White paper: Organic Learning - interessante leesstof

1. Group
Nederland
Organic Learning™ – de essentie
van de Nieuwe Organisatie
Hoe organisaties vernieuwen en Human Capital ontwikkelen in de kenniseconomie
Door: Agnès Kusters-Mathey

2. 2

3. Woord vooraf
Het hart van uw organisatie is uw personeel
‘Veranderen’ is een sleutelwoord in de tijd waarin we leven en werken. Het klimaat
is uitgesproken turbulent; vermeende zekerheden staan op de tocht; ondernemen in
tijden van crisis vraagt om extra inventiviteit en flexibiliteit. Daarbij is één ding zeker, hoe
de economie zich wereldwijd ook gaat ontwikkelen: in Nederland krijgen we hoe dan
ook te maken met structurele arbeidskrapte. De generatie van babyboomers draait de
arbeidsmarkt massaal de rug toe, terwijl de instroom van jong talent hapert. Vergrijzing
en ontgroening zorgen samen voor een grote uitdaging: het op peil en fit houden
van uw arbeidspopulatie.
Terwijl de arbeidsmarkt krapper en complexer wordt, neemt het belang van
de kwaliteit en inzetbaarheid van uw medewerkers juist toe. Immers, in onze kennis-
en dienstenindustrie zijn de inzet, betrokkenheid en het talent van uw mensen de factor
bij uitstek om u binnen uw markt te onderscheiden. Talent- en generatiemanagement,
retentie en diversiteit – het zijn factoren die u maar beter serieus kunt nemen, voor zover
u dat niet al lang doet. De rol van oudere medewerkers neemt enorm toe, terwijl nieuw-
komers hun eigen eisen stellen. En geen enkele organisatie ontkomt aan de noodzaak
om serieus na te denken over een werkcultuur waarin ook niet-Nederlandse mede-
werkers en vrouwen die nu nog aan de zijlijn staan zich thuis voelen en zich kunnen
ontplooien. Enerzijds wordt het aantrekken van getalenteerde medewerkers een
strategische bedrijfsactiviteit die maximale professionaliteit en inventiviteit gaat vereisen;
anderzijds is het zaak de ‘achterdeur’ dicht te houden door serieus werk te maken
van binden en boeien. En om iedereen optimaal gemotiveerd en inzetbaar te houden
– piepjong, middelbaar en senior, autochtoon en allochtoon, mannen en vrouwen – is
permanente educatie een speerpunt, bij voorkeur in een omgeving waar veranderingen
geen vorm krijgen door moeten maar door willen.
De passie om te veranderen is een kernvoorwaarde voor de Nieuwe Organisatie,
het onderwerp waar deze studie over gaat. U vindt, in hoofdstuk 2, een citaat dat zeer
de moeite waard is om bij stil te staan. Het is afkomstig van C.K. Prahalad, Hoogleraar
Corporate Strategy aan de University of Michigan. Hij zegt: “We hebben honderd jaar
gewerkt volgens het idee dat het bedrijf het centrum van het universum was. Alles
draaide om het bedrijf. We moeten echt vanaf nul beginnen, ons hele bestaande
waardesysteem overboord gooien en niet alleen nieuwe bekwaamheden leren,
maar zelfs een hele nieuwe manier van denken.”
3

4. Durft u het aan? Deze White Paper, waarin econoom en bedrijfskundige Agnès Kusters
de karakteristieken en perspectieven van de Nieuwe Organisatie op ons verzoek
helder en inspirerend heeft verwoord, zet u in elk geval op het spoor naar verandering
in een tijd waarin alleen ambitieuze mensen het verschil maken. Veranderen betekent
innovatief organiseren, zo leest u in het eerder genoemde hoofdstuk, het lef hebben
om arbeid anders in te richten. Nieuwe organisaties zijn platter, functioneren volgens
het principe van het Nieuwe Werken en zijn ingericht voor het personeel. Het hart van
de organisatie is het personeel. De Nieuwe Organisatie is ingericht voor het aantrekken
van kenniswerkers, het binden en boeien van medewerkers en het verder ontwikkelen
van talenten.
Binnen de Nieuwe Organisatie verdient HRM een positie op strategisch bestuursniveau.
HRM stippelt het beleid uit, het management vertaalt dit beleid naar de operationele
organisatie. In dit beleid staan Learning & Development (lees: ‘veranderen’) in directe
relatie tot de turbulente omgeving centraal. Trainingen in gesimuleerde situaties zijn
slechts ‘ondersteunend’; de echte ontwikkeling en vernieuwing voltrekt zich tijdens en
in samenhang met de werkrealiteit. Niet de vraag wat we leren staat centraal, maar de
vraag of we onze nieuw verworven kennis en vaardigheden blijvend kunnen toepassen
en uitdragen. Niet de theorie staat voorop, noch het nieuwste ‘managementmodel’,
maar de houding en het gedrag van bestuurders, managers en medewerkers.
‘Organic Learning™’ is de term die deze lading dekt.
Ik durf het u aan te bevelen. Bij Adecco Group Nederland hebben wij hier uitstekende
ervaringen mee. Deze hebben voor een groot deel model gestaan voor deze White
Paper. In 2007 hebben wij HR de plaats gegeven die het toekomt – een volwaardige
plaats in het directieteam. In korte tijd is er een vernieuwende strategie ontwikkeld,
waarvan de uitvoering en verankering zorgvuldig worden bewaakt. De nadruk ligt op
persoonlijke ontwikkeling, het stimuleren van team spirit en organisatieontwikkeling
met een open einde. Er lopen ambitieuze managementontwikkelings- en leider-
schapsprogramma’s, bedoeld om verandering vanuit een gepassioneerde houding en
inspirerend voorbeeldgedrag organisatiebreed aan te sturen en te coachen. We hebben
een dynamische afdeling Learning & Development opgetuigd, die veel programma’s en
projecten initieert en uitvoert, vaak ‘in eigen beheer’ en op eigen kracht. Daarmee is,
in de terminologie van Agnès Kusters, die een belangrijke rol heeft gespeeld in het
veranderproces binnen onze organisatie, een ‘flow’ op gang gebracht die erg goed
aansluit bij de turbulentie van deze en komende tijden. Onze medewerkers zitten goed
in hun vel, staan open voor verandering en nemen daar actief aan deel. Dit blijkt onder
meer uit de mooie score op de lijst van Beste Werkgevers van 2011, naar aanleiding
van het Great Place to Work® onderzoek, waarin medewerkers het voor het zeggen
hebben. De verloopcijfers binnen onze organisatie zijn nooit zo laag geweest als op
dit moment. De betrokkenheid en trots van onze medewerkers betalen zich uit in
4

5. toenemende klanttevredenheid. Ons omzetvolume groeit, ons marktaandeel neemt toe.
Hebben wij de status van Nieuwe Organisatie daarmee bereikt? Misschien wel,
misschien niet. Belangrijker voor mij is dat we een organisatie in ontwikkeling zijn en
blijven, een organisatie waar iedereen wil en kan leren en wil en kan veranderen.
Vindt u dat net zo belangrijk als ik? Dan kan ik u deze White Paper over de Nieuwe
Organisatie van harte aanbevelen!
Patrick Bakker
Algemeen Directeur Adecco Group Nederland
5

7. Inhoudsopgave
Proloog
Hoofdstuk 1 Ontwikkelingen in onze turbulente omgeving
1.1. De wereld verandert. U ook?
1.2 Arbeidskrapte: bent u er klaar voor?
1.3 Vergrijzing: 2011 als mijlpaal – maak je borst maar nat!
1.4 Ontwikkelingen in de samenleving
Hoofdstuk 2 De Nieuwe Organisatie
2.1 Van homeostase...
2.2 ... naar de Nieuwe Organisatie
2.3 Wat betekent dit in de praktijk?
Hoofdstuk 3 Organic Learning™: Dé weg naar de Nieuwe Organisatie
3.1 De traditionele inzet van ‘Learning & Development’
3.2 Organic Learning™: succesvol en duurzaam veranderen
in de 21ste eeuw
3.3 Top 10 gouden regels van Organic Learning™
4.4 De consequenties voor uw organisatie
Epiloog
Bronnenoverzicht
7

8. Over de auteur
Agnès Kusters-Mathey is als oprichtster van VisieScope
actief betrokken geweest bij een intensief verandertraject
dat Adecco Group Nederland in 2007 heeft ingezet.
Een onderdeel van dit traject was de ontwikkeling,
begeleiding en/of uitvoering van een groot aantal
Management Development programma’s, gericht
op positieve beïnvloeding van inzicht, houding en
gedrag van medewerkers. Het verandertraject heeft
zich voltrokken binnen drie managementlagen en de
afdeling Learning & Development. Belangrijke thema’s
waren en zijn: persoonlijk leiderschap, teamleiderschap,
organisatieleiderschap, business empowerment, customer
intimacy, lef en creativiteit, outside-in denken en acteren,
generatiemanagement en het Nieuwe Werken. Volgens
haar eigen principes van Organic Learning™, waarvan
VisieScope de grondlegger is, heeft zij zichzelf en haar
bureau gaandeweg het traject ‘overbodig’ gemaakt, al is
zij nog steeds als adviseur bij Adecco Group Nederland
betrokken.
8

