en support vanuit de organisatie om in die rol te groeien en die rol te
borgen. Taakvolwassenheid vraagt bekwaamheid en bereidheid. Bekwaamheid staat voor het kunnen uitvoeren van
een taak. Bereidheid richt zich op motivatie: het willen. Zowel op bekwaamheid als bereidheid moeten medewerkers
zich ontwikkelen: vanuit het verleden hebben medewerkers minder verantwoordelijkheid gehad. Hoe dit komt, wordt
in 3.5 toegelicht.
In het model van Sanders en Neuijen vormen kernwaarden het centrum van de ui. In het visiedocument (2012) staan
nieuwe kernwaarden geformuleerd: Veiligheid, met de cliënt en één gezicht11
. Kernwaarden hebben binnen de
organisatiecultuur een belangrijke functie. Ze zorgen voor evenwicht tussen houding, regels en gedrag. Deze
kernwaarden zijn nieuw voor de organisatie. Ze zijn door het MT vastgesteld. Omdat de kernwaarden nieuw zijn en
door het MT vastgesteld, worden ze nog niet door medewerkers ‘doorleefd’.
Als de gewenste cultuur gekoppeld wordt aan de dimensies van Sanders en Neuijen moet BJU zich ontwikkelen op de
volgende punten:
-van organisatiegerichtheid naar professioneel;
-van taakgerichtheid naar mensgerichtheid;
-van normatief naar pragmatisch.
10
Medewerker tevredenheidonderzoek, uitgevoerd door Monitorgroep bv.
11 ‘Veiligheid’ is gericht op het beschermen van kinderen die in hun ontwikkeling bedreigd worden.’Met de cliënt’ is gericht op
samenwerking, maar ook het versterken van de eigen kracht. ‘Eén gezicht’ geeft aan dat de cliënt met één regisseur te maken
heeft. Dit biedt continuïteit, duidelijkheid en herkenbaarheid.

14. 13
Om zich te ontwikkelen naar hoogwaardige, taakvolwassen professionals, moeten medewerkers voldoende
ondersteuning krijgen vanuit de organisatie. Er moet duidelijk zijn wat er van ze verwacht wordt, waar ze zich op
moeten ontwikkelen en hoe ze daarin gefaciliteerd worden. Een grotere markt- en klantgerichtheid, vraagt een
pragmatische aanpak. De wens van de klant moet centraal staan. De keuze om in multidisciplinaire teams te gaan is
een pragmatische keuze. Hierdoor kan er beter samenwerkt worden met gemeentes en het locale veld (externe
samenwerkingspartners). De kernwaarde ‘met de cliënt’ sluit hierop aan, evenals ‘één gezicht’. Door vaste teams te
koppelen aan de gemeentelijke CJG’s worden continuïteit, duidelijkheid en herkenbaarheid van de organisatie
vergroot. Met de kernwaarde ‘Eén gezicht’ lijkt de organisatie ook te zeggen dat multidisciplinaire samengestelde
teams, zich uiteindelijk door moeten ontwikkelen tot multidisciplinaire medewerkers. Het is de vraag of dit ook echt
haalbaar is. Hierop zal in hoofdstuk 4 ‘Conclusies en aanbevelingen’ teruggekomen worden.
De andere kenmerken: resultaatgericht en open passen bij de nieuwe strategie en daaruit volgende structuur van BJU.
Om de marktgerichtheid te vergroten, moet de organisatie gericht zijn op het bereiken van resultaat en invloeden van
buiten. De dimensie los gecontroleerd-strak gecontroleerd heeft betrekking op de interne structuur (Hofstede en
Hofstede, 2006:290) Los gecontroleerd past beter bij het nieuwe profiel. Het is belangrijk dat teammanagers
voldoende vrijheid hebben om in te kunnen spelen op wensen van buiten. Dit betekent niet dat daarmee het sturen
op kosten uit het oog verloren moet worden.
In het OCAI-model is de dominante cultuur nu de familiecultuur: grote flexibiliteit en interne gerichtheid. De gewenste
cultuur zit tussen de familiecultuur en adhocratiecultuur in zit, zo bleek uit het invullen van de OCAI-tool12
. BJU is
immers gericht op externe positionering, gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit. Hierbij
vormt de zorg voor personeel om zich tot taakvolwassen professional te ontwikkelen een voorwaarde.
Figuur 3.1 Huidige en gewenste cultuur BJU volgens OCAI-model
3.5 Weerstand tegen verandering
Cultuur veranderen kost tijd en is moeilijk. Leden van organisaties verzetten zich vaak tegen verandering. Dat kwam
ook naar voren in de interviews. De zes medewerkers gaven aan dat de organisatie rekening moet houden met
weerstand tegen invoering van multidisciplinaire teams. Robbins en Judge (2010:329-330) noemen instrumenten die
weerstand tegen verandering verminderen: educatie en communicatie, participatie, steun en betrokkenheid
opbouwen, mensen selecteren die verandering accepteren.
In het verleden heeft BJU veranderingen slecht gemanaged. Hierdoor hebben medewerkers een verminderd
vertrouwen in de organisatie. Slechts 15% van de medewerkers vindt dat BJU goed geleid wordt, zo blijkt uit het MTO
uit 2011. Hier is een goede verklaring voor. In de periode 2006-2011 heeft BJU vijf verschillende bestuurders gehad.
Besluiten werden top-down genomen en verantwoordelijkheden lagen hoog in de organisatie. Het beleid werd door
ondersteunende diensten bepaald, waardoor oplossingen in de praktijk slecht toepasbaar waren. Medewerkers
werden slecht geïnformeerd over ontwikkelingen. Het vertrouwen is verder beschadigd nadat in 2010 bleek dat BJU
nauwelijks financiële reserves had. Hierdoor kon de verlaging van subsidies van de Provincie niet opgevangen worden
en werden veel contracten niet verlengd. Deze erfenis is op de werkvloer nog steeds merkbaar. De vorige bestuurders
hebben een cultuur gecreëerd waarin medewerkers verantwoordelijkheid moesten afleggen, in plaats van dat hun
creativiteit gestimuleerd werd. Daarmee is een vorm van aangeleerde hulpeloosheid ontstaan, waarin medewerkers
12
Op basis van de missie, strategie en (informele) gesprekken met de rayonmanager is deze tool on-line ingevuld.

15. 14
aan de ene kant kritiek hebben op de lagen boven zich, maar zich tegelijkertijd afhankelijk opstellen van het
middenkader. De medewerker van HRM zegt hierover: “Er is een cultuur ontstaan waarbij medewerkers als eerste
spreken over wat zij verwachten van de organisatie, wat hun rechten zijn. Over verantwoordelijkheden hebben ze het
niet.”( I. de Winter, persoonlijke communicatie, 6 juni 2012).
