【de:code 2020】 ビジネスをアジャイルに変革する「Cloud Center of Excellence」とは
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ビジネスが激変し続ける現代において「勝ち続ける」ためには、新製品やサービス投入のリードタイム短縮と顧客からのフィードバックに対する迅速な対応が不可欠です。この中核となる思想が、"DevOps" です。しかし企業システムにおけるモダナイゼーションを加速させるために、どのように DevOps に転換するのかというセオリーについてはあまり知られていません。本セッションでは、日本での成功事例やその中心となる Cloud Center of Excellence (CCoE) の重要性などを織り交ぜ、 DevOps を実践するためのノウハウを身に着けていただくことを目指します。
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- 1. *本資料の内容 (添付文書、リンク先などを含む) は de:code 2020 における公開日時点のものであり、予告なく変更される場合があります。 #decode20 # ビジネスをアジャイルに変革する 「Cloud Center of Excellence」とは Z05 廣瀬 一海 日本マイクロソフト株式会社 クラウドネイティブ & デベロッパーマーケティング部 シニアプロダクトマネージャー
- 2. 本セッションについて 対象者 課題 ゴール • DX 推進を行う社内リーダーまたは経営企画部門担当、 IT/開発担当部門リーダー ※ 現時点でリーダー職ではなくても、次期リーダー、あるいはそれに準ずる方、将来目指す方も Welcome です！ クラウドベースのシステム導入は会計上の品目の変更や、セキュリティガイドラ インの整備など、既存の企業活動との間にギャップを生じることがある クラウド導入に際し、導入ライフサイクル全体に対応するように設計された フレームワークを理解する
- 3. セッションアジェンダ • なぜ、クラウドなのか • デジタルオペレーションモデル(DOM)の再定義 • 課題 – 脅威となる “カギとなる人材の獲得” と “スキルギャップ” • 一般的な企業におけるクラウド移行プロセスと Center of Excellence 戦略
- 10. ここ 10 年で 25 兆円以上の資産を 生み出したのはすべて既存産業に デジタル革命をおこした企業 激動の時代にもかかわらず成長した企業は
- 13. 出典 : The Rise of Revenue Ops:Why Marketing & Sales Operations Make Growth Possible にあり「BizDevOps」 マーケティング IT/System 設定していた KPI を基に 効果を測定 効果測定 IT/System 自社データを 基に分析 データ 分析 IT/System • 事業企画 チーム、 マーケが対応 • 仮説が必要 事業企画 フェーズ マーケティング プロモーション を実施施策実行 マーケティング BizOps 対応 企業 リードタイム ⚫ 統合、テクノロジー、データ、分析のすべてが IT 部門に依存 ⚫ マーケティング・経営戦略と IT に何が必要かを判断できる人材がいないとマーケット変化にシステムを合わせること ができなくなりビジネスを進められない ⚫ 新たなビジネスチャレンジを既存システムがサポートできないために対応が遅れることも ⚫ 開発と運用と利用者（マーケ、販売）と横断的に連携をすることで迅速にシステムを改善 ⚫ 適切なデータで状況を分析し、即時システムに反映できることで市場変化に強い企業文化に進化 ⚫ ビジネスサイクルが高速に回ることで、新サービス、製品の市場投入のリードタイムを短縮 リードタイムに 差が出る事業企画 データ分析 施策実行 効果測定 リードタイム
- 14. 経営者の 76% が Digital Transformation を 最優先事項と考えている Source: PWC CEO Survey デジタル技術 の進歩 76% 人口変動 69% 世界の経済成長の 変化 58% 資源枯渇 & 気候変動 39% 都市化 28% 今後 5 年間でビジネス変革を起こすトレンド