9. Agnès Kusters zelf spreekt van een ‘bijzonder succesvolle co-creatie’. Sinds het traject
is ingezet, scoort Adecco Group Nederland steeds hoger in diverse onafhankelijke
onderzoeken naar klant- en medewerkerstevredenheid, waaronder het Incompany en
Great Place to Work® onderzoek. Op verzoek van de Adecco Group heeft Agnès Kusters
(geboren in 1967, in Frankrijk) in deze White Paper vastgelegd wat de kenmerken zijn
van de Nieuwe Organisatie en welke route tot succesvolle vernieuwing leidt, met de
praktijkervaringen van VisieScope bij Adecco zelf als kader.
VisieScope, opgericht in 2003, is gespecialiseerd in de ontwikkeling van inzicht, houding
en gedrag van het management, bedoeld om de prestaties van organisaties blijvend
te verbeteren. VisieScope werkt vanuit de overtuiging dat duurzaam veranderen alleen
van binnenuit plaats kan vinden, door de medewerkers zelf. Deze overtuiging stoelt op
de managementervaring die Agnès Kusters in ruim twintig jaar in het internationale
bedrijfsleven heeft opgedaan. Zij werkte onder meer bij Vedior Nederland, Gamma
Holding NV/Sanders BV, Firma Bosman BV, Bel’Air Gardinen GmbH, Duitsland en Bel’Air
Industries Holding SA, Frankrijk. Agnès Kusters studeerde Internationale Economie &
Bedrijfskunde aan de Ecole Supérieure de Commerce in Lyon, Frankrijk, haalde aan
de Open Universiteit Nederland haar einddoctoraal Human Recource Management
en aan de Erasmus Universiteit haar Master Business Administration (MScBA). In haar
functie van Managing Director van VisieScope begeleidt Agnès Kusters uiteenlopende
organisaties in zowel de private als publieke sector. Daarnaast verzorgt zij met
regelmaat lezingen en presentaties over diverse aspecten van verandermanagement.
9

10. Proloog
Probeert u uw leven, uw werk, uw wereld wel eens met
andere ogen te zien? Wat ziet u niet en wat wilt u wellicht
überhaupt niet zien?
Ik doe mijn best… En toch lijkt het alsof ik iedere keer
iets gemist heb: weer een wereld die voor mij open
gaat. Ik dacht ‘bij’ te zijn met 500+ contacten op LinkedIn,
mijn CD’s op Ipod, zoveel apps op mijn Iphone als deze
aankan, mijn boeken op sticks en zelfs de bibliotheek
omgetoverd in een Wii speelkamer… en toch kom ik
steeds nieuwe fenomenen tegen waarbij ik het gevoel
heb een UFO te zijn. Het houdt niet op.
‘De echte ontdekkingsreis is niet zoeken
naar nieuwe gebieden maar leren zien met
nieuwe ogen’ - Marcel Proust
Onze wereld verandert in razend tempo. En als we niet meegaan, dan worden we
‘wereldvreemd’, dan komen we in een soort ‘homeostasestand’ terecht. Homeostase
is, in fysiologie, het vermogen van het lichaam om alle functies, zoals temperatuur,
zuurgraad, bloeddruk en ademhaling, in evenwicht te houden ondanks omgevings-
invloeden.
10

11. Daalt bijvoorbeeld onze lichaamstemperatuur na te lang te zijn blootgesteld aan kou
en wind, dan produceert ons hormonenstelsel hormonen totdat ons lichaam weer
een temperatuur heeft van 37 graden Celsius. Daarna wordt dit regelmechanisme
weer uitgeschakeld. Homeostase is als het ware het proces om terug te gaan naar de
voorgaande comfortzone.
Wil je als persoon je comfortzone rekken om bijvoorbeeld je fysieke weerstand en
vitaliteit te vergroten, dan heb je een flinke dosis doorzettingsvermogen nodig om door
pijn, ongemak en ongeduld heen te komen; om oude automatismen af te leren. Je zult
veel en regelmatig moeten sporten, minder alcohol drinken en vroeg naar bed moeten
gaan om je conditie te kunnen verbeteren.
Homeostase is een mechanisme dat, in onze turbulente kenniseconomie, vijand nr. 1
is voor organisaties. We blijven worstelen met het verlaten van onze comfortzone. Het
‘bekende’ lijkt zo veilig…
Deze White Paper is een betoog voor organisaties die willen veranderen. Organisaties
die hun strategische doelstellingen, structuren en processen grotendeels hebben
gedefinieerd en dus, als het ware, grip hebben op hun ‘hardware’ (het ‘wat’, het
tastbare, het ideale dat op papier staat). Zij weten in hoofdlijnen waar zij naartoe willen,
wat hun doelstellingen zijn. Niettemin, worstelen zij met de ‘hoe’-vraag: hoe ga ik het nu
bereiken? Hoe neem ik de mensen, de ‘software’ daar in mee? Hoe krijg ik mijn bestuur,
mijn management en mijn personeel mee in de veranderingen die noodzakelijk zijn
voor het voortbestaan en de verdere groei van mijn organisatie?
We beginnen met een korte blik op ontwikkelingen in uw omgeving en proberen
antwoord te geven op de vraag waarom organisaties in homeostasestand
blijven hangen. We bespreken wat de ‘Nieuwe Organisatie’ is en wat het voor u
in de praktijk betekent. We vergelijken ten slotte de traditionele benadering van
organisatieontwikkeling met ‘Organic Learning™’: dé weg om groei te kunnen
realiseren in de 21ste eeuw.
Is het glas half leeg of is het glas half vol? Het is mijn diepe overtuiging dat de komende
jaren enorme kansen bieden aan iedere manager en ondernemer die ze wil zien en
omarmen.
Agnès Kusters-Mathey
11

12. 12

13. 1. Ontwikkelingen in onze
turbulente omgeving
1.1 De wereld verandert. U ook?
‘Veranderingen’ van onze externe omgeving zijn een
doorlopend en oneindig proces geworden. Dat de
wereld verandert, merken we iedere dag in ons werk
en in ons privéleven. Met de globalisering, de digitale
communicatie en internet verandert ons leven steeds
sneller. Veranderingen zijn snel en intensief en wie ze niet
omarmt blijft hangen in het verleden. Kijk naar muziek en
video. Wie koopt er nog een CD of een DVD in de winkel?
In 2010 is de verkoop van CD’s en DVD’s in Nederland met
respectievelijk 12% en 8% gedaald. Het downloaden van
muziek op iTunes en Sportify is met 33% gestegen.
We halen films direct via spelcomputers of tv’s binnen,
de zogenaamde ‘interactieve TV’, nu deze vaker op
het internet worden aangesloten.
13

14. Hieronder volgen de vier veranderingen die de meeste impact hebben op organisaties.
1. Globalisering
Na de mondialisering van landen en regeringen tot ca. 1800 en de mondialisering
van multinationals tot 2000, zijn we net begonnen met de mondialisering van het
individu. We worden ‘wereldburgers’. Dankzij alle nieuwe technologieën vervallen de
geografische en etnische grenzen. Via media als Facebook krijgen we ‘vrienden’ in alle
hoeken van de wereld en kunnen voor relatief weinig geld naar de andere kant van de
aardbol vliegen. Dit maakt het mogelijk om in contact te komen met andere culturen en
omgevingen. Iets wat voor onze ouders amper voor te stellen was...
De wereld ligt letterlijk en figuurlijk in onze handen.
2. Opkomende industrielanden: kansen en bedreigingen
Iedereen heeft te maken, direct of indirect, met de ‘opkomende’ industrielanden, de
zogenoemde BRICS-landen ofwel Brazilië, Rusland, India, China en Zuid-Afrika. Deze
landen kenmerken zich door een ongekende economische groei (10,3% in China
in 2010), een toppositie in de wereldhandel, een groeiende innovatiekracht en een
arbeidsreserve om jaloers op te zijn. In Shanghai, bijvoorbeeld, studeren per jaar meer
academici af dan in heel Europa.
De groei van de BRICS-landen gaat gepaard met een hevige concurrentie voor
Europa. Voor de prijs van een DVD-speler uit China kunnen we in Europa nauwelijks
de verpakking of de handleiding maken. De concurrentie in de industriesector is voor
ons, westerlingen, zo goed als voorbij: Europese industrieën zijn opgeheven of verhuisd
naar ‘het oosten’. Industrieën die in Europa nog bestaan, hebben een sterk lokaal
georiënteerde logistiek of marketing of een hoge innovatiegraad. Is dit erg?
14

15. Nederland heeft zich prima aangepast: 80% van de Nederlandse economie berust
tegenwoordig op de dienstverlening… Maar let op! De concurrentie in de dienstverlening
is nog maar net begonnen… Wat gaan we doen om onze welvaart te behouden, laat
staan te vergroten?
China - Shenzen – jobfair
3. Toegang tot informatie en gemak
Nieuwe technologieën en sociale netwerken geven ons toegang tot een onbeperkte
hoeveelheid en diversiteit aan informatie. Ook het gemak om informatie te delen en
‘online’ te ‘leven’, is in korte tijd enorm toegenomen. In het centrum van Rotterdam
bijvoorbeeld, hebben consumenten in principe geen cash, creditcards of pinpassen
meer nodig; zij kunnen bij meer dan zeventig winkels met hun mobiele telefoon
afrekenen. Stel je voor: je hebt geen portemonnee meer nodig, je hoeft je pincodes
niet meer te onthouden en je kunt met één druk op de knop je uitgavenpatroon in
details analyseren. Bedrijven en instellingen worden genoodzaakt om ‘organisatie 2.0’
te worden. Hier gaat het niet alleen om online marketing of e-informatieverstrekking.
Nee, het gaat om de hele organisatie die zich dient aan te passen aan de nieuwe
eisen en behoeftes van ons digitale tijdperk. Denk bijvoorbeeld aan het herstructureren
van werving & selectie van
personeel (e-recruitment),
aan het informatiseren en
flexibiliseren van communicatie
of aan het moderniseren
van arbeidsvoorwaarden en
managementstijl (het Nieuwe
Werken).
15

