Teks tersebut menjelaskan kondisi industri ban di Indonesia pada tahun 1970-an hingga 1990-an, dimana industri ini mulai berkembang seiring pertumbuhan ekonomi dan otomotif di Indonesia. Pada tahun 1993, kapasitas produksi ban mencapai lebih dari 12 juta untuk kendaraan beroda empat dan 10 juta untuk beroda dua, memberikan kontribusi pajak Rp115 triliun dan mempekerjakan lebih dari 12.000 tenaga kerja.

2. KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan kesehatan dan
kekuatan kepada penulis sehingga tugas ini dapat diselesaikan.
Tugas ini disusun untuk melengkapi mata kuliah Manajemen Strategi
Advance yang dibina oleh Bapak Prof. Dr. H. Surachman Sumawihardja.
Disadari bahwa didalam penulisan tugas ini masih banyak terdapat banyak
kesalahan, baik dalam metode penerjemahannya maupun dalam pembahasannya,
untuk itu kritik dan saran dari dosen pembina mata kuliah ini sangat diperlukan,
agar dapat menjadi sebuah karya ilmiah yang lebih bermanfaat.
Akhir kata, penulis mengucapkan terima kasih kepada Bapak Prof. Dr.
H. Surachman Sumawihardja yang telah memberikan banyak ilmu dan
pencerahan kepada penulis sehingga terjadi banyak pencerahan pada penulis
dalam memahami Manajemen Strategi. Semoga ALLAH SWT membalas segala
kebaikan Beliau dengan kebaikan yang lebih besar di dunia dan di akhirat, Amiin
yaa Rabbal ’alamiin.
Bandung, 14 Mei 2007
Cut Zurnali
L2E04169
i

3. DAFTAR ISI
Kata Pengantar ......................................................................................................... i
Daftar Isi ................................................................................................................. ii
Daftar Tabel ........................................................................................................... iv
Daftar Gambar ..........................................................................................................v
Daftar Grafik .......................................................................................................... vi
BAB I
KASUS PT GADJAH TUNGGAL..........................................................................1
1.1. Pendahuluan ......................................................................................................1
1.2. Industri Ban di Indonesia ..................................................................................1
1.3. Manufaktur Ban ................................................................................................4
1.4. Asosiasi Produsen Ban Indonesia (APBI).........................................................4
1.5. Tiga Besar .........................................................................................................5
1.6. Pasar Ban di Indonesia ......................................................................................7
1.7. PT Gadjah Tunggal ...........................................................................................7
1.7.1. Sejarah Gadjah Tunggal ..........................................................................7
1.7.2. Belajar Membuat Ban Kendaraan Bermotor ...........................................8
1.7.3. Pengenalan Merek ...................................................................................9
1.7.4. Corporate Governance ..........................................................................13
1.7.5. Operasi ..................................................................................................14
1.7.6. Kinerja Keuangan..................................................................................14
1.7.7. Prospek Kedepan...................................................................................15
1.8. Identifikasi Masalah ........................................................................................17
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA ........................................................................................18
2.1. Konsep Dasar Manajemen Strategi .................................................................18
2.1.1. Studi Manajemen Strategis ...................................................................18
2.1.2. Tahapan Manajemen Strategis..............................................................18
2.1.3. Manfaat Manajemen Strategis...............................................................19
2.2. Membaca Lingkungan dan Analisis Industri ..................................................20
2.2.1. Mengamati Lingkungan ........................................................................21
2.2.2. Mengidentifikasi Variabel Lingkungan Eksternal ................................22
2.2.3. Mengamati Lingkungan Masyarakat.....................................................23
2.2.4. Memonitor Kecenderungan Masyarakat ...............................................24
2.2.5. Pertimbangan Lingkungan pada Masyarakat Internasional ..................27
2.2.6. Mengamati Lingkungan Tugas .............................................................28
2.3. Mengidentifikasi Faktor-Faktor Strategis Eksternal .......................................28
2.3.1 Analisis Lingkungan Masyarakat...........................................................30
2.3.2. Analisis Industri : Menganalisis Lingkungan Tugas.............................31
2.3.3. Pendekatan Porter Mengenai Analisis Industri .....................................31
2.3.4. Evolusi Industri .....................................................................................39
2.3.5.Pengelompokkan Industri-industri Internasional ...................................40
ii

4. 2.3.6. Penilaian Risiko Internasional...............................................................41
2.3.7. Kelompok-kelompok Strategis..............................................................42
2.3.8 Tipe-tipe Strategi....................................................................................43
2.3.9. Hiperkompetisi ......................................................................................44
2.3.10. Membentuk Matriks Industri ..............................................................45
2.3.11. Intelijen Industri Persaingan ...............................................................47
2.3.12. Peramalan ............................................................................................47
2.3.13. Sintesis Faktor-Faktor Eksternal – EFAS ...........................................50
2.4. Analisis Situasi : SWOT .................................................................................51
2.4.1. Menghasilkan Alternatif Strategi dengan Menggunakan TOWS
Matriks ..................................................................................................52
2.4.2. Strategi-Strategi Bisnis .........................................................................54
2.4.2.1. Strategi Bersaing Porter ...........................................................54
2.4.2.2. Resiko dalam Strategi Kompetitif ............................................58
2.4.2.3. Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing.............58
2.4.2.4. Struktur Industri dan Strategi Bersaing ....................................60
2.4.2.5. Strategi Hiperkompetisi dan Persaingan ..................................62
2.4.2.6. Taktik Bersaing........................................................................64
2.4.2.7. Strategi-Strategi Kerjasama .....................................................69
2.5. Matrik General Elektrik ..................................................................................73
2.6. Matrik Interval Eksternal (IE) .........................................................................76
BAB III
PEMBAHASAN ....................................................................................................82
3.1. Analisis SWOT ...............................................................................................83
3.2. Analisis Lingkungan Persaingan .....................................................................87
3.3. Strategi yang digunakan PT Gadjah Tunggal ................................................88
3.3.1. Strategi Bersaing Porter ........................................................................89
3.3.2. Strategi-Strategi Kerjasama ..................................................................91
3.4. Daya Tarik dan Kekuatan Bisnis PT Gadjah tunggal .....................................94
3.4.1. Matrik General Elektrik ........................................................................94
3.4.2. Matrik Interval Eksternal (IE) .............................................................101
BAB IV
KESIMPULAN ....................................................................................................103
Daftar Kepustakaan ................................................................................................90
iii

5. DAFTAR TABEL
TABEL 1.1 KAPASITAS PRODUKSI BAN INDONESIA 1993 .........................2
TABEL 1.2 PAJAK INDUSTRI BAN INDONESIA .............................................3
TABEL 1.3 TENAGA KERJA INDUSTRI BAN INDONESIA ............................3
TABEL 1.4 INDUSTRI BAN INDONESIA DAN KONSUMSI KARET
SINTETIS KONSUMSI KARET ALAM ...........................................3
TABEL 2.1 BEBERAPA VARIABEL PENTING DALAM LINGKUNGAN
MASYARAKAT ..............................................................................25
TABEL 2.2 BEBERAPA VARIBEL PENTING DALAM LINGKUNGAN
MASYARAKAT INTERNASIONAL .............................................28
TABEL 2.3 MATRIK INDUSTRI ........................................................................46
TABEL 2.4 MATRIK INDUSTRI ........................................................................50
TABEL 2.5 PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI73
TABEL 2.6 FAKTOR KEKUATAN BISNIS .......................................................74
TABEL 3.1. BEBERAPA VARIABEL PENTING DALAM LINGKUNGAN
MASYARAKAT ..............................................................................82
TABEL 3.2 ANALISIS SWOT .............................................................................85
TABEL 3.3. STRATEGI KERJASAMA PT GADJAH TUNGGAL ...................91
TABEL 3.4 PENENTUAN FAKTOR DAYA TARIK INDUSTRI BAN ............95
TABEL 3.5FAKTOR KEKUATAN BISNIS ........................................................98
iv

6. DAFTAR GAMBAR
GAMBAR 2.1 ANALISIS LINGKUNGAN MASYARAKAT ............................30
GAMBAR 2.2 KEKUATAN-KEKUATAN YANG MENGGERAKAN
PERSAINGAN INDUSTRI .........................................................38
GAMBAR 2.3 GE MATRIX ................................................................................75
GAMBAR 2.4 MODEL UNTUK STRATEGI KORPORASI ..............................76
GAMBAR 3.1 GE MATRIX ...............................................................................100
GAMBAR 3.2 MODEL UNTUK STRATEGI KORPORASI ............................101
v

7. DAFTAR GRAFIK
GRAFIK 1.1 PANGSA PASAR BAN TRUK DAN SEDAN INDUSTRI BAN
INDONESIA 1992 ....................................................................... 10
GRAFIK 1.2 PANGSA PASAR DOMESTIK BAN RADUIAL DAN BIAS
INDUSTRI BAN INDONESIA 1992 .............................................11
GRAFIK 1.3 PANGSA PASAR BAN SEPEDA MOTOR INDUSTRI BAN
INDONESIA ...................................................................................13
vi

8. BAB I
KASUS PT GADJAH TUNGGAL
1.1. Pendahuluan
Pada tahun 1966, Sjamsul Nursalim, pemilik pabrik pembuatan ban sepeda,
Gadjah Tunggal, memutuskan perusahaannya harus belajar bagaimana membuat ban
untuk sepeda motor dan ban untuk kendaraan otomotif lainnya. Sjamsul menghadapi
berbagai kendala dalam menggapai keberhasilan. Selama ini perusahaannya hanya
membuat ban untuk sepeda dan becak dan dia tidak tahu sama sekali cara pembuatan ban
untuk kendaraan bermotor. Sementara itu, para pesaing utama telah melirik pasar
Indonesia. Goodyear, perusahaan ban terbesar di dunia mulai menjual ban di Indonesia
sejak tahun 1917 dan telah menjadi pemimpin pasar di Indonesia. Pesaing lainnya adalah
Brigestone, perusahaan raksasa pembuat ban asal Jepang yang telah mempersiapkan diri
untuk masuk ke pasar ban Indonesia. Pada pertengahan tahun 1980-an dengan sebuah
keputusan strategis yang mengagumkan, Sjamsul berhasil mengangkat posisi Gadjah
Tunggal sebagai pemimpin pasar ban di Indonesia. perusahaannya mendominasi pasar
ban sepeda motor dan bersaing dengan Goodyears dan Bridgestone untuk kepemimpinan
dalam ban kendaraan otomotif.
1.2. Industri Ban di Indonesia
Pada tahun 1970-an, perekonomian Jepang mulai berkembang dengan sangat
pesat. Pabrik-pabrik Jepang, khususnya industri otomotif, mulai membidik pasar Asia
Tenggara sebagai pasar untuk produk-produknya. Saat itu, Indonesia sedang mencari
sebuah kebijakan pengganti impor untuk memproteksi industri dalam negeri. Perusahaan-
1