In de interviews kwam verder naar voren dat medewerkers het gevoel hebben niet goed meegenomen zijn met de
organisatieverandering. Voor organisaties is communicatie cruciaal om strategische doelstellingen te bereiken en
medewerkers mee te krijgen (Gomez-Meija, Balkin en Cardy, 2010:409). Ook nu vormt communicatie dus een
aandachtspunt voor met name het middenkader. Hoewel medewerkers alle informatie over de reorganisatie op
intranet terug kunnen vinden, sluit deze vorm van communicatie niet goed aan. Hierdoor bereikt ze niet haar doel:
medewerkers informeren en motiveren. Om weerstand tegen de invoering van multidisciplinaire teams te verlagen, is
nodig de door Robbins en Judge genoemde instrumenten te gebruiken. Participatie, educatie, steun en betrokkenheid
opbouwen en mensen selecteren die verandering accepteren, moeten gebruikt worden bij de implementatie van
multidisciplinaire teams. Hier zal in de aanbevelingen in 4.2 op teruggekomen worden.
3.6 Van huidige naar gewenste cultuur: transformationeel leiderschap
De huidige cultuur sluit onvoldoende aan bij het gaan werken in multidisciplinaire teams. Het vraagt een andere
houding van medewerkers: marktgerichtheid, gelijkwaardigheid, samenwerking en taakvolwassenheid. In de vorige
paragraaf kwam naar voren dat cultuur veranderen per definitie moeilijk is. Medewerkers verzetten zich tegen
verandering, er bestaat weerstand tegen multidisciplinair werken. Bij BJU wordt deze weerstand vergroot door een
gebrek aan vertrouwen in de organisatie, ontstaan in het verleden. Een cultuuromslag lijkt daarmee nog moeilijker.
Toch zijn er ook een aantal condities die een cultuuromslag makkelijker maken: een grote crisis, nieuw leiderschap,
een zwakke cultuur en een jonge en kleine organisatie (Robbins en Judge, 2010:317). Bij BJU zijn de eerste drie
condities aanwezig. De bezuinigingen uit 2010 vormden een crisis en waren mede aanleiding voor de reorganisatie.
Het gehele MT is vernieuwd in 2011: nieuw leiderschap. Tot slot heeft BJU een zwakke cultuur. Er bestaan
verschillende subculturen op de zes locaties en ook tussen de verschillende afdelingen.
In paragraaf 3.1 is het belang van leiderschap in relatie tot cultuur uitgelegd. Leiderschap zorgt ervoor dat
medewerkers zich inzetten voor de visie of doelstelling. Omdat de medewerkers van BJU weinig vertrouwen hebben
in de topleiding van de organisatie vanuit het verleden, wordt leiderschap nog belangrijker bij het veranderen van de
cultuur. Om een cultuurverandering tot stand te brengen is de manager zelf het belangrijkste instrument. Niet alleen
in woorden, maar vooral in hun gedrag moeten ze de gewenste cultuur uitstralen. BJU is met een ingrijpende
reorganisatie bezig, gericht op een onduidelijke toekomst. Dit vraagt veel van medewerkers. Om ze te motiveren,
inspireren en betrokkenheid te creëren is transformationeel leiderschap nodig. De acht eigenschappen van Covey zijn
eigenschappen van transformationele leiders. Er is voor de theorie van Covey gekozen, omdat deze gericht is op de
ontwikkeling van ‘binnen naar buiten’. Ook BJU moet zich van binnen naar buiten ontwikkelen.
Proactiviteit, denken vanuit en gerichtheid op het einddoel en prioriteiten stellen zijn de eerste drie eigenschappen.
Wanneer deze vertalen naar BJU vallen ze samen met: taakvolwassenheid en het nemen van verantwoordelijkheid.
Visie wordt vertaald naar doelen, waarbij doelen behaald worden door het stellen van prioriteiten. Leiderschap en
management vallen op deze manier samen. De volgende drie eigenschappen zijn gericht op de omgeving: denken in
win-wincombinaties, proberen eerst de ander te begrijpen en dan pas begrepen te worden en creëren van synergie.
Ze zijn gericht op het creëren van vertrouwen en samenwerking, op basis van gelijkwaardigheid en door middel van
effectieve communicatie. De zevende eigenschap is gericht op continue verbetering door middel van leren. De achtste
eigenschap richt zich op het inspireren van mensen. In bijlage V zijn deze eigenschappen van Covey verder uitgewerkt.
Wanneer deze eigenschappen toegepast worden op het type leiderschap van het MT en teammanagers van Noord
vallen de volgende conclusies te trekken.
Het MT beschikt over eigenschappen horend bij transformationeel leiderschap. Ze is gericht op proactiviteit: ze heeft
een duidelijke visie over de toekomst en deze draagt ze uit. Ook stimuleert ze het middenkader om initiatieven te
nemen gericht op de omgeving, zoals het uitnodigen van wethouders of het zoeken van samenwerking met CJG Zeist.
Het MT heeft geluisterd naar het middenkader en hun ideeën meegenomen in het aanpassen van de structuur. Door
middel van de retraites en projecten wordt het middenkader geïnspireerd en gemotiveerd om invulling te geven aan
de nieuwe organisatie. Het MT is gericht op dialoog. Het laatste jaar is daardoor het vertrouwen van het middenkader
in het MT hersteld. Het middenkader is gemotiveerd en voelt zich betrokken. Ook begint het MT met het eind voor
ogen: visie en missie zijn aangepast en staan beschreven in een visiedocument. Er is wel een kanttekening.
Medewerkers zijn hier niet bij betrokken. Het visiedocument leeft daarom niet door de hele organisatie. Dit komt ook

16. 15
naar voren in de interviews met medewerkers: slechts één medewerker had het gelezen. De betrokkenheid bij de
nieuwe visie, stopt nu bij het middenkader.
Continu verbeteren was in het verleden geen sterke kant van BJU. De PDCA-cyclus werd niet afgemaakt. Het nieuwe
MT is zich hiervan bewust. Ze is gericht op kwaliteitsverbetering. Er zijn zestien medewerkers geworven en opgeleid
om de interne processen te evalueren door middel van interne audits. De eerste audits zijn inmiddels afgenomen. Het
doel van deze interne audits en daarop volgende kwaliteitsverbetering is het behalen van het HKZ certificaat in 2013.
Er zijn ook aandachtspunten. Denken in termen van winnen-winnen, eerst begrijpen, dan begrepen worden en creëren
van synergie zijn eigenschappen die belangrijk zijn voor het vormgeven van multidisciplinaire teams, zowel bij
teammanagers als medewerkers. Ze zijn gericht op creëren van vertrouwen en samenwerking, op basis van
gelijkwaardigheid en door middel van effectieve communicatie. Dit is een aandachtspunt voor het MT. Er zijn
onderlinge verschillen, die de eenheid van leiding verkleinen. De rayonmanager van Noord is bijvoorbeeld gericht op
dialoog. Hij wil een aanspreekcultuur creëren, waarin mensen elkaar durven te bevragen. Zowel top-down als bottom-
up. Er is sprake van gelijkwaardigheid, hij is gericht op samenwerking. Ook stimuleert hij teammanagers om creatief te
zijn: ontdek je eigen stem. De bestuurder is charismatisch en inspirerend. Hij heeft een duidelijke visie over de
toekomst van BJU. Wel houdt hij soms teveel vast aan zijn eigen visie,waardoor er minder snel win-win situaties
kunnen ontstaan. Met name de JR heeft het idee dat hij geen goed beeld heeft van de hulp die zij bieden. Zij vindt dat
het visiedocument teveel gericht is op de JB en TGJ.