16. 4. Rol van de consument en de klant
Ook wij, als consument en klant, zijn de afgelopen tien jaar enorm veranderd.
Nu we over ongekende hoeveelheden (online) informatie beschikken, zijn we in staat
om kundige beslissingen te nemen. We vergelijken producten, diensten, prijzen,
consumentenacties en -reacties over de hele wereld. We hebben zicht in het aanbod en
maken maximaal gebruik van het concurrentiespel.
De consument van de 20ste eeuw was geïsoleerd; wij zijn verbonden en georganiseerd
in sociale netwerken en groeperingen. We delen, online, onze ideeën, ervaringen en
gevoelens. We vragen naar gerichte tips en referenties en geven onze beoordelingen
over producten en diensten. Consumenten en klanten zijn dienovereenkomstig actiever
geworden. Zij moedigen elkaar aan om actie te ondernemen en hun stem te verheffen.
Zij zijn kritisch en geven bedrijven en elkaar, gevraagd en ongevraagd, steeds meer
feedback en advies. Ten slotte is de consument veeleisender geworden. Het product, de
service en de communicatie dienen de beste te zijn; en de prijs, uiteraard, de laagste.
50%
OFF
Glas half vol of half leeg?
Wat zijn de consequenties van deze ontwikkelingen voor uw organisatie?
1. Uw bedrijf beschouwen als centrum van het universum is voorbij: denk en acteer
outside-in! Het gaat erom dat uw organisatie de veranderingen in haar externe
omgeving begrijpt en accepteert en er vooral snel op anticipeert.
2. Uw producten en diensten beschouwen als centrum van het universum is eveneens
voorbij. Productinnovatie is maar een randvoorwaarde, sociale innovatie is de sleutel
tot succes. Sociale innovatie gaat over uw relatie met klanten en de mate waarin
uw personeel in staat is beloftes na te komen en verwachtingen van klanten te
overtreffen.
3. Uw werkveld is de wereld. Informatie, afzetgebieden, concurrentie, inspiratie,
arbeidsaanbod, enzovoorts… de grenzen van organisaties worden steeds groter.
4. Uw klanten blijven uw bestaan rechtvaardigen. Echter, uw medewerkers zijn uw
bestaansrecht geworden… zonder ‘bekwaam’ personeel, geen klanten.
En bekwaamheid gaat steeds meer over het bij blijven in de ‘veranderingsflow’,
grenzen verleggen, anders durven te denken en te doen, op alle niveaus…
weg met de homeostase!
16

17. 1.2 Arbeidskrapte: bent u er klaar voor?
Dat Nederland snel te maken krijgt met een kwantitatieve en vooral een kwalitatieve
arbeidskrapte vanwege vergrijzing, ontgroening en nieuwe functie-eisen, is oud
nieuws. Echter, de economische crisis heeft ons de afgelopen twee jaar laten vergeten
hoe dramatisch de krapte voor onze organisaties wordt. In de pers lag de focus op
ontslagrondes, stijgende werkloosheid en slechte economische vooruitzichten. Daarbij
is de daadwerkelijke kritische situatie van de arbeidsmarkt verzwegen. Nederland
kampt nu al met een krappe arbeidsmarkt; het tekort aan bekwaam personeel gaat
de komende jaren fors stijgen. Dit geldt ook als Nederland in de komende jaren de
bescheiden geraamde economische groei rond de 2%1 bereikt.
Crisis voorbij, waar staan wij nu?
De pessimistische prognoses in 2010 over een aanhoudende stijgende werkloosheid in
2011 blijken achteraf niet juist. Na vijf kwartalen van krimp groeit het aantal banen weer
sinds het 2de kwartaal 2010.
Banen van werknemers
x 1.000
8.100
8.000
7.900
7.800
7.700
7.600
7.500
7.400
7.300
l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
– Oorspronkelijk - - - Seizoengecorrigeerd
Bron: CBS, juni 2011
Werkloze beroepsbevolking
x 1.000
550
500 Nederlandsche Bank – Economische Ontwikkelingen en Vooruitzichten - juni 2011
1
De 17
450
400

18. Banen van werknemers
x 1.000
8.100
8.000
7.900
7.800
7.700
7.600
7.500
7.400
7.300
l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV
2003 2004 2009 2010
De werkloosheid daalt sinds maart 2010.2007 400.0002 werklozen in mei ligt de
2005 2006 Met 2008
werkloosheid – Oorspronkelijk - - - Seizoengecorrigeerd van de beroepsbevolking. Boven de
onder de kritische grens van 5,5%
5,5% werkloosheid is er sprake van een ruime arbeidsmarkt. Onder de 5,5% wordt
de arbeidsmarkt als ‘krap’ aangemerkt; werkgevers blijven zitten met onvervulde
vacatures, stijgende wervingskosten, toenemende ongewenste uitstroom en extra
loonstijgingen om deze uitstroom te beperken.
Werkloze beroepsbevolking
x 1.000
550
500
450
400
350
300
250
200
l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV l ll lll lV
2005 2006 2007 2008 2009 2010
– Gecorrigeerd voor seizoeninvloeden - - - Niet gecorrigeerd
Bron: CBS, april 2011
18 2
voor seizoeninvloeden gecorrigeerde werkloosheid - CBS, 23 juni 2011

19. Nieuw is dat de arbeidskrapte voor het eerst sinds de tweede wereldoorlog structureel
is. Dit is het gevolg van de vergrijzing en de ontgroening in Nederland. Ook als verwacht
wordt dat de uitbreidingsvraag tot 2015 nihil blijft, explodeert de vervangingsvraag met
een gemiddeld aantal vacatures in Nederland van 900.000 per jaar in de periode
2013-2016. In vergelijking zijn er in 2008, aangemerkt als hét jaar van arbeidskrapte,
1,03 miljoen vacatures geteld in Nederland. We komen dichtbij dit record.
Indicatie vacature-ontwikkeling per sector 2012-2015
Sector (Gemiddeld) aantal vacatures per jaar (x 1.000)
2009 2010 2011 2012-2015
Detailhandel 136 175 195 198
Adviesbureaus en makelaardij 60 78 97 114
Horeca en catering 53 69 83 96
Zorg 74 78 83 89
Groothandel 43 51 67 77
Toerisme en maatschappelijke organisaties 41 52 59 64
Industrie 42 32 44 54
Vervoer en telecom 31 42 50 54
Uitzendwezen en rest zakelijke diensten 39 43 46 53
Financiële diensten 29 36 41 49
Welzijn 35 38 41 45
Bouw en bouwinstallatie 26 17 31 41
Onderwijs 35 35 37 41
Landbouw en visserij 15 25 31 34
Openbaar Bestuur 28 28 30 34
ICT 16 23 28 29
Schoonmaak 21 19 19 20
Nutsbedrijven 3 2 2 2
Delfstoffenwinning 1 1 1 1
Totaal 725 845 987 1.094
Bron: UWV Werkbedrijf, juni 2011
Bovengenoemde cijfers zijn gebaseerd op een voorzichtige economische groei van 2%.
Laten we vanuit het oogpunt van krapte op de arbeidsmarkt hopen dat de economie
niet harder gaat aantrekken!
2
Centraal Planbureau, 2010 19

20. Arbeidskwaliteit in de 21ste eeuw
De eisen van onze turbulente omgeving en het economische stelsel van Nederland
in het bijzonder, maken de vooruitzichten van de arbeidsmarkt voor werkgevers nog
somberder.
We weten allemaal dat de turbulente economische omgeving steeds hoger
gekwalificeerde medewerkers eist. De uitdaging ligt in het feit dat ‘kennis’ lang niet
meer voldoende is om productief te zijn. Kennis veroudert snel. Jongeren worden
opgeleid voor banen die nu nog niet bestaan en om problemen op te lossen die we
nu nog niet kennen. Volgens het Ministerie van Onderwijs van de Verenigde Staten
bestond de top-10 banen in 2010 nog niet in 2004.
Naast specifieke vakkennis beschikt de getalenteerde kenniswerker van de 21ste
eeuw vooral over ‘nieuwe competenties’. Hier valt te denken aan sociale intelligentie,
veranderingsgezindheid, absorptievermogen, communicatieve vaardigheden en
creativiteit.
Driekwart van de Nederlandse werkgevers zijn dienstverleners. Ongeacht de sector
waarin zij werkzaam zijn, gaan ze op zoek naar vrijwel dezelfde talenten. Dit
gaat leiden tot een schreeuwend tekort aan bekwaam personeel en tot een felle
concurrentie tussen organisaties en brancheverenigingen.
Glas half vol of half leeg?
Al deze ontwikkelingen hebben consequenties voor uw organisatie:
1. De groei van uw organisatie komt in gevaar door gebrek aan bekwaam personeel.
2. Het is 5 voor 12. De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zijn zodanig complex en
omvangrijk, dat u tijd nodig heeft om het juiste beleid voor uw organisatie uit te
kunnen stippelen en implementeren voordat u getalenteerde kenniswerkers heeft
geworven en ontwikkeld.
3. De enorme krapte noodzaakt u om intern talenten te ontwikkelen.
Alle medewerkers, op alle niveaus, in de lijn en in de staf, jong en oud,
zullen moeten voldoen aan de nieuwe competentie-eisen.
4. Wie vooruitloopt, komt in de positieve spiraal: wie de eerste ‘innovatieve’
maatregelen ontwikkelt en uitvoert, werft het beste personeel, verbetert
zijn werkgeversimago en blijft (hopelijk) voorop lopen. Employerbranding,
bijvoorbeeld, wordt belangrijker dan ooit. Er ontstaat een steeds grotere kloof
tussen ‘old school’ en ‘new school’ organisaties met, respectievelijk, verslechterde
of verbeterde concurrentieposities.
Hoe u met deze consequenties kunt omgaan, komt later in deze White Paper
ter sprake.
20

21. 1.3 Vergrijzing: 2011 als mijlpaal – maak je borst maar nat!
Dat Europa de komende jaren in dubbel tempo vergrijst is oud nieuws; dat weten we
al dertig jaar. Echter, we gaan nu pas daadwerkelijk de consequenties merken. Dit jaar
begint de omvangrijke baby-boom generatie (geboren in de jaren 50 en begin 60) de
pensioengerechtigde leeftijd te bereiken, waardoor het aantal ouderen razend snel
stijgt. Tot 2015 komen er in Nederland een half miljoen 65-plussers bij. Ter illustratie, in
de afgelopen vijf jaar ging het nog maar om een kwart miljoen.
De vergrijzing zal de komende decennia niet alleen toenemen vanwege demografische
ontwikkelingen. Ook de stijgende levensverwachting zal een steeds belangrijkere rol
spelen. Per jaar worden we gemiddeld drie maanden ouder; dit betekent gemiddeld
vier jaar per generatie. Met de innovatie en ontwikkelingen in de gezondheidszorg blijft
deze parameter alleen maar stijgen.
21

22. Levensverwachting door de eeuwen heen
2010 - 2050
85
80
75
Life expectancy in years
70
65
60
55
Hart- en vaatziekten
50
Antibiotica, vaccins
45
Drinkwater en riolering
40
Industriële revolutie
35
30
1600 1650 1700 1750 1800 1850 1900 1950 2000
Year
Bron: TopInstituut Gezond en Succesvol Ouder Worden (TI-GO)
Het spreekt voor zich dat de basis oudedagsvoorziening (later tot AOW omgedoopt)
niet meer van onze tijd is. Deze is in 1947 door de toenmalige Minister van Sociale
Zaken Willem Drees op basis van een gemiddelde levensverwachting van 75 jaar
ingevoerd. In dit perspectief is de verhoging van de pensioenleeftijd van 65 naar
67 jaar nog zeer bescheiden en slechts een begin.
Door de vergrijzing en de noodzakelijke verhoging van de pensioenleeftijd zal het
aantal oudere medewerkers binnen uw organisatie aanzienlijk toenemen. Hierbij is
2011 een mijlpaal. Vanaf dit jaar gaat het aantal ‘senioren’ dat nog vijf tot vijftien jaar
bij u zal werken in razend tempo groeien. Dit staat in schril contrast in tot de huidige
situatie waarin veel werkgevers hun ‘oudere medewerkers’ liever kwijt dan rijk zijn.
De ‘Ageing challenge’ voor organisaties ligt niet primair in het vervangen van
senioren die met pensioen gaan. Nogmaals, we hebben genoeg tijd (gehad)
om hierop te anticiperen. De uitdaging ligt op twee andere fronten.
22

23. - Hoe houden we de groeiende groep werkende ouderen productief? Felix Steemers
toont in zijn promotieonderzoek aan dat de inzetbaarheid van medewerkers over
het geheel genomen al vanaf ongeveer hun 40ste jaar terugloopt. In een wereld
die snel verandert en eist dat u uw producten, diensten en bedrijfsvoering even snel
aanpast, is het noodzakelijk dat uw personeel, dus ook uw senioren, productief en
inzetbaar blijft.
- De tweede uitdaging is het vermijden dat deze groep een belemmering vormt voor
de veranderingsgezindheid van uw organisatie. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken
aan innovatie, het omgaan met nieuwe technologieën en communicatiemiddelen,
het samenwerken met jongere generaties, kortom het doorbreken van verouderde
denk- en gedragspatronen.
Glas half vol of half leeg?
Ik zie de vergrijzing sneller als kans dan als bedreiging. Senioren zorgen voor stabiliteit,
organisatieloyaliteit, ervaring en tegengewicht voor de soms ‘chaotische’ creativiteit en
vrijheid van jongeren. Generaties vullen elkaar perfect aan, als je hun specifieke krachten
maar herkent en erkent en er iets mee doet.
Daarnaast worden organisaties, dankzij de grote impact van de vergrijzing, gedwongen
om te vernieuwen. Niets doen is er niet meer bij. Eindelijk de kans om echte, structurele
veranderingen door te voeren.
Maar wees alert: de productiviteit en prestatie van uw organisatie worden in de
komende jaren steeds meer afhankelijk van senior medewerkers. Zij moeten dan
ook meer aandacht krijgen, wilt u hun krachten optimaal benutten en ze fit, inzetbaar
en gemotiveerd houden. Gericht beleid is onontkoombaar om senioren productief te
houden in de transformatie die in uw organisatie de komende jaren zal moeten
worden doorgemaakt.
23

24. 1.4 Ontwikkelingen in de samenleving
De nieuwe generatie: nieuwer dan ooit
De massale uittocht van babyboomers en het tekort aan jongeren om deze te
vervangen, maken beschikbare jongeren in het bijzonder belangrijk. De jonge
generatie krijgt verschillende stempels mee zoals ‘generatie Mij’, ‘generatie 2.0’,
‘gamers’, ‘grenzeloze generatie’, of ‘screenagers’. Dit zijn jongeren tot begin 30 die
opgegroeid zijn in het tijdperk van overvloed. Overvloed aan kennis (internet), aan
informatie (digitale technologieën), aan keuzes, aan welvaart. Hun maatschappelijke,
economische, sociale en politieke referentiekaders zijn daar voortvloeisels van.
Deze bepalen voor een belangrijk deel hun persoonlijkheid, mentaliteit, drijfveren,
behoeften en ambities, zowel professioneel als privé.
Jongeren zijn zelfbewust, assertief en weten goed wat hun wensen en rechten
zijn. Ze zijn veeleisend en beter opgeleid dan voorgaande generaties.
Op de arbeidsmarkt zoeken zij vooral inhoudelijke uitdagingen, zinvol werk,
ontplooiingsmogelijkheden en vrijheid. Zij willen zo veel mogelijk ervaring opdoen en
leren van anderen. Vrijheid in de invulling van hun werk en van hun werktijd spreekt
voor zich. Jongeren denken in termen van ‘output’. Of zij ’s nachts, op het strand op
Bali of op een flexibele werkplek langs de snelweg, hun werk doen is niet relevant.
Het gaat om de bereikte resultaten. Ten slotte, carrière maken is belangrijk maar mag
niet ten koste gaan van alles. Vrije tijd en privéleven zijn meer bepalend voor wie je
bent dan je werk.
Verschillen tussen generaties
Tijdens Prinsjesdag 2010 noemde Minister Donner (toen demissionair Minister van
Sociale Zaken), ‘het goed laten functioneren van de arbeidsmarkt en het maximale
halen uit de drie werkende generaties’ de achilleshiel voor het herstel van de
Nederlandse economie. Organisaties worden voor het eerst geconfronteerd met het
managen van drie werkende generaties waarvan de jongste, de allerbelangrijkste
voor onze toekomst, wezenlijk verschilt van de twee eerste.
24

25. Verschillen tussen de 3 werkende generaties
Generatie Babyboom X X
(50-plussers) (tussen 35 en 50 jaar) (tussen 20 en 35 jaar)
Mentaliteit - status gevoelig (titel, - functioneel, rationeel - jezelf ‘zijn’ staat voorop
functie, geld) - team als kracht - eigenzinnig, authentiek
- individualistisch - werken is prettig,
ontdekken
Managen - hiërarchisch - resultaatgericht - transparantie
- conflictvermijdend - efficiency voorop - authentiek
- vertrouwelingen om - autoriteit verdiend via - allergie aan ‘oude’
zich heen kennis & vaardigheden patronen
- autoriteit is relatief
Samenwerken - goede sfeer belangrijk - noodzakelijk - als no-nonsense
- diversiteit
Communiceren - overtuigen, - zakelijk & zinvol - snel en doelgericht
argumenteren - open, direct - constructief kritisch
- politiek - persoonlijk contact - multitasking
Veranderen - (her)structureren - verbeteren - doorlopend proces
- professionaliseren - in (kleine) stappen
Besluiten - consensus - pragmatisch - snel
- politiek - krachten benutten en - op goed gevoel
bundelen
Opleiden / leren - zelfontplooiing - zelfontplooiing, leren in - ontwikkelen in privé
- solistisch het werk en werk
- van elkaar, van experts - het gaat om leren jezelf
te zijn
- leren van iedereen
Conflict hantering - voorzichtig, vermijden, - meervoudig kijken - transparantie
reactief - enige zelfreflectie - laten gaan
- weinig zelfreflectie
Bron: VisieScope, bewerking van wetenschappelijke en empirische onderzoeken
25

26. Diversiteit: allochtonen en vrouwen
Allochtonen
Toen de geboortegolf van de jaren 50 en 60 inzakte, door een scala aan moderne
trends als secularisering, emancipatie en individualisering, werd de immigratie de motor
achter de sterke bevolkingsgroei in Nederland. De herkomst van immigranten was
zeer divers: Surinamers na de onafhankelijkheid van Suriname in 1975, landgenoten
uit de Nederlandse Antillen, gastarbeiders uit Zuid- en Oost- Europa en Noord-Afrika,
studenten uit China en politieke vluchtelingen uit onrustige gebieden. Sinds die tijd is de
‘diversiteit’ in Nederland alleen maar toegenomen met alle consequenties van dien voor
de diversiteit aan culturele en etnische modellen.
Met een recordaantal van 140.000 immigranten in 2008 is de verwachting dat de
Nederlandse beroepsbevolking nog zo’n 30 jaar zal toenemen, voornamelijk dankzij de
immigratie. Daarnaast is de allochtone bevolking jonger dan de autochtone. In de grote
steden van West-Nederland vormen de helft van de jongeren van niet-westerse afkomst
tot 20 jaar uw toekomstige medewerkers en managers.
Aandeel niet-westerse allochtonen onder jongeren
% van de 0- tot 20- jarigen
60
50
40
30
20
10
0
Nederland Amsterdam Rotterdam Den Haag
Bron: CBS
De rijke diversiteit aan immigranten leidt tot een hoge diversiteit van onze samenleving.
Vrouwen
Dat de positie van vrouwen op de Nederlandse arbeidsmarkt niet bij onze tijd past is
bekend. Slechts 20% van de vrouwen met kinderen werkt fulltime tegen gemiddeld 62%
in de Europese Unie. Wat managementfuncties betreft, staat Nederland onderaan de
lijst, achter Pakistan, op de ranglijst van het aantal vrouwen in bestuursfuncties.
26

27. Vrouwen vormen één van de belangrijkste arbeidsreserves voor de toekomst. Naast een
ongekend onbenut potentieel van beschikbare arbeidsuren zijn zij dé kenniswerkers
van morgen: voor het eerst in Nederland zijn vrouwen in de leeftijd van 25 tot 35 jaar
beter opgeleid dan mannen (respectievelijk 42% en 36% met een hbo- of wo-diploma).
Glas half vol of half leeg?
Wat zijn de consequenties van deze ontwikkelingen voor uw organisatie?
1. Kenmerken van jongeren en van de ‘nieuwe’ consument en klant (ongeacht de
leeftijd) sluiten nauw aan bij elkaar. Jongeren zijn dé motor van vernieuwing voor
uw organisatie.
2. De 3 werkende generaties vullen elkaar perfect aan voor een high performance
organisatie. Voorwaarde is wel dat u bij de inzet de verschillen kent, erkent en benut.
3. In een krappe arbeidsmarkt, zult u een aantrekkelijke werkgever moeten zijn, ook
voor allochtonen en vrouwen.
4. Als leverancier moet u toegevoegde waarde brengen aan de ‘nieuwe’ consumenten.
27

28. 28

29. 2. De nieuwe organisatie
Het eerste hoofdstuk geeft een korte blik op ontwikkelingen
in onze externe omgeving. Deze ontwikkelingen zijn snel,
complex en grotendeels onvoorspelbaar. In dit hoofdstuk
proberen we uit te leggen waarom organisaties zo veel
moeite hebben om zich aan te passen aan omgevings-
turbulenties. We schetsen vervolgens de kenmerken van de
Nieuwe Organisatie en wat dit voor u in de praktijk betekent.
2.1 Van homeostase…
Nederland staat niet voor niets op de 7de plaats3 op de ranglijst van rijkste landen
ter wereld. Deze positie is grotendeels te danken aan het poldermodel. In de jaren
80 en 90 heeft het model uitstekend gefunctioneerd. We zaten nog in het tijdperk
van industriële economieën waarin product en procesefficiency centraal stonden.
Nu, 30 jaar later, in het tijdperk van kenniseconomieën, hebben we last van ‘ons
poldermodel’. Onze directeuren, managers en professionals zijn hiermee opgegroeid.
Zij sturen op kosten en procedures. Input en controles zijn hun referentiekaders voor
succes. Het bewijs? Kijk maar eens hoe directeuren de afgelopen twee jaar, tijdens de
crisis, ‘harder’ zijn gaan managen door het opstapelen van Key Performance Indicators,
targets en rapportages.
3
bbp per hoofd van de bevolking, Internationaal Monetair Fonds, 2009 29

30. De moderne kenniseconomie stelt andere eisen en veel managers hebben moeite om
hun gevestigde denk- en gedragpatronen te verleggen. Het lukt ze niet om, structureel,
controle los te laten, om out-of-the box te denken en vooral om hun teams slimmer en
innovatiever te managen.
De polder voorbij
Van poldermodel… ... naar deltamodel sociale innovatie
Consensus, vertegenwoordiging belanghebbenden Dynamische kennisstromen
Industriële economie, lage toegevoegde waarde Kenniseconomie, hoge toegevoegde waarde
Crosshierarchisch management Crossfunctioneel en crosscultureel
Traditionele organisatievormen Flexibele organisatievormen
Laaggeschoolde productiemedewerkers Hooggeschoolde kenniswerkers
Bron: Prof. dr. H. Volberda
Nederland is sinds het begin van de 21ste eeuw in een stilstand gekomen. Wij zijn
van de 3de plaats (2000) gedegradeerd naar de 10de plaats (2009) op de ranglijst
van meest concurrerende en innoverende landen ter wereld4. Dat ligt niet aan de
kwaliteit van Research & Development, of aan het aantal octrooien. In dat opzicht
gaat het juist uitstekend. Het zijn verrassend genoeg vooral de ‘zachte’ kanten in de
bedrijfsorganisatie waar Nederland achterstanden oploopt.
‘Sociale innovatie is veel belangrijker dan Research & Development’, zegt Prof. dr.
Henk Volberda, hoogleraar strategisch management aan de Rotterdam School of
Management - Erasmus Universiteit. Hij baseert zijn uitspraak op onderzoek onder
10.000 bedrijven en instellingen in Nederland. Daaruit blijkt dat slechts 25% van
het innovatiesucces wordt bepaald door R&D en 75% door slim managen en
innovatief organiseren.
4
World Economic Forum, 2010 – in 2010 is Nederland gestegen tot de 8ste plaats, het heeft echter voornamelijk te
maken met investeringen in de publieke sector (fysieke infrastructuur en gezondheidszorg) en nauwelijks met de
30 verbetering van bedrijvigheid

31. 2.2 … naar de Nieuwe Organisatie
Waaraan voldoet de Nieuwe Organisatie? C.K. Prahalad, Hoogleraar Corporate Strategy
aan de University of Michigan: ‘We hebben honderd jaar gewerkt volgens het idee dat
het bedrijf het centrum van het universum was. Alles draait om het bedrijf… We moeten
echt vanaf nul beginnen, ons hele bestaande waardesysteem overboord gooien en niet
alleen nieuwe bekwaamheden leren, maar zelfs een hele nieuwe manier van denken’.
Van ‘de traditionele organisatie’ naar ‘De Nieuwe Organisatie’
20ste eeuw - De Traditionele 21ste eeuw - De Nieuwe
Organisatie Organisatie
Visie Visie op markt en klanten Visie op ontwikkelingen van
alle stakeholders
Strategie bepaling Topmanagement Hele organisatie met cruciale rol
voor lijnmanager
Perspectief Stabiliteit, evenwicht, Instabiliteit, uitspringen, excelleren
consensus, gemiddelde
Human Capital Ondersteunend CHCO: Chief Human Capital Officer
Management
Managementstijl & Managen, beheren, directief Creatief leiderschap, sociale
leiderschap leiderschap, stand alone innovatie
Bedrijfsvoering Scheiding tussen denken en Doorlopende ontdekking, leren,
doen zich aanpassen
Rol topmanagement Middelen toewijzen Talenten onthullen, ontwikkelen
en benutten
Positionering Bedrijf staat centraal Talenten staan centraal
Critical resources Financiële en fysieke aspecten Talenten, kennis, infrastructuur
voor dialoog
Generatiemanagement Kennis & ervaring, generatie Vaardigheden, houding & gedrag,
1.0 (Babyboom/X) mix generaties 1.0 (babyboom/X),
2.0 (Y) en aankomende Z (jonger
dan 20 jaar)
War for Talent Werkgever is klant Talent is klant
Relatiemanagement Samenwerking, intern en Co-creatie, intern en extern
extern geïntegreerd
Tijdperspectief Lange termijn Korte termijn en middellange
termijn
Veranderen & leren Fysiek (structuren, financiële Organisch, dagelijks, incrementeel
aspecten) (‘in lagen’)
Bron: VisieScope
31

32. Om te groeien naar het model van de Nieuwe Organisatie is het doorslaggevend dat
er bij het management een passie is om te veranderen. Passie voor het verleggen
van zijn eigen grenzen en passie voor het doen excelleren van zijn team en
organisatie. Alleen ambitieuze mensen zullen het verschil maken. De ‘zesjescultuur’ is
definitief voorbij.
Veranderen betekent innovatief organiseren, het lef hebben om de arbeid anders
in te richten. Nieuwe Organisaties zijn platter, functioneren volgens het principe van
het Nieuwe Werken en zijn ingericht voor hun personeel. Het hart van de organisatie
is het personeel. De Nieuwe Organisatie is ingericht voor het aantrekken van
kenniswerkers, het binden en boeien van medewerkers en het verder ontwikkelen
van talenten.
32

33. 2.3 Wat betekent dit in de praktijk?
In de praktijk betekent dit een driedimensionale aanpak.
1. Het volledig integreren van Human Capital in de algemene visie, missie en strategie
van de organisatie
2. De gap tussen de huidige situatie (IST) en de gewenste situatie (SOLL) vastleggen
3. Het implementeren van de juiste én innovatieve HRM-instrumenten met nadruk op
Leren (= veranderen) & Ontwikkelen
De 7 stappen van Human Capital Management
Omgeving
1 Organisatie
Bewustwording
2
HCM
3 ‘IST’
Strategie
Beeldvorming
4
‘SOLL’
5 Instroom Doelen
Implementatie Doorstroom
6
Acties
Uitstroom
7
Bron: VisieScope
Bewustwording
Stap 1: bepaling van de visie, missie en strategie van de organisatie op basis van
een omgevingsanalyse
Stap 2: integratie van de Human Capital Management visie, missie en strategie
33

