Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Chiến lược phát triển du lịch của Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
VŨ MINH LƯỢNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA CÔNG
TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH DỊCH VỤ
DẦU KHÍ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành : 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng … năm 2014

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
VŨ MINH LƯỢNG
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA CÔNG
TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DU LỊCH DỊCH VỤ
DẦU KHÍ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành : 60340102
Hướng dẫn khoa học: PGS. TS. NGUYỄN PHÚ TỤ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng … năm 2014

3. CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS.TS.NGUYỄN PHÚ TỤ
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM ngày …
tháng … năm 2014
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
STT Họ và tên Chức danh hội đồng
1 TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG Chủ tịch
2 TS.NGUYỄN HẢI QUANG Phản biện 1
3 TS.LÊ VĂN TRỌNG Phản biện 2
4 TS.NGUYỄN VĂN KHOẢNG Ủy viên
5 TS.TRẦN ANH MINH Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được sửa chữa
(nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận Văn

4. TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2014
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: VŨ MINH LƯỢNG Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 05/06/1972 Nơi sinh: Nam Định
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh MSHV: 1341820037
I- Tên đề tài: Chiến lược phát triểndu lịchcủa Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch
vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020
II- Nhiệm vụ và nội dung:
- Khái quát những nội dung lý luận về chiến lược và Quản trị chiến lược.
- Thực trạng môi trường kinh doanh Du lịch ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam. Đánh giá kết quả
hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt
Nam đến năm 2012.
- Xây dựng một số chiến lược phát triển Du lịch cho Công ty TNHH một thành
viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đến năm 2020.
- Đề xuất một số giải pháp thực hiện.
- Kiến nghị.
III- Ngày giao nhiệm vụ: ………………
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ………
V- Cán bộ hướng dẫn: PGS.TS.NGUYỄN PHÚ TỤ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

5. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Vũ Minh Lượng, lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh niên khóa 2013 –
2014 của Trường Đại Học Công Nghệ TPHCM, Tôi xin cam đoan đây là công trình
ghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn
Vũ Minh Lượng

6. ii
LỜI CÁM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn tới các giảng viên Trường Đại học Công Nghệ
Thành phô Hô Chí Minh đã tận tình truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm
nền tảng lý luận cho Luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã tận tình hướng dẫn và
đóng góp những ý kiến quý báu giúp tôi hòan thiện luận văn tôt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Hội đồng thành viên, Ban giám đốc, các phòng
ban Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đã giúp đỡ và cung
cấp thông tin, đóng góp ý kiến, xây dựng các thông tin liên quan đến luận văn này.
Do hạn chế về năng lực bản thân cũng như về thời gian, mặc dù đã được sự
hướng dẫn tận tình của Thầy hướng dẫn và nỗ lực của tác giả, nhưng chắc chắn luận
văn không thể không tránh khỏi sự thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp
từ quý Thầy Cô, các chuyên gia, đồng nghiệp và toàn thể bạn bè để luận văn được
hoàn chỉnh hơn.
Xin trân trọng cảm ơn.
TP Hồ Chí Minh, ngày……tháng….năm 2014
Tác giả luận văn.
Vũ Minh Lượng

