B2B向けデジタルプラットフォームの進化 Ⅰ.pdf
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デジタル化の影響は製造企業存立の根幹に及んでおり、ビジネスモデル見直しや組織構造変革の圧力が強まっている。しかし、既存ビジネスモデルなどの遺産は大きく、一気の変革は現実的ではない。実際には段階的にステップを踏み、しかも移行プロセスをできるだけスピーディーに実施することが求められている。このようなプロセスを適切に実施するには幾つかの指針や指標があることが望ましい。そこで、このようなニーズに対応し得る論考を探索し、要点をまとめてみた。
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- 2. 自己紹介 - B-frontier研究所代表 高橋浩 著書： 「デジタル融合市場」 ダイヤモンド社,（2000）、等 • 略歴： • 元富士通 • 元宮城大学教授 • 元北陸先端科学技術大学院大学 非常勤講師 • 資格：博士(学術)(経営工学) • 趣味/関心： • 温泉巡り • 英語論文の翻訳 • それらに考察を加えて情報公開 • 主旨：“ビジネス(B)の未開拓地を研究する” • SNS： hiroshi.takahashi.9693（facebook) ＠httakaha（Twitter）
- 6. 6 ロールスロイス キャタピラー ABB Volvo テスラ コマツ 先行企業例
- 8. 相互依存システムが必要 8 関連性のある用語が多い。 • 価値システム • エコシステム • 組織間ネットワーク • プラットフォーム • ・・ これらには複数の同義概念が混在している。 全体像の一例を次頁図に示す。
- 12. エコシステムとプラットフォーム 12 ビジネスエコシステムの典型はApple、Googleなどのハブ企業に よってグローバルに展開される形態ではあるが、・・ • 例：Appstore, Spotify, Netflix, Uber, Airbnbなど 特定製造企業をコアとしてプラットフォーム価値を顧客、サプライ アー、技術プロバイダー、他との協力で展開する形態も存在する。 複数企業のテクノロジーとビジネスモデルを組合わせた自律的エ コシステムの実現を目指す。 • 企業はビジネスモデルの再定義が必要になる。 ２.どのような変化が発生しうるか？ ・・・今回の焦点分野
- 14. デジタルサービスビジネスモデルの実際の構成は・・ 14 • ビジネスモデルの類型は、 • 製品指向ビジネスモデル • サービス契約ビジネスモデル • プロセス指向ビジネスモデル • パフォーマンス指向ビジネスモデル、など 複数のビジネスモデルで構成される多次元構造になる。 • ソリューションのカスタマイズ • ソリューションの価値設定 • ソリューションのデジタル化 ソリューション提供を考える３つの軸を設定する。 デジタルサービス化では・・
- 15. ソリューションのカスタマイズ カスタマイズ モジュール化 標準化 ソリューションの価値設定 製品指向 合意指向 可用性指向 結果指向 製品指向 のサービス プロバイダー 製造企業 プラットフォーム プロバイダー 成果 プロバイダー カスタマイズされた 統合ソリューション プロバイダー ① ② デジタルサービスビジネスモデルにおけるソリューションの提供
- 16. 16 ①ソリューションのカスタマイズ軸は製品サービスソフトウェアシ ステムによるソリューションを顧客ニーズに合わせて調整するレ ベルを提供する。 ②ソリューションの価格設定軸は価値獲得の中核であり目的に 応じて設定を選択するレベルを提供する。 ③ソリューションのデジタル化軸はIoT、スマート製品などによるデ ジタルサービス化のレベルを提供する。 高← カストマイズ、モジュール化、標準化 →低 高← 結果指向,可用性指向,合意指向,製品指向 →低 高← 自律化、最適化、制御、監視 →低 ３軸の解説
- 20. デジタルサービスによる組織変化 20 • 企業境界が曖昧になり、確立されていた特定企業間の相互依存性やネットワークの 位置付けが変化する。 • サービスの性質を変えるデバイスや技術から情報が分離するから • この分離は知識の分散化につながり、社内組織のアクターだけでなく、社外アクター との協力も生じさせるから • 製品とサービスの組織が分離する。 • 地域の対応が個別化する。 • 内部化と外部化がそれぞれに進行する。 • 組織設計の見直しへと発展する。 デジタル化によって 今までの開発モデルとの主導原理の違いを次頁に示す。 ３.開発モデルはどのように変わるか？ 原因 結果
