Digitalizationの進展とビジネスモデル変革
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GEの前CEO Immelt氏の退任などに見られるように、Digitalization時代のIT経営は難しい。こんなに難しいのなら、何故難しいのかの理由を、関連分野に関わる経営者や当事者はとことん追求する必要性が極めて高い。このような観察から今の時代の経営の難しさの根本原因は何か、またそれを克服するヒントは何かを若干考察
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- 2. プロローグ • IoTを主導して来たGEのCEO Immelt氏が業績 不振の圧力に抗しきれず引責辞任 • 新CEOのFlannery氏はM&A力に定評があり、 早くも2兆円規模の事業売却なども話題に • CDOのRuh氏は「様々なプラットフォーマーと 全方位的提携関係を結ぶ」と。戦略変更か？ • トップランナーの挫折？は、 Digitalization時 代の経営が事程左様に難しいことを露呈 • それ故、今、何故これほど難しいのかをとこと ん追求しなければならないはず！ 2
- 4. Digitalizationとは・・ • 「ビジネスモデルを変えて新たな収益と 価値創造の機会を提供するためにデジタ ル技術を使用すること」 – Digitizationは「アナログからデジタルへと変化す るプロセス」 • Digitizationはプロセスの効率を高めるが、・・ • 「Digitalizationとは特定のニーズに的確に 答えるよう人々を関与させる技術の使用」 のこと １．Digitalizationとは何か？ 出典：Gartner: IT Glossary, “Digitalization.”より 出典：SAP:“Digitization vs. Digitalization – Wordplay or World View?”．より
- 5. 【全産業に働く３つの破壊力】 • 解決革命：「ビッグデータ」技術に基づいて物事や 出来事を正確に測定し正確に管理できるデータ の洪水の拡大を促進する。 • 合成の不確定性：物事は従来よりも大幅かつ急 速に変化する。リーダーは、技術、文化、規制の 転換点評価と、結果として生じるリスクに対処し、 これらの破壊的変化を分析する必要がある。 • 境界のぼやけ：物理的世界とデジタル世界が融 合することで、それぞれの業界の境界と定義が 変化する。 Digitalizationは実証済み管理行動をも破壊 Mark Ruskino Graham Waller Gartner executives November 12, 2015刊 出典：” Gartner on Staying on Top of Digitization”、By Hans-Bernd Kittlausより
- 6. 【リーダーは次のことをしなければならない】 1. 業界を再構築する：業界の基本的パラダイム を再考し、その結果を分析する。 2. 会社を改装する：会社を再設計する。特にあ らゆるレベルでデジタル人材を引き付ける。 3. あなた自身をリメイクする：デジタル化時代に 引き続きリーダーであり続けられるように自 分を改造する。 6 その結果、「何もしない」ことが、リスキーに変 化することよりもより危険なダイナミズムが働く 出典：” Gartner on Staying on Top of Digitization”、By Hans-Bernd Kittlausより
- 8. 8 https://www.slideshare.net/eteigland/new-industrial-revolution-and-digital-business-models ★ パイプラインBMからプラットフォームBMへ移行 SMACIT=S(Social), M(Mobile), A(Analytics), C(Cloud), I(IoT)、Technology Prof. Robin Teigland’s slideshareより Google, Amazon, Apple, Uber,など話題の企業は全て、・・・
- 9. 従来からのビジネスモデル： パイプラインBM • 今までのビジネスで支配的なモデル • 価値は上流で生産され下流で消費される との認識 • 本質的には全ての消費財は、パイプライン を通じて届けられる。 9 S. P. Choudary, “Platform Power”, https://ja.scribd.com/document/292329296/Platform-Power-Sangeet-Paul-Choudary から・・
- 12. 従来と異なるプラットフォーム思考のキー特性とは • パイプラインではユーザーを獲得したら、それら を取引に変換 • しかし、プラットフォームでは最初、しばしば数 人のユーザーしか居ない。 • その時にはプラットフォームの価値はなく、鶏と 卵問題に苦しむ。 生産者なしでは消費者にとって価値がなく、 消費者なしでは生産者にとって価値がない 12 【 【
- 17. 事例１：宿泊問題（AirBnB） • 「もの」アプローチ（シェラトン）：もっと多くの 部屋を提供する。そのため土地を購入し、ホ テルを建設し、部屋を増やす。 • 「最適化」アプローチ（Kayak）：旅行者らが 望む選択をするための情報が必ずしも流布し ていない。信頼できる検索エンジンを作り、正 しい判断を下すのを支援する。 • 「プラットフォーム」アプローチ（AirBnB）：宿 泊施設を再定義する。空いている部屋とマット レスを持っている人は誰でも宿泊サービスを提 供できるのではないか？ 問題：都市Xに旅行していて、自分でどこかの宿泊施設を決める。
- 18. • 「もの」アプローチ（GM、トヨタ）：より多くの車 を作る。製造する必要のある車は増える。 • 「最適化」アプローチ（Avis、Cab Aggregators）：多くのタクシー業者がいる が、消費者は全ての選択肢を認識していない。 目的地までの最善ルートと交通機関を提供でき る手段（検索エンジンなど）を提供する。 • 「プラットフォーム」アプローチ（Uber,Lyft、 ZipCar）：問題を再定義する。ポイントAからポ イントBへ移動のため選択できる新たな手段はな いか？車の数が大幅に増えたらどうなるか？ 問題：いつもポイントAからポイントBに移動するための信頼でき安 全な方法を見い出す必要がある。 事例２：移動問題（Uber）
- 20. ネットワーク化された世界での ビジネスのための設計フレームワーク 1. 従業員に仕事をさせる。 2. 作業を行うためのアルゴリズムを取得する。 3. ユーザーに作業を依頼する。 基本方針：価値を創造するには何らかの繰り返し実行が必要 【企業は繰り返し実行を行う3つのアプローチを取り得る】 どのように価値創造するかを理解し、繰り返し価値創造する一連の操作 を識別し、操作を効率的に繰り返し実行する方法を発見して実行する 必要がある。 「ユーザーに作業を依頼する」を採用プラットフォーム戦略【2】
- 21. 繰り返し実行の事例 • Yahoo：編集者の集まりがその日の最高の コンテンツを決める。 – 「もの」アプローチ：1.従業員に仕事をさせる。 • Google News：アルゴリズムが今日のトッ プニュースを決める。 – 「最適化」アプローチ：2.作業を行うためのアルゴリ ズムを取得する。 • Twitter：ユーザーのつぶやきとリツイートが その日のトップニュースを決める。 – 「プラットフォーム」アプローチ：3.ユーザーに作業を 依頼する。 問題：その日に最も関連の深い情報をWebでナビゲートする。
- 22. 22 プラットフォーム企業への移行には ３つの対応が必要 ① 経営資源を管理か ら編成へ パイプライン:価値ある希少資産が 競争優位の源泉 プラットフォーム:作り手と買い手の ネットワークが競争優位の資産 ② 内部の最適化から 外部とのインタラク ションへ パイプライン:一連の活動の全体最 適化が価値 プラットフォーム:インタラクションを 促すことが価値創造の源泉 ③ 顧客価値の重視か らエコシステム価値 の重視へ パイプライン:一連のプロセス終端 の人々の価値最大化を追求 プラットフォーム:エコシステム全体 の価値最大化を追求 ４．プラットフォーム企業に移行するには M. W. Van Alstyne, G. G. Parker, S. P. Choudary, “Pipelines, Platforms, and the New Rules of Strategy”, HBR, April, 2016.
- 23. 23 また、移行の成否を左右する ４ステップを適切に踏破が必要 F. Zhu, N. Furr, “Products to Platforms: Making the Leap”, HBR, April 2016. Feng Zhu HBS助教 授 ステップ 中味 1st. ステップ 防御可能な製品とクリティカルマスに 達したユーザーから出発する 2nd.ステップ 新たな価値の創造と共有を重視する ハイブリッドビジネスモデル＊1の適応 3rd.ステップ 新プラットフォームに迅速に転換する 4th.ステップ 競合他社による模倣を防ぐべくチャン スを見極めて活用する *1:ハイブリッドビジネスモデル：パイプライン、プラットフォーム両形態を兼備するビジネスモデル。アップルのiPhoneなどが典型例
- 24. タイトル 落とし穴の内容 ① 拙速な成長の危 険性 先行者利益の重要性は誇大宣伝され ている。売り手と買い手の互恵的取引 方法を発見することに注力要 ② 信用と安全性の 構築の重要性 ユーザーが不安を感じずに取引できる仕 組みを整えなければならない。 ③ 仲介飛ばしの予 防 仲介飛ばしの脅威を過大評価し誤った 予防アプローチを取ってはいけない。ム チよりアメが有効 ④ 規制リスクに対す る対処 プラットフォームは従来の規制の枠組 みの限界に挑戦することが多い。 前もって全て解決よりも是々非々で 但し、プラットフォーム化の 落とし穴がある。要注意！ 24 A. Hagiu, S. Rothman, “Network effects aren’t enough”, HBR, April 2015. Andrei Hagiu HBS助教授
- 25. プラットフォーム企業へ移行の成功例 • 従来の「もの」アプローチから「プラットフォーム」 アプローチに変えて、 • ユーザーとのエコシステムを構築し、 • 巧みな取組みでスケーリングを実現できれば、 ・・・・移行に成功するかもしれない。 • 先行事例：クリティカルマスに達したところから 出発し、他社による模倣を防ぐ手立ても必要 Amazon 1994年にｲﾝﾀｰﾈｯﾄ書店開始。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化は6年後 Google 1990年代半ばに検索ｴﾝｼﾞﾝ。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化（検索連 動型広告）は2000年から Apple 2001年にiPod。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化（iTunes）は2003年から
- 26. 「プラットフォーム思考」「プラットフォーム戦略」へ の取組みをGEとUber,Airbnbで比較すると・・ 26 GE Uber,Airbnb プラットフォーム思考【１】 △＊１ 〇 プラットフォーム思考【２】 △＊２ 〇 プラットフォーム思考【３】 △＊３ 〇 プラットフォーム戦略【１】 △＊４ 〇 プラットフォーム戦略【２】 △＊５ 〇 ＊１：パイプラインに依存を残存。ネットワーク効果醸成重視型に踏み切れていない。 ＊２：製品価値依存を残存。顧客の利用価値重視への完全移行に踏み切れていない。 ＊３：従来のビジネス形態が残存。新たな収益獲得への完全移行に踏み切れていない。 ＊４：「プラットフォーム」アプローチへのシフトが不徹底 ＊５：「ユーザーに作業依頼」へのシフトが実行できない。
- 27. まとめ • 組織変革の課題が大きい。 – 新たなリーダーシップが必要 – 外部とのエコシステムを育める組織へ変革が必要 • このような飛躍はかなり難しく、プラットフォーム BMへの移行で躓く危険性はかなり大きい。 しかし、パイプラインBMの先行きは厳しいので 、IoT他先進技術への注力と共に、・・ ビジネスモデル変革を見据えたプラットフォーム BMへの適切な移行に果敢に挑戦することが 必要である。 27
- 28. エピローグ • IoTを主導してきたGEの努力は貴重 • 新CEO Flannery氏も大筋ではImmelt氏の路 線を継承すると言っている。 • 今回のGEの経験は、既存企業がプラットフォ ーム企業に脱皮することの難しさも示唆 • 柵が少なく一気に広域エコシステム構築に挑 戦するUber, Airbnbのような取組みの方が圧 倒的に有利なのか？ • そうかもしれない。 • そうだとしたら既存企業はGEの教訓も踏まえ て、新たな挑戦に一層知恵を絞ることが必要28