De ingezette cultuurverandering komt nu niet verder dan het middenkader. Alle projecten kosten zoveel tijd, dat zij
veel minder beschikbaar is voor medewerkers. Ook mist het middenkader ‘verwerkingstijd’ door deelname aan alle
projecten. Dit zegt wat over het stellen van prioriteiten: belangrijke zaken eerst. Dit is vanuit het verleden geen sterke
kant van BJU en lijkt ook nu weer een valkuil van het MT te zijn. Enerzijds zijn alle projecten van belang voor de
toekomst en nodig om te veranderen. Aan de andere kant kost het teammanagers en gedragswetenschappers (te)veel
tijd. Medewerkers zijn nog niet taakvolwassen. De beperkte beschikbaarheid van het middenkader levert meer
weerstand op. In plaats van dat er een cultuurverandering op gang komt onder medewerkers. Middenkaderleden zijn
zo druk met projecten, dat er weinig tijd overblijft om bovenstaande eigenschappen verder zelf te ontwikkelen en uit
te dragen naar medewerkers.
Samengevat zijn sterke eigenschappen van het MT: proactiviteit, beginnen met het einde voor ogen en gerichtheid op
continue verbetering. Ze inspireert het middenkader eigen initiatieven te ontplooien. De eigenschappen denken in
termen van winnen-winnen, eerst begrijpen, dan begrepen worden en creëren van synergie zijn niet bij elk MT lid op
dezelfde manier aanwezig. Er zijn onderlinge verschillen. Dit kan invloed hebben op de eenheid van leiding. Ook vormt
het stellen van prioriteiten een aandachtspunt. Het middenkader is veel tijd kwijt aan de deelname aan projecten.
Hierdoor hebben ze te weinig tijd om hun eigen eigenschappen van effectief leiderschap te ontwikkelen. Het vergroot
ook de ontevredenheid van medewerkers.

17. 16
4 Conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk zal de vraagstelling beantwoord worden, die de aanleiding vormde voor dit onderzoek. Als eerste
zullen in paragraaf 4.1 per deelvraag conclusies getrokken worden om van daaruit in 4.2 aanbevelingen te doen.
Tot slot zal in paragraaf 4.3 beschreven worden hoe de aanbevelingen het beste geïmplementeerd kunnen worden.
4.1 Conclusies
Waarom kiest BJU voor multidisciplinaire teams?
In hoofdstuk 2 wordt duidelijk dat BJU zich anders moet positioneren om te blijven bestaan. Cliëntgerichtheid moet op
het gezin en op de omgeving gericht zijn: externe samenwerkingspartners en gemeentes. Missie en visie zijn
aangescherpt om te anticiperen op de komende veranderingen in de jeugdzorg. De structuur van de organisatie is
aangepast, waardoor beslissingsbevoegdheden lager in de organisatie komen te liggen. BJU kiest voor
multidisciplinaire teams om het in het visiedocument beschreven profiel waar te kunnen maken. Door aan elke CJG-
regio één of meerdere multidisciplinair werkende teams te koppelen, krijgt BJU een gezicht. Het team kan zich
specialiseren in de sociale kaart van het locale veld en beter aansluiten op de wensen van de gemeente, die dan haar
opdrachtgever wordt. Ook kan op deze manier de sociale context van gezinnen versterkt worden. Tot slot wordt door
multidisciplinaire teams het proces van hulpverlening aan het gezin niet langer ondergeschikt gemaakt aan de
structuur. Door in teams samen te werken en de processen JB,JR en TGJ op elkaar aan te laten sluiten, volgt de
structuur het proces.
Wat is de huidige organisatiecultuur?
Cultuur vormt een fundamentele voorwaarde om een organisatieverandering te laten slagen. In paragraaf 3.2 staat de
huidige cultuur van BJU beschreven. Deze valt te omschrijven als: resultaatgericht, werkgericht, organisatiegebonden,
open, los gecontroleerd en normatief. De dominante cultuur op basis van het OCAI-model van Quinn is de
familiecultuur: BJU scoort hoog op flexibiliteit en interne gerichtheid.
Wat is de gewenste organisatiecultuur?
Er is een organisatiecultuur nodig waarin wordt uitgegaan van samenwerking en gelijkwaardigheid ten opzichte van de
cliënt en in de keten, zo valt in 3.4 te lezen. Maar ook het nemen van verantwoordelijkheid: taakvolwassenheid. Er
wordt marktgericht denken van medewerkers verwacht. Dit is nieuw. BJU moet zich dus ontwikkelen op de volgende
dimensies:
-Van organisatiegerichtheid naar professioneel: de taakvolwassen hoogwaardige professional is nu nog een term op
papier. Medewerkers zijn onbekwaam en onbereid.
-Van taakgerichtheid naar mensgerichtheid: ondersteuning vanuit de organisatie is nodig om zich te kunnen
ontwikkelen tot taakvolwassen professionals.
-Van normatief naar pragmatisch: Een grotere markt- en klantgerichtheid, vraagt een pragmatische aanpak
De gewenste cultuur zit tussen de familiecultuur en adhocratiecultuur in. BJU is gericht op externe positionering,
gekoppeld aan een grote mate van flexibiliteit en individualiteit.
Op welke manieren kan BJU weerstand tegen verandering beïnvloeden?
De huidige cultuur vormt op dit moment een barrière voor de invoering van multidisciplinaire teams. De
veranderbereidheid is beperkt. Dit heeft twee oorzaken. Medewerkers voelen zich niet betrokken bij de reorganisatie
en hebben vanuit het verleden weinig vertrouwen in het MT. In paragraaf 3.5 staan instrumenten die weerstand tegen
verandering verminderen. Dit zijn: educatie en communicatie, participatie, steun en betrokkenheid opbouwen en
mensen selecteren die verandering accepteren. In de interviews kwam naar voren dat medewerkers het gevoel
hebben niet goed meegenomen zijn met de huidige organisatieverandering. Communicatie is cruciaal om strategische
doelstellingen te bereiken en medewerkers mee te krijgen. Ook nu vormt communicatie een aandachtspunt voor met
name het middenkader. Om weerstand tegen de invoering van multidisciplinaire teams te verlagen is het van belang
de genoemde instrumenten in te zetten. Participatie, educatie, steun en betrokkenheid opbouwen en mensen
selecteren die verandering accepteren, moeten gebruikt worden bij de implementatie van multidisciplinaire teams.
Hoe kan BJU de gewenste cultuur creëren?