9. perusahaan asing yang ingin masuk ke pasar Indonesia harus menemui mitra lokal dan
merancang operasi perakitan di Indonesia. Dengan adanya pendapatan dari sektor
minyak telah meningkatkan perekonomian Indonesia sehingga rakyat sekarang telah
dapat membeli sepeda motor. Pabrik sepeda motor asal Jepang, dimulai oleh Honda,
dengan cepat membuat pabrik perakitan di Indonesia. Hal penting yang patut dicatat
adalah sepeda motor perlu ban.
Terakhir, para perakit otomobil Indonesia mulai memperluas produksinya, dan
para produser ban Indonesiapun semakin dapat terus menjalankan usahanya. Di tahun
1993, perusahaan-perusahaan ban Indonesia telah mempunyai kapasitas produksi hampir
sebesar 12, 5 juta ban untuk kendaraan beroda empat dan lebih dari 10 juta ban untuk
kendaraan beroda dua (Tabel 1). Industri ban merupakan komponen penting bagi
perekonomian Indonesia. Para produser ban juga merupakan sumber utama bagi
penerimaan pajak (Table 2), menyediakan lebih 12.000 lapangan pekerjaan (Tabel3) dan
menggunakan dalam jumlah besar karet mentah, suatu yang penting bagi Indonesia atas
peningkatan nilai hasil alam.
TABEL 1.1
KAPASITAS PRODUKSI BAN INDONESIA 1993
PERUSAHAAN BAN UNTUK KENDARAAN BAN UNTUK KENDARAAN
RODA EMPAT RODA DUA
Bridgestone 3.202.000
Gadjah Tunggal 3.000.000 6.600.000
Goodyears 2.144.700 134.400
Mega Rubber 2.000.000 1.250.000
Intirub 1.350.000
Industri Karet Deli 753.000 1.808.000
Ariga Mira 15.000 255.000
TOTAL 12.464.700 10.047.400
Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)
2

10. TABEL 1.2
PAJAK INDUSTRI BAN INDONESIA
PERUSAHAAN 1993 1992 1991 1990
Bridgestone 43.000.000 40.697.000 40.028.000 27.914.000
Gadjah Tunggal 3.000.000 29.654.446 26.940.224 20.308.870
Goodyears 28.264.000 26.416.669 20.552.903 11.980803
Mega Rubber 5.040.420 4.536.442 3.431.789 3.398.984
Industri Karet Deli 3.200.000 2.994.414 2.668.490 2.349.289
Intirub 2.000.000 1.378.103 1.517.216 675.805
Ariga Mira 115.000 102.857 131.857 246.685
TOTAL 115.619.713 105.779.121 95.270.479 66.774.436
Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)
TABEL 1.3
TENAGA KERJA INDUSTRI BAN INDONESIA
1993 1992 1991
PERUSAHAAN
Local Foreign Local Foreign Local Foreign
Gadjah Tunggal 4.584 16 4.573 16 4.459 16
Industri Karet Deli 2.400 3 2.243 3 2.120 3
Mega Rubber 1.839 - 1.672 - 1.376 -
Bridgestone 1.403 14 1.313 15 1.251 15
Goodyears 1.086 8 1.065 8 1.060 8
Ariga Mira 780 1 642 1 765 -
Intirub 525 - 672 - 1.083 -
TOTAL 12.617 46 12.180 43 12.144 42
Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)
TABEL 1.4
INDUSTRI BAN INDONESIA DAN KONSUMSI KARET SINTETIS
KONSUMSI KARET ALAM
PERUSAHAAN 1993 1992 1991 1990
Gadjah Tunggal 19.881.510 17.985.102 16.553.464 18.170.434
Bridgestone 16.000.000 13.124.000 12.583.000 13.413.000
Goodyears 15.330.850 13.326.226 12.838.158 13.671.988
Industri Karet Deli 10.102.400 6.641.605 3.736.235 3.410.820
Mega Rubber 2.911.481 2.576.532 3.862.313 3.297.975
Intirub 2.452.101 1.684.480 2.372.875 2.136.000
Ariga Mira 1.500.000 1.400.000 1.275.000 1.250.000
TOTAL 68.178.342 56.737.945 53.220.045 55.350.217
Sumber: Association of Indonesian Tire Producers (APBI)
3

11. 1.3. Manufaktur Ban
Manufaktur ban terdiri dari tiga langkah dasar: persiapan bahan baku,
pembuatan ban, dan inspeksi. Pada langkah pertama, karet diaduk dan dinjak-injak. Pada
saat bersamaan kawat nilon tipis dipotong dan disiapkan sambil kawat metal dililitkan
pada adonan karet tersebut. Kemudian ban dibuat dalam satu cetakan yang telah
disediakan. Upah pekerja dalam produksi ban di Indonesia rata-rata 7,5% dari ongkos
manufaktur dan material 76%. Adapun bahan baku produksi ban adalah: karet mentah,
karet sintetis, kain dan kawat halus, kawat baja, minyak mentah, dan bahan-bahan kimia.
1.4. Asosiasi Produsen Ban Indonesia (APBI)
APBI mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan perusahaan yang menjadi anggota
dan mewakili industri saat membuat kesepakatan dengan agen-agen pemerintah. Asosiasi
ini terdiri dari delapan perusahaan:
1. PT Ariga Mitra Rubber Works
2. PT Bridgestone Tire Indonesia
3. PT Goodyears Indonesia
4. PT Gadjah Tunggal
5. PT Industri Karet Deli
6. PT Mega Rubber Factory
Terdapat tiga perusahaan utama dalam asosiasi di atas yaitu: Bridgestone,
Goodyears, dan Gadjah Tunggal.
Asosiasi ini membentuk empat fungsi utama dalam industri: memonitor harga,
bahan baku dan memonitor logistik, menjamin penyesuaian tuntutan dan standardisasi
4

12. teknikal. Tim APBI dan komite terdiri dari para manajer dan staf teknikal yang berasal
dari perusahaan anggota APBI itu sendiri.
Sejak produser ban Indonesia membeli kira-kira 30% bahan baku dari para
pemasok asing, komoditi internasional pasar mata uang mempunyai pengaruh langsung
terhadap ongkos produksi. APBI menyediakan tim bahan baku dan logistic untuk
mengevaluasi ongkos bahan baku dan pelayanan logistic. Harga dunia dari tali nilon,
karet mentah, karet sintetis, dan karbon hitam stabil pada tahun 1992. Ongkos bahan baku
hanya meningkat 2% dikarenakan meningkatnya harga bahan-bahan kimia dan juga
menurunnya nilai mata uang rupiah terhadap dollar Amerika. APBI menduga biaya-biaya
bahan baku dan pelayanan logistic akan meningkat pada tahun 1993.
Namun demikian, mengembangkan kualitas ban Indonesia merupakan tanggung
jawab Tim Standar Teknik APBI. Asosiasi ini yakin bahwa pemerintah Indonesia akan
mengetatkan standar produksi ban untuk meningkatkan keamanan dan melindungi
kepentingan konsumen.
1.5. Tiga Besar
Bridgestone menjual lebih banyak ban untuk sedan dan truk daripada merek
lainnya. Perusahaan ini sejak lama telah menjadi perusahaan penghasil ban nomor satu di
Jepang. Setelah membeli Firestone, perusahaan pembuat ban Amerika Serikat,
Bridgestone menjadi penantang tangguh bagi Goodyears yang merupakan pembuat ban
nomor satu di dunia. Didirikan pada tahun 1973, Bridgestone Indonesia mulai
berproduksi pada tahun 1975 dengan pabrik senilai 8 juta dollar di Jakarta Barat.
Perusahaan ini menggunakan teknologi Bridgestone. Persentase kepemilikannya adalah
5

13. Sinar Bersama (50%), Bridgestone Corporation (43%), dan Mitsui Jepang (7%).
Bridgestone membayar pajak lebih besar daripada produser ban Indonesia dikarenakan
impornya tinggi atas karet sintetis yang digunakan untuk produknya. Bridgestone
mempunyai 41 distributor yang melayani lebih dari 850 outlet pengecernya. Bridgestone
juga mengimpor produknya sampai ke Timur Tengah. Pada awal tahun 1993,
Bridgestone Indonesia mengumumkan bahwa mereka akan memproduksi ban dengan
kinerja tinggi, yang dinamakan Potenza 50/55. Sebelumnya ban ini diimpor dari Jepang.
Perusahaan ini tidak memperlihatkan pendapatannya tapi laporan eksekutif
mengindikasikan bahwa perusahaan tidak pernah rugi beroperasi di Indonesia.. The Asian
Institute of Management menganugerahkan Bridgestone Indonesia penghargaan atas
kecemerlangan General managementnya.
Goodyears membuka kantor penjualan di Indonesia pada tahun 1971 dan telah
membanguin pabrik ban di Indonesia tahun 1939 dengan kapasitas 180 ban pertahun.
Selama Perang Dunia II, orang Jepang mengoperasikan pabrik, tersebut. Goodyears
kembali memegang kendali pada 1946, namun pemerintah Indonesia mengambil alih
manajemen pada tahun 1965. pemerintah Orde Baru mengembalikan kendali pada
Goodyears pada tahun 1967. PT Goodyears Indonesia merupakan perusahaan pertama di
Indonesia yang mendaftarkan sahamnya kepada public pada tahun 1980.
Goodyears merupakan penantang posisi Bridgestone sebagai pemimpin pasar
dalam penjualan ban untuk sedan dan truk. Terakhir Goodyears telah mempunyai jumlah
tenaga kerja sekitar 1000 orang. Goodyears mempunyai jaringan distributor yang luas di
Indonesia dan mengoperasikan pusat gudang di Bogor dengan cabang-cabang hingga
Surabaya,Jawa Timur dan Medan. Pada tahun 1993, Goodyears mengumumkan rencana
6

14. ekspansi sebesar 50 juta dolar untuk peningkatan kapasitas produksinya guna mendukung
perkiraan peningkatan penjualan ekspor sebesar 30 %. Di tahun 1992, perusahaan ini
mulai memproduksi ban dengan kinerja tinggi, yang dinamai dengan Invicta.
1.6. Pasar Ban di Indonesia
Pasar ban terdiri dari dua segmen khusus: the original equipment (OE) market
dan the replacement market. Para pengusaha ban menyandarkan bisnisnya pada
replacement market untuk meraih keuntungan perusahaannya. Kurang dari 15%
penjualan ban Indonesia diarahkan ke original equipment market. Para perusahaan
perakit sering meminta harga rendah untuk pemasangan ban pada kendaraan baru.
1.7. PT Gadjah Tunggal
1.7.1. Sejarah Gadjah Tunggal
Saat studi di Inggris, Sjamsul Nursalim dikejutkan dengan berita dari
kampungnya yang mengatakan ayahandanya telah meninggal dunia. Tahun 1965 itu, ia
kembali ke Lampung dan menerima tanggung jawab untuk meneruskan perusahaan
perdagangan karet milik keluarga yang selama ini dikelola ayahandanya. Sjamsul pernah
bekerja di gudang karet sehingga ia tahu bisnis ini dengan baik dan ia selalu pulang larut
dalam menjalankan aktivitas kerjanya.
Di tahun 1969, Sjamsul memindahkan operasi perusahaannya ke Jakarta dan
menggabungkannya dengan pabrik ban kecil. Didirikan tahun 1951 dengan nama NV
Hock Thay Hin, perusahaan ini unggul dalam produksi ban untuk sepeda dan becak. Lalu
perusahaan ini berganti nama menjadi PT Gadjah Tunggal pada tahun 1961. Saat Sjamsul
7

