Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp khí “Vietsovpetro” đến năm 2020, cho các bạn tham khảo 20386

1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNGĐẠIHỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------
PHẠM THU HUYỀN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP
KHÍ “VIETSOVPETRO” ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊKINH DOANH
Mã ngành : 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01/2015

2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNGĐẠIHỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM
---------------
PHẠM THU HUYỀN
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP
KHÍ “VIETSOVPETRO” ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành :60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01/2015

3. CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. NGUYỄN ĐÌNHLUẬN
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày08 tháng 02năm 2015
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
TT Họ và tên Chức danh Hội đồng
1 PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ Chủ tịch
2 TS. Mai Thanh Loan Phản biện 1
3 TS. Lại Tiến Dĩnh Phản biện 2
4 PGS. TS. Vũ Ngọc Bích Ủy viên
5 TS. Lê Quang Hùng Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa.
Chủ tịchHội đồng đánh giáLV
PGS. TS. Nguyễn Phú Tụ

4. TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày.24 tháng 7 năm 2014
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên họcviên: PHẠM THU HUYỀN Giới tính : Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 06/01/1988 Nơi sinh : Hải Phòng
Chuyên ngành: Quản trịkinh doanh MSHV : 1341820032
I- Tên đề tài:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP KHÍ “VIETSOVPETRO” ĐẾN NĂM 2020
II- Nhiệmvụ và nội dung:
Đề tài đúc kết lý luận, kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và
nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp khai thác các Công
trình Khí thông qua việc phân tích tình hình áp dụng các chính sách quản trị nguồn
nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực và
các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo. Từ thực trạng này sẽ cho
chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được và
những mặt còn yếu kém tron g chính sách quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp.
Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm ra
một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Xí nghiệp một cách
hiệu quả và cụ thể nhất.
Luận văn này giúp Xí nghiệp khai thác các công trình Khí có một cái nhìn tổng
thể về quản trị nguồn nhân lực đồng thời nó có tác dụng như một bản nghiên cứu
tiền khả thi hỗ trợ và giúp Xí nghiệp sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình góp
phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp Xí nghiệp Khí có thể
cạnh tranh tốt hơn trong công tác phát triển sản xuất dịch vụ.
III- Ngày giao nhiệm vụ:24 / 7 / 2014
IV- Ngày hoàn thành nhiệmvụ: 15 / 01 / 2015
V- Cán bộ hướng dẫn:TS. NGUYỄN ĐÌNH LUẬN
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
TS. NguyễnĐình Luận

5. i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này
đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn
gốc.
Tp.HCM, ngày 22 tháng 12 năm 2014
Phạm Thu Huyền

6. ii
LỜI CẢM ƠN
Tôixingửilờicảmơnchânthành đến cácQuýThầyCôPhòng Quản lý
khoa học - Đào tạo sau Đại học – Trường Đại học Công nghệ Tp. HCM
(HUTECH)đãgiúptôitrangbịtrithức,tạomôitrườngđiềukiệnthuậnlợinhấttrongsuốtquát
rình họctập vàthựchiện Luậnvăn Thạc sỹnày.
Vớilòngkínhtrọngvàbiếtơn,tôixinđược bàytỏlờicảmơntớiTiếnsĩNguyễn Đình
Luậnđãkhuyếnkhích,chỉ dẫntận tình cho tôi trongsuốt thời gian thựchiện Luậnvăn
Thạc sỹnày.
XinchânthànhcảmơnPhòng Cán bộ Liên doanh Việt – Nga
“Vietsov petro” đãhợptácchiasẻthôngtin,cungcấpchotôinhiềunguồndữ
liệu,tàiliệuhữuíchphụcvụchoLuậnvăn.ĐặcbiệtxinđựợcgửilờicảmơnđếnPhòng Hành
chính nhân sự - Lao động tiền lương, Phòng kế toán, Phòng dự án Xí nghiệp khai
thác các Công trình Khí vàanhHồ Xuân Hảiđãhỗ trợ tôi rấtnhiều trongquátrình
thựchiện nghiên cứu.
Tôixingửilờitriânsâusắcđếngiađìnhvànhữngngườibạnđãđộngviên,hỗtrợ rấttôirấtn
hiều trongsuốt quátrình họctập, làmviệc và hoàn thành luậnvăn.
Tp.HCM, ngày 22 tháng 12 năm 2014
Phạm Thu Huyền

7. 3
TÓM TẮT
Liên doanh Việt-Nga “Vietsovpetro” là một doanh nghiệp liên doanh với nước
ngoài được thành lập dựa trên Hiệp định ký kết giữa hai Chính phủ Việt Nam và
Liên bang Nga trong lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí trên vùng biển
cùa Việt Nam. Trong đó, Xí nghiệp Khí là một trong 14 đơn vị thành viên của Liên
doanh Việt – Nga Vietsovpetro và hiện là đơn vị có tầm quan trọng bậc nhất của
Vietsovpetro. Với gần 300 lao động trực tiếp và gián tiếp trên các công trình biển,
vấn đề được đặt ra là làm sao để quản lý nguồn nhân lực để phát triển, mở rộng
phạm vi sản xuất và dịch vụ khí của đơn vị góp phần vào sự phát triển chung của
Vietsovpetro cũng như ngành dầu khí Việt Nam. Vì lý do đó tôi mạnh dạn chọn đề
tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí
– Vietsovpetro đếnnăm 2020”
Luận văn đã phân tích tình hình áp dụng các chính sách quản trị nguồn nhân
lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực và các kết
quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo tại Xí nghiệp Khí. Từ thực trạng này
sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã đạt được
và những mặt còn yếu kém trong chính sách quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
Khí. Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân lực nhằm tìm
ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Xí nghiệp một
cách hiệu quả và cụ thể nhất.
Luận văn cũng đã đưa ra những nhóm giải pháp cụ thể phù hợp với cơ chế
quản lý của Xí nghiệp Khí trong từng lĩnh vực quản lý nhân sự gồm: nhóm giải
pháp thu hút nguồn nhân lực, nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực,
nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực. Từ đó, tác giả đưa ra những
kiến nghị đối với Xí nghiệp Khí, Tập đoàn dầu khí quốc gia và Nhà nước nhằm
định hướng phát triển nguồn nhân lực nói riêng và phát triển Xí nghiệp Khí nói
chung.

8. 4
ABSTRACT
Vietsovpetro JV is a joint venture company between Vietnam and Russia that
has been established in 1981 by Vietnam – Russia national agreement. The main
activity of Vietsovpetro J.V is oil and gas production, drilling service and offshore
constructions. Gas facility management Division (VSP – Gas) is one of 14
affiliating unit of Vietsovpetro. VSP – Gas now is one of the most important
divisions of Vietsovpetro. VSP – Gas has nearly 300 labours and the human
resource management (HRM) of this labour is an important activity to help
developing gas production and services of VSP – Gas and VSP J.V.And the author
make decision to write the essay "Some solutionsto improvehumanresource
management at VSP – Gas from 2014 to 2020"
The essayanalyses the current manpower policies and human resource
management of VSP – Gas by collecting and analyzing the period official report of
company. From this actual state of management, we can get the overview about the
achievements and the inefficient of HRM of VSP – Gas. By applying the science of
HRM to actual management state, the essay give some specific solutions to improve
the human resource management of VSP – Gaseffectively.
The essay also mentions some solution groups for human resource
management functions of VSP - Gas, including: employee recruitment, employee
training and development, employees' commitment and loyalty to the organization.
Finally,the authors give some proposalsto Vietsovpetro J.V, PetroVietnam,
Govermentfor the manpower orientation and the development of VSP-Gas in the
future.

9. 5
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................................i
LỜICẢM ƠN ...................................................................................................................... ii
TÓM TẮT...........................................................................................................................iii
ABSTRACT.........................................................................................................................iv
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................... viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................................ix
DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................................x
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.........................4
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC ....................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm...........................................................................................................4
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...............................................................5
1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực..............................................5
1.2. CÁC NỘIDUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................6
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ......................................................6
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực..................................................................6
1.2.1.2. Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công
việc.............................................................................................................................7
1.2.1.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực .................................................................7
1.2.1.4. Chương trình hội nhập với môi trường làm việc.................................7
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................8
1.2.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực.........................................................................8
1.2.2.2. Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa........................................................8
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ...................................................9
1.2.3.1. Đánh giá thành tích công tác ................................................................9
1.2.3.2. Trả lương .................................................................................................9
1.3. .......................................................................................................................................N
HỮNGNHÂN TỐ CỦAQUẢNTRỊNGUỒNNHÂN LỰC................................................10
1.3.1. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài................................................... 10
1.3.1.1. Văn hóa xã hội....................................................................................................................10
1.3.1.2. Kinh tế.....................................................................................................................................10
1.3.1.3. Kỹthuật công nghệ ............................................................................... 11
1.3.1.4. Môi trường ........................................................................................... 11
1.3.1.5. Luật pháp – chính trị........................................................................... 11

10. 6
1.3.2. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong ................................................... 11
1.3.2.1. Đội ngũlãnhđạo.................................................................................... 11
1.3.2.2. Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp......................................... 11
1.3.2.3. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 12
1.3.2.4. Chính sách và quy định của doanh nghiệp....................................... 12
1.3.2.5. Văn hóa doanh nghiệp........................................................................ 12
1.4. MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ BÀI HỌC KINH
NGHIỆM ....................................................................................................................... 13
1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ............ 13
1.4.2. So sánh mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phương Tây”............... 13
1.4.3. Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu ...................................................................... 13
1.4.4. Kinh nghiệm của Singapore ......................................................................... 13
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒNNHÂN LỰC TẠI
XÍ NGHIỆP KHÍ - VSP................................................................................................... 15
2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN XÍ NGHIỆP KHÍ - VSP .15
2.1.1. Quá trình hình thành...................................................................................... 15
2.1.2. Nhiệm vụ của Xí nghiệp Khí........................................................................ 15
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Khí............................................................... 16
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Khí trong những
năm qua...................................................................................................................... 17
2.1.4.1. Đặc điểm về phạm vi hoạt động của Xí nghiệp .................................. 17
2.1.4.2. Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của XNK ....................................... 18
2.1.4.3. Kết quả hoạt động sản xuất dịch vụ của Xí nghiệp Khí trong thời
gian qua.................................................................................................................. 18
2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp
Khí - VSP
2.1.5.1. Đội ngũ lãnh đạo.................................................................................. 21
2.1.5.2. Đối thủ cạnh tranh lao động............................................................... 22
2.1.5.3. Cơ cấu tổ chức Công ty ...................................................................... 23
2.1.5.4. Văn hóa công ty................................................................................... 23
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí – VSP ...... 24
2.2.1.Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí ...... Error!
Bookmark not defined.
2.2.1.1. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực......................................................... 24
2.2.1.2. Công tác phân tích công việc ................................................................ 29
2.2.1.3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực................................................... 29
2.2.1.4 Công tác tuyển dụng nhân sự ................................................................. 39

11. 7
2.2.1.5. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................... 43
2.2.1.6. Chính sách phân phối quỹ lương, quỹ khen thưởng..............................32
2.2.1.7. Công tác đánh giá thành tích của tập thể và cá nhân............................36
2.2.1.8. Môi trường và điều kiện làm việc...........................................................37
2.3.Đánh giá chung về thành tựu và hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực
của Xí nghiệp Khí
CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢNTRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP KHÍ ĐẾN NĂM 2020 ................................50
3.1. QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU CHUNG CỦA XÍ NGHIỆP KHÍ ĐẾN NĂM
2020...................................................................................................................................50
3.1.1. Quan điểm của Xí nghiệp Khí từ nay đến năm 2020..................................50
3.1.2. Mục tiêucủa Xí nghiệp Khí từ nay đến năm 2020......................................50
3.2. MỤC TIÊU ĐỐ I VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
XÍ NGHIỆP KHÍ ĐẾN NĂM 2020.............................................................................51
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP KHÍ ĐẾN NĂM 2020 .............................................52
3.3.1. Nhóm giải pháp thu hút nguồn nhân lực.......................................................52
3.3.1.1 Tổ chức phân tích công việc....................................................................52
3.3.1.2. Hoạch định nguồn nhân lực....................................................................58
3.3.1.3. Công tác tuyển dụng nhân viên...............................................................59
3.3.2. Nhóm giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................64
3.3.2.1. Công tác đào tạo nguồn nhân lực...........................................................64
3.2.2.2. Công tác định hướng và phát triểnnghề nghiệp....................................67
3.3.3. Nhóm giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực............................68
3.3.3.1. Chính sách tiền lương, tiền thưởng.........................................................68
3.3.3.2. Công tác đánh giá nhân viên...................................................................70
3.3.3.3. Mối quan hệ lao động..............................................................................74
3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ...........................................................................................75
3.4.1. Đối với Nhà nước.............................................................................................75
3.4.2. Đối với Tập đoàn Dầu Khí quốc gia Việt Nam............................................76
3.4.3. Đối với Liên doanh Việt – Nga “Vietsovpetro”...........................................77
KẾT LUẬN .........................................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................................................79

12. 8
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BMDH : Bộ máy điềuhành
CCP : Giàn nén khí Trung tâm
DGCP : Giàn nén khí mỏ Rồng
MKC : Giàn nén khí nhỏ
SXKD : Sản xuất kinh doanh
SXDV : Sản xuất dịch vụ
VSP : Vietsovpetro
VSP-Gas : Gas Facility Management Division (of Vietsovpetro)
XNK : Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí
HCNS – LDTL : Hành chính nhân sự - Lao động tiền lương

13. 9
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ.................................. 13
Bảng 1.2: Mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phương Tây” ............................... 13
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất của Xí nghiệp Khí từ năm 2010 - 2014.......................... 19
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Xí ngh iệp Khí.............................................................. 25
Bảng 2.3: Diễn biến nguồn nhân lực XNK từ năm 2010 - 2014 ................................ 27
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác ..................................................... 28
Bảng 2.5 : Hoạch định nhân sự theo biên chế
Bảng 2.6: Thu nhập bình quân của CBCNV Xí nghiệp Khí
Bảng 2.7: Bảng lương theo cấp bậc nhân viên
Bảng 2.8: Số lương nhân viên được đào tạo của Xí nghiệp Khí (2009 – 2014)........ 45
Bảng 2.9: Chi phí đào tạo của Xí nghiệp Khí (2009 – 2014)...................................... 46
Bảng2.10: Trách nhiệm công tác củaCBCNVsau khi đượcđào tạo..........................................46
Bảng 2.11 : Khảo sát mức độ hài lòng của CBCNV XN Khí
Bảng 2.12 : Kết quả khảo sát người lao động
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Xí nghiệp Khí (2015 – 2020)................ 51
Bảng3.2: Mẫubảng“Quychếchức danh”....................................................................................................55
Bảng3.3: Mẫubảngtiêuchuẩncôngviệc......................................................................................................57
Bảng 3.4: Mẫu trắc nghiệm kỹ năng công việc cho nhân viên văn phòng HCNS –
LDTL Xí nghiệp Khí........................................................................................................ 62
Bảng 3.5: Bảng đánh giá thành tích công việc cho nhân viên Xí nghiệp Khí ............ 73

14. 1
0
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Xí nghiệp Khí..............................................................16

15. 1
1. Đặt vấn đề:
MỞ ĐẦU
Con người là yếu tố quyết định sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Tuy
nhiên,làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự
biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh
tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền
kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam
phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững
được những kỹ năng mới về quản trị con người.
Ngày nay, các công ty thành đạt và nổi tiếng luôn xem nhân lực là một tài sản
quý báu, là một sản phẩm giá trị nhất của công ty.Và các nhà quản trị hàng đầu
thế giới đều hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực
lượng nhân sự như thế nào.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam
không đủ mạnh về tài chính và công nghệ để cạnh tranh với các công ty khổng
lồ trên thế giới.cái mà các doanh nghiệp Việt Nam nên trông cậy vào chính là
nguồn nhân lực của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật
quản trị nguồn nhân lực chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt
Nam.
2. Tính cấp thiết của đề tài
Liên doanh Việt-Nga “Vietsovpetro” (viết tắt là VSP) là một doanh nghiệp liên
doanh với nước ngoài được thành lập ngày 19 tháng 11 năm 1981 dựa trên Hiệp
định ký kết giữa hai Chính phủ Việt Nam và Liên bang Nga trong lĩnh vực tìm
kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí trên vùng biển cùa Việt Nam.
Trong đó, Xí nghiệp Khí là một trong 14 đơn vị thành viên của Vietsovpetro và
hiện là đơn vị có tầm quan trọng nhất của VSP. Với gần 300 lao động trực tiếp
và gián tiếp trên các công trình biể n,Xí nghiệp Khí đang trong giai đoạn phát
triển mạnh mẽ và cần sự hoàn thiện về công tác quản trị nguồn nhân lực, vấn đề
được đặt ra là làm sao để quản lý nguồn nhân lực phát triển ,mở rộng phạm vi

16. 2
kinh doanh và dịch vụ khí của đơn vị góp phần vào sự phát triển chung của VSP
cũng như ngành dầu khí Việt Nam.
Vì lý do đó tôi mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả
quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí – Vietsovpetro đến năm 2020”
3. Mục tiêu của đề tài
Đề tài đúc kết lý luận, kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực và
nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp khai thác các Công
trình Khí thông qua việc phân tích tình h ình áp dụng các chính sách quản trị
nguồn nhân lực, tình hình triển khai thực hiện các chức năng quản trị nguồn
nhân lực và các kết quả thu được thể hiện qua các số liệu báo cáo. Từ thực trạng
này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về các mặt đã
đạt được và những mặt còn yếu kém trong chính sách quản lý nguồn nhân lực
của Xí nghiệp.Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng lý luận về quản trị nguồn nhân
lực nhằm tìm ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của
Xí nghiệp một cách hiệu quả và cụ thể nhất.
Luận văn này giúp Xí nghiệp khai thác các công trình Khí có một cái nhìn tổng
thể về quản trị nguồn nhân lực đồng thời nó có tác dụng như một bản nghiên cứu
tiền khả thi hỗ trợ và giúp Xí nghiệp sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình
góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp Xí nghiệp có
thể cạnh tranh tốt hơn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu.
4. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực tại
Xí nghiệp Khí nhằm trả lời được các câu hỏi :
- Xí nghiệp Khí sẽ phải đối mặt với những vấn đề nhân sự gì trong 5 năm tới ?
- Những nguyên nhân và yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng quản lý nguồn nhân
lực ?
- Làm thế nào để nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của Xi nghiệp Khí
?

17. 3
5. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài gói gọn trong khung cảnh của xí nghiệp Khí giai
đoạn từ năm 2010 đến 2014 nhằm giúp xí nghiệp có các nhìn tổng quan hiện tại
để từ đó có thể phát triển nguồn nhân lực một cách tốt hơn trong giai đoạn hiện
nay đến năm 2020. Luận văn này sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính chất lý luận
và một vài giải pháp có thể ứng dụng cụ thể có thể ứng dụng ở Xí nghiệp Khí.
6. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp
nghiên cứu định tính các số liệu thứ cấp thực tế thu thập tại Xí nghiệp Khí –
VSP để phân tích và đưa ra giải pháp. Luận văn này sẽ khái quát và mô tả công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí – VSP và có các cơ sở để so
sánh.Để từ đó có các giải pháp được đưa ra nhằm giúp xí nghiệp có hướng đi
tích cực và tốt hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực của mình.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu nội dung chính của luận văn
gồm 3 chương :
Chương 1: Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí –
Vietsovpetro
Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí
nghiệp Khí Vietsovpetro đến năm 2020

18. 4
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với quản trị
gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác
động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức
tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Ngày nay, vấn đề quản trị con người trong doanh nghiệp không đơn thuần là
quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và
thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất
cả các quản trị gia. Việc đặt đúng người, đúng việc là phương tiện quan trọng nhằm
phối hợp thực tiễn quản trị con người với mục tiêu phát triển của doan h nghiệp.
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là : Con người là một nguồn tài
sản quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “ Tiết kiệm
chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển
trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện
sao cho có thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát
triểnvà sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

19. 5
Ở đây, khi dùng khái niệm quản trị nguồn nhân lực là muốn nhấn mạnh đến khía
cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý báu của doanh nghiệp. Có thể khái niệm
quản trị nguồn nhân lực như sau: “quản trị nguồn nhân lực chính là khoa học đồng
thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con
người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên”.
Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn
đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về
quản trị con người trong Công ty, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng,
đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô. Với việc coi nguồn nhân lực là một tài sản quý báu của doanh
nghiệp thì quản trị nguồn nhân lực có vai trò là:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nâng cao năng suất
lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung
tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành
công của quản trị con người” – Likert - 1967. “Các công ty ngày nay hơn nhau hay
không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty –
Nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài
nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim Keyser – 1987.
Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó là nguồn
nhân lực. Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở
sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo
có giá trị của họ.
Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành c ông

20. 6
ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng
phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình.
Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong
mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng
nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối
đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái
kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên.
1.2. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm những nội dung cơ bản sau:
+ Phân tích công việc và đánh giá công việc
+ Tuyển dụng lao động, thuyên chuyển và đề bạt người lao độn g
+ Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
+ Thù lao lao động, chế độ khen thưởng.
Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanh nghiệp tuyển
được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với
những thay đổi trên thị trường. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cơ bản như
sau :
- Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch định nguồn nhân
lực. Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lược kinh doanh sẽ
được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự.
- Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện từ đó dự báo nhu cầu nguồn nhân lực,
các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phân tích tương
quan, đánh giá theo các chuyên gia.
- Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đến cung

21. 7
cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhu cầu
mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
1.2.1.2. Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công
việc
Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêuchuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì. Từ phân
tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêuchuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là tài liệucung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các
nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc. Bản tiêu
chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêuchuẩn để xác định sự hoàn thành
của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng
chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân,... mà công
việc đòi hỏi ở người đảm nhận. Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ
sở để tiến hành các hoạt động nhân sự. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn
xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợ p nhuần
nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân
viên làm công việc đó.
1.2.1.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Đây là quá trình xác định nhu cầu – quảng cáo tuyển dụng – tuyển chọn nhân
sự - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trư ờng làm việc – đánh giá kết quả. Mục tiêu
chính là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợp với yêu cầu
công việc. Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp
và từ bên ngoài doanh nghiệp. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc
nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho
công việc. Mỗi một doanh nghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng
nhân viên riêng cho mình. Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng
viên có đủ năng lực theo yêu cầu của công việc cần bố trí.
1.2.1.4. Chương trình hội nhập với môi trường làm việc
Đây là việc cung cấp các kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy,
thể lệ, sơ lược văn hóa, giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao độn g ... cho
một nhân viên mới làm việc. Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi

22. 8
trường làm việc mới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo ra
được ấn tượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý.
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt các công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát
triển tối đa các năng lực cá nhân.
1.2.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Việc xác định nhu cầu và mục
tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu , chí nh sách, kế hoạch kinh doanh của
doanh nghiệp, chương trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu và đánh giá
năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức,
phương cách đào tạo hợp lý. Mối quan tâm hàng đầu của nhà quả n trị đối với công
tác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem chương trìnhđào tạo có thực sự nâng cao hiệu
quả công việc trong doanh nghiệp không ? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả
hơn, sản lượng cao hơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trì nh
đào tạo hay không ?
1.2.2.2. Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa
Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá kết
quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất cả nhân viên của mình. Việc
này được đưa ra bàn bạc với lãnh đạo cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá các
trưởng bộ phận của mình. Mục tiêu là xác định hướng phát triển của từng nhân viên,
sau đó là hoạch định và thực hiện những biện pháp khai thác và kích lệ.

23. 9
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng là kích thích, động
viên và duy trì, phát triển các mối quanhệ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc
của cá nhân đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời
khen thưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp.
1.2.3.1. Đánh giá thành tích công tác
Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức và cá nhân.
Những người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá công bằng, hợp
lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực
hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ
khẳng định được vị trí của mình trong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến. Các
thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng của các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương, quan hệ lao động
...
1.2.3.2. Trả lương
Trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản
trị. Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công
bằng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng
các chính sách lương thưởng, phúc lợi ... là một trong những hoạt động quan trọng
nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động,
giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm
việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động

24. 10
sẽ vừa giúp công ty có bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa
giúp cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của doanh nghiệp.
1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân
tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng. Cơ bản có thể chia ra hai nhóm nhân tố
có thể ảnh hưởng là : Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân
số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật ... Nhóm yếu tố thuộc
môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp,
phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp ....
1.3.1. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên ngoài
1.3.1.1. Văn hóa xã hội
Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa
của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống
kinh tế xã hội của nước đó. Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa – xã hội như: lối sống,
nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái
độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, ... có ảnh hưởng nhất
định đến hoạt động SXKD của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn
nhân lực nói riêng.
Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan
hệ quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao
động có ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách
tiền lương và đào tạo. Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn
nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.
1.3.1.2. Kinh tế
Mức tăng trưởng, lạm phát ... luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và đương
nhiên ảnh hưởng đến công tác quản tr ị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tình hình
kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế
hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và
chính sáchquản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trênthế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công
nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức

25. 11
lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua
nếu không có sự chuẩn bị trước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ
chức trong doanh nghiệp ... Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng
các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.
1.3.1.3. Kỹ thuật công nghệ
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật làm cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và
tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với
việc giải quyết lao động dư thừa.
1.3.1.4. Môi trường
Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh doanh tạo
ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay
đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp với môi trường mới.
1.3.1.5. Luật pháp – chính trị
Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị. Hệ
thống luật pháp buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của
nhân viên và môi trường sinh thái.
1.3.2. Ảnh hưởng từ những nhân tố bên trong
1.3.2.1. Đội ngũ lãnhđạo
Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nhân lực trong một
doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ
để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần
thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp,
khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử
dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù
hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó, họ sẽ đạt được những
thành công trongcông tác quản trịnhân sự tại doanh nghiệp.
1.3.2.2. Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
Toàn bộ mục tiêuvà chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triểncủa xã

26. 12
hội. Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trìnhđộ công nghệ, đẩy mạnh công tác nghiên
cứu và tiếpthị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng
cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời
xâm nhập thị trường nước ngoài.
1.3.2.3. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các thông
tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn
giữa những con người đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan trọng quyết định
đến kết quả kinh doanh của một công ty.Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy
định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên dù cho thiết
kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người
phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không
kích thích, động viên họ làm việc thì cũng k hông đạt được các mục tiêu. Khi một cơ
cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng,
gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn ... thì công tác quản trị nguồn nhân lực
cũng phải thay đổi.
1.3.2.4. Chính sách và quy định của doanh nghiệp
Mọi chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến
hoạt động SXKD nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Nó quy
định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng,
nội quy lao động, ... Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh
hưởng đến các vấn đề trên.
1.3.2.5. Văn hóa doanh nghiệp
Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái
độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức. Nó phản ánh các giá
trị được công nhận và niền tin của những thành viên trong tổ chức, phản ánh quá
khứ và định hình tương lai cho tổ chức. Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều
yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách Công ty, phong cá ch của lãnh
đạo, ... Đặc biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty là yếu tố quan
trọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh
hưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó.