De gewenste cultuur vraagt een grotere klantgerichtheid, waarbij er uitgegaan wordt van gelijkwaardigheid. In
paragraaf 3.1 is het belang van leiderschap in relatie tot cultuur uitgelegd. Om een cultuurverandering tot stand te
brengen is de manager zélf het belangrijkste instrument. Niet alleen in woorden, maar vooral in gedrag moeten ze de
gewenste cultuur uitstralen. Leiderschap maakt dat medewerkers zich inzetten voor de visie of doelstelling. Omdat de
medewerkers van BJU weinig vertrouwen hebben in het bestuur van de organisatie vanuit het verleden, wordt het
voorbeeldgedrag van het MT en middenkader nog belangrijker. De reorganisatie vraagt veel van medewerkers. Om ze

18. 17
te motiveren, inspireren en betrokkenheid te creëren is transformationeel leiderschap nodig. Uit 3.6 blijkt dat het MT
over eigenschappen van transformationeel leiderschap beschikt. Sterke kanten zijn: proactiviteit, beginnen met het
einde voor ogen en gerichtheid op continue verbetering. Ze inspireren het middenkader eigen initiatieven te
ontplooien. De eigenschappen denken in termen van winnen-winnen, eerst begrijpen, dan begrepen worden en
creëren van synergie zijn niet bij elk MT lid even sterk aanwezig. Er zijn onderlinge verschillen. Dit heeft invloed op de
eenheid van leiding. Ook vormt het stellen van prioriteiten een aandachtspunt. Het middenkader is veel tijd aan de
deelname aan projecten. Hierdoor hebben ze te weinig tijd om hun eigen eigenschappen van effectief leiderschap te
ontwikkelen. Het vergroot ook de ontevredenheid van medewerkers.
Welke aandachtspunten voor het implementatieproces van multidisciplinaire teams op BJU Noord zijn er?
De twee grootste aandachtspunten die paragraaf 3.2 naar voren komen zijn de weerstand die er bij medewerkers
bestaat tegen de nieuwe teams en de verschillende subculturen tussen de afdelingen. Hierbij is het verschil tussen de
JR en de twee andere afdelingen het grootst. De cultuur en werkwijze van de JR wijken meer af dan die van de JB en
de TGJ. De weerstand hangt zowel samen met de mogelijkheid andere werkzaamheden moeten uitvoeren, als het met
andere afdelingen in een team geplaatst worden. De weerstand wordt vergroot door een verminderd vertrouwen in
het bestuur. De medewerkers noemen verder de volgende aandachtspunten voor de implementatie van
multidisciplinaire teams: Voldoende ondersteuning door het middenkader en goede scholing over de verschillende
werksoorten. Men heeft behoefte aan informatie en uitleg over de nieuwe werkwijze, waarbij kaders en
verantwoordelijkheden duidelijk zijn. Medewerkers willen gefaciliteerd worden in tijd, om elkaar en elkaars werkveld
te leren kennen. Ook moeten processen en procedures van de verschillende werksoorten aangepast worden om op
elkaar aan te sluiten. Het middenkader geeft dezelfde adviezen. Ze zeggen: ondersteun en faciliteer medewerkers met
tijd en scholing en voer het gefaseerd in. Ze adviseren verder: Neem de JR gedeeltelijk mee in het multidisciplinair
werken. De maatregelen ITB en ITB CRIEM zijn te specialistisch.
De vraag “In hoeverre ondersteunt de huidige cultuur het werken in multidisciplinaire teams?” kan nu beantwoord
worden. De huidige cultuur ondersteunt multidisciplinair werken onvoldoende. Wanneer multidisciplinair werken nu
ingevoerd wordt, zal cultuur een barrière vormen. Te zien valt dat de gewenste cultuuromslag niet verder gaat dan
het middenkader. Medewerkers hebben een interne oriëntatie en richten zich niet op de toekomst. Multidisciplinair
werken vraagt gerichtheid op de omgeving: samenwerking, gelijkwaardigheid en klantgerichtheid. Er wordt van
medewerkers taakvolwassenheid verwacht, wat ze niet gewend zijn vanuit het verleden. Men heeft weerstand tegen
de nieuwe werkwijze, wat vergroot wordt door het gebrek aan vertrouwen in de topleiding. Met deze weerstand
moet serieus rekening gehouden worden bij de implementatie van multidisciplinaire teams. Multidisciplinair werken is
in 2010 weliswaar in het position paper benoemd, maar omdat er daarna geen aandacht voor was, zijn medewerkers
ervan uitgegaan dat het ‘allemaal wel mee zou vallen’.
4.2 Aanbevelingen
De doelstelling van dit onderzoek was de implementatie van multidisciplinaire teams binnen BJU Noord vóór 1 januari
2014, waarbij de cultuur deze verandering ondersteunt. Naar aanleiding van de conclusies in 4.1, wordt de
organisatie geadviseerd om eerst aandacht te geven aan een cultuurverandering bij medewerkers, voordat ze
multidisciplinair werken in gaat voeren. Multidisciplinair werken betekent een grote verandering, waar weerstand
tegen bestaat. Vanuit het verleden hebben medewerkers zich onvoldoende gesteund en betrokken gevoeld.
Medewerkers zijn slecht op de hoogte van de achtergronden en noodzaak van de reorganisatie. Het visiedocument is
niet geland in de organisatie Het is voor hen onvoldoende helder wat het nieuwe BJU van hen vraagt.
Taakvolwassenheid, klantgerichtheid en marktgerichtheid is nieuw voor hen. Het is dan ook de vraag of het volledig
werken in multidisciplinaire teams haalbaar is voor 1 januari 2014.
Hoewel het MT aandacht besteed aan de gewenste cultuur in het visiedocument, legt ze de focus op het aanpassen
van de structuur. Ze wil met behulp van projecten de werkprocessen aanpassen, de kwaliteit verbeteren en aansluiten
op de omgeving. Het bestuurder is van mening dat de cultuur mee verandert, door het aanpassen van de structuur.
Het advies aan het MT is eerst te investeren in de gewenste cultuur, voor de structuur verder aan te passen. Dit vraagt
van MTleden het versterken van de eigenschappen denken in termen van winnen-winnen, eerst begrijpen, dan
begrepen worden en creëren van synergie. Maar belangrijker nog is dat ze het tempo van de reorganisatie naar
beneden brengen. Laat projecten gericht op de transitie langer doorlopen, waardoor middenkader meer tijd heeft om
medewerkers te informeren en motiveren.