15. mengambil alih perusahaan, perusahaan ini telah dikenal baik sebagai perusahaan yang
memproduksi ban untuk becak di Indonesia. dikarenakan pangsa pasar yang kecil,
perusahaan ini mengalami kerugian. Pemerintah Orde baru berkuasa pada tahun 1966 dan
mencanangkan reformasi ekonomi sebagai hal utama. Indonesia tampil mempersiapkan
diri untuk memajukan perekonomian. Ini berarti akan ada penambahan sepeda motor dan
otomotif lainnya sebagai dampak kemajuan ekonomi. Sjamsul kemudian memutuskan
untuk memproduksi ban kendaraan bermotor.
Sjamsul dan perusahaannya hanya tahu sedikit mengenai manufaktur ban
kendaraan bermotor yang mempunyai kekuatan dan standar kualitas yang jauh lebih
tinggi daripada ban sepeda dan becak. Solusinya adalah perusahaan harus menemukan
mitra yang dapat memberikan teknik mengenai bagaimana cara membuat ban untuk
kendaraan bermotor.
1.7.2. Belajar Membuat Ban Kendaraan Bermotor
Gadjah Tunggal mempunyai sesuatu untuk menawarkan perusahaan Jepang
yang ingin menjual ban di Indonesia. Gadjah Tunggal memiliki pengalaman manufaktur
sepeda dan perusahaan ini juga menawarkan akses di Indonesia. Pada tahun 1970, Gadjah
Tunggal mulai memproduksi ban sepeda motor di bawah perjanjian asisten teknikal
dengan Inou Rubber Company (IRC), suatu pabrik pembuat ban terbesar di Jepang.
Tahun 1972, IRC memberikan otoritas pada Gadjah Tunggal untuk memproduksi
118.500 ban sepeda motor setiap tahunnya. Otorisasi produksi meningkat hingga 1,9 juta
di tahun 1978 dan butuh pindah ke pabrik baru.
8

16. Pabrik baru mengizinkan Sjamsul untuk bergerak ke arah tujuan utama –
manufaktur ban otomotif manufaktur. Namun dia merasa bahwa dia harus bergerak
secara perlahan. Transisi ke manufaktur ban kendaraan bermotor akan sulit dan masuk ke
pasar akan berat. Sebagai tambahan, Goodyears, Bridgestone, dan Interub (perusahaan
ban milik negara), memproduksi ban dibawah lisensi B.F. Goodrich, perusahaan ban
milik Amerika Serikat. Para produser ban yang telah sukses ini akan berjuang habis-
habisan mempertahankan pangsa pasarnya. Para konsumen dealer telah akrab dengan
merek Goodyears, Bridgestone dan Intirubb. Sedangkan merek Gadjah Tunggal hanya
terkenal sebagai merek ban becak. Apakah mungkin konsumen akan menginginkan
merek Gadjah Tunggal untuk ban sepeda motor dan otomobil mereka?
1.7.3. Pengenalan Merek
Brand image (citra merek) merupakah hal mendasar jika para konsumen
membeli ban otomobil merek Gadjah Tunggal. Daripada pindah secara langsung ke
produksi ban mobil berpenumpang, perusahaan ini pertama memproduksi ban untuk
kendaraan komersial. Para operator kendaraan komersial tidak tertarik dengan Brand
image. Mereka ingin ban berkualitas tapi harganya murah sebab ganti ban merupakan
problem biaya utama para operator ini. Lagi-lagi perusahaan Jepang menawarkan
bantuan teknikal. Pada tahun 1980, Gadjah Tunggal menandatangani perjanjian dengan
Yokohama Rubber CO (YRC), produser ban truk dan bus terbesar di Jepang.
YRC telah menjual ban kenderaan komersial di Indonesia dan mempunyai
reputasi dalam kualitasnya tinggi. Produksi ban kendaraan komersial mengusung nama
Yokohama untuk membantu Gadjah Tunggal memperkenalkan mereknya.
9

17. Di tahun 1988, Gadjah Tunggal menangkap segmen yang signifikan pada pasar
ban Indonesia dengan reputasi kualitas yang baik dengan harga rendah. Perusahaan ini
mengikuti Bridgestone dan Goodyears tahun 1992 dalam penjualan pasar domestic
namun demikian untuk pasar ekspor lebih tinggi dari perusahaan ban Indonesia lainnya.
GRAFIK 1.1
PANGSA PASAR BAN TRUK DAN SEDAN
INDUSTRI BAN INDONESIA 1992
DOMESTIK : 6.505.082 BAN
Goodyear
24% 28%
Bridgestone
Other
Mega Rubber
5%
7% Intirub
3%
33% GadjahTunggal
EXPORT : 2.018.974 BAN
Goodyear
25% 16%
Bridgestone
8% AMRW
Mega Rubber
9% Intirub
10% GadjahTunggal
31% 1%
IKD
10

18. GRAFIK 1.2
PANGSA PASAR DOMESTIK BAN RADUIAL DAN BIAS
INDUSTRI BAN INDONESIA 1992
TAHUN 1991 : 6.010.100 BAN
14% 7% 7%
AMRW
Mega Rubber
GadjahTunggal
IKD
72%
TAHUN 1992 : 6.025.266 BAN
11% 4% 6%
AMRW
Mega Rubber
GadjahTunggal
IKD
79%
11

19. GRAFIK 1.3
PANGSA PASAR BAN SEPEDA MOTOR
INDUSTRI BAN INDONESIA
TAHUN 1991 : 6.010.100 BAN
Mega Rubber
IKD
AMRW
Gadjah Tunggal
TAHUN 1992 : 6.025.266 BAN
Mega Rubber
IKD
AMRW
Gadjah Tunggal
12

20. 1.7.4. Corporate Governance
Sjamsul dan isterinya Itjih Sjamsul Nursalim kemudian tertarik membangun
perusahaan-perusahaan. Gadjah Tunggal hanya salah satu dari operasi mereka. Pada
tahun 1976, Itjih mendirikan Softex, perusahaan dengan produk kertas yang berkembang
menjadi produser tisu dan kertas untuk kesehatan terbesar di Indonesia. Pada tahun
berikutnya, Gadjah Tunggal bekerja sama dengan perusahan cat Jepang mulai
memproduksi cat. Di tahun 1980, Gadjah Tunggal dapat melangkah dengan pasti untuk
menjadi produsen ban utama, Sjamsul mulai mencari akuisisi lain.
Saat ini Gadjah Tunggal merupakan konglomerat Indonesia terbesar dengan
estimasi pendapatan pertahunnya sebesar 1,5 triliyun rupiah. Kelompok ini
mengoperasikan 40 cabang yang menangani pangsa pasar utama dalam karet,
pengeceran, jasa keuangan, dan industri real estate. PT Gadjah Tunggal tetap menjadi
bendera perusahaan. Penyumbang penghasilan terbanyak bagi kelompok konglomerat ini
adalah Bank Dagang Nasional Indonesia (BDNI), salah satu bank terbesar di Indonesia
yang dibeli oleh Sjamsul pada tahun 1980.
Sjamsul menghabiskan banyak waktunya dalam hal mencari uang, lalu ia
menyerahkan PT Gadjah Tunggal ke yang lain. Dia hanya duduk di posisi Dewan
Komisaris sebagai Wakil Presiden. Keluarga Nursalim menguasai 75% saham
perusahaan melalui dua yayasan pribadi.
Ny. Itjih Sjamsul Nursalim, isteri Sjamsul Nursalim duduk sebagai Presiden
Direktur, disamping itu ia juga sibuk dengan berbagai aktivitas lainnya. Gustimego,
saudara kandungnya duduk sebagai Direktur dan mengontrol operasi harian. Sebagai
13

21. catatan, Perusahaan ini menerapkan struktur organisasi fungsional dalam mengontrol
operasi-operasinya.
1.7.5. Operasi
Dengan lebih dari 4.600 karyawan, Gadjah Tunggal merupakan perusahaan
terbesar karyawannya di industri tersebut. Sekitar 75% tenaga kerja berada di pabrik,
13% staf, dan 12% bekerja di bidang administrasi. Gadjah Tunggal mempunyai kapasitas
produksi pertahunnya untuk ban otomobil sebesar 3 juta ban dan 6,6 juta ban sepeda
motor. Kapasitas ini membuat perusahaan sebagai produsen ban terbesar di Indonesia.
Pada tahun 1993, manajemen merencanakan untuk menggunakan sekitar 75% kapasitas
ban otomotif dan lebih 80% untuk kapasitas ban sepeda motor. Kunci keuntungan adalah
produksi ban otomotif dimana mampu menghasilkan sekitar 75% dari penghasilan
Gadjah Tunggal. Sedangkan sisanya merupakan kontribusi dari ban sepeda motor.
Gadjah Tunggal didukung oleh 65 distributor diseluruh Indonesia yang menjual
merek Gadjah Tunggal, Yokohama, dan IRC. Kelompok Gadjah Tunggal memiliki
perusahaan-perusahaan lain yang bekerja sama dengan PT Gadjah Tunggal.
1.7.6. Kinerja Keuangan
Laporan keuangan Gadjah Tunggal menunjukkan bahwa perusahaan ini terus-
menerus memperbaiki aset tetapnya namun dilaporkan sedikit peningkatan pada tahun
1992 dari 1991. Bridgestone tidak melaporkan data keuangannya, namun membandingan
antara PT Gadjah Tunggal dengan PT Goodyears Indonesia tetap memungkinkan. Sejak
restrukturisasi tahun 1989, Goodyears telah menunjukkan pendapat saham yang lebih
14

22. baik. Teknologi Gadjah Tunggal lebih banyak menggunakan tenaga kerja manusia (labor
intensive) daripada Goodyears. Tahun 1992, Gadjah Tunggal hanya menghasilkan Rp 58
juta per pekerja sedangkan Goodyears menghasilkan Rp 185 juta per pekerja.
1.7.7. Prospek Kedepan
Gadjah Tunggal telah dengan sukses menjual ban bias dengan harga relatif
rendah. Perusahaan ini mendominasi pasar ban sepeda motor. Banyak pendapatan berasal
dari penjualan ban otomotif. Proses produksi Gadjah Tunggal sudah kadaluarsa saat
dibandingkan dengan proses produksi Bridgestone dan Goodyears. Gadjah Tunggal
menggunakan teknologi usang yaitu labor intensive. Ini tentunya tidak dapat
memproduksi ban radial berkualitas tinggi yang telah direkomendasikan untuk sedan
generasi baru. Di masa lalu ini bukanlah problem serius karena ban bias dengan harga
yang murah dapat memuaskan pasar ban pribadi dan komersial secara sekaligus. Namun
kini segalanya mulai berubah. Pasar Ekspor menawarkan peluang pertumbuhan yang
cemerlang, bagi Gadjah Tunggal dan tidak tersedia bagi dua pesaing domestiknya.
Bridgestone dan Goodyears membatasi ekspor perusahaan afiliasinya di Indonesia karena
mereka merupakan perusahaan multinasional dengan kapasitas produksi di banyak
negara. Gadjah Tunggal tidak memiliki pembatasan ekspor. Perusahaan ini dapat
menghitung ekspansi kedepan dalam menentukan penjualan ekspor.
Penjualan otomotif turun secara tajam pada tahun 1992. satu alasannya
tingginya harga sedan. Harga sedan-sedan baru di Indonesia merupakan yang tertinggi di
dunia hal ini dikarenakan pajak impor dan barang mewah tinggi. Hasilnya adalah
kendaraan penumpang yang penjualannya terbaik di Indonesia adalah Toyota Kijang,
15