- 15. 2 2 3 3 4 4 5 6 6 8 20 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 単位 : 年 時代のキーテクノロジーを いち早く導入することで 既存ビジネスと戦った 企業が爆速で成長を 遂げている 激変するマーケットで「勝ち続ける」 企業の「共通点」 時価 10 億ドル以上の評価に達するまでにかかった時間 World Economic Forum White Paper Digital Transformation of Industries: In collaboration with Accenture http://reports.weforum.org/digital-transformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/digital-enterprise-narrative-final-january-2016.pdf
- 18. 1886 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 SEARS の凋落 1886年から続く北米小売大手は、何故2018年に経営破綻したのか？
- 20. Source : https://strategyjourney.com/2019/04/25/winning-the-customer-journey-battle-netflix-vs-blockbuster-case-study/ Netflix vs Blockbuster 継続的なデジタルトランスフォーメーションを経てカスタマー・エクスペリエンスを 向上させることで素晴らしいビジネス成果を実現した Netflix と “中途半端” な戦略で失敗した Blockbuster 2004 2008 2012 20162000 25億ドル 50億ドル 75億ドル 100億ドル ($) 0 2008 年 株価が下がるが 事業継続 2007 年 Streaming サービス開始 2010 年 iPad、iPhone アプリリリース リコメンドシステムストリーミングDVDの配送 2000 年 Blockbuster、Netflix を 54 億円で買収する チャンスを辞退 Blockbuster 利益 Netflix 利益 2010 年 破産
- 21. 従来企業と急成長企業の違いは「BizDevOps」にあり • 事業企画 チーム、 マーケが 対応 • 仮説が必要 事業 企画 フェーズ 自社データを 基に分析 データ 分析 プロモー ションを実施 施策 実行 設定していた KPI を基に 効果を測定 効果 測定 事業企画 データ分析 施策実行 効果測定 出典 : The Rise of Revenue Ops:Why Marketing & Sales Operations Make Growth Possible マーケティング IT/System IT/SystemIT/Systemマーケティング マーケティング BizOps対応企業 リードタイム リードタイム リードタイムに 差が出る
- 22. BizOps DevOps ベースのシステムのメリット マーケティング 開発チーム 運用チーム 運用開発 お客様 内容を検討し 反映 ビジネス要件 BizOps DevOps 新サービス、製品の 市場投入のリードタイムの 短縮で企業競争力を向上 開発と運用と利用者 （マーケ、販売）と 横断的連携をすることで 迅速にシステム自体を改善 し続けることが可能に
- 23. ビジネスにおける価値 IT の発展と進化の必要性 インフラストラクチャー アプリケーションと サービス 変革と新しい価値が 創造される ↗ ビジネス 価値が向上する↗ 「Biz x Dev」 シナジーが もたらす新たな価値
- 24. インダストリ4.0への過程 Digital Transformation (デジタル変革) デジタルビジネスで価値を創造する新しい方法。 プラットフォームとしてのビジネス、 エコシステムによる価値生成。 Digital Effectiveness (事業適用と効果) プロセスをデジタル化して再設計し、従来より さらに望ましい結果を得る。 プロセスとビジネスモデルの革新。 Digital Efficiencies (働き方改革) 既存のプロセスをデジタル化し、時間、労力、 費用の無駄を削減。 業務効率の卓越した向上を実現。 Digital Replacement (IT更改、最適化なし のクラウド移行) 既存資産と機能をそのままにデジタル テクノロジーに置き換える。プロセスの革新なし、 ビジネスレベルでの変更なし。 今まで通り (アクションなし) 価値創造は、顧客要望か社会と時代が 変わってから開始するので何もしない。 価値創造なし、デジタル戦略なし、 ビジネスの成長なし。 ビジネス価値の創造 これらの価値は 時間経過と共に 減少する 価値向上 + 価値下落 - デジタルビジネス変革のインパクトの効果時間 Think “BIG” 先行者利益をとらないと「食われる」時代 “Gamechanger” になるために BeTheGamechanger! 経過時間
- 25. ビギナー 出典 : MIT Sloan School of Management “How digital leaders outperform their peers in every industry”リーダーシップ能力 PROFIT LOSS デジタル能力 顧客側はどんどんデジタル化が進む現実から目を背けて 進化をあきらめ緩やかな衰退をたどる前時代的なビジネススタイルの企業 利益 : -4% 収益性 : -11% 市場価値 : -7% • IT は自分たちの利便性のための ものとみなし、カスタマー エクスペリエンスに転換しない (例 : 連絡が電話かファックス のみのお店など) • ユーザーからすると自社ビジネス は非常に利便性が低いため 価値が低いとみなされていく ことで株式を含めた市場価値が どんどん下がっていく
- 26. ファッショニスタ 出典 : MIT Sloan School of Management “How digital leaders outperform their peers in every industry”リーダーシップ能力 PROFIT LOSS デジタル能力 • 見た目上、利益は上がるが クラウドに IT 資産を置いても 結局セキュリティ保守や エンハンスなどが引き続き 必要になるため人件費は下がらず 利益率が上がらないし、 現場は疲弊しがち。 • マネージドではないサービスな ため、アジリティに欠ける。 • 結果的にマーケットバリューが 下がる。 デジタル化 = 既存資産をクラウドに “そのまま “持っていくことと考えている企業 …など 利益 : +6% 収益性 : -11% 市場価値 : -12%
- 27. コンサバティブ 出典 : MIT Sloan School of Management “How digital leaders outperform their peers in every industry”リーダーシップ能力 PROFIT LOSS デジタル能力手堅く利益とマーケットバリューはとるが、とにかく進みが遅いため 先行者に “食われてしまいがち” 利益 : -10% 収益性 : +9% 市場価値 : +7% • デジタルを用いて事業開発は 成功しているが、使い方が いまいちで、デジタルの 良さを生かし切れてない • 新規事業は始めたと いうことは喧伝される ためマーケット バリューは上がる
- 28. デジタルマスター PROFIT LOSS 出典 : MIT Sloan School of Management “How digital leaders outperform their peers in every industry” デジタル能力 リーダーシップ能力 ファッショニスタ 利益 : +6% 収益性 : -11% 市場価値 : -12% ビギナー 利益 : -4% 収益性 : -11% 市場価値 : -7% コンサバティブ 利益 : -10% 収益性 : +9% 市場価値 : +7% デジタルマスター 利益 : +9% 収益性 : +28% 市場価値 : +12% デジタル技術を使って顧客体験や業務プロセス、ビジネスモデルなどを改善する能力に加え 変革を導くビジョン、従業員の巻き込み、ガバナンス、IT とビジネスの連携などをおこなう能力の双方に優れた企業
- 29. デジタルオペレーションモデル(DOM)の再定義 自社の組織全体のデジタル戦略対応を定め、デジタルトランスフォーメーションする為の企業戦略 デジタル戦略は、従来のアナログビジネスにITを追加したIT戦略とは抜本的に異なる • ターゲット顧客の見直し • 顧客中心の視点から自社の 提供価値を見直す • 新たな提供価値を実現する 製品/サービスの見直し 01 ビジネスモデル再定義 オペレーション再定義 02 • 製品 / サービス開発から 顧客提供までの End to End プロセスの抜本的な見直し • ITの活用目的、方法の見直し 組織・人材の再定義 • 既存事業と分離したデジタル化 推進組織設立、仮想チームや 事業横断型センターオブエクセレンス 組織の設立 • デジタル化推進組織を率いる CDO の配置 • デジタル人材の登用/養成 03