Het is belangrijk dat medewerkers meer betrokken raken bij de reorganisatie en de achtergronden, voordat er in
multidisciplinaire teams gewerkt kan worden. Door betrokkenheid te vergroten, kan weerstand verminderen. Zowel
middenkaderleden als medewerkers geven het advies: informeer medewerkers. Binnen de beleidsvergaderingen

19. 18
moet het middenkader van Noord meer aandacht besteden aan de reorganisatie. Het organiseren van een
bijeenkomst met alle afdelingen om de kernwaarden, missie, visie en gewenste cultuur te bespreken, maakt dat
medewerkers over de toekomst van de organisatie na gaan denken. Door dit in gemengde groepen te doen, komen de
verschillende afdelingen meer met elkaar in contact. Daarnaast moeten medewerkers geschoold worden in
coördineren van zorg (in plaats van overnemen) en klantgerichtheid vanuit samenwerking en gelijkwaardigheid. Op
deze manier worden vaardigheden ontwikkeld die nodig zijn om straks gebiedsgericht te kunnen werken.
Teammanagers krijgen meer verantwoordelijkheden, hun functie verandert. Hier zullen ze zich op moeten
ontwikkelen. Om ze in deze ontwikkeling te ondersteunen, investeert BJU in een (extern) management
developmenttraject. BJU wordt geadviseerd om in dit traject ook modules op te nemen die gericht zijn op het
veranderen van cultuur en de ontwikkeling van eigenschappen van effectief leiderschap.
Er kan wel een start gemaakt worden met de nieuwe werkwijze. Het CJG Zeist zou al graag een gebiedsgericht BJU-
team voor Zeist willen. Zij staat positief ten opzichte van de samenwerking met BJU. Door een ‘pilotteam’ te vormen
van medewerkers van de TGJ en de JB die alleen in Zeist werken, kan hiermee ervaring opgedaan worden. Dit advies
werd ook gegeven door de medewerker van de JB met kennis van social work. De deelname van de JR aan dit team
zal onderzocht moeten worden. Hoewel het goed zou zijn wanneer de JR ook deelneemt aan de pilot, om te ervaren
welke JR-maatregelen wel binnen multidisciplinair werken passen, lijkt de cultuur en werkwijze van de JR op dit
moment teveel af te wijken van die van de JB en de TGJ.
Het is van belang dat het MT de kaders en verantwoordelijkheden aangeeft, maar dat medewerkers en de
teammanager de details invullen. Op deze manier participeren medewerkers in het vormgeven van multidisciplinair
werken. Dit creëert betrokkenheid. Het zorgt er ook voor dat er een realistisch beeld ontstaat van positieve kanten en
knelpunten van multidisciplinair werken. Selecteer voor dit pilotteam medewerkers die hiervoor openstaan. Zij
moeten goed gefaciliteerd worden, op de manier die aangegeven werd in de interviews. Dit betekent: een lagere
caseload om elkaar en elkaars werksoort te leren kennen. Scholing over de verschillende werksoorten en voldoende
ondersteuning van het middenkader. De bovenstaande randvoorwaarden zijn noodzakelijk, wil de organisatie
multidisciplinair werken in de toekomst kunnen implementeren. Het is belangrijk dat deze pilot een positief, maar ook
realistisch beeld geeft van deze manier van werken, om de weerstand bij medewerkers te verminderen. Het advies is
minimaal zes maanden met dit team te werken. Zo kan men elkaar en elkaars werk leren kennen. Ook biedt dit de
mogelijkheid voor TGJ medewerkers om in hetzelfde gezin een JB maatregel uit te voeren. Zoals op het moment dat
geadviseerde hulp niet van de grond komt en een ondertoezichtstelling nodig is.
Voordat dit pilotteam van start gaat, wordt het MT geadviseerd een projectopdracht te formuleren voor de locatie
Noord die gericht is op het werken in multidisciplinaire teams. Onder het motto: Eerst denken, dan doen. Het beoogd
resultaat van dit project is een team van zes medewerkers die multidisciplinair werken in de gemeente Zeist.
Het resultaat omvat:
-een adviesrapport vóór de start waarin randvoorwaarden als caseloadnormen, ICT-aanpassingen,
coördinatiemechanismen/overleggen, scholingsbehoefte en deelname van de JR opgenomen zijn;
-een team van zes medewerkers JB/TGJ (en mogelijk JR) die samenwerkt in Zeist
-Een evaluatierapport na afloop van de pilot.
Het projectteam moet bestaan uit de senior gedragswetenschapper, een teammanager, de scholingsfunctionaris van
het studiecentrum, een beleidsmedewerker en drie medewerkers. Twee uit het beoogde pilotteam en één
medewerker van de JR. Door de evaluatie van het multidisciplinair werken als resultaat in het project mee te nemen,
krijgt het MT onderbouwde informatie. Op basis hiervan kan ze besluiten deze teams verder uit te rollen op de locatie
Noord en in welke vorm.
Begin 2013 heeft het MT gepland om weer een MTO te doen. Het MT zou de uitkomsten van dit MTO mee moeten
nemen in de besluitvorming over multidisciplinair werken. Wanneer de uitkomsten van het MTO wat betreft cultuur
en vertrouwen in de organisatie onder de 41% blijven13
, wordt het MT geadviseerd om wel gebiedsgerichte teams per
afdeling te implementeren, maar multidisciplinair werken uit te stellen. Hiertegen is minder weerstand, omdat de
afdelingen in stand blijven.
Hoewel dit onderzoek zich niet richtte op het aanpassen van operaties, is het wel van belang dat deze meegenomen
worden in dit pilotproject. Zo is elke afdeling alleen geautoriseerd voor hun eigen afdeling in het Informatisering-
systeem Jeugdzorg (IJ) waar alles geregistreerd wordt. Deze autorisaties moeten uitgebreid worden, om medewerkers
13 Na het vorige MTO heeft het MT als doel gesteld dat ze wil bereiken dat 41% van de medewerkers tevreden is over de
organisatie, wat neerkomt op het rapportcijfer 7.

20. 19
toegang te geven tot informatie van alle drie de afdelingen. Ook zijn HRM–processen niet meegenomen in dit
onderzoek. Een van de adviezen van Robbins en Judge (2010) om weerstand tegen verandering te beïnvloeden, is
mensen selecteren die openstaan voor verandering. Selectie van medewerkers is een HRM-proces. HRM moet hier bij
de werving en selectie van medewerkers aandacht voor hebben, evenals geschiktheid voor het werken met drang en
dwang. Daarnaast moeten de competenties waar een multidisciplinair werkende medewerker in kaart gebracht
worden. Dit kan meegenomen worden in de ontwikkeling van de beoordeling- en beloningssystematiek waar HRM
zich in 2013 op gaat richten.
4.3 Implementatie
In de eerste directieoverleg na de zomervakantie (eind augustus 2012) moet het MT besluiten of ze de adviezen uit dit
rapport opvolgt. Als zij een positief besluit neemt kunnen de genoemde acties uitgevoerd worden. De looptijd van het
cultuurveranderingtraject en het pilotproject is één jaar: van 15 augustus 2012 tot 15 augustus 2013.