7. iii
TÓM TẮT
Công ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam) ) là doanh
nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch được thành lập vào
ngày 23 tháng 6 năm 1977. Hoạt động trên ba lĩnh vực chính là Du lịch, Dịch vụ dầu
khí và Kinh doanh bất động sản. Được chuyển đổi từ mô hình Công ty TNHH MTV
Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam sang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ -
Công ty con. Từ khi chuyển sang hoạt động theo mô hình mới, lĩnh vực hoạt động
kinh doanh của Công ty không thay. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài
hạn nhằm khai thác triệt để các cơ hội, hạn chế những nguy cơ, rủi ro và sử dụng
có hiệu quả các nguồn lực của OSC Việt Nam trong giai đoạn toàn cầu hoá sẽ giúp
cho OSC Việt Nam có định hướng phát triển bền vững.
Trong ba lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của OSC Việt Nam là Dịch vụ Du lịch,
Dịch vụ dầu khí và Kinh doanh bất động sản thì lĩnh vực kinh doanh cơ bản chủ yếu
của OSC Việt Nam là Du lịch và Dịch vụ Dầu khí đã có từ ngày đầu thành lập, dần
đi vào ổn định phát triển ở Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Kinh doanh du lịch được xác định
là ngành kinh doanh nền tảng của OSC Việt Nam, tạo ra giá trị gia tăng cho sự phát
triển của OSC Việt Nam, được hội đồng thành viên rất quan tâm cho định hướng
chiến lược phát triển lĩnh vực này trên thị trường. Qua đó, OSC Việt Nam cũng đặt
ra mục tiêu phấn đấu để trở thành thương hiệu mạnh trong nước và cả khu vực Đông
Nam Á.
Để xây dựng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam tác giả phân
tích được hiện trạng hoạt động của OSC Việt Nam từ 2008 đến năm 2012 ở cả 3 lĩnh
vực Du lịch, Dịch vụ Dầu khí và kinh doanh bất động sản. Đề tài đã tập trung đánh
giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận
hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức đối với OSC Việt Nam. Dựa vào việc phân tích, xác định trên Ma trận
QSPM đề tài đã lựa chọn những phương án chiến lược tối ưu để phát triển OSC Việt
Nam đến năm 2012. Gắn liền với việc đề ra các chiến lược đề tài đưa ra các giải pháp
thực hiện, kiến nghị cho OSC Việt Nam.

8. iv
ABSTRACT
The National Oil Services Company of Vietnam is a governmental company
that has been established in Jun 23rd 1977 directly under Ministry of Culture, Sports
and Tourism of Vietnam. The company’s core businesses are Tourism, Oil Services,
Construction and Real Estates and these scope of work remains unchanged despite
of its changing to form of National Oil Services Company of Vietnam
Limited(hereinafter “OSC Vietnam”). Planning a long-term business strategy to take
every opportunity thoroughly, limit possible risks and use effectively its resources in
this globalization stage will help orient OSC Vietnam to a firm development.
Among the three core businesses of OSC Vietnam, Tourism and Oil Services
were born at very earlier stage of the company and have reached a stable
development in Ba Ria Vung Tau province. Tourism is defined as a foundation
business of OSC Vietnam which creates increasing value to OSC Vietnam’s
development therefore the Member’s Council always put its development orientation
strategy into their much concern.
With the aim to buildan OSC Vietnam’s tourism developing strategy, the author
analyzed OSC Vietnam’s operation state from 2008 to 2012 on the 3 core businesses,
Tourism, Oil Services, Construction and Real Estates. The subject focused to internal
factor evaluation, external factor evaluation, competitive image matrix and SWOT
matrix to define strengths, weaknesses, opportunities and threats to OSC Vietnam.
By QSPM matrix analyzing, the subject has selected optimal strategic plans to
develop OSC Vietnam till 2020. In addition, it also suggests some recommendations
and solution to execute.

