Analisi qualitativa e quantitativa dell'evoluzione della Corporate Strategy di Amplifon negli ultimi 15 anni. Valutazione di un'operazioni di acquisizione e delle possibili direzioni di crescita futura. 

1. AMPLIFON
un caso di crescita nel core business
Corso: CORPORATE STRATEGY
Gruppo 10:
Alfredo Ferrara
Sofia Ferrari
Alessandro Luisetto
Francesco Micaletti
Paola Savina

2. Indice
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1. INTRODUZIONE
- Azienda e mercato
2. EVOUZIONE CORPORATE STRATEGY
- Evoluzione CS sino al 1998
- Evoluzione CS 1999/2001
- Evoluzione CS 2002/2006
- Evoluzione CS 2007/2011
- Valutazione quantitativa CS
3. ACQUISIZIONE NHC (AUSTRALIA)
- Analisi distanza CAGE
- Approccio alla creazione del valore
- Implementazione finalizzata all’estrazione di valore
4. POSSIBILI DIREZIONI DI CRESCITA FUTURA
- Mercati sviluppati/maturi
- Nuovi mercati
- Mercati inesplorati (Cina)

3. Introduzione
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Amplifon: leader mondiale nella distribuzione ed applicazione
di apparecchi acustici, con forte orientamento al servizio e alla
personalizzazione per i clienti.
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
 Rete distributiva capillare
 Volumi di vendita elevati: ripartire costi fissi e contrastare fornitori
 Notorietà del marchio: fiducia nei consumatori
CARATTERISTICHE DEL MERCATO
- Mercato poco competitivo e a prevalenza locale
- Mercato dei suppliers molto concentrato
- Influenza del sistema sanitario
- Elevate potenzialità di crescita: ↑ vita media e ↑ inquinamento acustico.
- Costi fissi elevati: personale operativo (audioprotesisti)
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4. Evoluzione CS sino al 1998 (I)
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PRINCIPALI EVENTI :
- Nata nel 1950 per volontà di Charles Holland (proprietà familiare)
- ‘60/’70 sviluppo nel mercato italiano + CRS + Amplaid (supporto al core business)
- ‘92 change management: CS da monosettoriale a orientamento nazionale a
monosettoriale a orientamento globale:
→ crescita NEL core business (espansione del dominio).
Vision:
restituire la piena attività alle persone con problemi di udito,
con approccio olistico rivolto anche alla classe medica.
Traguardi:
internazionalizzazione con focus su mercati locali,
orientamento al cliente, rete distributiva capillare, solida
relazione con la classe medica.
Obiettivi:
acquisire società con la stessa strategia, ottenere economie di
scala a partire dalle economie di raggio d’azione.
2

5. Evoluzione CS sino al 1998 (II)
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→ funzioni corporate: approvvigionamenti, R&S .
→ divisioni country: specializzate in attività di marketing e vendita
Settore BUSINESS Possiede risorse di
valore strategico?
Possibilità di
sviluppo?
Classificazione
Apparecchi acustici
1) Italia Si, molte Si, molte CORE
2) Spagna/Portogallo Si, molte Si, molte CORE
Apparecchi biomedicali 3) Biomedicale Abbastanza Poche PERIFERIA
RISORSE Domanda Inimitabilità Appropriabilità Giudizio
Rete distributiva molto elevata medio alta molto elevata R. di valore
Brand elevata medio alta elevata R. di valore
Relazione con la
classe medica
medio alta elevata medio alta R. di valore
Competenze di
marketing
medio bassa bassa medio bassa R. non di valore
ORGANIZZAZIONE Struttura divisionale con funzioni critiche accentrate:

6. Evoluzione CS 1999/2001
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PRINCIPALI EVENTI :
- Internazionalizzazione: acquisizioni società leader dei mercati locali (Austria,
Francia, Svizzera, USA, Olanda)
- Quotazione (2001): supporto finanziario a sviluppo e internazionalizzazione.
- Joint Venture con gruppo leader egiziano degli apparecchi acustici.
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Settore Business
Apparecchi
acustici
1) Italia
2) Spagna/Portogallo
3) USA
4) Olanda
5) Francia
6) Austria/Svizzera
Apparecchi
biomedicali
7) Biomedicale
BUSINESS
RISORSE
• Le acquisizioni sono
ancora un “flusso”.
• Relazioni con la classe
medica (Italia): non più
risorsa corporate.
• Si aggiungono le divisioni relative
ai nuovi business country
ORGANIZZAZIONE

7. Evoluzione CS 2002/2006
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PRINCIPALI EVENTI :
Focalizzazione sui core business: elevate potenzialità di crescita
Dismissione rami non strategici del business biomedicale
Rinforzo del dominio (Francia, Spagna, Svizzera, Penisola Iberica, USA)
Espansione del dominio (Ungheria, Canada, Germania, Regno Unito, Egitto)
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• M&A: risorsa corporate di valore
• Rete distributiva: impronta troppo medical
→ rischio perdita appeal
RISORSE
• Si aggiungono le nuove country
Incoerenze interne:
- Business troppo frammentati e indipendenti
- Business Biomedicale → in declino
BUSINESS
• Struttura appesantita dai troppi business.
→ Rischio perdita sinergieORGANIZZAZIONE

8. Evoluzione CS 2007/2011
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2
Aspetti critici:
- Incoerenza interna della CS
- Crisi (2008) anche se il settore è anticiclico: maggiormente colpiti USA
- Caso Regno Unito: concorrenza settore pubblico
Soluzione del management:
 Cambiamento strategico: da concezione LOCAL a concezione GLOCAL
• Crescita organica
• Rimodernamento punti di vendita (da
medical a medical/retail)
• Investimenti in marketing
1) Focalizzazione sul
core business
• Raggruppamento per regions per
sfruttare le sinergie
• Miglioramento ICT
• Uniformazione best practices
2) Razionalizzazione
dei business

9. Corporate Strategy al 2011
8
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• Divisioni: Region (responsabili
implementazione linee strategiche).
Management delle Country
responsabile di sviluppare il business
con focus su vendite e marketing.
• Funzioni accentrate: strategia
globale, ICT, relazioni con i fornitori,
R&S, gestione M&A.
RISORSE Domanda Inimitabilità Appropriabilità Giudizio
Rete distributiva molto elevata medio alta molto elevata R. di valore
Brand molto elevata medio alta elevata R. di valore
Relazione con la
classe medica
medio bassa media media R. non di valore
Competenze di
marketing
elevata media medio alta R. non di valore
Competenze di
M&A
elevata medio alta molto elevata R. di valore
ORGANIZZAZIONE
Settore Business (Regions)
Apparecchi
acustici
1)Europa continentale
2)Nord America
3)Asia Pacific
4)Resto del mondo
5)Regno Unito
Apparecchi
biomedicali
6)Biomedicale (Italia)
BUSINESS

10. Valutazione quantitativa CS 1999/2011
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I risultati mostrano un generale peggioramento nel periodo di crisi.
• Migliora a partire dal 2001 grazie alla quotazione
(internazionalizzazione senza eccessivo indebitamento).
Sotto la soglia limite 1.
INDEBITAMENTO
• Segue l’andamento generale dei business (intorno 7%-15%).
↓2001 (quotazione) e ↑ 2005 (rivalutazione del marchio Amplifon)
ROE
• Segue l’andamento del business, mostrando una graduale crescita: coerente
con gli obiettivi di riduzione del’incidenza dei costi fissi → economie di scala
ROA