BJU heeft beperkte financiële reserves. In het financieel jaarverslag 2011 komt dit uit op ongeveer 2,2 miljoen euro,
waarvan 1,6 miljoen euro de bestemmingsreserve betreft. De voorgestelde adviezen zullen ‘budgetneutraal’
ingevoerd dienen te worden. Dit houdt in dat ze binnen het budget van locatie Noord moeten te passen. De totale
kosten zijn voorlopig geschat op €56750. De uiteindelijke kosten zullen waarschijnlijk hoger uitvallen. Dit hangt af van
de adviezen die het projectteam doet over een mogelijke deelname van de JR aan het pilotteam Zeist. In het
uitgewerkte implementatievoorstel is de JR niet meegenomen in het pilotteam Zeist. De prognose voor locatie Noord
is dat ze dit jaar een positief resultaat heeft van 156000 euro. Daarmee blijft de inzet van de geadviseerde acties
binnen het budget, ook wanneer de JR wel deel neemt aan het pilotteam.
Het uitgewerkte implementatievoorstel van de geadviseerde acties is terug te vinden in bijlage VI.

21. 20
Literatuur en bronnenlijst
Literatuur
Covey, S.R. (2006). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business
Contact.
Dorr, D.C. (2009). Presteren met processen: Procesmanagement voor dienstverlenende organisaties. Deventer: Kluwer.
Eppink, D.J., Melker, G.P. en Tack, P.J. (2011). Bouwstenen van Management en Organisatie. Hilversum: EUN bv.
Gomez-Mejia, Balkin en Cardy. (2008). Personeelsmanagement. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Groote, G, Hugenholtz-Sasse, C. en Klaassen, D. e.a. (2011). Projecten leiden: Methoden en technieken voor
projectmatig werken. Houten-Antwerpen: Uitgeverij Unieboek|Het Spectrum.
Hofstede, G. & Hofstede, G.J. (2005). Geheel vernieuwde editie: Allemaal andersdenkenden. Omgaan
met cultuurverschillen. Amsterdam: Uitgeverij Contact.
Instituut Nederlandse Kwaliteit (2008) Handleiding positie en ambitie bepalen. Zaltbommel: INK.
Jeugdzorg Nederland (2011). Naar integrale jeugdzorg. Zwolle: Zalsman.
MOgroep Jeugdzorg (2008). De kerntaak van Bureau Jeugdzorg en de samenwerking met lokale partners. Utrecht:
Auteur.
Robbins, S. P. en Judge, T. A. (2010). Gedrag in Organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Rouvoet, A. (2008). Centra voor Jeugd en Gezin en regierol gemeente. Den Haag: Programmaministerie voor jeugd en
Gezin.
Verhoeven, N. (2011). Wat is onderzoek? Praktijkboek methoden en technieken voor hoger onderwijs. Den Haag: Boom
Lemma Uitgevers.
Verhage, B. (2009). Grondslagen van de Marketing. Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
Interne documenten van Bureau Jeugdzorg Utrecht
Bedaux,L. (2010). Position paper -Naar een toekomstbestendige organisatie. Utrecht: Auteur.
Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht (2012). Visiedocument- De toekomst van BJU. Utrecht: Auteur.
Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht (2012). Financieel jaarverslag 2011. Utrecht: Auteur.
Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht (2012). Inhoudelijk jaarverslag 2011. Utrecht: Auteur.
PricewaterhouseCoopers (2010). Bureau Jeugdzorg Utrecht: De basis is dun en doorontwikkeling is noodzakelijk.
Utrecht: Auteur.
TevredenheidsMonitor (2011). Onderzoeksrapport Bureau Jeugdzorg Utrecht. Utrecht: MonitorGroep bv.
TevredenheidsMonitor (2011). Overzichtstabellenrapport locaties. Utrecht: MonitorGroep bv.

22. 21
Afbeeldingen
Tabel 2.1 Taakverhoudingen werksoorten
gebaseerd op het visiedocument BJU, 2012.
Figuur 3.1 Huidige en gewenste cultuur BJU volgens OCAI-model
http://www.ocai-online.nl/ocai/, ingevuld op 31 mei 2012.
Figuur III.1 Het vijfkrachtenmodel van Porter
http://www.gertjanschop.com/modellen/krachtenmodel_van_porter.html, geraadpleegd op 27 april 2012.
Figuur V.1 Het OCAI-model
http://www.gertjanschop.com/organisatieanalyse/3_3_7__cultuurdiagnose.html, geraadpleegd op 28 mei 2012.
Internet
Auteur onbekend, http://www.managementsite.nl/18636/leiderschap/directieve-leiderschap-vs-transformationeel-
leiderschap.html, Geraadpleegd op 6 juni 2012.
Auteur onbekend, http://www.twynstraguddekennisbank.nl/KB/Kennisbank-homepage/201-Organisatie/220---
Organiseren/230-Managementstijl/267-De-managementstijl-charismatisch-of-transformationeel-leidinggeven.html,
Geraadpleegd op 10 juni.
www.fcbjeugdzorg.nl
http://www.ocai-online.nl/ocai/ Ingevuld op 31 mei 2012.
Nieuwenhuis, M.A. De essentie van cultuur. Geraadpleegd op 28 mei 2012 via www.123management.nl
Nieuwenhuis, M.A. Welke cultuurtypes zijn er. Geraadpleegd op 28 mei 2012 via www.123management.nl
Nieuwenhuis, M.A. De essentie van cultuurverandering. Geraadpleegd op 31 mei 2012 via www.123management.nl
Nieuwenhuis, M.A. Wat is leiderschap. Geraadpleegd op 31 mei2012 via www.123management.nl
Nieuwenhuis, M.A. Persoonlijk leiderschap: Stephen R. Covey. Geraadpleegd op 31 mei 2012 via
www.123management.nl
Nieuwenhuis, M.A. De achtste eigenschap van effectief leiderschap. Geraadpleegd op 9 juni 2012 via
www.123management.nl
http://www.samenwerkenvoordejeugd.nl/
Zuithof, M. (26 januari 2012). Sociaal werk laat trend tot verbreding zien. Geraadpleegd op 7 april 2012 via
http://martinzuithof.blogs.com/weblog/2012/01/sociaal-werk-laat-trend-tot-verbreding-zien-socwerkindewijk.html

23. 22
Bijlage I De reorganisatie van BJU in fases
Onderstaande tekst is afkomstig uit ‘Adviesaanvraag Inrichting leidinggevenden primair proces en
gedragswetenschappers en inrichting secretariaat primair proces, fase II van de reorganisatie’. Hoewel de beschreven
tijdslijn inmiddels aangepast is , geeft het wel een goed beeld van de reorganisatie. Op dit moment (juni 2012) lopen
fasen II en III samen op. Met name de besluitvorming over de nieuwe rol van senior gedragswetenschapper heeft voor
vertraging gezorgd. Hierdoor is er pas half maart 2012 gestart met het werven voor deze functie, in plaats van januari
2012.
Er heeft nog geen besluitvorming over het gebiedsgericht werken/multidisciplinaire teams plaatsgevonden. De
uitvoering van fase IV is nog niet in tijd uitgezet. Uitzondering hierop vormt de besluitvorming over de pedagogische
visie. Deze staat beschreven in het visiedocument ‘De toekomst van BJU’ uit april 2012.