34. Beeldvorming
Stap 3: analyse van de huidige situatie (IST) m.b.t. Human Capital Management
Stap 4: omschrijving van de gewenste situatie (SOLL) m.b.t. Human Capital
Management
> Vastlegging van de gap tussen IST en SOLL en bepaling van de tactische doelen
Implementatie
Keuze, vormgeving en uitrol van de geschikte instrumenten en processen met
betrekking tot:
Stap 5: instroom
Stap 6: doorstroom
Stap 7: uitstroom
1. Het volledig integreren van Human Capital in de algemene visie, missie en
strategie van de organisatie
We spreken niet meer over het ‘beheren van personeel’ (Human Resource
Management) maar over het ontwikkelen en leiden van talenten (Human Capital
Leadership). Human Capital is de motor van de organisatie; financiële en fysieke
factoren zijn slechts randvoorwaarden geworden.
De eerste consequentie is dat HRM volledig deel moet uitmaken van het algemeen
bestuur. Dit is een vereiste om Human Capital te kunnen integreren in de
organisatiestrategie. Bij 60% van de Nederlandse organisaties zit HRM niet in de hoogste
bestuurslaag. Bij bedrijven met meer dan 1000 medewerkers geldt dit voor 50%. Het is het
hoogste percentage op één na van alle EU-landen 5. Hieruit blijkt dat HRM in de visie en
missie van de organisatie meestal nog lang geen volledige entiteit is.
’HRM heeft in Nederland een zwaar operationeel karakter’ zegt Job Hoogendoorn,
directeur en hoofddocent HRM aan de Rotterdam School of Management - Erasmus
Universiteit. 83% van de bedrijven heeft een formele ondernemingstrategie. Daarvan
heeft maar 44% de vertaalslag gemaakt naar een HRM-strategie. Van deze 44% heeft
de helft ook daadwerkelijk actieprogramma’s gemaakt. Slechts een fractie daarvan
wordt uitgevoerd.
De tweede consequentie is dat de implementatie van HRM door de lijnmanagers
plaatsvindt. Managers moeten de verantwoordelijkheid nemen en dragen voor
het ontwikkelen en leiden van hun personeel. Een HRM-afdeling kan een beleid
ontwikkelen, instrumenten ontwerpen en faciliteren; de uitvoering van een succesvolle
HRM-strategie ligt echter in de operatie.
34 5
J. Hoogendoorn, Rottedam School of Management – Erasmus Universiteit

35. In het verlengde daarvan ligt de uitdaging van HRM-managers in het veel actiever
opeisen van hun rol en positie in de strategische besluitvorming en als ‘businesspartner’
van de lijn.
2. De gap tussen de huidige situatie (IST) en de gewenste situatie (SOLL) vastleggen
Het is verbazingwekend hoeveel HRM-instrumenten er worden ontwikkeld, die
vervolgens niet of slecht door de operatie worden gebruikt. Vaak is dit het gevolg van
het feit dat instrumenten worden ontwikkeld om een knelpunt op te lossen in plaats van
invulling te geven aan een doorgedachte HRM-strategie.
Bij een grote organisatie werd geconstateerd dat de lijnmanagers onvoldoende
aandacht gaven aan hun teams. Naar aanleiding daarvan werd flink geïnvesteerd
in het ontwikkelen van een Performance Management Cyclus. De 360° feedback,
functionerings-, beoordelings- en POP- gesprekken zouden dienen als contactmomenten
tussen de manager en de medewerkers. Twee jaar later werd met pijn geconcludeerd
dat deze contactmomenten afgeraffeld werden of überhaupt niet plaatsvonden. De
performance management cyclus was uitgestippeld om het probleem ‘gebrek aan
aandacht’ op te lossen; een soort symptoombestrijding zonder te kijken naar de oorzaak
van het probleem, de ‘echte ziekte’. Dit heeft veel geld gekost en niets verbeterd.
Om dit soort desinvesteringen te voorkomen, is eerst een gedegen analyse van
de gap tussen de huidige en de gewenste situaties met betrekking tot Human
Capital noodzakelijk. In hetzelfde voorbeeld zou de analyse eerst gaan over
onder meer leiderschap en managementcompetenties. Welke leiderschapstijl en
managementcompetenties hebben we nu in huis en wat is over twee jaar wenselijk?
Pas als de gap geanalyseerd is, kunnen de juiste instrumenten worden ingezet. Anders
bestaat er een groot risico op het maken van dubbele kosten: de directe kosten voor het
ontwikkelen van een instrument dat niet of slecht wordt gebruikt en de indirecte kosten
voor de implementatie van een instrument dat een bescheiden rendement haalt.
Hierbij is nog geen rekening gehouden met de negatieve impact op het imago van
de HRM-afdeling die weer ‘iets dropt’ in de operatie.
35

36. 3. Het implementeren van de juiste én innovatieve HRM-instrumenten met nadruk
op Leren (= veranderen) & Ontwikkelen
Human Capital Management - implementatiefase
functie- en taakdifferentiatie
recruitment
selectie
introductie
Instroom inwerkprogramma
Learning & Development:
careerplanning
succession planning
persoonsgebonden opleidingsbudget/plan
(maatwerk) opleiding
talentmanagement
management development
coaching
mentoring
mobiliteit
Implementatie Compensation & benefits:
(HRM-instrumenten) Doorstroom arbeidsvoorwaarden à la carte
flexibele werktijden
individuele regelingen verlof & levensloop
Vitaliteit:
energie management
Arbo
Performance management
exitonderzoek
Uitstroom pensioen / outplacement
input: coaching
output: mentoring & projects
Bron: VisieScope
HRM-instrumenten zijn alleen effectief als zij voortvloeien uit een doorgedachte
HRM-visie en strategie en als zij aan elkaar worden gekoppeld.
We hebben net onderbouwd hoe krap de arbeidsmarkt wordt. In tijden van arbeids-
krapte wordt er fors geïnvesteerd in de werving & selectie van nieuwe medewerkers.
Arbeidsmarktcommunicatie, recruitersteams, assessments, aannamekosten,
inwerkprogramma’s, het houdt niet op. Deze investeringen zijn zinloos als de
achterdeuren van de organisatie open blijven staan, als medewerkers even snel
uitstromen. Organisaties moeten beseffen dat een succesvolle invulling van de
HRM-strategie begint met het binden en boeien van personeel.
Binden en boeien doe je door medewerkers ruimte, inspiratie en middelen te bieden
voor verdere ontwikkeling van talenten. Uiteraard dienen de primaire en secondaire
arbeidsvoorwaarden marktconform te zijn. Daar gaan kenniswerkers van uit. Uw
36

37. onderscheidingsvermogen als werkgever ligt echter in ontwikkelingsinstrumenten
als careerplanning, stretch assignments, persoonlijke ontwikkeling, Management
Development en interne mobiliteitstrajecten. Dit geldt des te meer voor jongeren die
voortdurend op zoek zijn naar ontplooiing, ontdekking en zingeving. Biedt u in deze zin
als werkgever geen passende werkomgeving, dan is de uitstroom van jonge talenten
minstens zo groot als de instroom. Bovendien loopt uw werkgeversreputatie gevaar,
want jongeren delen hun ervaringen op internet en geven hun ongezouten mening over
uw organisatie!
HRM-instrumenten faciliteren de ontwikkeling van personeel, maar voor de échte
ontwikkeling is het management cruciaal. Zijn uw managers in staat om duidelijke
verwachtingen uit te spreken en effectieve feedback te geven? Generatie Y heeft weinig
met de traditionele hiërarchische rapportagelijnen. ‘Een leidinggevende, prima, maar laat
dat vooral iemand zijn van wie we iets kunnen leren’, is de moraal. Blijven uw managers
hun teams aansturen volgens de kenmerken van de ‘Traditionele Organisatie’? Dan blijven
de achterdeuren hoogstwaarschijnlijk open staan.
Ten slotte zullen organisaties niet alleen moeten roepen dat zij hun talenten belangrijk
vinden, zij zullen het vooral moeten laten zien. Practice what you preach! Edward
Lawler, Hoogleraar aan de Universiteit van Southern California, waarschuwt nu al voor
de ‘Talent lie’ – zeggen dat mensen belangrijk zijn maar er niet naar handelen.
37

38. 38

39. 3. Organic Learning™: dé weg
naar de Nieuwe Organisatie
In onze turbulente omgeving heeft Human Capital Manage-
ment de sleutelrol in het vernieuwen van organisaties. De
vraag is nu, hoe een traditionele organisatie transformeren
in een Nieuwe Organisatie?
Het mag duidelijk zijn dat de kern van transformatie in het
‘leren & ontwikkelen’ zit. Het derde hoofdstuk vergelijkt
de traditionele inzet van ‘Learning & Development’ met
‘Organic Learning’: succesvol veranderen in de 21ste eeuw.
Inleiding
Lukt het niet om onze organisatie te veranderen, dan veranderen we de woorden die
we gebruiken om zaken aan te duiden. ‘Leidinggeven’ wordt ‘coachen’, ‘cafetaria-plan’
wordt ‘employee benefits’, ‘personeelsontwikkeling’ wordt ‘Learning & Development’,
taakstelling wordt ‘balanced scorecard’ en de ‘afdeling opleiding’ wordt een eigen
‘Academy’. Onderzoek wijst keer op keer uit dat het met Learning & Development maar
niet wil vlotten. De validiteit van leerstijltests blijkt keer op keer te laag. De relatie tussen
certificering en kwaliteit is nog nooit aangetoond. We houden vast aan theorieën en
modellen die ons geruststellen maar waar we nauwelijks van leren.
39