- 30. スタートアップやディストラプティブ企業は、リーン生産方式とアジャイル、クラウド、 Biz Dev Opsでアジリティ（俊敏性）を維持している ビジネスモデル開発 生産効率性向上 問題の顕在化 無駄の徹底排除＝必要としない開発をしない Just In Time(俊敏性) 平準化 改善 自動化 JIT (Just in Time) Jidoka (Act on abnormality) LEAN MANUFACTORY Takt Time Pull flow Man- Machine separation Heijunka (Production leveling) Standard working (Continual improvement)5S Kaizen (Robustness - 1:3 & 3:1)Stability Delivery times Costs Quality 顧客開発 モデル 学び 意思 決定 実験 仮説 構築 4 1 3 2 Plan Do Act Check Probrem finding Display AcKnow- ledge Clear
- 31. 鍵となる 人材の獲得 55% 貿易摩擦 45% 国内企業CEOが貴社成長に対する脅威について 「非常に懸念している」と回答した項目 技術進歩の スピード 51% Source: PWC CEO Survey 第22回CEO意識調査レポート 日本では150社が回答 課題 – 脅威となる “カギとなる人材の獲得”
- 32. 3 2 大手医療機器メーカーは、組織構造を改良することで市場投入までの時間 を大幅に短縮しました。 従来の構造では、事業部門が新しいソフトウェアの仕様と要件を技術開発 部門と共有したり、既存のソフトウェアの追加機能を追加したりすると、20 の承認作業が発生する可能性がありました。 製品間の相互依存関係のため、リーダーシップ組織は、１つの事業部門ま たは技術開発部門の特定製品管理チーム内のみにアジャイルを導入するだ けでは不十分であることを知っていました。 2015年、同社は製品所有モデルを微調整し、ソフトウェア要件が複数の承 認者や関係者を通過するのではなく、事業部門のプロダクトオーナ－から アジャイルチームに直接伝達されるようにしました。 この変更によって、同社は市場で製品をリリースするのにかかる時間を短 縮することができました。 構造の変化はまた、プラクティスを共有するいくつかのグループの発足を 促進しました。これらの役割ベースまたは関心事ベースのグループ (ギルド と呼ばれます) は、アジャイル方式の社内定着の為にも重要です。 Source: McKinsey Digital https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/an- operating-model-for-company-wide-agile-development
- 33. Source: PWC CEO Survey 第22回CEO意識調査レポート 「鍵となる人材の獲得」は貴社の成長見通しに どのような影響を与えますか？ 効果的に イノベーションを 進められない 76% 人件費が 想定以上に 増加する 69% 品質基準や 顧客体験に 影響する 58% 市場機会を 追求できなくなる 39% 成長目標を 達成できない 28% 「スキルギャップは特に重要な課題となっており、 イノベーションを妨げ、人件費の増加を招いている」 重要な戦略的 取り組みを中止 または延期する 28%
- 34. BizOps DevOps の実現を阻む組織の“課題” どのように最新技術 が自分のビジネスに 効果があるのか、 どう期待できるのか わからない モノリシックに ガチガチな基盤の どこから手を付けれ ばよいかわからない 最新化するのは よいが、そうした システム利用が 可能な人材の 育成方法が わからない システム管理の アウトソースが進み プロジェクト推進 できる人材がいない そして何より… ビジネスを運用するチームと IT を運用するチームの会話する機会、共通言語がない。 (各チームが協業する仕組みをどのように形成すべきがわからない） 先端 IT 技術を 利用した ビジネス経験値が ない DevOps人材 育成について 知見がない お客様の組織において指導的立場で Biz / Dev 双方の課題を解決できる 深い技術の知見と能力を持つ人材 (CCoE) 育成戦略を立てる必要がある
- 35. • 機能設計 • 要件設計 • 構築要件洗い出し • プロセス整備 • トレーニング • ビジネスプロセスアセスメント • ガイドライン整備 - セキュリティ - 資産管理プロセス、活用方針策定 • 全社展開周知 • プロセス変更 • 組織変更 • PoC • 利用者からのフィードバック収集 • システムへのフィードバック展開
- 36. • 機能設計 • 要件設計 • 構築要件洗い出し • プロセス整備 • トレーニング • ビジネスプロセスアセスメント • ガイドライン整備 - セキュリティ - 資産管理プロセス、活用方針策定 • 全社展開周知 • プロセス変更 • 組織変更 • PoC • 利用者からのフィードバック収集 • システムへのフィードバック展開 IT とビジネス双方 (+セキュリティ) の 理解が必要なため整備が困難で頓挫・ 時間を要する要因になることが多い Azure Meister (CCoE)