27. 13
1.4. MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ BÀI HỌC KINH
NGHIỆM
1.4.1. So sánh đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ
Bảng 1.1: Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực giữa Nhật và Mỹ
Đặc điểm Nhật Mỹ
- Tuyển dụng
- Đào tạo
- Lương, thưởng
- Ra quyết định
- Công đoàn
Suốt đời
Đa kỹ năng
Bình quân, theo thâm niên
Tập thể
Công đoàn xí nghiệp
Ngắn hạn
Chuyên môn hóa đẹp
Kết quả thực hiện công việc
Cá nhân
Nhiều tổ chức công đoàn
Nguồn: [2. Tr.48].
1.4.2. So sánh mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phương Tây”
Bảng 1.2: Mô hình quản trị “Kaizen” và “Đổi mới phương Tây”
Kaizen Đổi mới phương Tây
- Khả năng thích nghi
- Hướng về cái chung
- Chú trọngchi tiết
- Hướng về con người
- Thông tin công khai và chia sẻ
- Hướng về chức năng chéo
- Xây dựng, cải tiến công nghệ hiện hữu
- Phản hồi toàn diện
- Sáng tạo
- Hướng về chuyên môn
- Chú trọng những nhảy vọt
- Hướng về công nghệ
- Thông tin khép kín và độc quyền
- Hướng về chức năng chuyên môn
- Tìm kiếm công nghệ mới
- Phản hồi hạn chế
1.4.3. Mô hình quản lý kiểu Bắc Âu
- Kinh tế là trung tâm
- Tập trung chăm lo con người
- Triệt để ủy quyền
- Đảm bảo tính chính xác.
- Nhận và xử lý thông tin.
1.4.4. Kinh nghiệm của Singapore
Nguồn: [2. Tr.74].
- Khi thành lập doanh nghiệp, chú trọng hàng đầu là lợi ích xã hội.

28. 14
- Nhà nước cấp vốn và kiểm soát doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp tự do tuyển nhân viên, nhân viên tựdo chọndoanh nghiệp.
- Doanh nghiệp tự hạch toán chi phí
- Tất cả doanh nghiệp đều được khuyến khích phát triển.
Những bài học kinh nghiệm:
- Doanh nghiệp chú trọng đến mục tiêu, chiến lược và chú trọng đến lợi ích của
các nhóm: Chủ sở hữu, nhân viên, khách hàng, xã hội.
- Cơ chế kinhdoanh giữ vai trò quan trọng đốivới hoạt động quản trịnguồn nhân lực
- Trong các doanh nghiệp Nhật, Mỹ, Singapore, quyền quản lý con người thuộc về
doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp đều chú trọng đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa chính phủ và doanh nghiệp.
- Các doanh nghiệp có xu hướng giảm bớt nhân viên chính sách, chú trong chuyên
môn và tiềm năng phát triển.
- Doanh nghiệp đềuáp dụng biệnpháp nâng cao quyền tự chủ chonhân viên.
Tóm tắtchương 1
Chương 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản tr ị nguồn nhân lực đối với sự
phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp.
Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng
nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa
mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, đồng thời tạo ra môi trường hoạt động
năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực.
Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn
nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng dịch vụ và sự thành công của doanh
nghiệp. Do đó quản trị nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt,
nhạy bén. Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết
của quản trị nguồn nhân lực vào trong môi trường Xí nghiệp Khí nói chung cũng
Liên doanh Việt- Nga “Vietsovpetro” nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại
hiệu quả như mong đợi.

29. 15
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂNLỰC TẠI XÍ NGHIỆP KHÍ - VSP
2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN XÍ NGHIỆP KHÍ - VSP
2.1.1. Quá trình hình thành
Xí nghiệp Khai thác các Công trình Khí (viết tắt là Xí nghiệp Khí) chính thức
được thành lập ngày 15 tháng 8 năm 1995, trên cơ sở Quyết định số 1948/DK -TD-
TDKT ngày 24/07/1995 của Tổng công ty Dầu mỏ - Khí đốt Việt Nam và Quyết
định số 799 ngày 14/08/1995 của Liên hiệp kinh tế đối ngoại CHLB Nga
Zarubezneft.
Việc thành lập Xí nghiệp Khí đã chấm dứt việc buộc phải đốt bỏ lãng phí một
khối lượng lớn khí đồng hành tách ra trong quá trình khai thác dầu của mỏ Bạch
Hổ.
Xí nghiệp Khí là đơn vị thành viên của Liên doanh Việt -Nga Vietsovpetro (VSP),
hoạt động theo cơ chế hạch toán phụ thuộc vào VSP. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp
bao gồm: Ban giám đốc, 07 phòng ban chức năng: phòng Kỹ thuật sản xuất – kỹ
thuật an toàn, phòng Kế toán, phòng Ki nh tế - Thương mại, phòng Hành chính nhân
sự - Lao động tiền lương (HCNS-LDTL) , phòng Cung ứng vật tư, Ban Dự án và
phát triển sản xuất, Ban Bảo dưỡng sửa chữa, các đơn vị trực thuộc (Giàn nén khí
trung tâm, Giàn nén khí nhỏ và Giàn nén khí mỏ Rồng). Hiện nay tại Xí nghiệp có
279 Cán bộ công nhân viên trong biên chế, trong đó có 24 chuyên viên người Nga.
Trong số Cán bộ nhân viên Việt Nam có 16 người trình độ trên đại học, 116 kỹ sư
và cử nhân thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau và 142 công nhân kỹ thuật lành n ghề.
Độ tuổi trung bình của Cán bộ nhân viên là 38.
2.1.2. Nhiệm vụ của Xí nghiệp Khí
- Thu gom, xử lý và nén đưa khí vào bờ cho các cụm công nghiệp sử dụng (nhà
máy nhiệt điện, nhà máy khí hoá lỏng và nhà máy phân đạm & hoá chất) Bà Rịa
- Phú Mỹ.
- Cung cấp khí cho hệ thống khai thác dầu bằng phương pháp gaslift của mỏ Bạch
Hổ và mỏ Rồng, góp phân gia tăng đáng kể sản lượng dầu khai thác hằng năm.

30. 16
- Đảm bảo nhu cầu khí nhiên liệucho cụm các giàn công nghệ trung tâm.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Khí
Xí nghiệp Khí gồm các đơnvị trực thuộc sau:
- Bộ máy điều hành: là bộ phận đầu não điều hành mọi hoạt động sản xuất dịch vụ
của Xí nghiệp (khối chức năng)
- Giàn nén khí nhỏ (Маленкий КомпресоорСтанции – MKC): Giàn nén khí nhỏ là
Giàn nén khí đầu tiên của Xí nghiệp Khí được đưa vào làm việc năm 1996, công suất
1,2 triệu m3
khí/ ngày đêm có nhiệm vụ gaslift trong mỏ Bạch Hổ.
- Giàn nén khí trung tâm (Central Compression Platform – CCP): được xây dựng
và đưa và hoạt động năm 1997, là Giàn nén khí lớn nhất khu vực Đông Nam Á
tại thời điểm xây dựng, công suất 9 triệu m3
khí/ ngày đêm có nhiệm vụ gaslift
trong mỏ Bạch Hổ và đưa khí đồng hành về bờ.
- Giàn nén khí mỏ Rồng (Dragon Gas Compression Platform – DGCP): được đầu
tư xây dựng và đưa vào vận hành năm 2010, công suất 0,9 triệu m 3
khí/ ngày
đêm, sau được mở rộng nâng công suất Giàn lên 1,4 triệu m 3
khí/ ngày đêm có
nhiệm vụ gaslift trong mỏ Rồng – Đồi Mồi và thu gom khí thấp áp nén lên áp
suất cao đẩy về Giàn nén khí trung tâm – CCP.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Xí nghiệp Khí
(Nguồn: Theo www.vietsov.com.vn)