23. minibus dengan model truk kecil. Daihatsun, Suzuki, Mitsubishi dan Isuzu juga menjual
kendaraan sejenis. Sistem suspensi truk yang tipis tidak membutuhkan ban radial
berkualitas tinggi. Pada tahun 1993, secara gradual Pemerintah Indonesia mengumumkan
rencana untuk menderegulasi industri otomotif. Untuk jangka panjang, para ahli berharap
penjualan sedang penumpang akan meningkat. Sistem suspensi sedan memerlukan ban
radial yang baik untuk kenyamanan berkendaraan, khususnya di banyak jalan Indonesia
yang tidak rata atau berlubang. Para pengemudi tentunya akan meminta ban dengan
kualitas tinggi. Belajar dari Bridgestone dan Goodyears, Gadjah Tunggal harus
meningkatkan produksi dan penjualan ban radial.
Secara perlahan Gadjah Tunggal mulai belajar membuat ban radial. Perusahaan
ini membuat 150.000 ban radial di tahun 1992. Pada tahun 1993, dengan bantuan teknikal
dari perusahaan ban Yokohama, Gadjah Tunggal akan melengkapi pemasangan mesin
terbaru untuk memproduksi ban radial. Tujuannya adalah meningkatkan produksi hingga
900.000 ban radial setiap tahunnya, kira-kira 33% dari total produksi.
Pengadopsian teknik pembuatan ban yang sangat modern akan memerlukan
investasi pokok dalam pelatihan dan mesin-mesin baru. Ini berarti PHK bagi para pekerja
produksi sebagai teknologi yang menghematan tenaga kerja menjadi on line. Perusahaan
ini telah mengembangkan tiga kali lipat total asetnya sejak tahun 1989. Asset-aset baru
harus digunakan seefisien mungkin untuk meningkatkan pendapat persahamnya. Tugas
ini menjadi tantangan serius bagi pihak manajemen Gadjah Tunggal. Perusahaan ini
harus mencapai efisiensi seperti halnya Bridgestone dan Goodyears.
16

24. 1.8. Identifikasi Masalah
Berdasarkan uraian dan kondisi yang berkaitan dengan PT Gadjah Tunggal dan
lingkungan persaingan maka berikut akan disajikan identifikasi masalahnya:
1. Bagaimana kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman PT Gadjah Tunggal
dalam menjalankan aktivitas bisnisnya
2. Bagaimana kondisi lingkungan persaingan PT Gadjah Tunggal
3. Strategi apa yang digunakan PT Gadjah Tunggal dalam menjalankan aktivitas
bisnisnya.
4. Bagaimana daya tarik industri ban yang dihubungkan dengan kekuatan bisnis
PT Gadjah Tunggal
17

25. BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Dasar Manajemen Strategi (Basic Concepts of Strategic Management)
2.1.1. Studi Manajemen Strategis
Manajemen Strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen strategis melipui
pengamatan lingkungan (Eksternal dan Internal), perumusan strategi (perencanaan jangka
panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Studi manajemen
strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang eksternal dan ancaman
lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Semula disebut
kebijakan bisnis, manajemen strategis meliputi perencanaan dan strategi jangka panjang.
Kebijakan bisnis, sebaliknya bereriontasi pada manajemen umum dan cenderung melihat
kedalam dan lebih menekankan pada integrasi yang sesuai bagi banyak aktifitas
fungsional dalam perusahaan. Kebijakan bisnis lebih memfokuskan pada pemanfaatan
aset perusahaan secara efisien. Manajemen strategis sebagai suatu bidang ilmu
pengetahuan menggabungkan kebijakan bisnis dengan lingkungan serta tekanan strategis.
Oleh karena itu, istilah manajemen strategis biasanya menggantikan istilah kebijakan
bisnis sebagai suatu nama bidang ilmu.
2.1.2. Tahapan Manajemen Strategis
Sebagai manajer puncak dalam menghadapi perubahan dunia, manajemen
strategis dalam perusahaan akan berkembang melalui empat tahap berikut :
18

26. • Tahap 1. Perencanaan keuangan dasar : mencari pengendalian operasional yang lebih
baik melalui pemenuhan anggaran.
• Tahap 2. Perencanaan berbasis peramalan : mencari perencanaan yang efektif untuk
pertumbuhan dengan metode peramalan masa yang akan datang, melebihi dari tahun
berikutnya.
• Tahap 3. Perencanaan berorientasi keluar (perencanaan strategis ) : mencari cara
untuk meningkatkan respon terhadap pasar dan persaingan dengan mencoba berpikir
secara strategis.
• Tahap 4. Manajemen strategis : mencari cara untuk mengelola semua sumber daya
guna mengembangkan keunggulan kompetitif dan membantu menciptakan
kesuksesan dimasa yang akan datang.
2.1.3. Manfaat Manajemen Strategis
Hasil penelitian mengungkapkan bahwa manajemen strategis memperbaiki
kinerja lebih sering dibandingkan jika tanpa perubahan. Tercapainya kesesuaian antara
lingkungan organisasi dan strategi, struktur serta proses organisasi, berpengaruh positif
terhadap kinerja organisasi.
Dalam tinjauan terhadap 50 buah perusahaan di berbagai negara dari berbagai
industri diungkapkan bahwa tiga buah manfaat utama manajemen strategi adalah :
• Menetapkan kejelasan visi perusahaan
• Lebih memfokuskan pada apa yang penting secara strategi
• Meningkatkan pemahaman akan cepatnya perubahan lingkungan
19

27. Penelitian-penelitian mengenai praktek-praktek perencanaan dari organisasi-
organisasi nyata, menunjukan bahwa nilai riil suatu proses perencanaan strategi harus
lebih mengarah keorientasi pada masa depan dari proses perencanaan itu sendiri
dibandingkan hasil perencanaan-perencanaan strategis tertulis. Perusahaan-perusahaan
kecil kadang-kadang memiliki perencanaan informal dan tidak teratur. Meskipun
demikian, penelitian yang baru-baru ini dilakukan pada perusahaan-perusahaan kecil
mengungkapkan bahwa meskipun tingkatan formalitas dalam perencanaan strategis tidak
memilik efek yang berarti terhadap profitabilitas perusahaan, perencana formal
meningkatkan hasil penjualan dua kali lebih banyak.
Perencanaan strategis dalam perusahaan besar serta multidivisional dapat
menjadi kompleks dan membutuhkan waktu yang lama. Kadang-kadang waktu yang
digunakan dari awal penilaian situasi sampai keputusan akhir kurang lebih setahun.
Karena ada sejumlah orang yang relatif besar yang dipengaruhi oleh keputusan strategi
perusahaan tersebut, maka dibutuhkan suatu sistem formal yang lebih canggih untuk
memastikan bahwa perencanaan strategis akan menghasilkan kinerja yang sukses.
Sebaliknya, manajemen puncak menjadi terisolasi dari perkembangan dalam divisi-divisi,
dan manajer-manajer dibawahnya menjadi kehilangan arah terhadap misi dan tujuan
perusahaan.
2.2. Membaca Lingkungan dan Analisis Industri (Environmental Scanning and
Industry Analysis)
Agar suatu perusahaan dapat terus mengalami kesuksesan, maka ia harus bisa
menganalisis diri seirama dengan perubahan eksternal. Harus ada kesesuaian strategi
antara apa yang diinginkan oleh lingkungan dengan apa yang ditawarkan oleh
20

28. perusahaan, dan juga antara apa yang dibutuhkan perusahaan dengan apa yang dapat
disediakan oleh lingkungan.
Prediksi yang terjadi sekarang adalah lingkungan untuk semua organisasi akan
menjadi lebih tidak pasti dalam memasuki abad-21. Ketidakpastian lingkungan mengacu
pada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat perubahan dalam lingkungan
eksternal organisasi. Ketidakpastian lingkungan merupakan ancaman bagi manajemen
strategi karena ketidakpastian menghambat kemampuan organisasi untuk
mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategi untuk
menjaga perusahaan tetap seimbang dengan lingkungan eksternal.
2.2.1. Mengamati Lingkungan
Sebelum suatu organisasi merumuskan strategi, pihak manajemen terlebih
dahulu harus mengamati lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pengamatan
lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-
ancaman yang mungkin terjadi. Hal ini sejalan dengan pendapat Jauch dan Glueck
(1999:87) yang menyatakan bahwa pengamatan/analisis lingkungan adalah suatu proses
yang digunakan oleh perumus atau perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan
dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan. Sedangkan pengamatan
lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Selanjutnya Miller dan Dess (1996:57)
mengemukakan bahwa lingkungan berperan penting dalam menentukan nasib seluruh
industri, sama halnya seperti bisnis perorangan. Dasar paling prinsip bagi manajemen
strategi adalah bahwa para manajer harus menyesuaikan strateginya dengan lingkungan
dimana perusahaan tersebut beroperasi. Mengamati lingkungan merupakan kegiatan
21

29. memonitor, mengevaluasi, dan menyebarkan informasi berdasarkan hasil pengamatan
lingkungan eksternal dan internal, kepada orang-orang penting dalam perusahaan.
Perusahaan melakukan pengamatan lingkungan bertujuan untuk menghindari tindakan-
tindakan strategis yang mendadak (strategic surprise) dan untuk menjamin kesehatan
manajemen organisasi dalam jangka panjang.
2.2.2. Mengidentifikasi Variabel Lingkungan Eksternal
Dalam melakukan pengamatan lingkungan, pertama-tama para manajer harus
mengetahui berbagai variabel dalam lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Pearce
dan Robinson (1997:93) bahwa lingkungan eksternal suatu organisasi dikategorikan
menjadi tiga bagian, yaitu lingkungan jauh (remote environment), lingkungan industri
(industry environment), dan lingkungan operasional (operational environment).
Sedangkan Wheelen dan Hunger (2000:54) mengklasifikasikan lingkungan eksternal
menjadi dua kategori yaitu lingkungan masyarakat (societal environment) dan lingkungan
tugas (task environment) perusahaan. Lingkungan masyarakat merupakan kekuatan yang
secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas organisasi dalam jangka pendek,
tetapi dapat mempengaruhi keputusan organisasi dalam jangka panjang. Komponen-
komponen lingkungan masyarakat tersebut meliputi :
1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan informasi.
2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan-penemuan untuk pemecahan
masalah (problem-solving invention).
3. Kekuatan politik-hukum yang menyediakan kekuatan dan memberikan desakan serta
perlindungan hukum dan undang-undang.
22

30. 4. Kekuatan sosial-budaya yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat, dan kebiasaan
masyarakat.
Lingkungan tugas merupakan elemen-elemen atau kelompok-kelompok yang
secara langsung mempengaruhi perusahaan. Lingkungan tugas ini terdiri atas pemerintah,
masyarakat lokal, suplier, pesaing, pelanggan, kreditur, serikat buruh/pekerja, kelompok-
kelompok berkepentingan, dan asosiasi perdagangan. Lingkungan tugas perusahaan pada
dasarnya adalah industri dimana perusahaan beroperasi. Analisis industri merujuk kepada
pemeriksaan secara mendalam faktor-faktor penting (kunci) dalam lingkungan tugas
perusahaan.
Jadi, kedua lingkungan tersebut, baik lingkungan masyarakat maupun tugas,
harus dimonitor untuk menemukan faktor-faktor strategis yang kemungkinan mempunyai
pengaruh yang kuat terhadap keberhasilan atau kegagalan perusahaan.
2.2.3. Mengamati Lingkungan Masyarakat
Sejumlah faktor-faktor strategis sangat memungkinkan ada dalam lingkungan
masyarakat. Secara umum dapat dikatakan bahwa setiap negara di dunia ini mempunyai
seperangkat kekuatan masyarakat yang unik. Beberapa diantaranya ada yang mirip dan
ada juga yang berbeda dengan negara tetangga.
Sebagai contoh, meskipun Korea dan Cina sama-sama berada di Asia Pasifik,
begitu pun dengan Thailand, Taiwan, dan Hong Kong yang memiliki kesamaan dalam hal
nilai-nilai budaya, tetapi mereka mempunyai pandangan yang berbeda mengenai peranan
bisnis dalam masyarakat. Pada umumnya di Korea dan Cina percaya bahwa peranan
bisnis terutama bermanfaat untuk membangun bangsa, sedangkan di Hong Kong,
Taiwan, dan Thailand, peranan bisnis terutama untuk menghasilkan profit bagi para
23

