プラットフォーム企業に移行する方法
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最近、ますます、Google, Amazon, Apple, Facebookなどのプラットフォーム企業が話題になっている。技術的側面だけでなく、時価総額などの経済的側面、プライバシーや税金・独占性などその他の側面も。そこで、既存企業もプラットフォーム企業に脱皮したいニーズがあると思う。このような認識から既存企業がプラットフォーム企業に移行する際、どんな落とし穴が想定されるか。また、それを避けながら、どんなステップを踏んで行けば上手くプラットフォーム企業に脱皮できるか。このような点について、HBR掲載論文などを参考に検討してみた。
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- 1. 1 B-frontier研究所 高橋 浩 （ﾃﾞﾝﾏｰｸ ｺﾍﾟﾝﾊｰｹﾞﾝ） プラットフォーム企業に移行する方法
- 4. 4 プラットフォームによって、アメリカ 企業は、テクノロジー業界を支配 するグローバルなデジタル商業中 心(emporium) を構築するこ とができた。 シリコンバレーに拠点を置く44の プラットフォーム企業だけで、合計 2.2兆ドルの時価総額を誇るよう になった。 ・・シンクタンクCGE（Center for Global Enterprise）によ ると プラットフォームは未来だが、 誰にとってもそうという訳ではない!! 出典： The emporium strikes back （商業中心が後退） The Economist, May 2016 でも、
- 5. 5 プラットフォーム 利益占有率 アップル＊ Appstore 92%(2015) グーグル Google Play Store 最近発生した典型事例 Pipeline to Platform 利益占有率 ノキア 90％（2007） サムスン電子 モトローラ ソニー・エリクソン LGエレクトロニクス 150万種類のアプリ 開発者に累計250 億ドルの売上 （2015年） ＊:アップルはPipeline,Platform の両形態を兼備するハイブリッド型 Pipeline Platform
- 9. 2面市場モデルを実現するプラットフォームの 機能と型の変化(1) 9 Peter C. Evans, Annabelle Gawer,” The Rise of the Platform Enterprise A Global Survey” http://thecge.net/wp- content/uploads/2016/01/PDF-WEB-Platform-Survey_01_12.pdf を参考にして作成 時 代 の 潮 流 マッチング 相互作用 補完性 エコシステム トランザクション型 イノベーション型 インテグレーション型 Uber,Airbnb など Microsoft, Intelなど Google, Appleなど 代 表 的 相 関 性 プ ラ ッ ト フ ォ ー ム の 機 能 プラットフォームの型 Peter Evans Center for Global Enterprise 副社長
- 10. 資産小でも広域エコシステム構築が可能に！ 時 代 の 潮 流 企 業 タ イ プ 資産が大きい 資産が小さい 混在（中間） 企業構造 垂直統合(VI) ＋資産規模 プラットフォーム・ エコシステム 事例 企業名とﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ GE Predix Daimler Moovel Apple App store Amazon App store Google Map, Search Facebook SNS Google Google Play Uber Uber app Airbnb Airbnb app 広域エコシステム＆トランザクション型 広域エコシステム 10 プラットフォームの機能と型の変化(2)
- 12. 12 リ ア ル 空 間 バ ー チ ャ ル 空 間 ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ 専門サービス提供者 直接的相互作用 消費者 専門サービス提供者 の資産（空き部屋、車） 支援 専門サービス提供者、消費者の双方がバーチャル空間で相互作用できること、 およびマッチングできた成果の対価としてプラットフォーマーに手数料を支払う 空き部屋に宿泊 運転手付き車に相乗り かなり生々しい 内容についての かなり実態が分かって おり、他者の資産や社 会ニーズへの敏感な感 覚・起業家精神・デザ イン力などが必要 SMACIT*1とPlatform活用で新たなビジネスモデル創出 *1 SMACIT=S(Social), M(Mobile), A(Analytics), C(Cloud), I(IoT)、Technology