9. v
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ...................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................4
1.1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược ...............................................................4
1.1.1. Khái niệm chiến lược ..............................................................................................4
1.1.2. Quản trị chiến lược ..................................................................................................5
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược ..............................6
1.2.1. Vai trò của chiến lược .............................................................................................6
1.2.2. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược ...............................................................7
1.2.3. Mô hình của quản trị chiến lược ...........................................................................9
1.3. Quy trình quản trị chiến lược ..................................................................................10
1.3.1. Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp ..........................................10
1.3.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài EFE ..............................................................10
1.3.1.2. Phân tích môi trường bên trong IFE ................................................................12
1.3.2. Tầm nhìn của tổ chức .............................................................................................15
1.3.3. Sứ mạng của tổ chức .............................................................................................16
1.3.4. Xác định mục tiêu tổ chức ....................................................................................16
1.4. Các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược ...................................................18
1.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................................18
1.4.2. Ma trận SWOT ......................................................................................................19
1.4.3. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM ...................21
1.5. Một số chiến lược phát triển Du lịch của các quốc gia.........................................22
1.5.1. Chiến lược phát triển Du lịch của Malaysia .......................................................22
1.5.2. Chiến lược phát triển Du lịch của Singapore .....................................................23
1.5.3. Chiến lược phát triển Du lịch của ThaiLand ......................................................24
1.5.4. Bài học kinh nghiệm phát triển Du lịch của Việt Nam .....................................25
Kết luận chương 1 ..........................................................................................................26
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DU LỊCH CỦA
OSC VIỆT NAM TỪ NĂM 2008 ĐẾN NĂM ..........................................................27

10. vi
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam...........27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................................27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của OSC Việt Nam ..........................................................29
2.1.3. Ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của OSC Việt Nam .....................................31
2.1.4. Sơ đồ tổ chức và các đơn vị thành viên của OSC Việt Nam ............................33
2.1.5. Kết quả hoạt động của OSC Việt Nam đến 31/12/2012 ...................................34
2.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ
Dầu khí Việt Nam từ 2008 đến 2012 .............................................................................35
2.2.1. Chiến lược sản phẩm .............................................................................................35
2.2.1.1. Cơ sở vật chất Dịch vụ Du Lịch của OSC Việt Nam ………...……............36
2.2.1.2. Dịch vụ Dầu khí ………………………….…………………..…… ...........43
2.2.1.3. Bất động sản ………………………….………………..……..……............43
2.2.2. Chiến lược thị trường ............................................................................................44
2.2.2.1. Thị trường Dịch vụ Du lịch ...............................................................................44
2.2.2.2. Thị trường Dịch vụ Dầu khí ..............................................................................47
2.2.2.3. Thị trường Bất động sản ....................................................................................48
2.2.3. Chiến lược Marketing ...........................................................................................49
2.2.3.1. Chiến lược Marketing Dịch vụ Du lịch ...........................................................49
2.2.3.2. Chiến lược Marketing Dịch vụ Dầu khí ..........................................................51
2.2.3.2. Chiến lược Marketing Bất động sản ................................................................52
2.3. Phân tích môi trường hoạt động kinh doanh của OSC Việt Nam ...............53
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài EFE .................................................................53
2.3.2. Phân tích môi trường bên trong IFE ..................................................................59
2.3.3. Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của OSC Việt Nam ............................71
Kết luận chương 2 ...........................................................................................................76
Chương 3 : Chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến
năm 2020 ...........................................................................................................................77
3.1. Phương hướng, mục tiêu phát triển của OSC Việt Nam đến năm 2020 ....77
3.1.1. Các quan điểm chiến lược phát triển của OSC Việt Nam ................................78

11. vii
3.1.2. Xây dựng các mục tiêu chiến lược của OSC Việt Nam ....................................79
3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát ..............................................................................................79
3.1.2.2. Mục tiêu về tài chính ..........................................................................................79
3.1.2.3. Mục tiêu về khách hàng .....................................................................................79
3.1.2.4. Mục tiêu về vận hành .........................................................................................80
3.1.2.5. Mục tiêu về nhân sự, phát triển ........................................................................80
3.2. Ma trận SWOT ........................................................................................................80
3.3. Ma trận QSPM ........................................................................................................84
3.4. Giải pháp chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến
năm 2020 ...........................................................................................................................89
3.4.1. Cơ sở xác định chiến lược ....................................................................................89
3.4.2. Các biện pháp thực hiện chiến lược. ....................................................................94
3.4.3. Kết quả đạt được ................................................................................................. 100
3.5. Giải pháp, kiến nghị ............................................................................................ 102
Kết luận chương 3 ........................................................................................................ 107
Kết luận .......................................................................................................................... 108
Tài liệu tham khảo

12. viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ADB : Ngân hàng phát triển châu á
BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam
CN OSC Việt Nam : Chi nhánh Công ty TNHH MTV du lịch dịch vụ dầu khí Việt
Nam
DVKTDK: Dịch vụ kỹ thuật Dầu Khí.
FDI : Đầu tư trực tiếp
GDP : Tổng thu nhập quốc nội
MTV : Một thành viên
ODA : Nguồn vốn hỗ trợ phát triển
OIC: Công ty CP Đầu tư xây dựng OSC
OSC – Việt Nam : Công ty TNHH một thành viên du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam
OSC Land: Khu Căn hộ cao cấp
OSC Resco: Công ty CP đầu tư phát triển địa ốc OSC
OSC Tech: Công ty TNHH MTV Dịch vụ kỹ thuật dầu khí OSC
OSC Vũng Tàu: Công ty Dịch vụ Dầu khí Vũng Tàu
QSPM : Ma trận QSPM
SWOT : Ma trận SWOT
TAT: Cơ quan Du lịch Quốc gia Thái Lan
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
VCB : Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam
Vietinbank : Ngân hàng công thương Việt Nam
WTO : Tổ chức thương mại thế giới
WTTC : Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới

13. ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 – Những yếu tố của môi trường vĩ mô
Bảng 1.2 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài
Bảng 1.3 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên trong
Bảng 1.4 – Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh
Bảng 1.5 – Sơ đồ ma trận SWOT
Bảng 1.6 – Ma trận QSPM
Bảng 2.1 – Cơ sở vật chất vật chất lĩnh vực Du lịch của OSC Việt Nam
Bảng 2.2 – Lượng khách du lịch đến OSC Việt Nam
Bảng 2.3 – Thời gian lưu trú của khách du lịch đến OSC Việt Nam
Bảng 2.4 – Doanh thu Dịch vụ Dầu khí của OSC Việt Nam
Bảng 2.5 – Doanh thu Bất động sản của OSC Việt Nam
Bảng 2.6 – Giá phòng các khách sạn của OSC Việt Nam
Bảng 2.7 – Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Bảng 2.8 – Số liệu nguồn nhân lực OSC Việt Nam
Bảng 2.9 – Số liệu tài chính của OSC Việt Nam.
Bảng 2.10 – Đánh giá các chỉ tiêu cơ cấu tài sản, nguồn vốn và tỷ suất sinh lợi
Bảng 2.11 – Cơ cấu huy động vốn
Bảng 2.12 – Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
Bảng 2.13 – Ma trận Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của OSC Việt Nam
Bảng 3.1 – Ma trận SWOT
Bảng 3.2 – Ma trận QSPM nhóm S-O
Bảng 3.3 – Ma trận QSPM nhóm S-T
Bảng 3.4 – Ma trận QSPM nhóm W-O
Bảng 3.5 – Ma trận QSPM nhóm W-T
Bảng 3.6 – Dự báo số lượng khách đến tỉnh Bà Rịa Vũng tàu
Bảng 3.7 – Nhu cầu nhà ở tại Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

14. x
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 1.1 – Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1.2 – Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức của OSC Việt Nam
Hình 2.2 – Biểu đồ Khách du lịch đến OSC Việt Nam
Hình 2.3 – Biểu đồ Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người Việt Nam
Hình 2.4 – Biểu đồ Thu nhập bình quân đầu người Việt Nam
Hình 2.5 – Biểu đồ Nguồn nhân lực OSC Việt Nam