31. pemegang saham. Perbedaan-perbedaan tersebut terwujud dalam peraturan perdagangan
yang berbeda dan sulit memindahkan profit dari cabang luar negeri ke kantor pusat
perusahaan dari satu kelompok negara-negara kawasan Pasifik yang lain (repatriation of
profit).
2.2.4. Memonitor Kecenderungan Masyarakat
Tabel 2.1 menunjukkan bahwa perusahaan besar mengelompokkan lingkungan
masyarakat pada kawasan strategis ke dalam empat wilayah, dan pengamatannya
difokuskan di setiap wilayah, berdasarkan pada kecenderungan-kecenderungan yang
relevan dengan luas perusahaan (corporate wide). Kenyataan menunjukkan bahwa
kecenderungan di salah satu wilayah menjadi penting bagi perusahaan dalam suatu
industri, tetapi kurang penting bagi perusahaan-perusahaan pada industri yang lain.
Kecenderungan lingkungan masyarakat pada aspek ekonomi mempunyai
dampak yang nyata terhadap kegiatan bisnis. Sebagai contoh, peningkatan suku bunga
menyebabkan penurunan penjualan alat-alat rumah tangga. Sebab peningkatan tingkat
bunga menyebabkan biaya untuk membeli rumah menjadi mahal, sehingga permintaan
terhadap rumah baru cenderung menurun. Hal ini mengakibatkan penurunan penjualan
alat-alat rumah tangga, seperti lemari es, kompor, dan mesin cuci. Dengan demikian hal
ini mengurangi profit bagi setiap perusahaan pada industri tersebut.
24

32. Tabel 2.1
Beberapa Variabel Penting dalam Lingkungan Masyarakat
Politik-Hukum
Ekonomi Teknologi Sosiokultural
- Kecenderungan - Total - Regulasi - Perubahan gaya
GDP pengeluaran antitrust hidup
- Tingkat bunga pemerintah untuk - Undang-undang - Harapan karir
- Persediaan R&D perlindungan - Aktivitas konsumen
uang - Total lingkungan - Tingkat formasi
- Tingkat inflasi pengeluaran - Undang-undang keluarga
- Tingkat industri untuk perpajakan - Pertumbuhan
pengangguran R&D - Insentif khusus tingkat populasi
- Pengembalian - Fokus pada - Regulasi - Distribusi umur
upah/harga usaha-usaha yang perdagangan luar populasi
- Devaluasi/reval berhubungan negeri - Pergeseran wilayah
uasi dengan teknologi - Sikap terhadap regional dalam
- Ketersediaan - Perlindungan hak perusahaan asing populasi
energi dan paten - Undang-undang - Tingkat harapan
biaya - Produk baru mengenai gaji hidup
- Pendapatan dan - Pengembangan dan promosi - Tingkat kelahiran
diskretionary baru dalam - Stabilitas
transfer teknologi pemerintahan
dari lab ke pasar
- Perbaikan
produktivitas
melalui
otomatisasi
Perubahan teknologi pada lingkungan masyarakat juga dapat mempunyai
pengaruh yang besar bagi industri. Sebagai contoh, kemajuan dalam microprocessor
komputer tidak hanya berperan dalam perluasan penggunaan komputer bagi rumah
tangga, tetapi juga kinerja mesin mobil lebih baik dalam hal efisiensi tenaga dan minyak
melalui penggunaan microprocessor sebagai alat untuk memonitor injeksi minyak.
Kecenderungan politik dan hukum mempunyai pengaruh yang signifikan bagi
perusahaan. Sebagai contoh, periode pelaksanaan hukum antitrust AS yang dipaksakan
secara langsung mempengaruhi strategi pertumbuhan perusahaan. Demikian juga halnya
25

33. dengan kecenderungan demografi yang merupakan bagian dari aspek sosial budaya.
Penonjolan demografi pada penduduk AS disebabkan oleh “baby boom” pada tahun
1950-an yang mempengaruhi permintaan pada berbagai industri.
Di AS ada tujuh kecenderungan sosial budaya yaitu :
1. Peningkatan kepedulian terhadap masalah lingkungan.
2. Pertumbuhan pasar senior ; Jumlah penduduk yang berumur 55 tahun ke atas
meningkat, membuat kelompok umur ini menjadi pasar yang penting. Beberapa
perusahaan telah melakukan segmentasi populasi senior ini menjadi dewasa muda,
dewasa tua, dan tua, setiap segmen mempunyai perilaku dan kepentingan yang
berbeda.
3. Ledakan (boom) generasi Y ; Banyak perempuan muda menikah lebih awal sehingga
menyebabkan turunnya persentase perempuan untuk masuk dalam angkatan kerja,
dan Hal ini merupakan tanda akan munculnya ledakan generasi baru.
4. Penurunan pasar massal.
5. Jarak dan lokasi ; Komunikasi yang semakin instan seperti dengan mesin fax, telepon
mobil, dan surat elektronik, dapat meningkatkan efisiensi. Gabungan komputer
dengan industri komunikasi dan entertainment dengan menggunakan saluran telepon,
satelit, dan TV Kabel, memberikan banyak pilihan kepada konsumen. Ini berarti
bahwa orang dapat meninggalkan wilayah kota yang semakin padat ke kota kecil.
6. Perubahan pada rumah tangga ; (menurut biro sensus AS) diperkirakan jumlah orang
yang hidup sendiri akan meningkat. Walaupun kecenderungan ledakan generasi Y
mungkin mengubah perkiraan tersebut.
26

34. 7. Diversitas tenaga kerja dan pasar ; Persentase kelompok-kelompok minoritas akan
meningkat dalam populasi penduduk di AS (menurut biro sensus AS). Jumlah tenaga
kerja yang berasal dari kelompok-kelompok minoritas tradisional akan meningkat dan
mereka sudah diidentifikasi sebagai target pasar.
2.2.5. Pertimbangan Lingkungan pada Masyarakat Internasional
Setiap negara atau kelompok negara dimana perusahaan beroperasi,
memberikan lingkungan masyarakat baru dengan seperangkat variabel-variabel ekonomi,
teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya yang berbeda yang akan dihadapi oleh
perusahaan. Lingkungan masyarakat internasional berubah-ubah secara luas, dengan
demikian lingkungan internal perusahaan dan proses manajemen strategi harus fleksibel.
Perbedaan lingkungan masyarakat betul-betul mempengaruhi cara dimana
perusahaan multinasional (multinational corporation) berada. Perusahaan yang
beroperasi di dua negara, akan melaksanakan pemasaran, keuangan, produksi, dan
kegiatan fungsional lainnya sesuai dengan lingkungan masyarakat yang dihadapi. Sebagai
contoh, keberadaan asosiasi regional, seperti European Union, North American Free
Trade Zone, dan Mercosur in South America mempunyai pengaruh yang signifikan
terhadap aturan main persaingan dalam operasi perusahaan multinasional (multinational
corporations) dan keinginan perusahaan multinasional memasuki perusahaan tersebut.
Untuk membandingkan berbagai perbedaan lingkungan masyarakat di antara
satu negara dengan negara lainnya, dijelaskan pada Tabel 2.2 Hal ini termasuk daftar
variabel-variabel ekonomi, teknologi, politik-hukum dan sosial budaya untuk negara atau
kawasan tertentu.
27

35. Sebelum merencanakan strategi untuk memasuki lokasi internasional tertentu,
terlebih dahulu perusahaan harus melakukan pengamatan lingkungan negara tersebut
mengenai berbagai peluang dan ancaman serta membandingkan dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaannya.
Tabel 2.2
Beberapa Varibel Penting dalam Lingkungan Masyarakat Internasional
Ekonomi Teknologi Politik-Hukum Sosiokultural
- Perkembangan - Perencanaan - Bentuk - Kebiasaan
ekonomi dalam alih pemerintahan norma dan nilai-
- GNP teknolgi - Ideologi politik nilai
- Iklim usaha - Ketersediaan - Peraturan - Bahasa
- Kecenderungan sumber perpajakan - Demografi
PDB energi/biaya - Stabilitas - Tingkat harapan
- Kebijakan fiskal - Ketersediaan pemerintahan hidup
dan moneter sumberdaya alam terhadap - Lembaga-
- Tingkat - Jaringan perusahaan asing lembaga sosial
pengangguran transportasi - Peraturan - Simbol-simbol
- Nilai tukar mata - Tingkat kepemilikan aset status
uang keterampilan oleh orang asing - Gaya hidup
- Tingkat upah tenaga kerja - Kekuatan - Keyakinan
pekerja - Perlindungan kelompok- agama
- Sifat persaingan paten dan merek kelompok - Sikap terhadap
- Keanggotaan dagang oposisi orang asing
dalam sosialisasi - Infrastruktur arus - Peraturan - Tingkat
ekonomi informasi perdagangan kemampuan
regional - Sentimen kaum membaca dan
proteksionis menulis
- Aktivitas kaum
teroris
- Sistem hukum
dan perundang-
undangan
2.2.6. Mengamati Lingkungan Tugas
Bahwa pengamatan lingkungan perusahaan meliputi analisis seluruh elemen
yang relevan dengan lingkungan tugas. Analisis ini menggunakan bentuk laporan
28

36. individual yang telah ditulis oleh berbagai orang dari departemen yang berbeda di
perusahaan. Laporan-laporan tersebut kemudian diringkas dan diteruskan ke tingkat
manajemen lebih tinggi, hingga sampai ke top manajemen yang berguna untuk
pengambilan keputusan strategi.
2.3. Mengidentifikasi Faktor-faktor Strategis Eksternal
Mengapa perusahaan seringkali menanggapi secara berlainan terhadap
perubahan lingkungan yang sama? Salah satu alasannya adalah adanya perbedaan
kemampuan para manajer dalam mengenal dan memahami masalah-masalah dan faktor-
faktor strategis dari lingkungan eksternal. Hanya sedikit perusahaan yang berhasil
memonitor seluruh faktor-faktor eksternal yang penting. Meskipun para manajer setuju
bahwa tindakan strategis penting untuk menentukan variabel-variabel apa yang harus
terus menerus dimonitor, mereka selalu salah atau memilih dengan mengabaikan
pengembangan-pengembangan baru yang penting. Personal value dari para manajer
perusahaan adalah sama dalam menentukan keberhasilan strategi-strategi saat ini, yang
mungkin persepsi mereka bias tentang hal apa yang penting untuk memonitor lingkungan
eksternal dan interpretasi mereka tentang apa yang mereka rasakan.
Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisa perkembangan
lingkungan eksternal adalah dengan menggunakan matriks prioritas masalah (issues
priority matrix). Dengan cara ini dilakukan beberapa kegiatan sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi sejumlah kecenderungan yang mungkin terjadi dalam lingkungan
masyarakat dan lingkungan tugas. Ini merupakan isu-isu lingkungan strategis yang
penting. Jika hal ini terjadi, bagaimana industri dan dunia memandangnya.
29

37. 2. Menilai adanya peluang dari kecenderungan-kecenderungan tersebut yang aktual dari
rendah ke yang tinggi.
3. Berusaha untuk mengetahui dengan pasti pengaruh yang memungkinkan (dari rendah
ke yang tinggi) dari setiap kecenderungan-kecenderungan ini pada perusahaan.
2.3.1 Analisis Lingkungan Masyarakat
Gambar 2.1
Faktor Ekonomi Sosial Budaya Teknologi Politik-Hukum
Analisis Pasar
Analisis Masyarakat Analisis Pesaing
Analisis Suplier
Memilih Faktor-
Faktor strategis
Analisis Stakeholder Analisis Pemerintah
Peluang-Ancaman
Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal perusahaan merupakan
kecenderungan lingkungan yang penting untuk dipertimbangkan yang mempunyai
medium peluang yang terjadinya tinggi dan medium pengaruhnya tinggi terhadap
perusahaan. Isu matriks prioritas dapat digunakan untuk membantu para manajer
memutuskan kecenderungan lingkungan yang mana yang seharusnya diamati (prioritas
rendah) dan mana yang harus dimonitor sebagai faktor-faktor strategis (prioritas tinggi).
Kecenderungan-kecenderungan lingkungan ini dipertimbangkan menjadi faktor-faktor
30

38. strategis perusahaan kemudian dikategorikan sebagai peluang dan ancaman untuk
dimasukkan ke dalam formulasi/perumusan strategi.
2.3.2. Analisis Industri : Menganalisis Lingkungan Tugas
Industri merupakan sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau
jasa yang sama, seperti minuman ringan atau jasa-jasa keuangan. Pemeriksaan dari
kelompok-kelompok pihak yang berkepentingan, seperti suplier dan pelanggan dalam
lingkungan tugas perusahaan tertentu merupakan bagian dari analisis industri.
2.3.3. Pendekatan Porter Mengenai Analisis Industri
Michael Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan
sangat memusatkan perhatian pada intensitas persaingan dalam industri. Tingkat
intensitas persaingan ditentukan oleh basic competitive forces. Porter menyatakan bahwa
kekuatan kolektif dari basic competitive forces ini menentukan potensial profit dalam
industri, dimana potensial profit diukur dengan return on invested capital (ROI) dalam
jangka panjang. Dalam melakukan pengamatan terhadap industrinya, perusahaan harus
menilai kepentingan dari 6 (enam) kekuatan, yaitu ancaman pendatang baru, persaingan
diantara kelompok perusahaan yang telah ada, ancaman produk pengganti (subtitusi),
kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar suplier, dan kekuatan relatif
dari pihak-pihak berkepentingan (stakeholder) lainnya. Kekuatan setiap faktor ini lebih
membatasi kemampuan perusahaan dalam menaikkan harga dan menghasilkan profit
lebih besar. Sedangkan Freddy Rangkuti (1999:11) mengemukaan bahwa penciptaan
keunggulan bersaing mengacu pada pemain baru yang masuk di industri, kekuatan daya
beli konsumen, kekuatan suplier, serta produk subtitusi. Walaupun Porter menyatakan
31

39. hanya 5 (lima) kekuatan, yang keenam adalah pihak-pihak yang berkepentingan lainnya
ditambahkan untuk menggambarkan kekuatan pemerintah, masyarakat lokal, dan
kelompok-kelompok lainnya dari lingkungan tugas yang mempengaruhi lingkungan
industri.
Kekuatan yang tinggi dapat dianggap sebagai ancaman, karena mungkin dapat
mengurangi profit. Sedangkan kekuatan yang rendah dapat dipandang sebagai peluang,
karena memungkinkan perusahaan untuk memperoleh profit yang lebih tinggi. Dalam
jangka pendek, kekuatan-kekuatan ini menjadi kendala (constraint) terhadap aktivitas
perusahaan. Sedangkan dalam jangka panjang memungkinkan bagi perusahaan melalui
pilihan strategisnya untuk mengubah kekuatan dari satu atau lebih kekuatan berdasarkan
keunggulan perusahaan. Para manajer dapat menganalisis berbagai industri dengan
mengurut setiap kekuatan bersaing, mulai dari kekuatan yang tinggi, sedang dan rendah.
1) Ancaman Pendatang Baru
Pendatang baru ke dalam suatu industri tertentu biasanya akan memberikan
pengaruh terhadap kapasitas, market share, dan sumber-sumber potensial perusahaan.
Oleh karena itu, pendatang baru ini merupakan suatu ancaman bagi perusahaan yang
telah ada. Ancaman yang masuk tergantung pada adanya hambatan-hambatan masuk dan
reaksi yang diharapkan dari para pesaing yang ada. Hambatan masuk merupakan suatu
halangan yang membuatnya sulit bagi suatu perusahaan untuk masuk ke dalam suatu
industri. Beberapa kemungkinan hambatan untuk masuk adalah :
1. Skala ekonomi (economies of scale); Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang
berhubungan dengan ukuran yang besar.
32

40. 2. Diferensiasi produk (product differentiation) ; Identifikasi merek menciptakan
hambatan masuk dengan memaksa pendatang memberikan pengeluaran yang cukup
besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang sudah ada.
3. Kebutuhan modal (capital requirements) ; Kebutuhan untuk menginvestasikan
sumberdaya keuangan yang signifikan dalam jumlah besar akan menciptakan
hambatan masuk yang signifikan, terutama jika digunakan untuk menutupi biaya-
biaya seperti R&D.
4. Biaya pemindahan (switching cost) ; Switching Cost adalah biaya yang dikeluarkan
satu kali oleh pembeli ketika ia berpindah dari satu suplier ke suplier lain. Jika
Swicthing Cost tinggi, pendatang baru harus menawarkan perbaikan-perbaikan
dengan memperhatikan biaya dan kinerja, untuk memikat pelanggan potensial
beralih dari suplier yang sekarang.
5. Akses ke Saluran Distribusi (Access to Distribution Channel)
6. Cost Disadventages Independent of Size ; Perusahaan yang sudah mapan mungkin
memiliki keunggulan biaya yang tidak mudah ditiru oleh pendatang baru.
Keunggulan tersebut mungkin berupa pengetahuan produk, lokasi yang lebih baik,
atau subsidi pemerintah.
7. Kebijakan Pemerintah (Goverenment Policy) ; Pemerintah dapat memberikan
hambatan masuk ke dalam suatu industri, misalnya dengan menerapkan persyaratan
lisensi dan membatasi akses pada bahan baku.
2) Persaingan diantara Perusahaan yang Ada
Kebanyakan dalam industri, perusahaan mempunyai saling keterrgantungan.
Pergerakan persaingan oleh satu perusahaan diharapkan mempunyai pengaruh yang nyata
33

41. terhadap para pesaingnya dan pada akhirnya dapat menimbulkan perlawanan. Menurut
Porter, persaingan yang kuat adalah berkaitan dengan adanya berbagai faktor sebagai
berikut :
1. Jumlah pesaing (Number of Competitors); Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak
sama dalam hal ukuran dan kekuatan. Jika pesaing sangat bervariasi, maka ada
banyak ruang bagi perusahaan untuk mencoba strategi-strategi baru yang kemudian
ditiru oleh perusahaan lain. Jika pesaing sama dalam hal ukuran dan kekuatan,
mereka akan saling mengamati secara hati-hati untuk memastikan bahwa mereka
dapat menghadapi semua gerakan perusahaan pesaing.
2. Tingkat pertumbuhan industri (Rate of Industry Growth); Pertumbuhan industri yang
cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi banyak perusahaan untuk
tumbuh didalamnya. Walaupun demikian, ketika industri tumbuh secara perlahan, ada
perusahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhannya kecuali ia mengambil alih
penjualan pesaing. Misal, turunnya arus penumpang cenderung menimbulkan perang
harga dalam industri penerbangan.
3. Karakteristik produk atau jasa (Product or Service Characteristics); Jika produk atau
jasa secara mendasar sama – tanpa menghiraukan apa yang ditawarkan oleh
perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas. Komoditas
biasanya digolongkan kedalam beberapa kelas, dan setiap golongan hanya bersaing
pada harga dan layanan. Jika switching costnya rendah, pelanggan akan berpindah
dari satu pemasok ke pemasok lain untuk mengurangi biaya mereka sehingga
memperkuat persaingan antar pemasok. Misal, orang-orang berlangganan pada
videotape tertentu karena lokasinya, pilihan yang bervariasi, dan harga. Mereka
34

42. menganggap videotape dari satu tempat penyewaan sama dengan yang ditawarkan
oleh tempat penyewaan lain.
4. Jumlah biaya tetap (Amount of Fixed Costs) ; Jika biaya tetap perusahaan tinggi,
perusahaan sebaiknya memotong harga dibawah biaya total paling tidak untuk
menutup biaya tetapnya. Misal, perusahaan penerbangan harus menerbangkan
pesawatnya sesuai jadwal tanpa menghiraukan jumlah penumpangnya dalam satu kali
penerbangan. Akibatnya perusahaan akan menjual murah harga tiket jika kursi
pesawat kosong.
5. Kapasitas (Capacity) ; Jika satu-satunya cara yang dapat digunakan oleh perusahaan
untuk meningkatkan volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan
membangun pabrik baru, maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik
dapat baru mampu menjaga supaya harga unit tetap serendah mungkin – sehingga
dapat memproduksi sangat banyak yang akan menurunkan harga, dengan harapan
dapat menutup biaya-biaya dari sejumlah besar penjualan.
6. Tingginya hambatan keluar (Height of Exit Barriers) ; Penghalang keluar menjaga
supaya perusahaan tidak keluar dari industri. Misal, dalam industri pembuatan bir,
persentase perusahaan untuk meninggalkan industri sangat tendah karena hanya
sedikit yang membuat bir.
7. Diversitas persaingan (Diversity of Rivals) ; Pesaing sering memiliki banyak wilayah,
strategi, dan budaya perusahaan. Mereka memiliki ide-ide yang sangat berbeda
tentang bagaimana bersaing, dan karena itu mereka sering melakukan jalan pintas dan
tidak mengetahui tantangan yang ada di setiap posisi yang berlainan.
35

43. 3) Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi
Produk-produk subtitusi (pengganti) merupakan produk-produk yang
kelihatannya berbeda tetapi dapat memenuhi kebutuhan yang sama seperti produk
lainnya. Sebagai contoh, fax merupakan subtitusi dari Fed Ex, Nutrasweet merupakan
subtitusi gula, dan air kemasan merupakan subtitusi cola. Menurut Porter bahwa produk
atau jasa subtitusi akan membatasi return potential dari suatu industri dengan
menempatkan batas tertinggi pada harga perusahaan dalam industri.
4) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuannya dalam menekan
harga, tawar-menawar dalam hal kualitas yang lebih tinggi atau pelayanan yang lebih
baik, dan peranan para pesaing berlawanan satu sama lain. Pembeli atau kelompok
pembeli akan sangat kuat jika ada beberapa faktor berikut ini :
1. Pembeli melakukan pembelian dengan jumlah yang besar dari produk atau jasa
penjual.
2. Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintegrasi kebelakang dengan
menghasilkan produknya sendiri.
3. Para pemasok alternatif berlimpah sebab produk merupakan produk standar atau tidak
dibedakan.
4. Perubahan biaya suplier sangat kecil (contoh : perlengkapan kantor mudah
ditemukan).
5. Produk yang dibeli menunjukkan persentase biaya pembeli yang tinggi, kemudian
memberikan suatu insentif bagi toko-toko untuk harga yang lebih rendah (contoh :
36

44. bensin dibeli untuk dijual kembali oleh toko-toko, sehingga menyebabkan biayanya
meningkat.
6. Pembeli memperoleh profit yang rendah dan kemudian sangat sensitif terhadap
perbedaan biaya dan pelayanan (contoh : toko grosir mempunyai keuntungan yang
sangat kecil).
7. Produk yang dibeli tidak penting bagi kualitas atau harga akhir dari produk atau jasa-
jasa pembeli dan kemudian dapat dengan mudah disubtitusi tanpa mempengaruhi
kerugian produk akhir (contoh : kabel listrik untuk lampu).
5) Kekuatan Tawar-Menawar Suplier
Suplier dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya dalam
menaikkan harga atau mengurangi kualitas barang atau jasa yang dibeli. Suplier atau
kelompok suplier sangat kuat jika beberapa dari faktor berikut terjadi :
1. Industri suplier didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi dia menjual banyak
(contoh : industri perminyakan).
2. Produk atau jasanya unik dan/atau dia menambah biaya pemindahan (contoh :
software word processing).
3. Produk-produk atau jasa-jasa pengganti tidak tersedia (contoh : listrik)
4. Suplier dapat berintegrasi ke depan (integrate forward) dan bersaing secara langsung
dengan para pelanggan yang ada sekarang (contoh : produsen microprocessor seperti
Intel dapat membuat Personal Computer)
5. Industri pembeli hanya membeli dengan jumlah kecil dari barang atau jasa dari
kelompok suplier dan tidak perlu ke suplier (contoh : penjual ban mesin pemotong
rumput tidak perlu ke industri ban tetapi ke penjual ban mobil).
37