11. 10
DISTANZA FATTORI CHE CREANO LA DISTANZA LIVELLO
CULTURALE
• Forti legami con la cultura europea (colonizzazione
britannica)
• età media della popolazione molto bassa (37 e 26 anni)
• tasso di alfabetizzazione omogeneo a quello europeo ed
americano
MEDIO
BASSO
AMMINISTRATIVA
• Colonizzazione britannica
• Investimenti europei sostenuti dall’ABIE (Australia)
• Normativa sanitaria (non prevista l’obbligatorietà della
prescrizione medica)
• Governo e imprese: investimenti in R&D per il settore
medico 14% degli investimenti totali in R&D totali.
MEDIO
BASSO
GEOGRAFICA
• Notevole distanza fisica
• Distanza dal punto di vista morfologico notevole.
BASSO
ECONOMICA
• PIL nominale pro-capite allineato rispetto al contesto
europeo
• Esigenze della clientela unite al loro potere d’acquisto,
simili a contesto europeo;
• Forza lavoro: maggior flessibilità.
BASSO
Distanza CAGE Europa/Oceania
Acquisizione NHC 3

12. 11
Intento Strategico • Espansione del dominio
• Profonda integrazione fra l’organizzazione
dell’acquirente e dell’acquisita
Approccio organizzativo alla
Creazione del Valore
Sviluppo Congiunto
Acquisizione NHC 3
Approccio alla creazione del valore

13. 12
Condivisione e trasferimento di best practices tra le due:
“Il meglio di ciascuna”
 Esportazione del modello di contact center
Profondità
Integrazione e non sostituzione delle risorse umane,
soprattutto per quanto riguarda il management team
Il resto del personale si è adeguato alle policies stabilite
dal Gruppo
 Omogeneizzazione del sistema di offerta
 Definizione globale del profilo dell’audioprotesista
 Diffusione della “costumer satisfaction survey”
Sensibilità
Nonostante l’implementazione sia già iniziata e stia
continuando, sono necessari tempi medio-lunghi per
raggiungere la completa integrazione delle due società
Velocità
Acquisizione NHC 3
Implementazione finalizzata all’estrazione del valore

14. Possibilità di crescita futura
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3
1. Mercati sviluppati/maturi
Rinforzo del dominio
Incremento dell’età media della popolazione
Inquinamento acustico
Penetrazione contenuta (media 20%)
• Diversificare l’offerta di
prodotti e servizi:
personalizzazione
• Innovazione tecnologica
• Migliorare l’efficienza della
struttura dei costi:
standardizzazione sistemi
operativi
Come?
• Aumento della
penetrazione
(quota di mercato)
• Migliorare la redditività
Obiettivi

15. Possibilità di crescita futura
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2. Nuovi mercati
MEDIO ORIENTE
 Mercato in forte crescita
 Piattaforma per la crescita
organica in medio oriente
 Politica di rimborsi del sistema
sanitario efficace e sostenibile
✗ Composizione demografica
(7% popolazione over 65)
✗ Mercato frammentato
ASIA-PACIFIC
TURCHIA INDIA
Presenza di un network avviato
 Mercato in espansione
✗ Scarsa efficienza del sistema
sanitario (assicurazione sanitaria
copre solo il 10% della
popolazione)
✗ Basso livello di PIL pro-capite

16. Possibilità di crescita futura
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3. Mercati inesplorati
Espansione del dominio: CINA
PIL pro-capite in crescita
 Aumento dell’aspettativa di vita
DISTANZA FATTORI CHE CREANO LA DISTANZA LIVELLO
CULTURALE
• Contesto socio-culturale e religioso complesso e
molto diverso rispetto ai paesi già presidiati
• Intellectual property rights: difendibilità delle risorse
ALTA
AMMINISTRATIVA
• Politiche protezionistiche e forte dirigismo
• Promozione di IDE sotto forma di Joint Venture MEDIO/ALTA
GEOGRAFICA
• Notevole estensione territoriale e forte
disomogeneità interna
• Scarsa rete di infrastrutture, servizi e trasporti
MEDIA
ECONOMICA
• Forte crescita economica e apertura agli investimenti
diretti esteri (WTO 2002)
• Ascesa della classe media e dei “nuovi ricchi”
MEDIA

17. Possibilità di crescita futura
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 Limita l’investimento necessario e il rischio
operativo
 Scambio di competenze e know-how e sviluppo di
sinergie
 Elevata difendibilità delle risorse e competenze
apportate dal Gruppo
 Incentivi da parte del governo
Partnership → JOINT VENTURE
Modalità ottimale ingresso in CINA: