Sample project developed for the Business Planning course at the MSc in Business Administration at the University of Padova.

1. Piano industriale
2014–2016
Padova, 27 gennaio 2014
!
!
!
!
A cura dello studio di consulenza “Gruppo 18”

2. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Contenuto della presentazione
!2
Executive Summary!
1. Intenzioni strategiche!
1. Analisi di mercato
2. Analisi di posizionamento
3. Fonti del vantaggio competitivo
4. Fattori critici di successo e mappa
strategica
5. Prezzi, costi e volumi medi
2. Redditività potenziale e piano d’azione!
1. Analisi della domanda
2. Marketing mix
3. Piano dei ricavi
4. Action plan
3. Piano operativo e degli investimenti!
1. Scelte di make or buy
2. Piani operativi
3. Piano degli investimenti
4. Analisi dei costi
5. Break even point
6. Prospetti per SBU
4. Simulazioni economico-finanziarie!
1. Documenti di sintesi
2. Valutazione d’azienda
3. Fabbisogno finanziario
4. Analisi di sensitività

3. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Progetto strategico
!3
Executive summary
Vision!
Soddisfare il bisogno di uno spazio confortevole, funzionale ed
emozionante destinato a cucinare e stare insieme.
!
Mission!
Diventare un punto di riferimento del Made in Italy nella
produzione e commercializzazione di ambienti cucina.
Affidabilità, artigianalità e attenzione al cliente sono i pilastri che
sostengono la passione nel nostro lavoro.
«Tornare ad essere grandi a piccoli
passi, senza mai smettere di emozionare
chi ama lo stile italiano»
La ridefinizione delle attività di Kitchen si articola su tre livelli:
• Sviluppo SBU Polonia
• Nuovo design dell’assortimento
• Efficienza gestionale
Produzione e commercializzazione di
cucine componibili.
Canale diretto (showroom): 714.300 €
Canale indiretto (rivenditori): 1.666.700 €
Fatturato 2013: 2.381.000 € {
Mln€
1,5
3
4,5
6
1990
2000
2010
2020

4. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Azioni realizzative
!4
Opportunità e strategia!
Le analisi di mercato individuano nella Polonia un paese che
presenta grandi opportunità di crescita nel business dei mobili per
cucina: nuove tendenze nei comportamenti d’acquisto
preannunciano un’attenzione da parte della popolazione facoltosa
ai mobili di provenienza italiana, permettendo un posizionamento
migliore rispetto agli altri concorrenti europei presenti sul territorio.
Lo sviluppo della fascia più abbiente della popolazione, inoltre,
preannuncia una quota di mercato raggiungibile sempre maggiore
nel tempo.
Il fatto che i rivenditori polacchi ricerchino collaborazioni con
aziende italiane, infine, rappresenta un’occasione da cogliere per
avviare un’internazionalizzazione, evitando così il rischio di entrata
con investimenti diretti esteri in un mercato ancora poco
conosciuto.
Principali azioni realizzative!
• Creazione di partnership con distributori locali per l’entrata nel mercato polacco
• Campagna di marketing per un importo complessivo di 195.000€ nei tre anni di piano
• Contratto con designer provenienti dal distretto milanese per il rilancio dello stile e del brand (100.000€)
• Controlli lungo la filiera per aumentare la qualità e diminuire gli errori nella produzione
• Ottimizzazione della gestione di evasione degli ordini attraverso una piattaforma informatica (15.000€)
• Gestione delle risorse umane che mira al reintegro del personale cassaintegrato e alla formazione del personale amministrativo
(15.000€)
Executive summary

5. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Sintesi dei principali dati finanziari attesi
!5
Executive summary
Kitchen prevede di raggiungere i risultati attesi attraverso l’implementazione della nuova strategia
aziendale, mediante un apporto di capitale di 400.000€
2013
2014 2015 2016
Dati in migliaia TOT Polonia TOT Polonia TOT Polonia
Ricavi 2.381 2.667 238 3.093 519 3.496 844
Margine operativo lordo -29 -408 -82 232 -47 508 78
Reddito operativo -71 -514 -99 117 -73 386 41
Capitale Investito 1.735 1.327 176 1.269 268 1.264 372
PFN 980 857 692 361
Cash flow operativo -56 226 441
Produtt. per addetto 6,7 7,3 7,7 8,1
Opzioni reali
La scelta di espansione del business in
Polonia offre una serie di opzioni reali che
potrebbero essere abbastanza facilmente
implementate nel prossimo futuro: i rapporti
con i distributori locali e una più accurata
conoscenza del mercato, consentirebbero
l’espansione in quei paesi dell’Europa
orientale che presentano maggiori
prospettive di crescita.
L’affinità socio-culturale con l’Ucraina e la
vicinanza geografica, costituiscono i fattori
determinanti per ampliare il business nell’immediato futuro.
Il paese è strategico anche per la possibilità di insediare una sede logistico-produttiva in una delle diverse
zone economiche speciali (ZES) presenti sul territorio, permettendo così un risparmio sui costi, e
proseguendo in questo modo la politica di efficienza aziendale. Tutto questo potrebbe consentire l’apertura di
showroom controllati direttamente attraverso cui si garantirebbe un margine unitario sensibilmente maggiore.