45. 6) Kekuatan Relatif dari Stakeholder
Kekuatan keenam perlu ditambahkan ke dalam teori Porter untuk memasukkan
berbagai kelompok pihak yang berkepentingan (stakeholder) dari lingkungan tugas.
Kelompok tersebut terdiri atas pemerintah (jika tidak secara eksplisit dimasukkan di
tempat lain), masyarakat lokal, para kreditur (jika tidak dimasukkan ke suplier), asosiasi
perdagangan, kelompok-kelompok berkepentingan khusus, dan para pemegang saham.
Tingkat kepentingan stakeholder sangat bervariasi pada setiap industri.
Gambar 2.2
Kekuatan-kekuatan Yang Menggerakan Persaingan Industri
Pendatang
Potensial
Ancaman
Pendatang Baru
Kekuatan relatif serikat Posisi tawar
pekerja, pemerintah,dll. Pembeli
Stakeholder Pesaing Industri Pembeli
Suplier Persaingan diantara
Perusahaan yang ada
Ancaman Produk/Jasa
Pengganti
Produk/Jasa Subtitusi
38

46. 2.3.4. Evolusi Industri
Selama kurun waktu tertentu telah banyak industri mengalami perubahan secara
perlahan melalui beberapa tahap, mulai dari tahap pertumbuhan kemudian tahap
kedewasaan dan akhirnya sampai pada tahap penurunan. Kekuatan dari keenam variabel
yang mempengaruhi tingkat persaingan dalam industri sebagaimana disebutkan di atas,
sangat bervariasi menurut tahap perkembangan dari suatu industri. Siklus daur hidup
produk industri berguna untuk menerangkan dan memprediksi kecenderungan diantara
keenam kekuatan yang mendorong persaingan industri.
Berdasarkan evolusinya, industri terdiri atas dua klasifikasi yaitu:
1. Industri fragmentasi, yaitu jenis industri yang tidak satupun perusahaan mempunyai
posisi yang kuat dalam hal pangsa pasar atau pengaruh dengan para pesaing yang
lainnya.
2. Industri konsolidasi, yaitu suatu industri yang memasuki tahap kedewasaan dimana
produk cenderung menjadi komoditas yang disukai. Pada industri ini dominasi oleh
perusahaan besar yang masing-masing berusaha berjuang untuk tampil beda. Ketika
industri bergerak dari kedewasaan ke tahap menurun, mungkin laju pertumbuhan
produk-produk mereka menurun secara perlahan dan bahkan terus menurun. Untuk
mengatasi kondisi tersebut, perusahaan akan mengkonversikan fasilitas mereka untuk
meningkatkan pemakaian atau menjualnya ke perusahaan lain.
39

47. 2.3.5. Pengelompokkan Industri-industri Internasional
Industri-industri di dunia sangat bervariasi muali dari industri multidomestik
sampai ke industri global Industri-industri internasional dikelompokkan menjadi dua
jenis, yaitu :
1. Industri multinasional yang merupakan kumpulan beberapa industri dasar di dalam
negeri, biasanya bergerak di bidang perdagangan dan asuransi. Kegiatannya
merupakan bagian dari perusahaan multinasional. Industri jenis ini pada dasarnya
tidak terikat oleh kegiatan perusahaan multinasional di beberapa negara bagian
lainnya.
2. Industri global yang beroperasi di seluruh dunia dimana perusahaan multinasional
melakukan sedikit penyesuaian untuk keadaan khusus suatu negara. Industri global
sati dengan lainnya saling berkaitan, kegiatannya di satu negara sangat berpengaruh
terhadap aktivitas perusahaan multinasional di beberapa negara lainnya. Perusahaan
multinasional memproduksi dan menjual produk dan jasa di beberapa lokasi di
seluruh dunia.
Beberapa faktor yang membedakan antara industri multidomestik dan industri
global adalah :
1. Tekanan untuk melakukan koordinasi dalam operasi perusahaan multinasional di
industri tersebut.
2. Tekanan untuk memberi perhatian yang merupakan bagian pasar di negara sendiri.
Jika tekanan untuk melakukan koordinasi demikian kuat dan tekanan untuk
memberi perhatian demikian lemah, maka industri dimana perusahaan multinasional
beroperasi cenderung menjadi global. Akan tetapi, jika sebaliknya, maka industri tersebut
40

48. cenderung menjadi multidomestik. Diantara dua titik ekstrim tersebut terdapat banyak
industri dengan berbagai karakteristik baik industri yang bersifat multidomestik maupun
global.
2.3.6. Penilaian Risiko Internasional
Beberapa perusahaan seperti American Can Company dan Mitsubishi Trading
Company, membangun jaringan informasi terpadu dan sistem komputerisasi untuk
mengevaluasi dan memeringkat resiko-resiko investasi. Beberapa perusahaan kecil
lainnya mempekerjakan konsultan lepas untuk memberikan penilaian tentang risiko
politik yang mungkin dihadapi, seperti Chicago Associated Consultans International atau
Boston’s Arthur D. Little, Inc. Diantara beberapa sistem yang dipakai untuk menilai
risiko politik dan ekonomi adalah indeks stabilitas sistem politik (political system
stability index), indeks risiko lingkungan bisnis (business environment risk index).
Business International mengeluarkan informasi terbaru tentang kondisi di 63
negara. International Strategies yang berpusat di Boston menawarkan Export Hotline
dengan informasi yang dikirim lewat fax kepada para peminatnya hanya dengan
membayar biaya telepon ke perusahaan tersebut. Dengan tidak mengesampingkan
sumber-sumber data yang banyak tersedia, perusahaan harus mengembangkan metodanya
sendiri dalam penilaian risiko. Perusahaan harus mampu membuat keputusan sendiri atas
hampir semua faktor risiko penting yang harus dihadapinya, dan kemudian membobot
masing-masing risiko tersebut.
41

49. 2.3.7. Kelompok-kelompok Strategis
Kelompok-kelompok strategis merupakan sejumlah perusahaan dalam industri
yang menggunakan strategi umum dengan dimensi pokok. Kelompok strategis terdiri atas
unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi-strategi yang
sama dengan sumberdaya yang sama. Mengkategorikan perusahaan-perusahaan dalam
suatu industri ke dalam kelompok-kelompok strategis akan berguna untuk memahami
lingkungan persaingan dengan lebih baik. Karena budaya dan struktur perusahaan
cenderung mencerminkan jenis strategi yang digunakan, perusahaan-perusahaan atau
unit-unit bisnis yang menjadi anggota suatu kelompok strategis tertentu dalam industri
yang sama, cenderung menjadi musuh dan lebih serupa satu dengan yang lain dibanding
pesaing-pesaing dari kelompok strategis yang lain di dalam industri yang sama.
Sebagai contoh, meskipun McDonald’s dan Alive Garden adalah bagian dari
industri rumah makan yang sama, mereka memiliki misi, tujuan, dan strategi yang
berbeda, dan menjadi anggota kelompok strategis yang berbeda. Pada umumnya mereka
hanya memberi sedikit perhatian antara satu sama lain ketika merencanakan tindakan-
tindakan persaingan. Burger King dan Hardee’s memiliki persamaan McDonald dalam
hal strategi, yaitu menghasilkan produk dengan volume yang tinggi dari daging yang
berharga rendah. Sebagai akibatnya mereka menjadi lawan yang kuat dan diorganisir
untuk beroperasi dengan cara yang sama.
Kelompok strategis dalam suatu industri tertentu dapat dipetakan dengan
membuat plot posisi pasar dari para pesaing industri pada suatu grafik dua dimensi
dengan menggunakan 2 variabel strategis sebagai sumbu vertikal dan horisontalnya,
caranya :
42

50. 1. Pilih dua variabel strategi atau karakteristik-karakteristik yang membedakan
perusahaan-perusahaan dalam suatu industri dan menggunakannya sebagai sumbu
vertikal dan horizontal.
2. Buatlah persilangan antara kedua karakteristik masing-masing perusahaan.
3. Buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-perusahaan yang hampir sama satu sama
lain untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis dengan ukuran lingkaran
berbeda-beda untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap penjualan total
industri.
Dimensi-dimensi yang lain, misal kualitas dan tingkat integrasi vertikal, juga
dapat digunakan dalam grafik-grafik tambahan dalam industri untuk mengidentifikasi
cara bersaing berbagai perusahaan dalam industri.
2.3.8 Tipe-tipe Strategi
Di dalam analisis, tingkat intensitas persaingan di dalam suatu kelompok
strategis atau industri tertentu bermanfaat untuk mengetahui karakteristik pesaing yang
beragam untuk tujuan-tujuan produktif. Tipe strategi adalah suatu kategori perusahaan
yang berdasarkan pada orientasi strategi umum dan pada kombinasi struktur, budaya,
serta proses yang konsisten dengan strategi utama. Menurut Miles dan Snow, perusahaan
pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan berdasarkan orientasi strategi umum
mereka sebagai salah satu tipe dari empat tipe dasar strategis. Perbedaan antara tipe-tipe
strategi tersebut membantu menjelaskan mengapa perusahaan dalam menghadapi
permasalahan yang sama ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan mengapa
mempertahankan cara bertindak tersebut dalam jangka waktu yang lama. Tipe-tipe umum
strategi terdiri atas beberapa karakteristik :
43

51. 1. Defenders adalah perusahaan yang mempunyai lini produk terbatas dan
memfokuskan pada perbaikan efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telah
ada.
2. Prospektor adalah perusahaan-perusahaan dengan jalur lini produk yang cukup luas
yang memfokuskan pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar.
3. Analyzer adalah perusahaan-perusahaan yang beroperasi sedikitnya pada dua area
produk pada pasar yang berbeda, yang satu stabil dan satunya bervariasi. Perusahaan
tipe ini menekankan pada efisiensi pada area stabil dan inovasi pada area yang
bervariasi.
4. Reaktor adalah perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan
strategi, struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka terhadap tekanan-
tekanan lingkungan sering tidak efisien. Hal tersebut menimbulkan kecenderungan
untuk melakukan perubahan strategi secara tidak menyeluruh.
2.3.9. Hiperkompetisi
Kebanyakan industri pada masa sekarang menghadapi tingkat ketidakpastian
lingkungan yang selalu meningkat. Ketidakpastian lingkungan tersebut menjadi lebih
kompleks dan dinamis, industri-industri yang dulunya multidomestik menjadi global.
Para pesaing baru yang lebih fleksibel, agresif, dan inovatif masuk ke pasar yang telah
mapan, yang dengan cepat mengikis keuntungan dari perusahaan-perusahaan besar yang
pada awalnya mendominasi. Saluran distribusi bervariasi dari satu negara dengan negara
lain dan mengalami perubahan setiap saat melalui penggunaan sistem informasi yang
semakin canggih. Hubungan kedekatan dengan suplier bertujuan untuk mengurangi
44