24. 23
Bijlage II Omgevingsanalyse BJU
Eerst zullen factoren uit de macro-omgeving beschreven worden, die van invloed zijn op de directe omgeving van BJU.
Daarna zal met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter de micro-omgeving in kaart gebracht worden.
Macro-omgeving14
 Politiek: BJU vervult een maatschappelijke functie. Ze is afhankelijk van politieke ontwikkelingen. Op de
toekomst zijn een aantal externe ontwikkelingen van invloed: de stelselwijziging en decentralisatie.
Het huidige stelsel van jeugdzorg functioneert onvoldoende. Belangrijke knelpunten zijn de grote druk op
gespecialiseerde zorg en de verkokerde manier van werken (Rouvoet, 2008). Door de bestuurlijke en financiële
verantwoordelijkheid in één hand te leggen – die van de gemeenten – kunnen deze knelpunten beter worden
aangepakt. Het betreft de jeugd GGZ (zowel AWBZ als Zorgverzekeringswet), provinciale jeugdzorg, gesloten
jeugdzorg, jeugdreclassering, jeugdbescherming en de zorg voor licht verstandelijk gehandicapten jeugd. Gemeenten
worden verantwoordelijk voor het integraal jeugdbeleid. Het CJG vervult hierbij een spilfunctie. Voor BJU betekent dit
dat zij haar monopoliepositie kwijtraakt. De Wet op de Jeugdzorg wordt vervangen door de Wet Zorg voor Jeugd, die
de gemeentes deze beleidsvrijheid biedt. Het wetsvoorstel wordt naar verwachting eind 2012 aangeboden aan de
Tweede Kamer.
Als gevolg van de stelselwijziging wordt de financiering door de provincie wordt de aankomende periode
overgedragen aan de gemeentes: decentralisatie. BJU wordt daardoor van 26 gemeentes afhankelijk in de
financiering. De politieke lobby voor financiering wordt nog belangrijker en vraagt om goede contacten met
gemeentes.
 Sociaal culturele factoren:De toekomstige jeugdzorg zal meer aansluiten bij de ‘eigen kracht’ van gezin,
familie, buurt en andere maatschappelijke verbanden. Zij zal zich veel meer richten op het versterken van de eigen
sociale context van het kind. De ouders zijn de belangrijkste opvoeders maar het gezin is geen eiland. De
woonomgeving, financiën, school, werk, verenigingen, media, kortom alle aspecten van het dagelijks leven hebben
invloed op hoe kinderen opgroeien en worden opgevoed. De bovenstaande vernieuwing van de jeugdzorg sluit nauw
aan bij ontwikkelingen die ook spelen in andere sectoren, zoals passend onderwijs en de sociale zekerheid. Ook in die
sectoren wordt steeds meer uitgegaan van de ‘eigen kracht’ en zelfredzaamheid van burgers. Dit vraagt een andere
opstelling van hulpverleners. Krachten binnen een systeem versterken, in plaats van overnemen. Alle zorg om een
gezinssysteem coördineren, in plaats van langs elkaar heen werken, waarbij de regie bij ouders blijft liggen. (Zuithof,
2012).
 Demografie en geografie: BJU richt zich op jongeren van 0-23 jaar en hun ouders in de provincie Utrecht. De
huidige geografische indeling in vijf regio’s van BJU, sluit niet aan op die van de CJG’s. Daarom heeft BJU ervoor
gekozen de organisatie in twee rayons in te delen, waarbij er goed aangesloten kan worden op wat er lokaal gevraagd
wordt.
 Economie: Omdat het economisch niet goed gaat, staan subsidies onder druk. De provincie is kritisch en extra
subsidies zoals deze in het verleden toegekend werden, verdwijnen. Vanaf 2010 zijn bij BJU deze bezuinigingen
voelbaar. Deze trend zal zich naar verwachting doorzetten wanneer de financiering overgedragen wordt aan de
gemeentes.
Micro-omgeving
De factoren uit de macro-omgeving hebben grote invloed op de micro-omgeving en vice versa. BJU raakt haar
monopoliepositie kwijt en krijgt te maken met concurrentie. Met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter zullen
de factoren die de mate van concurrentie bepalen in kaart gebracht worden.
14
Volgens DEPEST-rubricering.

25. 24
Figuur 1 Het vijfkrachtenmodel van Porter
In de vorm van het CJG krijgt BJU te maken met concurrentie. Ze vormt niet langer de centrale toegang tot alle vormen
van jeugdzorg. De vraag naar lichte zorg komt bij het CJG te liggen. Door zich nadrukkelijk te richten op het gebied van
drang en dwang, differentieert BJU haar aanbod van dat van het CJG.
Potentiële toetreders en substituten vormen een dreiging. Ook andere organisaties kunnen straks vergelijkbare
diensten leveren die nu geboden worden door de JB, JR en TGJ. Omdat de nieuwe wetgeving die hiervoor de kader
biedt nog niet klaar is, is nog niet precies duidelijk hoe groot deze dreiging zal zijn.
BJU heeft te maken met verschillende soorten leveranciers. Ketenpartners als het onderwijs, de politie,
jeugdgezondheidszorg leveren cliënten door het doen van zorgmeldingen15
. De Raad voor de Kinderbescherming
(RvdK) vraagt in samenwerking met de kinderrechter BJU om uitvoering van hulpverlening in het gedwongen kader
door de JR en de JB. Omdat BJU nu een monopoliepositie heeft, is de onderhandelingsmacht van ketenpartners
beperkt. Er zijn geen andere partijen door wie ze bv. zorgmeldingen kunnen laten onderzoeken. Met haar
ketenpartners heeft BJU convenanten afgesloten. Ook neemt ze deel aan samenwerkingsverbanden. Voor de
toekomst is het belangrijk deze samenwerking verder te versterken. Met name bij het onderwijs en de politie heeft
BJU geen goed imago. Zij vinden haar bureaucratisch en de verschillende afdelingen werken verwarrend.
De gemeentes worden straks afnemer van BJU. Straks kunnen zij kiezen uit verschillende aanbieders van diensten die
nu BJU levert. Dat maakt haar onderhandelingsmacht groot. Toch is BJU in het voordeel ten opzichte van potentiële
toetreders. De laatste jaren heeft zij al geïnvesteerd in de samenwerking met gemeentes en wordt ze door hen als
serieuze samenwerkingspartner beschouwd. Eind 2011 is de relatie met vrijwel alle gemeentes geformaliseerd door
middel van ondertekening van het CJG-convenant. (bron: Inhoudelijk Jaarverslag 2011).
Een aparte positie wordt gevormd door de aanbieders van jeugdzorg. Zij zijn zowel afnemers als leverancier.