- 21. ２つの開発モデルの比較 今までの開発モデル 新たな開発モデル タイプ マクロ計画 ミクロ計画 主要な領域 ハードウェア開発中心 ソフトウェア開発中心 目的 順次的な資源割り当てのための開発 モデル 主に自己管理されたチームを導くた めの戦術モデル 焦点 リスクと品質 学習とスピード 論理 決定論的 確率論的 方向性 ほぼ線形的 非常に反復的 主なスコープ アイデアから立ち上げ 開発とテスト オーナー クロスファンクショナルチーム（R ＆D、マーケティング、セールス、 オペレーション） 技術チーム（ソフトウェア開発者、 エンジニア、プロジェクトマネー ジャー） 習慣的関与形態 一括的 連続的 21
- 22. 今までの開発モデル 新たな開発モデル 技術的特徴 低い技術的ダイナミズム 高い技術的ダイナミズム 定義されたソリューション空間 定義されていないソリューション空間 顧客の特徴 安定し既知の顧客の好み 顧客の好みが変化しているあるいは不明 顧客の相互作用の意欲は限定的 顧客の相互作用の意欲は極めて高い 完全に特定された製品を必要として いる顧客 暫定製品（ベータ版）を利用できる顧客 タスクの特徴 仕事のモジュール性は低い 仕事のモジュール性は高い 組織の特徴 暫定的な障害に対する許容度は低い 暫定的な障害に対する許容度は高い 経営管理に対するニーズが強い 経営管理に対するニーズが弱い 今までの開発モデルと新たな開発モデルとの境界条件の違い 22
- 23. デジタルサービスによる組織変化の方向性 • ダイナミズムが高く、未定/ 不明の要因も増える。 • 一方で、エコシステム上で のコラボレーションによる 一定の方向性維持も必要に なる。 • この両側面のバランス確保 はかなり難しい。 • 混乱の発生とそれに対処する方 法に関わる３つの側面を挙げる。 ◼中央集権化への方向性 ◼統合/一体化への方向性 ◼組織/資源の再構成への方向 性 背景：優先順位がグローバルな効率の場合、集中型の意 思決定が重要化 背景：ローカルな場合、ローカルで強力なプレゼンスと顧 客対応が重要化
- 24. 中央集権化への方向性 24 • 一元化された方が地域ユニットまで含めたトレーニン グなどが容易化 • 一元化された意思決定と戦略はスケール化にも有利 • グローバルな効率化の要求への充足にも有用 デジタルサービスの需要に対応 するには組織の一元化が望まし いことが多い。 デジタルサービスの需要に対応 するには組織の一元化が望まし いことが多い。 そこで、組織構造の集中化の課題が登 場する。 そこで、組織構造の集中化の課題が登 場する。 • 既存組織の遺産の程度や企業文化、戦略、経営陣のビ ジョンや覚悟に大きく依存することが多い。 しかし、集権化に向けた包括的 組織再編成の実施は抵抗が大き い。 しかし、集権化に向けた包括的 組織再編成の実施は抵抗が大き い。
- 31. プラットフォームエコシステムへの展開 31 • 製品プラットフォームには、プログラム可能などのデジタル機能を持つデジタルモ ジュールが組み込まれる。 • これにより、データ収集が可能になり、監視サービス、視覚化サービス等を提供できる。 ステップ１：製造企業は主要な設置ベースを中心に製品プラットフォームを開発する。 • 最適化サービスや自律型サービス、など • 外部モジュールは、高度センサー、高度データ分析、各種アプリ、外部ベースデータ 蓄積、など ステップ２：プラットフォームコアに外部モジュールを追加する。そして、次のような サービスを提供する。
- 40. 40 ３つのビジネスモデル要素の変革が必要になる • 価値創造： • デジタル技術を持つエコシステムアクター（デジタルスタートアップ、クラウド分 析プロバイダー、など）の関与によって高い価値創造力を高める。 • 価値提供： • 新しいエコシステムアクター（予知保全、ルート最適化、など）を関与させること で、価値提供プロセスを刷新できる能力を高める。 • 価値獲得： • 新しいデジタルアクターとデジタルインフラストラクチャの関与によって、既存コ スト構造と収益モデルを抜本的に（サブスクリプション、従量制などに）変化さ せ、パートナーとのより包括的な収益とリスクの共有力を高める。 価値創造、価値提供、価値獲得の設計
- 41. 41 但し、３つの障壁にぶつかる。 障壁A:デジタル価値に対する近視眼 • 既存製品を支配する従来型イノベーション論理の遺産が横たわる。 障壁B:従来のバリューチェーンの慣性 • 営業、サービス提供者等は特定の方法で作業することに慣れており、作業方 法の変更を望まない。 障壁C:企業中心の価値獲得論理 • 製品の使用を最適化しメンテナンスの必要性を減らしたデジタル製品は、ほ ぼ確実に既存業者の利益と矛盾する。 既存ビジネスモデルの障壁