- 37. • 機能設計 • 要件設計 • 構築要件洗い出し • プロセス整備 • トレーニング • ビジネスプロセスアセスメント • ガイドライン整備 - セキュリティ - 資産管理プロセス、活用方針策定 • 全社展開周知 • プロセス変更 • 組織変更 • PoC • 利用者からのフィードバック収集 • システムへのフィードバック展開 クラウドデザインパターンは オンプレミスとは違う理解が必要 実装できる人がいないために展開が進まない Hackathon で一気に展開を狙う
- 38. 3 8 当社では、センター・オブ・エクセレンス(CoE)を立ち上げるために、極めて 優秀なデータアナリストを数名採用したばかりだ。 私は採用担当者に『当社に入社してもらうにあたり、 どのようにアピールしたのか』と尋ねた。 彼らが(その中には当社よりもはるかに大きな会社に勤務していた者も) 入社した最も重要な理由は、入社一日目から顧客に近い 仕事ができることであった。彼らは単にアルゴリズムを扱うことに 長けた多くの社員の中の一人ではない。 彼らは顧客と共に、顧客の問題を理解し、ソリューションを設計する。 彼らはそのような仕事から多くの満足を得るのだ。 NANCY MCKINSTRY CEO AND CHAIR WOLTERS KLUWER, A SPECIALIST INFORMATION AND EXPERT SOLUTIONS PROVIDER Source: PWC CEO Survey 第22回CEO意識調査レポート
- 39. 開発・運用 パートナー • クラウドセキュリティ設計の標準化 • 各ビジネス部門の利用指針策定 • 資産管理プロセスの標準化 • コンサンプションコストと コストドライバー評価方針 • 開発時の命名規約 • DevOps の展開 受け身の IT システムからビジネス連携をアジャイルに対応するクラウドベースの IT 変 革に伴う諸問題に組織横断的にコーチングできる顧客企業内プロフェッショナルチーム 他社 CCoE コミュニティ(※) との連携 (※)近日中に立ち上げ予定 • ビジネスプロジェクト運用ルール プロジェクト単位の縦の結果から＞＞CCoEでの共有へ Cloud Adoption Framework (CAF) 理解・展開 Cloud Center of Excellence (CCoE) Center of Excellence 戦略
- 40. Center of Excellence チーム構成 • 事業企画担当 • 事業への デジタル戦略モデ ル 企画立案 • CCoE参画による教 育 事業部 チーム 開発・導入 チーム • 導入担当 • クラウドを 使ったDevOps 開発 • CCoE参画によ る 教育 運用 チーム • クラウド運用 担当 • 運用自動化設 計 • 非機能要件運 用 • CCoE参画によ る 教育 人事 チーム • 人材教育、 採用プランを策定 • 新技術習得による人 材教育戦略の変化 • 高スキル人材獲得の 戦略 会計 チーム • 月次コスト マネジメント 運用 ビジネス チーム • メンバー / デジタル 戦略 モデル策定 • クラウド戦略 担当計画承認/ 戦略定義 デジタル戦略 モデルの展開 • CCoE構成 / 支援 • 主にガバナンスを 策定 • クラウド設計担当 • クラウドプラット フォームセキュリ ティモデルの適用 • クラウド利用ガバ ナンス • クラウドコスト管理 • 指導計画 CCoE チーム 組織横断的に構成
- 41. Cloud Center of Excellence戦略 と 中央IT戦略の違い • 基本的にコストセンターであり、 ビジネスゴールに関わらない • オンプレミス運用に適した、ルールベースのセキュリ ティ策定 • 責任と運用の為に大きな変化は避ける • 管理集約型モデル • 人材教育性は無い • 計画主義生産方式（予算型） • 机上検証・設計時間大/PoC(Proof of Concept)型 • RFP（提案依頼書）型 発注モデル • 導入後の最適化サイクルは、ほぼ無い • 事業の速度に適合せずシャドウITを生み出しやすい DOM with CCoE戦略モデル “フェイルファストサイクルを回す” 中央IT戦略モデル “失敗しないための戦略”