40. 3.1 De traditionele inzet van ‘Learning & Development’
1. Kennisgedreven en ver van de werkvloer
De traditionele benadering van Learning & Development (L&D) is kennisgedreven en
vindt ver van de werkvloer plaats, in gesimuleerde leersituaties.
‘Kennis is macht’. Zo veel mogelijk kennis opbouwen werkte uitstekend in het
industriële tijdperk. In de kenniseconomie verandert kennis zodanig snel, dat het
voor medewerkers onmogelijk is om de flow aan nieuwe kennis bij te houden. De
uitdaging ligt niet in de hoeveelheid opgestapelde kennis. Nee, de uitdaging ligt in de
bekwaamheid om de juiste kennis te vergaren op het juiste moment, deze kennis te
absorberen, interpreteren en door te vertalen naar de specifieke behoeftes van
de organisatie.
In de traditionele benadering van L&D worden vaardigheden geoefend in gesimuleerde
leersituaties, ver van de werkvloer. Tijdens trainingen worden modellen doorlopen en
vaardigheden geoefend. Komt de medewerker terug naar de werkvloer, dan is het
effect van de training vaak binnen enkele dagen verdwenen. Bij een grote organisatie
hadden managers hun communicatieve vaardigheden getraind in een 10-daags
trainingsprogramma. Zij kenden de regels van feedback uitstekend, konden de
principes van effectief communiceren prima tekenen en de valkuilen, ervaren tijdens de
rollenspelen, goed weergeven. In de dagelijkse praktijk merkten hun teams echter niets
van hun leertraject. De mislukking lag niet aan de kwaliteit van de trainingen, deze was
uitstekend. De mismatch werd veroorzaakt door de loskoppeling van de leergang en
het functioneren van de manager op de werkvloer.
Uiteraard ontstaan er talloze leervormen zoals ‘action-learning’ en leiderschaps-
projecten om de brug te slaan tussen opleidingen en dagelijkse praktijk. Echter, het
leerproces vindt plaats in een ‘simulatie’ die tijdelijk ingericht is. Komt de medewerker
terug op zijn werkplek, dan belandt hij meestal weer snel in zijn oude denk- en
gedragspatronen.
2. Verbeteren wat ik niet kan of niet wil
De traditionele benadering van L&D is gericht op het verbeteren van beperkingen en
aandachtspunten van de medewerker.
Naar aanleiding van een functioneringsgesprek worden Persoonlijk Ontwikkelings-
plannen vastgelegd. De leerdoelen betreffen vooral competenties die bij de
medewerker onvoldoende zijn ontwikkeld.
40

41. Traditionele ontwikkeling raakt meestal alleen het eerste niveau van leren en
veranderen: het waarneembare gedrag. Het onzichtbare, zoals motivatie, identiteit,
overtuigingen en normen en waarden, wordt nauwelijks of slechts tijdelijk getroffen.
Een manager die zijn klantgerichtheid ‘moet’ ontwikkelen, zou er eerst achter moeten
komen of hij dat eigenlijk wel wil, waarom hij nu acteert zoals hij het doet en of hij
over de innerlijke competenties beschikt (sociale vaardigheid, lef, creativiteit) om
überhaupt klantgerichter te worden. Doe je dit niet, dan heeft het ontwikkelingtraject
een averechts effect. Denk aan ineffectiviteit en demotivatie van de manager die zich
nauwelijks verder ontwikkelt, aan tijdverlies en slecht besteed opleidingsgeld en aan
het mogelijke verlies van klanten.
3. Hiërarchisch en stand alone
Zij doen niet
Directie wat ik wil
Personeel
HRM
Ik moet weer
op training
Help!
Extern bureau
Leidinggevenden
Ik ga je
helpen
Zie je, ik kan
niks met hen
Bron: VisieScope
De traditionele benadering van organisatieontwikkeling volgt de volgende routing.
1. De directie merkt op dat medewerkers niet doen wat van hen wordt verwacht en
geeft de opdracht aan HRM om ‘er iets aan te doen’.
2. HRM geeft de opdracht aan een trainingsbureau om het personeel te ontwikkelen.
3. Het trainingsbureau traint het personeel en stuurt zijn factuur toe.
41

42. 4. Het personeel ‘gaat op training’, krijgt nieuwe inzichten en oefent even hoe het
anders kan, gaat vervolgens terug naar het werk en belandt opnieuw in de veilige
oude situatie. Er verandert zo goed als niets.
5. De leidinggevenden voelen zich slachtoffers en geloven dat succes alleen kan
worden bereikt met andere medewerkers.
In de traditionele benadering is het topmanagement de opdrachtgever. De leergang
staat losgekoppeld van de rest van de organisatie.
- De deelnemers volgen de opleiding. Vaak worden noch redenen, noch de
samenhang met de visie, missie en strategie van de organisatie fatsoenlijk
toegelicht. Individuele en collectieve verwachtingen worden nauwelijks uitgesproken.
- De leidinggevenden worden geïnformeerd en aan de zijlijn gehouden. Ze worden
betrokken maar doen niet mee (ze zijn er immers van overtuigd dat het niet aan hen
ligt). Ze krijgen geen actieve rol in de leergang.
- HRM initieert maar blijft aan de zijlijn. Er wordt zo goed als geen verbinding gemaakt
met de HRM-instrumenten.
De grootste winnaar is het externe trainingsbureau dat zijn standaard modules uitrolt,
met een paar aanpassingen onder het motto ‘maatwerk’. De organisatie bemoeit zich
nauwelijks met het ontwerpen en uitvoeren van het programma (niet voor niets wordt er
een specialist met veel kennis en ervaring in huis gehaald) en wordt afhankelijk van de
externe partner.
Het resultaat is dat uw opleidingsbudgetten omhoog schieten, terwijl uw organisatie
nauwelijks verandert.
Het rendement van trainingen en ontwikkelingsprogramma’s wordt maar zelden
gemeten. Meestal blijft het bij een evaluatie van de tevredenheid van de deelnemers.
Scoort de evaluatie hoog, dan was het programma goed. Maar dit zegt natuurlijk niets
over de mate waarin deelnemers in beweging zijn gebracht. Veranderen gaat gepaard
met confrontatie, pijn, ongemak en ongeduld. Een goed verandertraject verandert
mensen en organisaties.
42

43. 3.2 Organic Learning™ : succesvol en duurzaam
veranderen in de 21ste eeuw
De traditionele benadering van ‘Learning & Development’ stamt uit het industriële
tijdperk. Kennis, hiërarchie en fysieke middelen (theorieën, modellen, tests, en
dergelijke) zijn de kern om te leren en veranderen.
In de kenniseconomie is de organisatie een levend organisme. De mens is dé motor
van organisatieontwikkeling en -verandering.
1. Gedreven op houding en gedrag
Organisatieveranderingen in de 21ste eeuw vinden dagelijks plaats en in kleine
stappen. Iedereen, van bestuur tot en met uitvoeringspersoneel, is hiervoor
verantwoordelijk en doet, in zijn eigen rol, mee. De juiste houding en het juiste gedrag
van alle medewerkers bepalen de mate waarin de organisatie in staat is zich synchroon
met de veranderingen van de turbulente omgeving te ontwikkelen.
Houding en gedrag vloeien voort uit het onzichtbare van het individu. Hoe meer het
innerlijke in harmonie is, hoe breder de basis is van de relatie met anderen.
Organic Learning™ ontwikkelt de mens van binnenuit om het zichtbare gedrag
duurzaam te veranderen.
2. Leren en veranderen is fijn
Veranderen is alleen mogelijk als mensen ervoor openstaan en gemotiveerd zijn. Als
mensen niet willen, zich verzetten of afsluiten, en dus niet benaderbaar zijn, komt er
geen verandering op gang.
Organic Learning™ benadert de mens vanuit zijn krachten en potentiële talenten.
Welke krachten en talenten heb je in je en welke kun je verder ontplooien. Het ‘willen
veranderen’ gaat vanzelf, krachten zijn namelijk gekoppeld aan drijfveren. Organic
Learning™ motiveert, geeft zelfvertrouwen en lef om te durven veranderen. Talenten
worden tevens onthuld en ontwikkelresultaten snel bereikt.
3. Integraal proces
Organic Learning™ begint bij het management. Managers dienen het voorbeeld te
zijn van houding en gedrag die voor de gehele organisatie gewenst zijn. Verwacht
niet dat je medewerkers loyaal zijn als je zelf afspraken niet nakomt. Managers zijn
verantwoordelijk voor het creëren van een leeromgeving en het stimuleren van trial and
error om van fouten te kunnen leren.
43

44. Organic Learning™ betekent ook dat de gehele organisatie zich tegelijkertijd ontwikkelt.
Veranderen hoort niet meer uitsluitend bij de ontwikkeling van een kleine club van ‘high
potentials’. Iedereen doet mee en iedereen is aan elkaar gekoppeld in het leerproces:
het bestuur en de uitvoeringsmedewerkers, de staf en de lijn, jongeren en senioren,
mannen en vrouwen, verschillende etnische culturen bij elkaar, enzovoorts - cross
door elkaar. Het gaat erom dat zo veel mogelijk inzichten, kennis en vaardigheden
aan elkaar worden gebundeld om van elkaar en met elkaar te kunnen leren en dus
veranderen.
Organic Learning™ integreert ook de bestaande (HRM-)instrumenten en processen
in het veranderproces. Hier valt te denken aan de Performance Management
Cyclus, aan competentiemanagement, instroombeleid, succession planning en
generatiemanagement, aan Lean Six Sigma en projectmanagement.
4. Op de werkvloer en door de organisatie zelf
Bij Organic Learning™ vindt het leerproces plaats op de werkvloer, in de dagelijkse
praktijk. Opleidingen reiken inzicht, kennis en tools aan. Organic Learning™ dwingt
de medewerker deze meteen toe te passen in het dagelijkse werk, individueel en op
teamniveau.
Het mag duidelijk zijn dat zo’n proces door de organisatie zelf aangestuurd en
uitgevoerd dient te worden. Dit is de enige garantie voor de duurzame borging van de
verandering binnen de organisatie. Dit betekent dat een externe interventie noodzakelijk
is om de beweging in gang te krijgen en het interne uitvoerende team tot het geschikte
niveau te brengen. Echter, het externe bureau mag beslist uitsluitend in de schaduw
blijven en vooral geen leerproces overnemen. Faciliteren en leren leren, ja. Overnemen
en zich onmisbaar maken, nooit. Dit houdt in dat de prestatie van externen gemeten
zou moeten worden aan de snelheid waarmee zij overbodig zijn geworden.
Organic Learning™ meet de verandering. Nul-metingen, na-metingen en tussen-
evaluaties zijn doorslaggevend om de resultaten van een veranderingstraject inzichtelijk
te maken; om de deelnemers te motiveren en het hoogmanagement te bevestigen dat
de juiste leermethodiek gekozen is, zodat deze kan worden voortgezet.
5. Organisch tijdloos
Ruim 70% van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig
vast of levert niet het beoogde resultaat 6 op. Van de veranderingen die kunnen worden
geconstateerd, is 75% tot 80% niet tot stand gekomen op basis van een plan of een
intentie. In een verandertraject worden allerlei waarheden inzichtelijk. De strategie is
onduidelijk of bestaat überhaupt niet, managers zouden gelukkiger en effectiever zijn in
een andere functie, met minder managers zou de organisatie effectiever functioneren.
44 6
Léon de Caluwé, 2010, ‘Mensen veranderen’