- 13. Uber、AirbnbはIoT活用も実施 Uber • 2012年から、金曜と土曜の夜間に需要供給 の不均衡を解決する動的価格決定方式を導 入 – 週末に高い価格を設定しドライバにより多くのお 金を提供する。⇒ドライバーの供給量を増やす。 – 価格上昇により意図的に需要減退を起こす。 Airbnb • 部屋スタイル、不動産タイプ、レビュー数、収 容量、場所、季節、ホテルや航空会社の需要、 目的地の情報などを考慮した推奨価格をホ ストに提供する推奨価格アルゴリズムを開始 13 既存のGPSセンサー 既存のインターネット情報 「サージ・プライシング（ピーク時料金）」方式
- 15. 市場と組織をデザインするビジネス・エコノミクスが最前線に ITと「マーケットデザイン」 • 市場はもはや企業を取り巻くものではなく 積極的に設計にかかわり創造していくもの！ • 企業が市場を設計しようとした時、基盤となる技 術がアカデミアに存在 – 「異質な人や企業が結びつきを求めて選択し合う状 況を理論化し安定的マッチングを導くアルゴリズムを 示した」理論家がノーベル経済学賞(2012) • アルビン・ロスとロイド・シャプレー • マッチング理論、マーケットデザイン • 「IT参謀に経済学者」が登場の背景 • 「マーケットデザイン」はビジネスモデルの創造そ のもの 15 2013/6/10 3．プラットフォームの作り方
- 17. 17 米ＩＴ 参謀は経済学者 日経新聞 2017/5/30 オークション 理論 「マーケットデザイン」の必要性やビッグデータ分析がビジネスを変貌させているのも背景 行動経済学 交渉、組織論 Peter Coles Hal Varian Pat Bajari Suzan Eysee Keith Chen マッチング 理論 マッチング 理論
- 18. 担務の例：UBER byキース・チェン准教授 • UBERの料金は利用者が急増した際に跳ね上がる方 式。需要が多い時に運転手も増加し合理的。 • 顧客も「電池残量が多ければ料金が落ち着くまで待 つ」ことができる。 • しかし、「顧客はスマホの電池残量が少ないとき、電池 切れで知らない場所で立ち往生したくないとの心理から 高騰した料金を受け入れる」らしい。 • ここまで把握するため、UBERは「スマホの電池残量を 監視」している。 – プライバシー規約には電池残量の情報取得が記載 • ここまで顧客行動を予想する行動経済学的取組み が行われている。 18
- 19. 19 データは消費者が製品やサービスを利用する際に生成 そのデータを一目瞭然化する新たな手段がIoT ビジネスモデルと関係付けるには大きな視点が必要 選ばれた人になるためのヒント１ 製品/ｻｰﾋﾞｽ 提供だけで は不十分 ﾏﾈﾀｲｽﾞは ﾃﾞｰﾀ分析 から Pr. Annabelle Gawer’s slideshare プラットフォームづくりで
- 20. 20 「製品はプラットフォーム無しでは役立たない。あるいは、よ り正確かつ厳密に言えば、プラットフォーム無し製品は必ず 同等のプラットフォーム有り製品に置き換えられる」 選ばれた人になるためのヒント２ 書籍も電子書籍、新聞もWebに置き換えられて行く。小売りも通販に。車のこ れからの変化も大きそう・・・・ ⇒サービス化の拡大、並びにサービス産業 へもプラットフォームの活用が必要 Francisco J. Jariego’s slideshare プラットフォームづくりで
- 22. 22 状況は複雑化しており、正しい選択は至難の業 但し・・ コンサルタント Francisco J. Jariego氏のslideshareから
- 23. 23 従来、日本が得意として来なかった ビジネスモデル思考 ∻ マーケットデザインへのシフトが必要 また、繋がること自体が価値を生む訳ではない コンサルタント Francisco J. Jariego氏のslideshareから
- 28. 28 移行には３つの対応が必要だが・・ PipelineからPlatformへの ① 経営資源を管理か ら編成へ Pipeline:価値ある希少資産が 競争優位の源泉 Platform:作り手と買い手の ネットワークが競争優位の資産 ② 内部の最適化から 外部とのインタラク ションへ Pipeline:一連の活動の全体最 適化が価値 Platform:インタラクションを促 すことが価値創造の源泉 ③ 顧客価値の重視 からエコシステム価 値の重視へ Pipeline:一連のプロセス終端 の人々の価値最大化を追求 Platform:エコシステム全体の 価値最大化を追求 4．プラットフォームの落とし穴
- 29. プラットフォーム構築時の落とし穴 は種々ある。代表例は下記4点・・ • 先行者利益の重要性は誇大宣伝されている。 • 本当に集中すべきは売り手と買い手の互恵的 取引方法を発見すること • 提供価値が曖昧なままクリティカルマスに到 達すると成長軌道が指数関数的になり、後発 企業と競争になった場合にもろい。 – 欠陥の影響が増幅され修復が困難になる。 – 例：AirbnbはVRBOの10年後。Uber-XはLiftの模倣 29 ①拙速な成長の危険性 A. Hagiu, S. Rothman, “Network effects aren’t enough”, HBR, April 2015.