15. 1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía nam, Bà Rịa - Vũng Tàu là một
trong những địa phương có tốc độ tăng trưởng cao bởi những lợi thế mà ít có địa
phương khác nào có được, đó là Biển Đông một địa điểm du lịch biển thuộc loại tốt
nhất nước và khu vực lại rất gần thành phố Hồ Chí Minh một trong những trung
tâm kinh tế tài chính lớn của đất nước .
Cùng với sự đi lên và phát triển của Bà Rịa - Vũng Tàu, những lợi thế to lớn
này cũng đã chắp cánh cho một đơn vị du lịch - dịch vụ dầu khí hàng đầu Việt Nam
ngày càng khẳng định mình trên mảnh đất giàu tiềm năng này đó là Công ty TNHH
Một Thành Viên Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam (OSC Việt Nam). Tuy nhiên
khi nền kinh tế Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội
chủ nghĩa, có sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và
thế giới. Trước môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt
như hiện nay, mỗi doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo
kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thương
trường. Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, OSC Việt Nam đã gặt
hái được không ít thành công, góp phần đưa ngành du lịch, dịch vụ dầu khí của
Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu nói riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới.
Là một Doanh nghiệp trực thuộc Bộ văn hóa Thể thao và Du Lịch, gồm
nhiều đơn vị trực thuộc, thành lập từ năm 1977 và được chuyển đổi mô hình thành
Công ty TNHH Một Thành Viên ngày 30/06/2010, kinh doanh trên 5 lĩnh vực
chính: du lịch, dịch vụ dầu khí, xây lắp bất động sản, xuất nhập khẩu, đưa người
Việt Nam đi hợp tác lao động ở nước ngoài, với trên 20 ngành nghề kinh doanh
khác nhau. Phạm vi hoạt động của OSC Việt Nam rộng khắp trên cả nước, ngoài
trụ sở chính tại TP. Vũng Tàu, OSC Việt Nam còn có chi nhánh ở nhiều địa
phương trên cả nước như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh.
OSC Việt Nam đã trở thành một trong những công ty thành công trong lĩnh

16. 2
vực kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí và kinh doanh bất động sản trên khắp cả
nước, một trong những yếu tố tiên quyết mang lại thành quả vượt bậc này là công
ty đã xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn. Nhưng môi trường
kinh doanh luôn biến đổi và Công ty mới được chuyển đổi thành mô hình Công ty
TNHH MTV, đòi hỏi OSC Việt Nam phải có một chiến lược phù hợp cho từng giai
đoạn phát triển tiếp theo, việc định hướng để xây dựng một chiến lược phù hợp cho
một công ty mang tính thiết thực và mang lại lợi ích to lớn cho sự phát triển của
công ty thông qua việc phân tích những điểm mạnh, cũng như tồn tại những điểm
yếu, trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp, kiến nghị cần thiết để nâng cao tính
cạnh tranh của Doanh nghiệp.
Với nguyện vọng đóng góp những kiến thức tác giả đã được đào tạo từ nhà
trường, kết hợp với những kiến thức thu thập được trong thực tế nhằm giải quyết
những khó khăn cho ngành du lịch của OSC Việt Nam, tạo tiền đề cho việc phát
triển ngành du lịch của công ty trong những năm tiếp theo, tác giả chọn đề tài
nghiên cứu “ Chiến lược phát triển du lịch của Công ty TNHH MTV Du Lịch
Dịch vụ Dầu Khí Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu của đề tài là phân tích tiềm năng và thực trạng lĩnh vực du lịch
công ty OSC Việt Nam, phương hướng mở rộng kinh doanh, nhận định những điểm
mạnh, điểm yếu, nhận định những cơ hội và thách thức, từ đó định hướng chiến
lược phát triển của công ty. Bên cạnh đó đề tài cũng đưa ra các giải pháp, các kiến
nghị để thực hiện chiến lược.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Công ty TNHH Một Thành Viên Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam là một
Công ty trực thuộc Bộ văn hóa Thể thao và Du Lịch, hoạt động kinh doanh trên 5
lĩnh vực chính: Du lịch, Dịch vụ Dầu khí, Xây lắp Bất động sản, Xuất nhập khẩu,
đưa người Việt Nam đi hợp tác lao động ở nước ngoài, với trên 20 ngành nghề kinh