31. 17
Cơ cấu lãnh đạo Xí nghiệp Khí gồm có: 1 Giám đốc Xí nghiệp phụ trách chung
(và 03 Phòng chức năng), 1 chánh kỹ sư và 2 phó giám đốc phụ trách các mảng
nghiệp vụ khác nhau:
 1 Phó giám đốc nội chính phụ trách Phòng Cung ứng vật tư
 1 Chánh kỹ sư (phó giám đốc kỹ thuật) phụ trách khối sản xuất gồm: Phòng
kỹ thuật sản xuất- kỹ thuật an toàn, Ban bảo dưỡng sửa chữa v à 3 Giàn nén
khí:
+ Giàn nén khí trung tâm (CCP)
+ Giàn nén khí mỏ Rồng (DGCP)
+ Giàn nén khí nhỏ (MKC)
 1 Phó giám đốc dự án phụ trách Ban dự án & Phát triển sản xuất
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Khí trong
những năm qua
2.1.4.1. Đặc điểm về phạm vi hoạt động của Xí nghiệp
Xí nghiệp Khí là xí nghiệp thành viên được thành lập khá muộn trong Liên doanh
Việt – Nga “VSP” (1995). Tuy vậy với vai trò quan trọng trong việc duy trì áp suất
vỉa khai thác và vận chuyển khí đồng hành có giá trị cao về bờ, XNK luôn đóng góp
một phần đáng kể vào sản lượng dầu khai thác và tồng doanh thu dịch vụ hằng năm
của Vietsovpetro.
Ngay từ khi mới thành lập, XNK được sở hữu những Giàn nén khí với công nghệ
hiên đại bậc nhất trong khu vực, vì vậy đội ngũ kỹ sư và công nhân kỹ thuật làm
việc trên các Giàn nén khí được tuyển chọn kỹ càng và ưu tiên tập trung những cán
bộ giàu kinh nghiệm trong nội bộ Vietsovpetro.
Sau một thời gian dài khai thác, trữ lượng dầu thô tại các mỏ của Vietsovpetro
đang cạn dần , đã có nhiều phương pháp để tận thu nguồn dầu còn lại trong vỉa như:
bơm ép nước, bơm đẩy, … và phương pháp Gaslift củng là một phương pháp hiệu
quả được áp dụng rộng rãi trong Vietsovpetro. Hiện tại, với 3 giàn nén khí hoạt
động 24/24 có tổng công suất gần 12 triệu m3
khí/ ngày đêm, Xí nghiệp khí luôn
đảm bảo đầy đủ lượng khí gaslift cho các Giàn khai thác dầu và thực hiện thêm dịch
vụ vận chuyển khí cho các đối tác bên ngoài như Hoàn Long – Hoàn Vũ JOC, VRJ,
JVPC, …

32. 18
Với kinh nghiệm gần 20 năm làm việc trên các Giàn nén khí, đội ngũ kỹ thuật
của Xí nghiệp khí luôn tự tin, chủ động thực hiện hầu hết các bảo dưỡng, sửa chữa
các thiết bị hiện đại, siêu trọng trên các Giàn như: động cơ Gas Turbine, máy nén
khí ky tâm, máy nén khí piston, … Thực hiện chủ trương mở rộng phạm vi hoạt
động dịch vụ trong những năm tiếp theo của Liên doanh Việt – Nga “VSP”, Xí
nghiệp đã và đang hoản thiện và chuyên nghiệp hóa Ban dịch vụ ngoài sẵn sang
nhận các hợp đồng lắp đặt, vận hành chuyển giao, bảo dưỡng, đào tạo với hầu hết
các máy móc thiết bị trên các Giàn nén khí.
2.1.4.2. Đặc điểm về sản phẩm và dịch vụ của XNK
Các sản phẩm dịch vụ của XNK
- Vận chuyển các nguồn khí thiên nhiên, khí đồng hành từ các mỏ khai thác trên
vùng biển Nam Việt Nam về bờ với áp suất cao và chất lượng khí ổn định theo
yêu cầu của bên đối tác.
- Đưa vào vận hành (commissioning) các giàn nén khí được điều khiển và kiểm
soát bằng chương trình PLC có công suất đến 1.8 triệu Nm3
/ngày-đêm/máy
- Tư vấn vận hành (operation consultan) các giàn nén khí được điều khiển và kiểm
soát bằng chương trình PLC có công suất đến 9 triệu Nm3
/ngày-đêm.
- Vận hành và bảo dưỡng hệ thống điện (station power) có công suất đến 6.4 MW.
- Bảo dưỡng các loại máy nén khí có công suất đến 1.8 triệu Nm 3
/ngày-đêm/máy.
- Bảo dưỡng - sửa chữa các thiết bị công nghệ chuyên dụng: hệ thống khí chèn Dry
gas seal, hệ thống làm khô khí bằng glycol, các loại máy bơm (piston, ly tâm
…), các loại van.
- An toàn, cứu hộ khí.
 Sản lượng của Xí nghiệp được tính theo : triệu Nm3
/ngày-đêm, tỷNm3
/năm
2.1.4.3. Kết quả hoạt động sản xuất dịch vụ của Xí nghiệp Khí trong thời gian
qua
Thực hiện các Nghị quyết, vận dụng sáng tạo đường lối chỉ đạo của Đảng vào
công cuộc phát triển Xí nghiệp Khí, trong thời gian qua, XNK cùng với Liên doanh
Việt – Nga “VSP” đã tập trung thực hiện một số chiến lược và giải pháp cụ thể như
sau:
- Phát huy nội lực sẵn có, làm chủ công nghệ và các thiết bị đặc thù hiện đại, tăng

33. 19
sức mạnh cạnh tranh của xí nghiệp.
- Mở rộng hợp tác với các đối tác chiến lược trong khu vực cũng như trên quốc tế
bằng những giải pháp khôn khéo và sáng tạo để tranh thủ tối đa kinh nghiệm
quản lý, công nghệ của các nước phát triển.
- Liên tục cập nhật, nâng cấp các thiết bị theo hướng phát triển của công nghệ mới
đặc thù cho ngành khai thác, vận chuyển khí để làm chủ thiết bị mới và nắm bắt
những cơ hội trong dịch vụ, dự án.
- Coi trọng nhân tố con ngư ời, tăng cường bồi dưỡng cán bộ chuyên gia, chú trọng
chính sách xã hội, công tác đền ơn đáp nghĩa và giữ gìn, phát huy uy tín của xí
nghiệp.
Sau gần 20 năm xây dựng, trưởng thành và phát triển, Xí nghiệp Khí đã đạt
được nhiều kết quả khả quan:
- Tổng sản lượng khí nén cho gaslift và vận chuyển về bờ đạt trên 23 tỷ m3
(tương
đương gần 23 triệu tấn dầu thô quy đổi)
- Kế hoạch khí hằng năm giai đoạn từ 1996 – 2014 luôn đạt và vượt kế hoạch (từ 2
÷ 10%), đóng góp đáng kể vào thành tích chung của Liên doanh Việt – Nga
“VSP”.
- Doanh thu dịch vụ vận chuyển khí hằng năm của Xí nghiệp Khí đều tăng so với
năm trước, đạt trên dưới 180 triệu USD/năm
- Công tác vận hành và bảo dưỡng thiết trên các Giàn nén khí luôn đạt hiệu quả,
duy trì chế độ chạy ổn định và sản lượng cao.
- Doanh thu từ các dự án và dịch vụ bảo dưỡng thiết bị bên ngoài ngày càng tăng
- Năm 2010, Xí nghiệp Khí ký hợp đồng vận hành Giàn nén khí mỏ Rồng cho
PVGas (Tổng công ty khí Đông Nam Bộ) mở ra hướng đi mới cho phát triển
dịch vụ của Xí nghiệp.
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất của Xí nghiệp Khí từ năm 2010 - 2014
Năm Chỉ tiêu chính
Kế hoạch,
triệu m3
Thực
hiện,
triệu m3
Tỉ lệ
hoàn thành
KH cả năm
Ghi
chú
2010
Cung cấp khí gaslift và khí
vào bờ từ mỏ Bạch Hổ
1320,00 1397,43 105,9%

