Officina delle Operations - Case Study: La Riduzione del valore di magazzino La riduzione del valore di magazzino è una priorità per molte aziende. Ma è anche un’opportunità per migliorarne i processi chiave? Negli ultimi anni la spinta verso la riduzione del capitale circolante è aumentata rapidamente. Di conseguenza, molti progetti di miglioramento degli indici di rotazione sono stati lanciati sia su scala globale che locale. Alcuni si sono conclusi con successo, altri, pur avendo impegnato molte risorse, non hanno portato i risultati attesi. La riduzione del valore di magazzino è, dunque, un obiettivo che le aziende dovrebbero ricercare di per sé o è – piuttosto – il risultato più tangibile dell’implementazione di processi migliori? Quali sono gli elementi chiave per ottenere un trend di riduzione durevole nel tempo, pur in presenza di un ambiente mutevole? Stefano Ruffini Director of Continuous Improvement Europe, Circor

1. La Riduzione del valore di magazzino:
da vincolo finanziario a opportunità di
miglioramento dei processi aziendali
Stefano Ruffini,
Director of Continuous Improvement Europe
Milano, 18 Aprile 2013

2. Circor International, Inc. (NYSE: CIR)
Componenti per
Aerei Civili e Militari
ENERGIA
CONTROLLO
DEI FLUIDI
AEROSPAZIO
Oil & Gas
Industria di Processo,
Produzione di Energia

3. Ridurre il capitale circolante e
quindi il valore di magazzino
Individuare un approccio
applicabile alle 3 divisioni
della Corporate, con Clienti ed
esigenze diverse (Energy,
Flow Technology, Aerospace)
Background e Vincoli
Coinvolgere per primi gli
stabilimenti più importanti,
anche se con strategie molto
diverse tra di loro (dall’ETO
all’MTS)
Non utilizzare una soluzione
“taglia unica”

4. Migliorare i processi per ridurre stabilmente il valore di magazzino
Progettare l’Iniziativa
Identificazione degli
obiettivi
Coinvolgere i singoli
stabilimenti
Analisi dello stato attuale
attraverso il framework e il
toolbox
Trasferire l’ownership
al management locale
Migliorare i processi e
verificarne la sostenibilità: la
matrice di impatto e l’action
plan
1 2 3
Il Progetto
Definizione del framework
Creazione del toolbox
Identificazione delle priorità
di intervento (strategiche e
tattiche)
Condivisione delle
competenze comuni
plan
Modificare il reporting

5. Livello 1 – The Inventory System

6. 1. Inventory Relief- Back flush
vs. work order close or both
2. Allocations – hard or soft
3. Release of incomplete
kits
1. Quality
2. Lead Time
3. On-time Delivery
4. Minimum Quantities
5. Vendor Managed Inventory
6. Consignment
7. In transit Inventory
8. Certified Suppliers
9. Supplier Stocking
Demand / Forecast
Business Model
Product Offering
Production SchedulingSupply Chain
Inventory Planning ERP/MRP Processing
Approach to market
Standard part offering,
specials, projects,
other?
Factory Processes
1. Inventory stocking, ex: point
of use, supermarkets,
kanban, etc
2. Inventory Accuracy
3. Material Review Boards
4. Inspection – Incoming, in-
process, final
5. Kitting
6. Lead / cycle time
Livello 1 - Il Framework
Inventory
$$$
1. New product
Introduction
2. Product
Rationalization
3. Product Standardization
4. Engineering Change
Notices
1. Stocking Levels
2. Replenishment Criteria
3. Safety/Buffer Stock
4. OSMI Reduction
5. Production Capacity
1. Sales & Mktg review /
inputs
2. Hard vs soft Forecasts
3. Unplanned Demand
4. Customer Returns
5. Repair and Overhaul Req
6. Order cancellations
7. Contract Req flow downs
Strategic Initiatives Customer Service Levels
Demand / ForecastProduct Offering Inventory Planning ERP/MRP Processing
Example: Organic growth
initiatives
Example: what on time delivery, stock
availability, etc are we trying to
achieve?
Make/Buy Receipts
1. Data accuracy
2. Data update procedures
3. Up to date work flows
4. System messages disposition
5. User understanding of system
Phase 1 focus areas
Phase 2 focus areas

7. Inventory Aging
Material
Replenishment
Work in Process Inventory
Other Material Info
InventoryInventory
Diagnostic ToolDiagnostic Tool
Livello 1 – Il Kit Diagnostico
Make Parts Lead Time Product Rationalization
Demand ForecastPurchase Parts Lead Time
Diagnostic ToolDiagnostic Tool

8. Livello 1 – La Procedura

9. Analizzare
le giacenze
di magazzino
Valutare
le opportunità
di
Individuare
le priorità per
ridurre i days
of inventory
Esaminare
il processo
attuale di
Esaminare
il processo
attuale di
Business UnitBusiness Unit
Livello 2 – Ruoli e Responsabilità
Core Team & Business Unit
di
miglioramento
of inventory
(DOI)
Identificare
gli standard
mancanti
Identificare
gli standard
mancanti
attuale di
gestione dei
materiali
attuale di
gestione dei
materiali
Implementare
gli action plan
per ridurre il
valore di
magazzino
Implementare
gli action plan
per ridurre il
valore di
magazzino
Identificare
le risorse
per condurre
le azioni di
miglioramento
Identificare
le risorse
per condurre
le azioni di
miglioramento
Identificare
le opportunità
di
miglioramento

10. Identificare i
Codici
Identificare i codici a
magazzino che
eccedono largamente
la domanda
Segmentare
il Magazzino
Raggruppare i codici
in categorie
omogenee
Creare il
Pareto
Costruire il
diagramma di Pareto
delle categorie
Scrivere
l’Action Plan
Scrivere l’action plan,
identificare le risorse,
condurre le azioni di
miglioramento
Procurarsi i
Dati
Interrogare il sistema
informativo per
ottenere i dati
Livello 2 – Il Processo di Diagnosi
KIT DIAGNOSTICO ACTION PLAN

11. General Manager
promuove il progetto,
assicura la disponibilità
delle risorse, verifica gli
avanzamenti
Continuous Improvement Leader
supporta il team nella formazione e
nell’esecuzione del piano
Livello 3 – Ruoli e Responsabilità
Materials Manager
responsabile dell’analisi dei
dati e dell’esecuzione delle
attività

12. Action Plan
Kit Diagnostico
• Analisi delle giacenze
di magazzino
• Valutazione delle aree
di miglioramento
• Individuazione delle
Livello 3 – Kit Diagnostico e Action Plans
Action Plan
• Quantificare le
opportunità di
miglioramento
• Analisi dei processi
esistenti e delle
opportunità di
miglioramento
• Azioni, responsabili,
scadenze
• Individuazione delle
priorità di intervento

13. Livello 3 – La Matrice di Impatto

14. Livello 3 – Un Action Plan

15. I low hanging fruits: maneggiare con cura
Le liste Excel codice per codice: facili da ottenere, ma aiutano
davvero?
Rilavorare gli slow movers già a magazzino o evitare di averne
altri?
Alcune Considerazioni…
L’importanza di padroneggiare i fondamentali della
pianificazione e della gestione del magazzino
La forza dei processi efficienti contro la foga dei risultati
immediati
Bilanciare la riduzione del valore di magazzino con le altre
priorità aziendali

16. Stefano Ruffini
Director of Continuous Improvement Europe
Circor International, Inc.
via Bergamina, 24 – 20014 Nerviano (MI)
Tel. 0331.408.711
email: stefano.ruffini@circor.com