17. 3
doanh khác nhau, trong đó lĩnh vực kinh doanh du lịch được thành lập và hoạt động
chủ yếu tại Vũng Tàu. Do đó để nội dung nghiên cứu được đi sâu, đề tài tập trung
phân tích môi trường hoạt động kinh doanh chủ yếu của OSC Việt Nam là môi
trường kinh doanh du lịch ở Vũng Tàu, có xem xét đến các mối quan hệ phát triển
của ngành trong phạm vi cả nước. Từ đó xây dựng và lựa chọn định hướng chiến
lược phát triển lĩnh vực du lịch của OSC Việt Nam đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hướng dẫn quản trị chiến
lược kinh doanh, các phương pháp nghiên cứu mô tả, phương pháp thống kê dự
báo, phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp khảo sát thực tiễn,
Phương pháp chuyên gia.
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo,
tạp chí, intenet, các số liệu của cục thông kê Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Sở Du Lịch
Tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu, Phòng chiến lược tiếp thị Công ty OSC Việt Nam, số liệu
thống kê tại các công ty kinh doanh du lịch.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm có 3 chương như sau:
Chương 1 : Lý luận về Chiến lược và Quản trị chiến lược
Chương 2 : Thực trạng chiến lược phát triển Du lịch của OSC Việt Nam từ năm
2008 đến năm 2012
Chương 3 : Chiến lược phát triển kinh doanh Du lịch của OSC Việt Nam đến năm
2020

18. 4
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm về chiến luợc và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu
sao cho các năng lực và nguồn lực đáp ứng được, phù hợp với cơ hội và thách thức
của môi trường bên ngoài. Chiến lược là những phác thảo trước trong tương lai của
một tổ chức. Chiến lược chính là kế hoạch của một tổ chức để đạt được các mục
đích của mình. Các nhà quản lý tổ chức thường không biết rõ điều họ muốn làm
hoặc làm sao để đạt được mục tiêu đó. Trong trường hợp này, các tổ chức phải đi
vào phân tích các chiến lược kinh doanh của tổ chức mình.
Chiến lược không chỉ định ra một phương án mà phải định ra nhiều phương
án, phải có kịch bản định sẵn, rõ ràng để nếu đi vào thực hiện sẽ không bị lúng
túng. Khi hoạch định chiến lược thì công tác dự báo phải hết sức được chú ý, phải
có cơ sở khoa học vì đó là những quyết định trước cho tương lai. Các tổ chức cần
có những kế hoạch chiến lược được tính toán cận thận hoặc hết sức chắc chắn nếu
không các tổ chức sẽ trở thành nạn nhân của thị trường thay vì trở thành những
người chiến thắng định hình ra nó. Các kế hoạch chiến lược không thể được hình
thành xa rời thực tế mà phải phù hợp với tổ chức, cũng như các kế hoạch tiếp thị
phải phù hợp với sản phẩm. Hai giai đoạn riêng biệt đặc trưng cho việc lập kế
hoạch chiến lược là hình thành và thực thi. Các chiến lược nên luôn đưa ra được
những kế hoạch có tính khả thi cao. Phát triển chiến lược là gắn liền với việc phát
triển vị thế cạnh tranh và thông qua lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt của một tổ
chức tạo nên lợi thế cạnh tranh, chiến lược là sự lựa chọn, sự đánh đổi trong cạnh
tranh. Trong một chiến lược cần phải lựa chọn được những gì và không cần những
gì, chiếc lược được tạo ra từ sự phối hợp giữa các hoạt động của một tổ chức. Cạnh
tranh là sự tranh giành giữa các bên, các tổ chức với nhau. Do đó nếu không có vị
thế tốt trong ngành, trong lĩnh vực sẽ dẫn đến cạnh tranh khó khăn, các tổ chức