34. 20
2011
Cung cấp khí gaslift và khí
vào bờ từ mỏ Bạch Hổ
1140,71 1392,67 122.1%
2012
Cung cấp khí gaslift và khí
vào bờ từ mỏ Bạch Hổ
1280,00 1359,36 106,2%
2013
Cung cấp khí gaslift và khí
vào bờ từ mỏ Bạch Hổ
1350,28 1470,45 108,9%
2014
Cung cấp khí gaslift và khí
vào bờ từ mỏ Bạch Hổ
1318,83 1426,97 108,2%
(Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất của Xí nghiệp Khí 2010 – 2014 tính đến 17:00,
10/11/2014)
Trong những năm gần đây, cùng với việc suy giảm nhanh chóng sản lượng dầu
thô của Liên doanh Vietsovpetro, các công ty trong cùng Tập đoàn dầu khí đã có
những bước phát triển mạnh mẽ, cạnh tranh trực tiếp với Xí nghiệp Khí, bên cạnh
đó nhu cầu năng lượng khí đốt quốc gia tăng cao đã đặt ra cho Xí nghiệp Khí nhiều
thách thức lớn, cần phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược sản xuất
dịch vụ của mình và dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị
nguồn nhân lực của Xí nghiệp.
 Các yếu tố luật pháp – Chính trị:
Đảng và Nhà nước vẫn luôn khẳng định thành phần kinh tế nhà nước (trong đó
có doanh nghiệp Nhà nước) sẽ giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân. Công
tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước chịu trách nhiệm trực
tiếp bởi yếu tố luật pháp, thể chế chính trị được cụ thể hóa bởi các Nghị định,
Thông tư, các quyết định.
- Tháng 12/2010, Chính phủ hai nước Việt Nam – Nga đồng ý cho Liên doanh
Vietsovpetro và đối tác Zarubezneft ký thỏa thuận hợp tác mới tiếp tục đầu tư,
khai thác dầu khí trong 25 năm tiếp theo, tạo điều kiện môi trường ổn định để
Vietsovpetro và Xí nghiệp Khí phát triển thuận lợi trong tương lai.
- Tháng 10/2014, Thủ tướng ký Quyết định điều chỉnh Kế hoạch 5 năm 2014 -
2015 của Tập đoàn dầu khí quốc gia theo hướng tăng sản lượng và doanh thu,
điều này cũng gây áp lức lớn đến kế hoạch của Vietsovpetro nói chung và Xí
nghiệp Khí nói riêng.

35. 21
 Các yếu tố văn hóa – xã hội
Một tổ chức dù lớn hay nhỏ, hoạt động vì lợi nhuận hay vì mục tiêu công ích đều
chịu tác động của yếu tố văn hóa xã hội. Nền văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng nhất
định đến tâm tư nguyện vọng và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã
hội. Do vậy, muốn sản xuất – dịch vụ có hiệu quả, Xí nghiệp Khí cần phải đi sâu
nghiên cứu các vấn đề như: nguyện vọng của các khách hàng đối tác, phong cách làm
việc của các nước có ngành dầu khí phát triển, phúc lợi của CBCNV, …
 Dân số và thị trường lao động :
Dân số Việt Nam hiện nay khoảng 90 triệu người, với tốc độ tăng dân số từ 1 – 2
%/năm. Hàng năm, số người bước vào tuổi lao động luôn cao hơn số người ra khỏi
tuổi lao động. Trung bình, mỗi năm nguồn lao động tăng thêm hơn một triệu người
trong khi số việc làm mới chưa đến một triệu chỗ, điều này cho thấy mức thất
nghiệp hiện tại khá cao. Chúng ta có một lực lượng lao động trẻ và dồi dào song tỷ
lệ lao động đã qua đào tạo còn thấp. Do đó vấn đề tuyển dụng công nhân kỹ thuật
hay đổi mới sản xuất, tiếp thu công nghệ mới còn nhiều khó khăn.
Các nhà quản trị cần phải nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường
lao động. Vì tình hình thị trường lao động ảnh hưởng rất lớn đến các chính sách
nhân sự, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo. Có nghiê n cứu thị trường lao
động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt được hiệu quả cao.
 Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ:
Các thiết bị máy móc trên các Giàn nén khí hiện nay của Xí nghiệp Khí đều
thuộc loại tiên tiến hiện đại của các hãng sản xuất lớn trên thế giới như: Solar
Turbines (Mỹ), Dresser – Rand (Mỹ), JohnCrane (Mỹ), Allen – Bradly (Mỹ),
Nouvo – Pignone (Italia),… Các tổ hợp Turbine – máy nén cao áp được trang bị
những thiết bị giám sát, bảo vệ, điều khiển hiện đại và có độ tin cậy rất cao. Xí
nghiệp Khí đã và đang tiếp cận những công nghệ hiện đại bậc nhất của thế giới về
Turbine, máy nén khí ly tâm, PLC, Dry gas seal, … để duy trì chế độ sản xuất ổn
định và nâng cao chất lượng dịch vụ. Sự phát triển công nghệ thiết bị mới về ngành
khai thác, vận chuyển khí ngày càng nhanh buộc Xí nghiệp Khí phải đầu tư vốn cao
và tốn kém chi phí cho đào tạo nhân lực.
2.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí

36. 22
nghiệpKhí
2.1.5.1. Đội ngũ lãnh đạo
Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn nhân lực
trong một doanh nghiệp thể hiện qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nghệ thuật
lãnh đạo (giao tiếp, ứng xử, xử lý tình huống, ...) và việc khích lệ để tạo ảnh hưởng
lên hành vi ứng xử của nhân viên.
Ban lãnh đạo của Xí nghiệp Khí cần có đủ năng lực và những phẩm chất cần
thiết của nhà lãnh đạo, để kuyến khích nhân viên phấn khởi, nâng cao hiệu quả sản
xuất dịch vụ. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lảnh
đạo để sử dụng nhân viên một cách hợp lý với những điều kiện của công việc cũng
như việc bố trí cho phù hợp với năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó sẽ đạt
được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại xí nghiệp.
Hiện nay, Ban giám đốc Xí nghiệp Khí có 4 người với trình độ từ đại học trở lên
và có hơn 20 năm công tác trong ngành dầu khí. Trưởng các phòng ban cũng như
Giàn trưởng/ Giàn phó đều có trình độ từ đại học trở lên và ít nhất 15 năm công tác
trong ngành.
2.1.5.2. Đối thủ cạnh tranh lao động
Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực cũng là yếu tố cạnh tranh gay gắt.
Các doanh nghiệp muốn đạt được những mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của mình
cần có những chiến lược và chính sách nhân sự phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Các doanh nghiệp luôn tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khác
trong cùng một lĩnh vực ngành nghề nhằm có được những kinh nghiệm từ các đơn
vị khác, giảm chi phí đào tạo, .... Cạnh tranh trênthị trường sức lao động là một lĩnh
vực phức tạp vì mỗi người đều có khả năng khác nhau, quan điểm công việc và
cuộc sống khác nhau.
Các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước cần phải lưu ý
đến hiện tượng “chảy máu chất xám”. Một khi đã xảy ra hiện tượng mất mát lao
động chuyên môn kỹ thuật cao thường là kèm theo những mất mát về việc tiết lộ bí
mật công nghệ, bí mật kỹ thuật chuyên sâu – vấn đề mà hiện nay luật pháp Việt
Nam chưa kiểm soát được. Một số đối thủ cạnh tranh của Xí nghiệp Khí là:

37. 23
- Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật dầu khí - PTSC
- Tổng Công ty Khí Việt Nam - PVGas
- Liên doanh dầu khí Việt – Nhật JVPC
- Tổng công ty lắp máy Việt Nam - Lilama
- Tổng công ty tư vấn thiết kế dầu khí – PVE
2.1.5.3. Cơ cấu tổ chức Công ty
Cơ cấu tổ chức là cách tổ chức công việc, các mối quan hệ, các luồng thông tin
giữa các công việc, các cấp.Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa
những con người đảm nhận các công việc.Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến
kết quả kinh doanh của một công ty.Cơ cấu tổ chức công ty quy định cách thức quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty đó. Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức
tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và
quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không biết cách để kích thích, động
viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay
đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn
hay thu bớt quyền hạn ... thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.
2.1.5.4. Văn hóa công ty
Văn hóa tổ chức là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định
mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử, niềm tin của tất cả các thành viên trong tổ
chức. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển
văn hóa tổ chức.
Trải qua gần 20 năm hoạt động, Xí nghiệp Khí đã có được những nét văn hóa
đặc trưng rất riêng của mình ngay từ những ngày mới thành lập, đó là:
 Tuân thủ pháp luật
Xí nghiệp luôn tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp luật có liên quan,
hoàn thành nghĩa vụ thuế với Nhà nước, trích nộp bảo hiểm xã hội đầy đủ, kịp thời
và chăm lo đầy đủ các chế độ chính sách khác cho người lao động,
 Tôn trọng con người, đối xử bình đẳng
Là một doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài mang mô hình quản lý của
Doanh nghiệp nhà nước, với sự lãnh đạo của Đảng bộ Xí nghiệp và hoạt độn g mạnh
mẽ của Công đoàn đã tạo nên phong cách quản lý “tôn trọng lẫn nhau”, mọi người