- 30. • プラットフォームはそこで売買される商品や サービスの品質を直接には管理しない。 • そこで、ユーザーが不安を感じずに取引できる 仕組みを整えなければならない。 – 例：借りた物件を不正に使用 • 一般的手法は評価とレビューだが、充分では ない。 – 例：ことさら寛大なレビューなど内容の偏向性 • 更なる実践の方法としては・・ – 例：取引参加者への保険、参加者を審査し認定、 など 30 ②信用と安全性の構築の重要性
- 31. • 一度、円滑に取引が成功したら、それ以降、 売り手と買い手が合意してプラットフォームを 使わずに取引するのではないかとの疑念が ある。 • この仲介飛ばしの脅威を過大評価し誤った予 防アプローチを取ってはいけない。 – これが原因で廃業に追い込まれたケースは無い。 • この種の行為を抑制するにはムチよりアメが 有効 • より安全な取引実現の仕組みの中に仲介飛 ばしリスクに対応する施策が内在する。 31 ③仲介飛ばしの予防
- 32. • プラットフォームは従来の規制の枠組みの限 界に挑戦することが多い。 – 例：Airbnbのホストはホテル税の対象か？、サー ビスプロバイダーは独立請負業者か、あるいは 社員か？ • 2つの対応がある：１）規制を無視、２）前もっ て全て解決。しかし、どちらも良い考えではな い。 • 適切なアプローチはその中間にあるか？ – 指針になるものとして、Airbnbの公共政策責任者 が考案した4つの原則（次ページ）がある。 32 ④規制リスクに対する対処
- 34. • 製品やサービスを軸に成長してきた企 業がプラットフォームへの移行を目指そ うとしている。 • 製品から生じる収入源は１つだけだが、 プラットフォームは多くの収入源をもたら す可能性がある。 • 先行例： • 但し、路線変更が全ての企業で成功す る訳ではない。 34 5．既存企業がプラットフォーム企業に移行する方法 Feng Zhu HBS助教授 F. Zhu, N. Furr, “Products to Platforms: Making the Leap”, HBR, April 2016. Amazon 1994年にｲﾝﾀｰﾈｯﾄ書店開始。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑは6年後 Google 1990年代半ばに検索ｴﾝｼﾞﾝ。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ（検索連動 型広告）は2000年から Apple 2001年にiPod。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ（iTunes）は2003年から
- 35. • 優れたプラットフォームは優れた製品に端を発 する。 – 売れ行き不振の製品の活性化に繋がると思うのは 間違い • 他社製品への乗り換えを防ぐだけの価値（防御 性）を提供しなければならない。 – 防御性の高い製品開発に活用できる能力例：ｱｯﾌﾟﾙ のﾃﾞｻﾞｲﾝ能力、ｱﾏｿﾞﾝの物流能力、ほか • また、その製品は充分な人数を引き付ける価値 （≒サードパーティに対する価値）を創造できな ければならない。 35 移行の成否を左右する４ステップ・・ 1st. 防御可能な製品とクリティカルマスに 達したユーザーから出発する
- 36. • PipelineとPlatformの経営指針は大きく異 なるにも関わらず、製品からプラットフォームへ の転換に成功している企業はハイブリッドビ ジネスモデルを採用していることが多い。 • 製品を柱としたビジネスモデルでは⇒顧客の ニーズを満たす差別化された製品を • プラットフォームを軸としたビジネスモデルで は⇒ユーザーとサードパーティを繋ぐ価値を • ハイブリッドが有益な理由は顧客がサード パーティー製品でメリットを得る一方で、企業 の製品自体も目玉で有り続けるから 36 2nd. 新たな価値の創造と共有を重視する ハイブリッドビジネスモデルの適応
- 38. • 優れた製品とビジネスモデルがあっても成功 が保証されるとは限らない。 • 製品のユーザーをプラットフォームのユー ザーに移行させる必要がある。 • そのためのカギは・・ ①充分な価値を提供する ②ブランドの一貫性を保つ ③ユーザーを巻き込んで製品・サービスを改良 する 38 3rd. 新プラットフォームに迅速に転換する
- 39. • 他社に侵入される恐れのある価値創造の扉 がどこなのかを突き止め、制御する。 • プラットフォーム内のエコシステムのどの部分 を自社で抱えるか、どの部分をサードパー ティーから提供してもらうかを設計する。 – 他社の模倣を阻むためには、独自規格策定や株 式投資、企業買収などの検討も – 競合他社の成長を阻止できるパートナー企業と の独占契約締結なども 39 4th. 競合他社による模倣を防ぐべく チャンスを見極めて活用する
- 40. 移行の指針 • プラットフォーム化への動きが行き詰るおそ れがあるのは、3rdステップ（ユーザーの移行）、 4thステップ（競合他社の追撃を断ち切る）など • 仮に迅速な転換ができたとしても、模倣を防 ぐ障壁を築く必要がある。 • また、ライバル企業との提携を防ぐべく、サー ドパーティの買収が必要になる時もある。 • 製品からプラットフォームへの移行時にはど こに危険が潜んでいるか分からない。このよ うな前提で前進する必要がある。 40
- 41. まとめ • プラットフォーム事業は従来と管理手法が異 なるため、新しいリーダーシップが求められる。 • 社内経営資源を手堅く管理することよりも外 部とのエコシステムを育むことが重要になる。 • 但し、このような飛躍は結構難しく、上手く遂 行できないことで時としてプラットフォーム事 業で躓く。 • しかし、パイプライン事業の先行きは厳しいこ とが予想されるので、種々の課題はあるもの の、プラットフォーム事業への移行に取組む 挑戦が求められる。 41