- 44. 44 ビジネスモデ ル要素 レガシービジネスモデルの 障壁 エコシステムオーケストレーションの活動 フェーズ1：エコシステムの活性化 フェーズ2：エコシステムの実現 障壁A：デジタル価値への近 視眼 • 内部製品に支配的なイノ ベーション論理の遺産 • パートナーとの価値共創 に対する抵抗と不確実性 1.A デジタルパートナーシップの開始 主要な活動： • 新デジタルパートナーのスカウト • パートナー選択とオンボーディング • 補完性とWin-Winの評価 • エコシステム加速プログラム 2.A アジャイル共創をリードする 主要な活動： • ソリューションの共創にパートナーを関 与させる • 顧客とのアジャイルイノベーションアプ ローチをリードする • 独自のデジタルソリューションポート フォリオを拡大するためのパートナー製 品の商品化 障壁B：従来のバリュー チェーンの慣性 • 既存バリューチェーンに おけるリアクティブな製 品サービス提供の遺産 • デジタル提供プロセスの 不十分な調整 1.B パートナーのデジタル化の促進 主要な活動： • エコシステム内でのデジタル化の採 用の促進 • データ駆動型配信プロセスの開始 • 既存のパートナーのデジタル化変革 をサポート 2.Bデジタル配信の調整 主要な活動： • パートナーとの配信プロセスの学習と最 適化の調整 • 変化するデジタルテクノロジーを活用す るための運用プロセスの再構成 • エコシステムの構造と活動のデータ主導 の監視と再編成を開始する 障壁C：企業中心の価値獲得 論理 • 製品とデジタルサービス 間での利益計算式の矛盾 • エコシステムパートナー と収益を共有することへ のためらい 1.C エコシステムパートナーにインセン ティブを付与 主要な活動： • エコシステムパートナーシップの受 け入れにかかる費用の負担 • パートナーに無料のデジタルインフ ラストラクチャとデータアクセスを 提供 • パートナーの収益創出を促進するた めの新しい収益モデルの作成 2.C 利益計算式の適応 主要な活動： • 実現したビジネス価値に向けて利益計算 式を調整する • コスト削減と運用改善に関する透明性の 促進 • パートナー間での公正なコストと収益の 流れの交渉 デジタルビジネスモデルイノベーションのための障壁とエコシステムオーケストレーション 価値創造 価値獲得 価値提供
- 45. 45 フェーズ１：エコシステムの活性化 フェーズ１：エコシステムの活性化 • 新たな顧客価値を生み出しうる新たなエコシステムパートナーを見 出し取込む。 障壁A対応: 障壁A対応: • 顧客と直接接触するパートナー（デストリビューター、保守者、な ど）のデジタル化を促進し、価値提供を調整する。 障壁B対応: 障壁B対応: • エコシステムパートナーと場合によっては不釣り合いなレベルの収 益、コスト、リスクを共有して彼等の参加を動機づける。 障壁C対応: 障壁C対応: エコシステムオーケストレーションの解説（１）
- 46. 46 フェーズ２：エコシステムの実現 フェーズ２：エコシステムの実現 • 既存エコシステムパートナーと新たなパートナーが共創して新しいソ リューションを開発する。 障壁A対応: 障壁A対応: • 価値提供実現のため、様々なユニット間およびエコシステムパートナー 間での生産的なコラボレーションを確保する。 障壁B対応: 障壁B対応: • 新たな相互依存性を管理するために様々な収益モデルとリスク共有の 見直しを行う。 障壁C対応: 障壁C対応: エコシステムオーケストレーションの解説(２)
- 49. 文献 • 1,2節は、主として、Marko Kohtamäki et al., “Digital servitization business models in ecosystems: A theory of the firm”, Journal of Business Research 104 (2019) 380–392. を参考にして作成した。 • 3節は、主として、Alexey Sklyar et al., “Organizing for digital servitization: A service ecosystem perspective”, Journal of Business Research 104 (2019) 450–460. を参考に して作成した。 • 4節は、主として、Marin Jovanovic et al., “Co-evolution of platform architecture, platform services, and platform governance: Expanding the platform value of industrial digital platforms”, Technovation online 10 January 2021, 102218. を参考に して作成した。 • 5節は、主として、David Sjödin et al., “How Can Large Manufacturers Digitalize Their Business Models? A Framework for Orchestrating Industrial Ecosystems”, California Management Review 2022, Vol. 64(3) 49-77. を参考にして作成した。 49