- 42. 企業規模でクラウドネイティブ開発を実現する為に、必要な役割や責任、 行動に関する考え方が体系化されたナレッジフレームワーク 採用 戦略定義 • 動機の明確化 • 期待されるビジネス成果 • ビジネス適用の妥当性 • プロジェクトの優先順位付け 管理 • ビジネスコミットメントに基づく 非機能要件の定義と運用定義 • 運用の成熟 統制管理 • 方法論策定 • ベンチマーク • 初期のベストプラクティス ガバナンスの成熟 移行 • 最初のシステム移行 • 移行シナリオの拡張 • ベストプラクティスの検証 • 運用プロセスの改善 イノベーション • イノベーションガイド • 開発シナリオの拡張 • ベストプラクティスの検証 • 開発プロセスの改善 企業でCCoEを構成 • 構成方法 • 企業としての承認 計画 • デジタル資産の把握 • 初期の組織配置 • スキル習得、計画 • クラウド導入計画の策定 導入準備 • 共有のAzure準備 • Landing Zone準備 • Blue Printの展開 • ベストプラクティスの検証
- 43. Center of Excellence 構成例 いずれのケースにおいても、DOMを明示的に達成する戦略組織を構成している • 各事業部がそれぞれ全世界に 展開しており、これらの事業部 に技術的な知見のコーディ ネート力を持つデジタル組織 を設ける • また、各事業部にもDX推進 チームを設け、コーディネート チームと連携 (三井物産株式会社/ 三井不動産株式会社) 01 グループ事業横断型 (例 : 三井物産) 戦略事業企業型 (例 :トヨタ) 02 • 独立した戦略独立企業を設け、 そこに各社から人材を集約し、 事業を進行、 教育を行うケース • 事業化以前は、個別のプロ ジェクトであり、収益化を 狙う （トヨタコネクティッド / 富士通 Ridgelinez) 部門型 (例 : ユニシス) • 自社内に新規事業創出 とデジタル化をテーマに した事業部門を既存部 門と独立して構成。 • 既に事業収益を上げて いるケースも多い。 (日本ユニシス株式会社) 03 • 各事業部門から最小限の専任 と兼任（事務など）での、部門 横断の仮想チームを作る • バーチャル型の場合は、社内 における各部門よりステーク ホルダーを集約する。 • これらには、経理部門、会計部 門なども含まれる。 04 バーチャル型 （各事業部門から出すと兼務にな るので、なかなか聞かない）
- 44. Center of Excellence 構成例 いずれのケースにおいても、DOMを明示的に達成する戦略組織を構成している • 各事業部がそれぞれ全世界に 展開しており、これらの事業部 に技術的な知見のコーディ ネート力を持つデジタル組織 を設ける • また、各事業部にもDX推進 チームを設け、コーディネート チームと連携 01 グループ事業横断型 戦略事業企業型 02 • 独立した戦略独立企業を設け、 そこに各社から人材を集約し、 事業を進行、 教育を行うケース • 事業化以前は、個別のプロ ジェクトであり、収益化を 狙う 部門型 • 自社内に新規事業創出 とデジタル化をテーマに した事業部門を既存部 門と独立して構成。 • 既に事業収益を上げて いるケースも多い。 03 • 各事業部門から最小限の専任 と兼任（事務など）での、部門 横断の仮想チームを作る • バーチャル型の場合は、社内 における各部門よりステーク ホルダーを集約する。 • これらには、経理部門、会計部 門なども含まれる。 04 バーチャル型
- 45. お客様事例ホワイトペーパー おすすめコンテンツ https://aka.ms/Biz_DevOps_JP https://azure.microsoft.com/ja-jp/resources/azure-networking-cookbook/ Azure ネットワーク クックブック https://azure.microsoft.com/ja-jp/resources/azure-for-architects-ja-jp/ アーキテクトのための Azure e-Book https://aka.ms/AzureCAF_JP Azure Cloud Adoption Framework 日本語版ドキュメント
- 46. © 2018 Microsoft Corporation. All rights reserved. 本情報の内容（添付文書、リンク先などを含む）は、作成日時点でのものであり、予告なく変更される場合があります。 © 2020 Microsoft Corporation. All rights reserved. 本情報の内容 (添付文書、リンク先などを含む) は、公開日時点のものであり、予告なく変更される場合があります。 本コンテンツの著作権、および本コンテンツ中に出てくる商標権、団体名、ロゴ、製品、サービスなどはそれぞれ、各権利保有者に帰属します。