19. 5
phải có lợi thế cạnh tranh. Tổ chức nào biết sử dụng, phát huy lợi thế của mình thì
ngày càng phát triển. Xây dựng lợi thế, phát triển lợi thế, duy trì lợi thế bằng cách
dựa vào sự khác biệt của các tổ chức để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Tổ chức này có
thể làm bằng cách này, tổ chức khác làm bằng cách khác, có thể thực hiện các hoạt
động khác nhau hoặc cùng hoạt động nhưng thực hiện bằng những cách khác nhau.
Tuyệt đối không thực hiện bằng sự sao chép, học mót, bắt chước, đừng hy vọng
rằng người ta làm cách này thành công thì mình sao chép cũng thành công. Nếu
làm như vậy sẽ luôn luôn trở thành người đi sau, mà phải đi bằng chính con đường
của mình vạch ra. Trong chiến lược phải xác định những vấn đề gì cần làm trước,
những vấn đề gì làm sau, những vấn đề được ưu tiên và những vấn đề không ưu
tiên…Các nhà quản trị phải xem xét trong nền kinh tế vĩ mô hiện nay đang xảy ra
những mâu thuẫn gì, nên chọn chất lượng tăng trưởng hay chỉ số tăng trưởng.
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình
hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và
cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp
cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động
liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của
một tổ chức, quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang
thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý
tưởng chiến lược về phát triển hoạt động kinh doanh, tổ chức phải vạch ra một
phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như tổ
chức có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về
dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của tổ chức thay đổi theo chiều
khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của nhà quản trị khi nhà quản
trị quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định
hay đi theo một hướng mới, nó cũng liên quan đến cách điều hành tổ chức nếu các
mối quan hệ với các đối tác thay đổi.

20. 6
Quản trị chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược của tổ chức sau đó tiến
hành thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược là phân tích
môi trường, bối cảnh của chiến lược, bao gồm cả môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong của tổ chức, từ đó tìm ra cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu
của tổ chức để tiến hành phát triển những cơ hội, điểm mạnh sẵn có và ngăn chặn
những nguy cơ, hạn chế những điểm yếu của tổ chức nhằm định hướng chiến lược
phát triển của tổ chức.
Xây dựng chiến lược bao gồm xây dựng chiến lược chung của tổ chức, xây
dựng chiến lược cho các đơn vị chiến lược, xây dựng chiến lược chức năng (như
chiến lược marketing, chiến lược tài chính …). Thực hiện chiến lược là đưa chiến
lược vào thực hiện thông qua nhiều các kế hoạch tác nghiệp. Việc triển khai các kế
hoạch tác nghiệp là các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên.
Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược: Chiến lược có thể xảy ra tình trạng
không đúng theo dự báo do đó các nhà quản trị cần phải đánh giá và điều chỉnh
chiến lược. Kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến
lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo việc thực hiện các kế hoạch và đánh giá
kết quả thực hiện được. Nếu các kế hoạch không đem lại những kết quả mong
muốn, thì nhà quản trị phải xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược
hay các biện pháp đã vạch ra. Sự đánh giá toàn diện với các kết quả hoạch định sẽ
tìm ra các khuyết điểm và lặp lại tiến trình hoạch định với các điều chỉnh cần thiết.
1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lược, quản trị chiến lược
1.2.1. Vai trò của chiến lược
Giúp cho các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Từ đó
nắm vững được việc gì cần làm và khi nào thì đạt đến thành công. Giúp nhà quản
trị nhằm vào các cơ hội và thách thức trong tương lai. Từ đó, nhà quản trị có khả
năng nắm bắt tốt các cơ hội và giảm bớt thách thức liên quan đến điều kiện môi
trường của doanh nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp chủ động ứng phó với những thay nhanh và phức tạp
của môi trường kinh doanh hiện nay. Từ đó giúp doanh nghiệp thích nghi với môi

21. 7
DOWNLOAD ĐỂ XEM ĐẦY ĐỦ NỘI DUNG
MÃ TÀI LIỆU: 53045
DOWNLOAD: + Link tải: tailieumau.vn
Hoặc : + ZALO: 0932091562