38. 24
trong Xí nghiệp đều phản ánh ý kiến của mình thông qua Công đoàn. Việc này tạo
nên bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái nhưng nội quy kỷ luật của Xí
nghiệp Khí cũng khá chặt chẽ nên CBCNV đều có tính kỷ luật cao.
 Quan tâm, chăm sóc người lao động
Mọi người luôn quan tâm đến nhau, tổ chức các buổi mừng sinh nhật, chung vui
khi có đám cưới, chia buồn khi có chuyện không may, .... Ngòai giờ làm việc, hầu
hết các nhân viên đều tham gia những môn thể thao tập thể như : bóng đá, tennis,
cầu lông, bóng bàn ... Ngòai ra, Công đoàn còn chăm sóc cho con em của CBCNV
như: tặng quà và tổ chức vui chơi nhân ngày 1/6, khen thưởng con em học giỏi ... và
khi có người gặp rủi ro, đau ốm mọi người đều cùng nhau giúp đỡ cả về vật chất lẫn
tinh thần, thường xuyên thăm hỏi và tặng quà cho cán bộ hưu trí. Đây là nguồn
động viên rất lớn đối với toàn thể nhân viên của Xí nghiệp Khí.
 Nhân viên gắn bó, trung thành với Xí nghiệp Khí
Nhân viên trong Xí nghiệp luôn xác định sự gắn bó lâu dài với Xí nghiệp Khí.
Từ năm 2000 đến nay, chỉ ghi nhận được 3 trường hợp chuyển đi Công ty khác
trong số 8 trường hợp thôi việc trước tuổi hưu. Mặt khác, chính sách tuyển dụng của
Xí nghiệp Khí là chính sách tuyển dụng lâu dài tạo nên điều kiện phát triển đặc
điểm văn hóa này.
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khí – VSP
2.2.1. Công tác duy trì nguồn nhân lực
2.2.1.1. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực
 Cơ cấu nguồn nhân lực của XNK
Bộ máy tổ chức của Xí nghiệp Khí bao gồm:
- 1 Giám đốc,
- 1 Chánh kỹ sư và 2 phó giám đốc
- 7 phòng ban và 3 Giàn nén khí (CCP, DGCP, MKC)
Tính đến ngày 10/11/2014, Xí nghiệp Khí có 279 CBCNV được thể hiện ở bảng số
02.

39. 25
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Xí nghiệpKhí
Stt Nội dung
Tổng số lao động
Trên
ĐH
ĐH &
CĐ
Trung
cấp
Công
nhân
KT
Chưa
qua
đào tạo
Cộng
1 Phân tích kết cấu lao động
Tổng số lao động gián tiếp SX 10 50 1 0 3 65
Tổng số lao động trực tiếp SX 6 63 1 145 0 214
Cộng: 16 113 2 145 3 279
Tỷ lệ (%) 5.73 40.50 0.72 51.97 1.08 100%
2 Phân tích theo giới tính
- Tổng số lao động Nam 16 94 1 145 0 256
- Tổng số lao động Nữ 0 19 1 0 3 23
Cộng: 16 113 2 145 3 279
Tỷ lệ (%) (nữ/ tổng) 0 16.81 50 0 100.00
3 Phân tích theo độ tuổi
Từ 18 – 30 tuổi (19.71%) 5 38 2 10 0 55
Từ 31 – 39 tuổi (24.73%) 6 18 0 44 1 69
Từ 40 – 49 tuổi (27.24%) 3 25 0 46 2 76
Từ 50 – 55 tuổi (21.15%) 1 15 0 43 0 59
Trên 55 tuổi (7.17%) 1 17 0 2 0 20
Cộng 16 111 2 147 3 279
(Nguồn : Báo cáo thống kê lao động của Xí nghiệp Khí năm 2014)
Lao động của Xí nghiệp Khí được phân chia thành 2 khối: lao động trực tiếp và lao
động gián tiếp. Lao động trực tiếp sản xuất là các nhân viên làm việc tại 03 Giàn nén
khí ngoài biển (Giàn nén khí trung tâm – CCP, Giàn nén khí nhỏ - MKC, Giàn nén khí
mỏ Rồng – DGCP) các nhân viên lao động trên các Giàn nén khí này có nhiệm vụ vận
hành, giám sát 24/24 các tổ máy nén khí, đảm bảo các thông số công nghệ (áp suất, lưu
lượng khí nén đầu ra) luôn nằm trong giới hạn cho phép và đạt sản lượng khí cao nhất
có thể. Ngoài ra, lực lượng lao động này luôn sẵn sàng thực hiện các công việc khắc

40. 26
phục sự cố đột xuất và các công việc bảo dưỡng sửa chữa thiết bị theo định kì. Số lao
động cònlại làm việc trênbờ (bộ máy điềuhành) làlao độnggián tiếp.
Với tổng số lao động của Xí nghiệp Khí hiện nay là 279 người, trong đó :
- Tổng số lao động gián tiếp làm việc trên bờ là 65 người chiếm 23.3%. Trên
90% số này có trình độ tiến sĩ, thạc sĩ, đại học, cao đẳng.
- Lao động sản xuất trực tiếp tại các Giàn nén khí là 214 người chiếm 76.7%.
Hầu hết trong số này là những cán bộ kỹ thuật (chuyên viên, kỹ sư) ở nhiều
chuyên ngành (Công nghệ, cơ khí, điện, tự động hóa, …) và công nhân kỹ
thuật lành nghề có kinh nghiệm.
Nguồn nhân lực của Xí nghiệp Khí có tuổi đời trung bình khá cao, với độ tuổi
bình quân là 38 tuổi.Điều này thể hiện tính lâu năm và chính sách tuyển dụng lâu
dài của Xí nghiệp. Số lao động trẻ từ 18 30 tuổi của Công ty chiếm tỷ lệ tương
đối thấp 19.71%; đa số lao động của Công ty nằm ở độ tuổi từ 31 đến 49, chiếm tỷ
lệ 49.97%. Hiện nay, đặc điểm lao động theo độ tuổi của Công ty có biểu hiện tốt vì
phần lớn lao động nằm ở độ tuổi sung sức, năng động sáng tạo, và giàu kinh
nghiệm. Tuy nhiên, với độ tuổi bình quân khá cao thì khả năng tiếp cận công nghệ
mới, khả năng thay đổi để phù hợp với sự thay đổi của môi trường là thấp.
Trình độ học vấn của nhân viên Xí nghiệp Khí ở mức khá cao. Số lượng nhân
viên có trình độ học vấn từ lớp 9/12 trở xuống rất ít (1.08%) chỉ tập trung ở bộ phận
phục vụ hay lao động phổ thông (tạp vụ, …); lực lượng lao động có trình độ kỹ
thuật trung cấp nghề hầu hết được đào tạo tại các Trường nghề của Tập đoàn dầu
khí, nhiều công nhân kỹ thuật được đạo tạo cơ bản tại các nước Đông Âu cũ
(Rumani, Ucraina, Liên Xô, …)
Xí nghiệp có một đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật đạt trình độ chuyên môn,
nghiệp vụ cao. Trong số 129 người với trình độ đại học và trên đại học, có 02 Tiến
sỹ (01 Tiến sỹ về chuyên ngành Tự động hóa, 01 Tiến sỹ chuyên ngành Kinh tế), có
14 Thạc sỹ ở các chuyên ngành Tự động hóa, công nghệ khai thác dầu khí, kinh tế
(một số được đào tạo tại Nga), 113 kỹ sư ở nhiều chuyên ngành khác nhau: Công
nghệ khoan khai thác, Cơ khí động lực, Cơ điện tử, Điện công nghiệp, Tự động hóa,
môi trường, … hầu hết được đào tạo tại các Trường Đại học có uy tín trong nước
(Đại học Bách Khoa, Đại học Sư phạm Kỹ thuật, …) và đặc biệt một số kỹ sư được