Afnemers, omdat BJU hun cliënten levert middels het indiceren voor de hulp. Dit geeft BJU onderhandelingsmacht
over de zorgaanbieder. Leverancier, omdat ze hulp uitvoeren waarvoor BJU indiceert. Dit gaat veranderen, omdat de
indicatiestelling grotendeels verdwijnt. De zorgaanbieders zijn dan niet langer afhankelijk van BJU. Wel is BJU door de
Provincie vanaf 1 januari 2012 verantwoordelijk gemaakt voor de doelmatige inzet van (geïndiceerde) zorg. BJU wordt
een soort centrale toezichthouder van de zorgaanbieders. Zij bepaalt de uitstroomwaardigheid van cliënten en
spreekt zorgaanbieders aan op het ontbreken van een bepaald zorgaanbod. Dit versterkt de positie van BJU.
Uiteindelijk is er nog een klant, degene om wie het draait: de jongere die in zijn ontwikkeling bedreigd wordt en zijn
gezin. Nu heeft deze partij relatief weinig onderhandelingsmacht. Ook haar onderhandelingsmacht wordt groter,
wanneer het CJG met BJU gaat concurreren. Ook de ontwikkeling van de jeugdzorg: aansluiten bij eigen kracht van het
gezin, vergroten de onderhandelingsmacht.
15 Wanneer een ketenpartner vindt dat er grote zorgen zijn over een opvoedingssituatie, waarbij ouders zelf geen hulp zoeken
meldt ze dit middels een zorgmelding (S3-melding). Een zorgmelding wordt onderzocht door de TGJ. Zij onderzoekt in hoeverre de
zorgen gegrond zijn en motiveert ouders voor hulp. Wanneer zorgen gegrond zijn, maar ouders weigeren informatie te geven of
weigeren hulp, dan meldt de TGJ de jongere aan bij het AMK of de RvdK. Dit kan ertoe leiden dat ouders alsnog via een civiele
maatregel hulp accepteren.

26. 25
Bijlage III Organogram BJU huidige en beoogde situatie
Situatie tot 1 september 2011:
(Beoogde) Situatie vanaf 1 september 201216
:
16 Te zien valt dat onder de teammanagers een gecombineerde afdeling JB, JR en TGJ vallen. Dit is nog niet het geval.

27. 26
Bijlage IV Interviews medewerkers en middenkader
Van 4 mei tot 1 juni zijn er met zes uitvoerend werkers en drie middenkaderleden halfgestructureerde interviews
afgenomen. De vragenlijst voor medewerkers bestond uit dertien open vragen. Er werd gestart met enkele
eenvoudige vragen, om mensen op hun gemak te stellen. Vervolgens werd er gevraagd naar meningen. Voor de
interviews was één uur per medewerker uitgetrokken.
De vragen ‘Waarom heb je er destijds voor gekozen om naar deze functie te solliciteren’ en ‘Heb je wel eens
overwogen om binnen Bureau Jeugdzorg bij een andere afdeling te gaan werken’ zijn wel aan medewerkers, maar niet
aan middenkaderleden gesteld. Hier is bewust voor gekozen. Het antwoord wat een medewerker op deze vragen
geeft , biedt inzicht in of iemand bewust op zijn huidige functie gesolliciteerd heeft en waarom. De verwachting was
dat mensen kiezen voor een specifieke functie, omdat deze hun aantrekkelijk lijkt. De overweging om bij een van de
andere afdeling te gaan werken, zegt iets over hoe aantrekkelijk men de andere functies vindt. Dat is belangrijk om te
weten nu deze functies samen in een team en mogelijk binnen één persoon gebracht gaan worden.
De vragenlijst voor middenkaderleden bestond uit elf open vragen. Ook bij hen werd gestart met enkele eenvoudige
vragen, om hen op hun gemak te stellen. De vragen erna vragen naar hun mening. Voor elk interview was één uur per
middenkaderlid uitgetrokken.
Er is voor gekozen om de namen van medewerkers niet te noemen, om ervoor te zorgen dat men vrij hun mening kon
uiten. Bij middenkaderleden is hier niet voor gekozen. Zij staan over het algemeen positiever tegenover
multidisciplinair werken en vonden het geen probleem wanneer hun naam genoemd werd.
De vragenlijsten fungeerden als richtlijn, om zo gestructureerd mogelijk informatie te kunnen verzamelen. De
interviewer heeft de geïnterviewden gelegenheid gegeven om ook andere zaken in relatie tot multidisciplinair werken
aan te voeren. Dit is te zien in de uitwerking van een interview van een medewerker en de senior gedrags-
wetenschapper. Door in het interview grotendeels dezelfde vragen aan medewerkers en middenkaderleden te stellen,
werd het mogelijk om gegeven antwoorden met elkaar te vergelijken.
Met zowel medewerkers als middenkaderleden zijn interessante en open gesprekken gevoerd. Men vond het leuk om
mee te werken en maakte er ruimte voor in hun agenda. De openheid heeft veel zinvolle informatie opgeleverd vooral
over de implementatie van multidisciplinair werken. Zelfs degenen die daar geen voorstander van waren, gaven wel
advies over hoe de organisatie dit het beste kon doen. De adviezen van zowel medewerkers als middenkaderleden zijn
meegenomen in de aanbevelingen.
Om inzicht te geven in de informatie die interviews opgeleverd heeft, treft u hieronder twee uitgewerkte gesprekken.
Interview met medewerker van de JR, afgenomen op 1 juni 2012.
Hoe lang werk je al op deze afdeling?
Zeven jaar in totaal. Vijf jaar hier in Utrecht en daarvoor nog twee jaar bij Bureau Jeugdzorg Rotterdam.
Waarom heb je er destijds voor gekozen om naar deze functie te solliciteren?
Ik zat in het groepswerk in Rotterdam, waar ik bij verschillende organisaties gewerkt heb. Toen mijn vrouw zwanger
was, ben ik op zoek gegaan naar een baan, waarbij ik niet meer onregelmatig hoefde te werken. Ik heb toen
gesolliciteerd naar een functie als jeugdreclasseerder bij Bureau Jeugdzorg Rotterdam. Vijf jaar geleden verhuisden we
naar Utrecht. Al snel ging het reizen me opbreken. Omdat me de functie als jeugdreclasseerder goed beviel, heb ik
gesolliciteerd naar dezelfde functie bij BJU.
Heb je een andere functie binnen Bureau Jeugdzorg gehad? Zo ja:welke?
Ik heb nooit een andere functie bij BJU gehad. Het werken op de TGJ of JB trekt me ook minder.
Op de JR zijn de kaders duidelijk, werkt een jongere niet mee, dan meld je terug. Het is een leuke doelgroep, waarbij je
met jongens en meisjes van twaalf tot twintig te maken hebt, hele verschillende problematiek en minder met ouders
hoeft. Op de JB staan ouders niet om je te springen, omdat men zich met hun opvoedingsvaardigheden gaat
bemoeien. Op de JR vinden de meeste ouders zelf ook wel dat hun kind zelf iets niet goed gedaan heeft.