45. Vooraf uitgestippelde plannen en veranderprogramma’s zijn star. Zij houden weinig
rekening met gebeurtenissen die in een leerproces organisch ontstaan. Hun rigiditeit
beperkt het veranderproces.
Organic Learning™ is de kunde om alle organische processen binnen een organisatie
just in time mee te nemen in het individuele en collectieve leertraject en deze te
gebruiken om kracht te geven aan de verandering.
6. Voordelen van Organic Learning™
Organic Learning™ is een bewezen denkwijze en een methodiek om organisatie-
veranderingen in de kenniseconomie tot stand te brengen.
Het personeel is zelf de bedenker en zelf de eigenaar van het veranderingstraject,
wat leidt tot resultaten en duurzame borging binnen de organisatie.
Het is een positieve benadering van verandering die krachten van organisaties onthult
en versterkt.
De inzet van externe bureaus wordt daardoor beperkt en aanzienlijke opleidings-,
consultancy-, en interim-managementkosten voor ineffectieve werkzaamheden worden
bespaard.
7. Top-3 randvoorwaarden voor Organic Learning™
De eerste randvoorwaarde voor Organic Learning™ is dat directie en HRM
de traditionele benadering van L&D loslaten. Hiervoor moeten zij hun eigen
referentiekaders verruimen en durven te kiezen voor vernieuwing en sociale
innovatie op het gebied van mens- en organisatieontwikkeling.
De tweede randvoorwaarde is dat HRM en L&D hun positie als strategische en business
partner innemen; dat zij de ambassadeurs zijn van organisatieontwikkeling.
De derde is dat het bestuur meedoet. Commitment van directeuren is niet genoeg;
het gaat erom dat zij creatieve leiders worden. Creatieve leiders geven toegang tot
competentie, benutten talenten en wijzen deze toe. Zij creëren ruimte voor sociale
innovatie en stimuleren de lerende organisatie.
45

46. 3.3 Top 10 gouden regels van Organic Learning™
1. Begin met het vergroten van de bewustwording van het management: de externe
omgeving verandert, de organisatie dient mee te veranderen;
2. Zet het ‘ontwikkelen van houding & gedrag’ in als leidraad in verandertrajecten;
3. Focus op krachten en potentiële talenten van medewerkers;
4. Herplaats of neem afscheid van managers die niet bij de nieuwe organisatie passen
en niet in staat zijn zich hier naar toe te ontwikkelen;
5. Richt een integraal ontwikkelingstraject in waarin alle medewerkers meedoen;
begin met het management;
6. Integreer het ontwikkelingstraject in de organisatie- en HRM visie, missie en strategie;
7. Schakel externen alleen in om het proces in gang te zetten en uw organisatie te
leren leren. Bedenk zelf, in co-creatie, het verandertraject en voer zoveel mogelijk
zelf uit;
8. Meet de ontwikkelingen regelmatig;
9. Ontwerp en scherp doorlopend het ontwikkelingsprogramma aan; neem individuele,
team- en organisatie ontwikkelingen just-in-time mee in het verandertraject;
10. Ga er vooral mee aan de slag: minder praten en meer doen.
46

47. 3.4. De consequenties voor uw organisatie
Van de traditionele naar de Nieuwe Organisatie – consequenties & randvoorwaarden
Kenmerken Consequenties &
randvoorwaarden
Visie Visie op ontwikkelingen van - outside-in denken & acteren
alle stakeholders (klanten, - kennis van externe omgeving
potentiële medewerkers, - groot absorptievermogen &
sociale partners, …) analysevermogen
- brede interesse en
ontwikkeling
Strategie bepaling Hele organisatie met cruciale Eigenaarschap: lijnmanager
rol voor lijnmanager neemt en draagt zijn
verantwoordelijkheid
Perspectief Instabiliteit, uitspringen, Interne- en externe co-creatie,
excelleren strategische allianties, cross-
hiërarchisch & functioneel,
crowdsourcing
Human Capital CHCO: Chief Human Capital - Human Capital Management
Management Officer volledig geïntegreerd in
organisatie- visie, missie &
strategie
- gap tussen IST en
SOLL vastgelegd
(personeelsbezetting,
vaardigheden,
leiderschapsprofiel, gedrag
& attitude, potentieelgrid, mix
jong-midlife-senior,…)
- nadruk op Leren &
Ontwikkelen (careerplanning,
stretch assignments,
persoonlijke ontwikkeling,
Management Development,
mobiliteitstrajecten)
- beleid door de staf,
implementatie door de lijn
47

48. Managementstijl Creatief leiderschap, sociale - eigenaarschap
& leiderschap innovatie - inspirerend leiderschap
- coachen
- delegeren & loslaten -
herplaatsing / afscheid van
wie niet kan / wil
Bedrijfsvoering Doorlopende ontdekking, - flexibiliteit van personeel
leren, zich aanpassen (flexschil) en organisatie
- verandergezind en ambitieus
- trial & error
Rol Talenten onthullen, - nauwe betrokkenheid bij
topmanagement ontwikkelen en benutten Leren & ontwikkelen
- faciliteren
- creëren van draagvlak
- do what you preach
Positionering Talenten staan centraal - talentmanagement &
Management Development
- careerplanning,
successionplanning, mobiliteit
Critical resources Talenten, kennis, - persoonsgebonden
infrastructuur voor dialoog opleidingsplan & -
(maatwerk) opleiding
- coaching & mentoring
- networking
- crowdsourcing
Generatie- Vaardigheden, houding & - inzetbaarheid van senioren:
management gedrag, mix generaties 1.0 opleiding, mobiliteit,
(Babyboom / X), 2.0 (Y) en coaching, mentoring door
aankomende Z (jonger dan jongeren
20 jaar) - krachten van generaties
herkennen en aan elkaar
koppelen
- levensfasebewust
personeelsbeleid
- het Nieuwe Werken
- vitaliteitprogramma’s per
generatie / levensfase
- cross-generation
teambuilding
48

49. War for Talent Talent is klant - employer branding
- doelgroepsegmentatie
(jongeren, allochtonen,
vrouwen, herintreders,
opleidingsniveau, fulltime/
parttime,…)
- recruitment 2.0: online
werving & selectie
- vinden, binden & boeien van
jongeren
- het Nieuwe Werken
- diversiteit
- individueel maatwerk
- sociale media
- co-creatie met HRM
dienstverleners
Relatie- Co-creatie, intern en extern - sociale netwerken
management geïntegreerd - sociale media
- digitaal communiceren
- crowdsourcing
Tijdperspectief Korte termijn en middellange - snel besluiten & acteren
termijn - flexibiliteit
- outsourcing
Veranderen & Organisch, dagelijks, Organic Learning™
leren incrementeel (‘in lagen’)
Bron: VisieScope
49

50. 50

51. Epiloog
Nu het vertrouwen in de economie terugkeert is ‘de beschikbaarheid van talent, kennis
en kunde’ bedreiging nr. 1 voor toekomstige groei. Dit blijkt uit het 14de CEO survey
die PwC in februari 2011 publiceerde tijdens het World Economic Forum. In Nederland
beschouwt 63% van de geïnterviewde CEO’s dit als topprioriteit. 61% wil dit probleem
de komende 12 maanden voortvarend aanpakken.
Hopelijk zit u erbij en bent u de komende jaren volop bezig om uw homeostase grenzen
te verleggen en een duurzame ‘Nieuwe Organisatie’ neer te zetten. Organic Learning™
is een leer- en ontwikkelmethode, een no-nonsense aanpak en vooral de weg naar
duurzame groei.
Mijn oproep ter afsluiting van deze White Paper is: laten we vooral in actie komen, laten
we het vooral ‘doen’. Want veranderingen bieden immers enorme kansen aan wie ze
herkent, omarmt en eigen maakt. Het glas blijft half vol!
51

52. Bronnen
- Alders, M. (2006), Helft van de jeugd in grote steden niet-westers allochtoon, CBS
- Becker, H. (1992), Generaties en hun kansen
- Bontekoning, A. (2007), Generaties in organisaties
- Caluwé, de L. (2010), Mensen veranderen
- CBS PBL, Andries de Jong en Coen van Duin, ‘Regionale prognose 2009-2040:
vergrijzing en omslag van groei naar krimp’, 4de kwartaal 2009
- Driessen, M. (2010), Beroepsbevolking, geslacht en leeftijd, CBS
- Duin, C. van (2009), Bevolkingsprognose 2008-2050: naar 17,5 miljoen inwoners,
CBS Bevolkingstrends
- Gonnissen, K. (2010), De Bedrijfsatleet
- Lancaster, L. (2002), When Generations Collide
- Prahalad, C. (2004), The Future of Competition
- Prahalad, C.K. (2008), The new age of innovation
- PricewaterhouseCoopers (2011), 14th Annual Global CEO Survey
- Raad voor Werk en Inkomen, kwartaalanalyse arbeidsmarkt
- Spangenberg, F (2009), De grenzeloze generatie
- Steemers, F. (2010), Blijvende inzetbaarheid in langere loopbanen
- TopInstituut Gezond en Succesvol Ouder Worden (TI-GO),
Menno Kok, ‘Langer Leven’, 2010
- UWV Werkbedrijf, (juni 2010), Arbeidsmarktprognose 2010-2011
- Volberda, H.W. (2004), De flexibele onderneming
52

53. 53

54. Group
Nederland
info@adecco.nl
adecco.nl