52. biaya-biaya, meningkatkan kualitas, dan mendapatkan akses ke teknologi baru.
Perusahaan dengan cepat belajar meniru kesuksesan strategi dari perusahaan yang sedang
memimpin pasar, dan sangat sulit untuk menjaga keuntungan kompetitif untuk jangka
waktu yang lama. Sebagai akibatnya tingkat intensitas kompetitif meningkat pada
kebanyakan industri.
Richard D’Aveni menyatakan bahwa tipe lingkungan yang bergejolak atau tidak
pasti tersebut memaksa banyak perusahaan untuk bersaing dalam persaingan yang
hiperkompetitif. Menurut D’Aveni bahwa dalam hiperkompetisi, frekuensi, keberanian
untuk muncul, agresifitas dari pergerakan dinamis para pemainnya, mempercepat
terjadinya suatu kondisi ketidakseimbangan dan perubahan. Stabilitas pasar diancam oleh
pendeknya daur hidup produk, pendeknya siklus desain produk, teknologi baru, dan
sering masuknya pemain baru yang tidak diharapkan, reposisi jabatan, dan redefinisi
taktis batas-batas pasar ketika diversifikasi industri bergabung. Dengan kata lain
lingkungan meningkat ke arah makin tingginya tingkat ketidakpastian, makin dinamis,
makin bertambah banyaknya pemain dan persaingan.
2.3.10. Membentuk Matriks Industri
Suatu matriks industri memberikan gambaran mengenai faktor-faktor strategis
eksternal (peluang dan ancaman) yang sedang dihadapi oleh suatu industri tertentu.
Matriks tersebut memberikan bobot untuk masing-masing faktor berdasarkan seberapa
penting faktor tersebut bagi masa depan perusahaan. Matriks tersebut juga menentukan
seberapa baik berbagai kompetitor dalam industri menanggapi masing-masing faktor.
Untuk mendapatkan matriks industri dengan menggunakan dua buah industri yang
bersaing (misal A dan B), langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :
45

53. Tabel 2.3
Matrik Industri
Faktor Bobot Rating Nilai Rating Nilai
Strategi Perusahaan Bobot Perusahaan Bobot
Perusahaan Perusaha
an
Total 1.00
Pada kolom 1 (faktor-faktor strategis) susunlah 8 sampai 10 fakto yang paling penting
yang berkaitan dengan peluang dan ancaman yang sedang dihadapi oleh industri
tersebut.
Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada masing-masing faktor mulai dari 1.0
(paling penting) sampai 0.0 (tidak penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor-
faktor terhadap keberhasilan industri secara keseluruhan untuk masa mendatang.
Pada kolom 3 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik)
sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan A terhadap faktor tersebut.
Pada kolom 4 (skor pembobotan perusahaan), masukkan hasil kali antara setiap bobot
faktor dengan peringkat untuk mendapatkan nilai bobot bagi perusahaan A.
Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik)
sampai 1 (sangat buruk) berdasarkan respon perusahaan B terhadap faktor tersebut.
Pada kolom 6 (skor pembobotan perusahaan), mengalikan bobot pada kolom 2 untuk
peringkat beberapa faktor dari kolom 5 untuk memperoleh skor pembobotan faktor
perusahaan B.
Terakhir, tambahkan nilai bobot untuk semua faktor dalam kolom 4 dan 6 untuk
menentukan nilai bobot total dari perusahaan A dan Perusahaan B. Nilai total tersebut
menyatakan seberapa baik perusahaan yang bersangkutan dalam menanggapi faktor
yang ada dan yang dihapakan dalam lingkungan industri.
46

54. 2.3.11. Intelijen Industri Persaingan
Kebanyakan perusahaan mengidentifikasi ingkungan eksternal sebagai petunjuk
awal, dilakukan secara informal dan individual. Informasi diperoleh dari berbagai sumber
sepert konsumen/pelanggan, pemasok, bankir, konsultan, publikasi, pengamatan pribadi
dan kelompok (bawahan, atasan, dan teman sejawat).
Intelijen industri/kompetitif merupakan suatu program formal dari suatu
organisasi untuk mengumpulkan informasi mengenai perusahaan pesaing. Banyak
perusahaan mempercayakan pada konsultan lepas untuk memberikan data mengenai
lingkungan atau perusahaan pesaing. Banyak juga perusahaan yang mengembangkan
perpustakaan sendiri untuk mengikuti perkembangan informasi yang luar biasa. Akan
tetapi, beberapa perusahaan memilih menggunakan intelijen untuk memperoleh informasi
secara langsung dari pesaing.
Hasil penelitian mengindikasikan bahwa hanya 5% dari perusahaan besar di AS
yang secara penuh mengembangkan program-program intelijen. Sebaliknya, semua
perusahaan Jepang yang terlibat dalam bisnis internasional dan sebagian besar
perusahaan besar Eropa memiliki program intelijen yang aktif.
2.3.12. Peramalan
Peramalan menjelaskan secara awal mengenai lingkungan dengan menyediakan
data-data mentah yang layak mengenai situasi sekarang dan kecenderungan akan
keberlangsungan, akan tetapi intuisi dan keberuntungan diperlukan untuk meramalkan
dengan tepat apakah kecenderungan tersebut akan berlangsung atau tidak. Hasil
peramalan yang bisa digunakan dengan baik, biasanya didasarkan pada sejumlah asumsi-
asumsi yang telah ditetapkan.
47

55. 1) Asumsi yang Membahayakan
Kesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal yang paling sering menimbulkan
kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak manajer yang memformulasikan dan
mengimplementasikan perencanaan strategis, sedikit yang menyadari atau tidak
menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat asumsi. Banyak
perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan pada situasi masa sekarang.
2) Penggunaan Teknik-Teknik Peramalan
Berbagai teknik peramalan dapat digunakan untuk meramalkan situasi masa
mendatang. Masing-masing teknik mempunyai keuntungan dan kelemahan.
♦ Penelitian menunjukkan bahwa bentuk teknik peramalan yang banyak digunakan
adalah teknik ekstrapolasi, merupakan memperpanjang kecenderungan saat ini ke
dalam masa mendatang. Teknik tersebut menggunakan asumsi bahwa dunia ini
konsisten dan perubahan berjalan secara perlahan-lahan pada jangka waktu yang
pendek. Tipe pendekatan tersebut menggunakan metode time series, yang berusaha
memasukan serangkaian peristiwa masa lalu ke masa depan. Kelemahan utama teknik
peramalan ini adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau
hubungan diantara banyak variabel yang berbeda-beda, sehingga perubahan pada
suatu variabel dapat secara drastis mengubah arah kecenderungan. Aturan umumnya
adalah semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat mendukung suatu
kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk memprediksi masa depan.
♦ Brainstorming, yaitu pendekatan nonkuantitatif dengan membicarakan dan
membahas persoalan yang dilakukan oleh beberapa orang dengan pengetahuan
mengenai situasi yang akan diprediksi. Adapun dasar dari brainstorming ini adalah
48

56. memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyeleksi atau menyaringnya. Tidak ada
kritik yang dilontarkan, dan ide-ide cenderung dibangun pada ide-ide awal sampai
tercapainya konsensus. Teknik tersebut bagus untuk manajer operasi yang lebih
mengandalkan perasaan mendalam daripada teknik-teknik kualitatif.
♦ Expert opinion, adalah pendekatan nonkualitatif yang didasarkan pada kemampuan
pengetahuan seseorang di bidangnya, untuk menyusun kecenderungan perkembangan
masa depan berdasarkan interaksi variabel-variabel kunci.
♦ Model statistik adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan faktor-faktor
penyebab atau sekurang-kurangnya menemukan faktor-faktor penjelas yang
menghubungkan dua atau lebih time series. Model statistik mencakup analisis regresi
dan metode ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi
kecenderungan, model statistikal, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan
pada data masa lalu. Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang.
Teknik peramalan yang lain seperti cross-impact analysis (CIA) dan trend-impact
analysis (TIA), tidak begitu sering digunakan.
♦ Penulisan skenario merupakan teknik peramalan yang paling sering digunakan setelah
ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutgh Sell,
penulisan skenario adalah deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara
mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam metode
yang naratif. Oleh karena itu, skenario hanyalah deskripsi tertulis mengenai keadaan
masa depan, dalam hal isu-isu dan variabel-variabel penting, atau dapat juga dibuat
dengan menggabungkannya dengan teknik-teknik peramalan lain. Skenario industri
adalah deskripsi peramalan mengenai kecenderungan industri tertentu.
49

57. 2.3.13. Sintesis Faktor-Faktor Eksternal - EFAS
Para manajer strategis harus menjelaskan tentang lingkungan dan
mengidentifikasi beberapa faktor eksternal dari perusahaan. Sebelum membuat matriks
faktor eksternal strategis, terlebih dahulu perlu diketahui faktor-faktor strategi eksternal
(EFAS). Berikut ini adalah langkah penentuan faktor strategis eksternal (EFAS).
Tabel 2.4
Matrik Industri
Faktor Strategi Eksternal Bobot Peringkat Nilai Keterangan
Bobot
Peluang
- Integrasi Ekonomi Komunitas 0,20 4 0,80 Mengakuisisi secara
Orang Eropa menyeluruh
- Perubahan struktur demografi
- Pembangunan Ekonomi di Asia Kualitas Maytag
0,10 5 0,50
Keberadaan Maytag
0,05 1 0,05 Lemah
- Terbukanya pasar di Eropa Timur
- Kecenderungan superstore Akan memakan
0,05 2 0,10 waktu
0,10 2 0,20 Maytag lemah
dalam channel ini
Ancaman
- Meningkatnya peraturan 0,10 4 0,40 Perlu hati-hati
pemerintah
- Menguatnya persaingan AS
- Whirpool dan Electrolux menjadi 0,10 4 0,40 Perlu hati-hati
global
- Meningginya produk baru 0,15 3 0,45 Tantangan baru
- Perusahaan Jepang
0,05 1 0,05 Masih
dipertanyakan
0,10 2 0,20
Diperhatikan
Total 1,00 3,15
♦ Pada kolom 1 (faktor eksternal), susunlah 5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman
yang penting dari perusahaan.
♦ Pada kolom 2 (pembobotan), berikan bobot pada beberapa faktor mulai dari 1.0
(sangat penting) sampai sampai 0.0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut
50

58. kemungkinan memberikan dampak strategis bagi keberhasilan industri di masa
mendatang.
♦ Pada kolom 3 (peringkat), peringkatlah setiap faktor dari 5 (sangat baik) sampai 1
(sangat buruk) berdasarkan respon / tanggapan langsung perusahaan secara individu
terhadap faktor tersebut.
♦ Pada kolom 4 (skor pembobotan), kalikan bobot pada kolom 2 untuk peringkat
beberapa faktor dari kolom 3, sehingga diperoleh skor pembobotan faktor untuk
perusahaan. Hasilnya skor pembobotan terhadap beberapa faktor antara 5 (baik)
sampai 1 (kurang) dan nilai 3 (rata-rata).
♦ Pada kolom 5 (peringkat perusahaan), catatan mengapa faktor tertentu yang harus
dipilih dan bagaimana bobot dan peringkat dari hasil perkiraan.
Terakhir, skor hasil pembobotan dari keseluruhan faktor eksternal pada kolom 4
untuk memperoleh skor total pembobotan dari perusahaan tertentu. Total skor
pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor
strategis eksternal. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini
dengan perusahaan lainnya dengan kelompok industri yang sama.
2.4. Analisis Situasi : SWOT
Perumusan strategi mengacu pada perencanaan strategik atau perencanaan
jangka panjang dan berhubungan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan
perusahaan. Permusan strategi dimulai dengan analisis situasi : proses mendapatkan
kesesuaian strategik antar peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal
disamping memperhatikan ancaman eksternal dan kelemahan internal. Seperti dalam
51