41. 27
đào tạo hoàn toàn tại nước ngoài (Nga, Pháp, Ucraina, Mỹ, …) theo chương trình
của Tập đoàn dầu khí và Bộ giáo dục. Nhiều kỹ sư có trên 20 năm kinh nghiệm về
lĩnh vực tự động hóa, cơ khí động lực, điện – điện tử với các thiết bị hiện đại đặc
thù đòi hỏi kỹ thuật cao trong ngành dầu khí. Ngòai ra Xí nghiệp khí còn có một đội
ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, nhiều kinh nghiệm số công nhân bậc 4 trở lên là
120 người, chiếm 82% trong tổng số công nhân trực tiếp sản xuất (trong đó bậc 5,6
là 70 người). Nguồn cung cấp công nhân kỹ thuật chủ yếu cho Xí nghiệp Khí là từ
các Xí nghiệp thành viên của Liên doanh Việ t – Nga “VSP” (XN Cơ điện, XN Xây
lắp và Khảo sát, Xí nghiệp Khai thác, …) đây là đội ngũ lao động có thâm niên
công tác và kinh nghiệm làm việc thực tế trên các Giàn cố định trên biển.
Xí nghiệp Khí đã và đang xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ chu yên
môn nghiệp vụ cao, giàu kinh nghiệm, nhiều lứa tuổi, tỷ lệ lao động nam chiếm chủ
yếu (hơn 90%) do đặc thù của ngành dầu khí, đội ngũ lao động này có thể làm việc
linh hoạt trêncác Giàn nén khí và sẵn sang thực hiện các hợp đồng dịch vụ đa dạng
khi có yêu cầu.
Bảng 2.3: Diễn biến nguồn nhân lực XNK từ năm 2010 - 2014
(ĐVT : người)
Năm 2010 2011 2012 2013 2014
Số lượng nhận mới 34 15 10 4 3
Số lượng về hưu 0 1 3 1 4
Số lượng thuyên chuyển 4 6 1 2 8
Số lượng nghỉ việc 0 1 4 1 0
Tổng số lao động 271 281 277 274 279
(Nguồn :theo thống kê của tác giả )
Ta thấy số lượng nhân viên của Xí nghiệp trong 5 năm thay đổi không quá lớn do
nguồn lao động của đơn vị đã được xây dựng khung biên chế và xét trên quỹ lương
của Vietsovpetro phân bổ. Tính đến năm 2014, xí nghiệp chuyển từ tiếp nhận mới
sang tiếp nhận cán bộ công nhân viên thuyên chuyển từ các đơn vị thành viên thuộc
Vietsovpetro nhằm giảm chi phí và đào tạo mới cho nhân viên đồng thời có được
nguồn lao động có kinh nghiệm trong lĩnh vực dầu khí.
Số lượng cán bộ công nhân viên nghỉ việc ít , lý do chủ yếu là sức hút của các đối
thủ cạnh tranh trong lĩnh vực dầu khí đặc biệt là các công ty tư bản với mức
thunhập cao hơn.

42. 28
 Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác
Xí nghiệp Khí thực hiện chính sách tuyển dụng lâu dài và được đánh giá là một
xí nghiệp tốt do có mức lương bình quân cao, điều kiện làm việc an toàn, môi
trường làm việc năng động, nhiều phúc lợi và đời sống tinh thần của CBCNV được
quan tâm đúng mức. Vì lẽ đó, nhân viên luôn muốn gắn bó với xí nghiệp.Điều này
được thể hiện ở bảng số sau.
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác
Năm kinh nghiệm Số người Tỷ lệ
> 10 năm 252 90.2 %
> 20 năm 27 9.68 %
> 30 năm 0 0%
(Nguồn : Báo cáo thống kê lao động của Xí nghiệp Khí năm 2014)
Số nhân viên có thời gian làm việc trên 10 năm chiếm 90.2 %, tỷ lệ bỏ việc rất
thấp. Đội ngũ quản lý và kỹ thuật là các thạc sỹ, kỹ sư có nhiều kinh nghiệm trong
nhiều lĩnh vực: dầu khí, năng lượng, cơ khí, điện tử, môi trường, kinh tế, …. Nhân
viên trực tiếp sản xuất của Xí nghiệp là các công nhân kỹ thuật có trình đ ộ chuyên
môn cao, được đào tạo cơ bản và có kinh nghiệm làm việc với nhiều máy móc thiết
bị hiện đại trong ngành khai thác vận chuyển khí, làm việc năng suất và chất lượng
ổn định. Đây cũng là nguồn động viên của Xí nghiệp Khí nói chung và công tác
quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp nói riêng.
Nhận xét:
Cơ cấu tổ chức và phân bố lao động hiện nay tại Xí nghiệp khá hợp lý đối với đặc
thù ngành khai thác, xử lý khí: 1 giám đốc quản lý chung và 3 Phòng: kế toán, kinh tế
thương mại, hành chính nhân sự, 1 Chánh kỹ sư phụ trách sản xuất của 3 Giàn nén khí
(CCP, DGCP, MKS) và 2 Phòng: Kỹ thuật – an toàn và Ban bảo dưỡng sửa chữa, 1
phó giám đốc nội chính phụ trách Phòng cung ứng vật tư và 1 phó giám đốc phụ trách
Ban dự án và dịch vụ ngoài xí nghiệp. Bộ máy quản lý tại các phòng ban và đơn vị đều
gọn nhẹ: mỗi phòng ban chỉ có 1 trưởng phòng và 1 -2 phó phòng. Tại các Giànnén khí
có các Giàn trưởng, Giàn phó và các Trưởng/phó nhóm các bộ phận.
Do đặc thù riêng của ngành dầu khí mang tính chất kỹ thuật và an toàn cao, môi

43. 29
trường làm việc nặng nhọc chủ yếu trêncác công trình biển nên tỷ lệ nhân viên nữ ít
hơn nhân viên nam và tập trung chủ yếu ở các văn phòng, tuy vậy các cán bộ nữ có
trình độ chuyên môn và năng lực tốt. Nhân viên của Xí nghiệp có độ tuổi trung bình
khá cao và làm việc lâu dài gắn bó với xí nghiệp. Nhìn chung, nhân viên của Xí
nghiệp Khí có trìnhđộ học vấn cao và có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực dầu
khí.
2.2.1.2. Công tác phân tích công việc
Hiện tại, xí nghiệp Khí có công tác phân tích công việc đối với cả lao động sản
xuất trực tiếp và gián tiếp một cách tương đối cụ thể và có bài bản. Với phương
pháp phân tích là “quan sát tại nơi làm việc” đã hình thành các “Quy chế chức
danh” cho từng vị trí công việc hay nhóm công việc thuộc khối này và có xem xét
sửa đổi hằng năm. “Quy chế chức danh” quy định trách nhiệm, lĩnh vực hoạt động,
các công tác chuyên môn cần có của từng kỹ sư (từ bậc 1 – bậc 9), chuyên viên (từ
bậc 1 – bậc 7), trưởng/phó Nhóm, Giàn trưởng/giàn phó, Trưởng/phó phòng, Giám
đốc, Phó Giám đốc và các Phòng ban. Trong Xí nghiệp Khí đã thực hiện khá tốt các
công việc như: xác định được lao động định biên, phân phối thu nhập theo năng
suất lao động của từng vị trí công tác và các vấn đề đào tạo nội bộ, đào tạo nước
ngoài, trảlương.
Nhận xét:
Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để
tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Tuy Xí nghiệp khí đã có một
hệ thống phân tích công việc tương đối bài bản và đồng bộ, nhưng hệ thống phân
tích này vẫn chưa hoàn thiện và còn nhiều bất cấp như: chưa xét đến yếu tố đặc thù
công việc riêng của từng Giàn nén khí đối với cùng một chức danh (chuyên viên, kỹ
sư), nhiều vị trí chức danh còn chồng tréo trong quản lý công việc (Vd: cùng một kỹ
sư vận hành có thể chịu sự quản lý của cả Nhóm Bảo dưỡng sửa chữa và Nhóm Vận
hành công nghệ, …), nhiều chức danh chưa quy định đúng và đủ trách nhiệm dẫn
đến đùn đẩy công việc cho nhau giữa các Phòng ban và các Nhóm kỹ thuật trên các
Giàn nén khí, …
2.2.1.3. Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, nó giúp xí nghiệp

44. 30
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm
có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh ho ạt đối
phó với những thay đổi khi có yêu cầu thay đổi trong sản xuất.
Hiện tại công tác hoạch định nguồn nhân lực được giao cho bộ phận Nhân sự thuộc
Phòng Hành chính nhân sự - lao động tiền lương (HCNS – LĐTL) thực hiện. Tuynhiên
việc hoạch định nhân sự chịu sự bị động do phụ thuộc vào khung biên chế cũng như quỹ
lương được phân bổ cho Xí nghiệp Khí hàng năm theo quyết định của Tổng giám đốc
Vietsovpetro.
Do chính sách hạch toán phụ thuộc vào Vietsovpetro , nên các vị trí trống cần tuyển
dụng mới, do cán bộ công nhân viên về hưu hoặc thuyên chuyển qua đơn vị khác hoặc
các vị trícần cắt giảm đều phải thông qua Phòng lao động tiền lương thuộc Bộ máy điều
hành của Vietsovpetro.Đơn vị thành viên như Xí nghiệp Khí chỉ đưa ra nhu cầu và đề
xuất về nhân lực, việc quyết định có tuyển dụng thêm hoặc cắt giảm chức danh còn lại
Xí nghiệp khôngđược quyết định.
Với chính sách tuyển dụng suốt đời của Vietsovpetro mà xí nghiệpKhí là thành viên,
nên sự thay đổi nhân sự và dự báo nguồn nhân lực hàng năm không có quá nhiều thay
đổi về tổng số lao động, sự thay đổi chủ yếu là do sự luân chuyển cán bộ giữa các đơnvị
thành viên trực thuộc Vietsovpetro.
Bảng 2.5.Hoạchđịnh nhân sự theo biênchế