6. Sezione 1
Intenzioni strategiche

7. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !7
Dati macroeconomici Polonia
1.1 Analisi di mercato
• Mai in recessione negli ultimi 10 anni: unica economia in
Europa. Tassi di crescita del PIL costantemente maggiori
rispetto alla media.
• Settore arredamento: sesto mercato dell’UE, primo
mercato dell’Europa Orientale. Domanda di mobili da
arredamento sostenuta dalla crescita del settore
immobiliare negli ultimi anni.
Tasso di crescita del PIL (1995 - 2012)
-6%
-4%
-2%
0%
2%
4%
6%
8%
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Polonia
Area Euro
Italia
Germania
Pil 490 mln $
Capitale Varsavia
Moneta Zloty
Popolazione 38 mln di abitanti
Età media 35 anni (56% under 40)
Fonte: World Bank.

8. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !8
Analisi del mercato polacco
1.1 Analisi di mercato
20%
60%
20%
Fascia bassa Fascia media Fascia alta
41%
51%
8%
Ricchezza
Popolazione
• Aumento del potere d’acquisto e crescita
demografica offrono interessanti prospettive.
• Il 20% della popolazione più facoltosa possiede il
41% della ricchezza totale del paese.
• Frequenti scambi commerciali tra Italia e Polonia:
Italia terzo fornitore nel settore mobile-arredo.
• Importatori di mobili presenti in Polonia sono in
cerca di collaborazioni con partner italiani.
• Sviluppo di gusti più in linea con lo stile europeo:
maggiore disponibilità a pagare per prodotti di
elevata qualità e dal design ricercato, soprattutto da
parte del segmento più giovane della popolazione.
• Diversi studi dimostrano come i prodotti “belli e ben
fatti” tipici del Made in Italy siano particolarmente
apprezzati ed abbiano ampi margini di sviluppo
all’interno del paese.

9. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !9
Cliente target
1.1 Analisi di mercato
Età compresa tra i 30 e i 50 anni
Reddito annuo attorno ai 40.000 €
Professionista, imprenditore
Livello di educazione medio alto
Coppie giovanili
Residenti nelle regioni del centro
(Varsavia e Poznan)
Sensibilità ad arte e design
Segmentazione socio - demografica Analisi dei bisogni
Cucinare
Ritrovarsi con famiglia e amici
Avere una casa arredata con stile
Comunicare uno status
Dimostrare di potersi permettere la cucina
dei propri sogni
Dimostrare di avere cultura e stile
Comunicare l’attenzione dedicata a
prodotti di qualità e al Made in Italy
EspressiInespressi

10. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Differenziazione
Selettività distributiva
!10
Gruppi strategici italiani
1.2 Analisi di posizionamento
Snaidero!
Ernesto Meda
Scavolini!
Lube!
Veneta
Copat!
Berloni!
Doimo
Boffi!
Dada!
Valcucine
Record!
Astra
Arredo 3!
Netcucine
Distribuzione capillare!
e prezzi competitivi
Immagine di marca!
e ampia gamma
Esclusività!
e design
Innovazione !
e modernità
+–
Sul territorio italiano è possibile distinguere
quattro gruppi strategici caratterizzati da
un diverso posizionamento in ottica di:
• Differenziazione: visibilità raggiunta
attraverso le leve del marketing mix
• Politica distributiva: selettiva o
capillare
Kitchen si posiziona all’interno del gruppo
strategico “Innovazione e modernità”,
composto da aziende di fascia medio-alta
caratterizzate da una particolare
attenzione al design, alla modernità e alla
qualità del servizio al rivenditore. A livello
distributivo, queste aziende selezionano
con attenzione le zone nelle quali essere
presenti, rafforzando, in questo modo,
l’immagine di esclusività che il marchio si
propone di trasmettere.
Fonte: Databank
–
+

11. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !11
Valore
3
6
9
12
15
18
EBITDA / Revenues
3,6% 7,2% 10,8% 14,4% 18%
Macro
PM
Panetti
Ballabio
Record
Kitchen 2016
Dada
Scavolini
Essebi
Cesar
DOM
Gamma
Astra
Valcucine
Doimo
Plebani
Arrital
Arredo 3
Cova
Veneta
Snaidero
Dati AIDA 2012
A seguito di una selezione tra le aziende
operanti nel Nord Italia, sono state considerare
le seguenti variabili di analisi:
• Ebitda/Revenues: dati AIDA.
• Valore: valutazione interna. Dopo aver
indagato le caratteristiche dei prodotti
concorrenti, focalizzando l’attenzione su
prezzo, design, materiali utilizzati e appeal
del prodotto, si è proceduto all’ordinamento
dei concorrenti, attribuendo così un valore in
una scala da 1 a 20.
Kitchen, alla conclusione del piano triennale,
mira a raggiungere i competitors della fascia
medio-alta, migliorando tanto in ottica di
profittabilità quanto in termini di valore: gli
investimenti previsti, infatti, mirano proprio a
sviluppare queste due dimensioni.
Non bisogna trascurare che le strategie dei
principali concorrenti probabilmente
modificheranno anche il loro posizionamento,
portandoli a raggiungere una maggiore
profittabilità, intensificando la competizione sul
territorio nazionale.
Posizionamento auspicato in Italia
1.2 Analisi di posizionamento

12. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !12
Cluster in Polonia
1.2 Analisi di posizionamento
A seguito di uno studio riguardante comportamenti d’acquisto della popolazione polacca, si è
notata una sostanziale omogeneità delle caratteristiche assegnate a prodotti provenienti dalla
medesima località geografica: per questo motivo, è possibile raggruppare i prodotti sulla base
del paese d’origine.
Qualitàpercepita
Convenienza
Italia-Germania
Francia
Polonia
Cina
Prodotti cinesi: molto economici ma anche
poco durevoli e di scarsa qualità;
Prodotti polacchi: considerati abbastanza
buoni qualitativamente, e prezzo competitivo
rispetto agli altri concorrenti europei;
Prodotti francesi: medio-alta qualità a fronte
di un prezzo non troppo elevato (aziende di
arredamento francesi tipicamente molto
diversificate: conseguenza è un prezzo
medio inferiore rispetto ai concorrenti italiani
e tedeschi);
Prodotti tedeschi ed italiani: giudicati
qualitativamente i migliori, prezzi considerati
spesso troppo elevati.
La dimensione delle bolle corrisponde alla dimensione del mercato.
+
+
–
–
Fonte: Istituto nazionale per il commercio estero. “Mercato: Polonia, settore mobili”

13. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !13
Analisi posizionamento in Polonia
1.2 Analisi di posizionamento
Qualitàpercepita
Convenienza
Arthur Bonnet
Mobalpa
Schmidt
Komfort
Bulthaup
Kitchen
Hacker
Fabryki
Mazurskie
BRW
Dada
Kitchen
Snaidero
Veneta
Lube
Scavolini
IKEA
Il piano industriale mira a modificare il
posizionamento futuro di Kitchen,
aumentandone la qualità percepita a
prezzo di una minor convenienza.
La nuova posizione, più in linea con i
principali competitor italiani e tedeschi,
sarà raggiunta grazie alla nuova
campagna di marketing nel territorio
polacco, alle nuove collaborazioni con i
designer provenienti dal distretto
milanese e dal controllo sui fornitori che
mira ad aumentare la qualità dei
prodotti.
Sarà inoltre importante non trascurare
mosse strategiche dei competitor
francesi volte a migliorare la qualità
percepita, che permetterebbero a
queste aziende di comunicare una
maggior convenienza anche per cucine
di alta gamma.
+
+
–
–
Italia
Francia
Polonia
Germania

14. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !14
Fonti del vantaggio competitivo: Kitchen, SBU Polonia
1.3 Fonti del vantaggio competitivo
Rapporto consolidato con
fornitori fidelizzati, collaboratori
professionali qualificati, know-
how italiano, network del distretto
del mobile
Scarsa esperienza
internazionale, forte
indebitamento, scarso potere
contrattuale verso i distributori,
brand ancora sconosciuto,
possibili ritardi nei pagamenti
Punti di forza Punti di debolezza
Opportunità Minacce
Mercato polacco in crescita,
internazionalizzazione, ampi
margini di miglioramento
dell’efficienza produttiva
Rischio di fallimento delle
relazioni con i distributori, rischio
di cambio, difficoltà nel
comunicare il valore reale del
prodotto
S
O T
W

15. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Design dei prodotti,
riconoscimento del Made in
Italy e rapporti commerciali
intensi da tempo
Prezzo elevato, no vendita
tramite agenti, anonimato dei
marchi, scarsa informazione
nei canali distributivi,
possibili ritardi nei
pagamenti
Vicinanza geografica e
rapporti consolidati da molti
anni con produttori e
distributori
Prezzo ritenuto molto elevato,
poca differenziazione. scarsa
comunicazione dell’offerta ed
innovazione dei materiali
Ingresso nell’UE, crescita
attesa dei redditi, ricerca da
parte dei distributori polacchi
di collaborazioni con partner
italiani
Imitazione dello stile e del
design dei prodotti
Sfruttare i buoni rapporti
commerciali da tempo avviati
per diversificare l’offerta
Sottovalutare il cambiamento
dei gusti nel consumatore
polacco
Offerta diversificata e ampio
portafoglio di prodotti
Stile dei prodotti poco
apprezzato, poco innovativi
sul piano del design
Vicinanza e conoscenza del
mercato e rapporto qualità
prezzo giudicato ottimo
Scarso design, bassa
innovazione e poco appeal
dei prodotti offerti sulla fascia
più giovane della
popolazione
Investire su stile e
innovazione dati i promettenti
margini di crescita del
settore
Problema nella
segmentazione dei clienti e
probabile difficoltà
nell’inquadrare il cliente
target
Crescita della ricchezza
all’interno del paese e
possibilità di sviluppo nel
mercato delle cucine
Poco appeal dei prodotti e
poca attenzione al marketing
!15
Fonti del vantaggio competitivo in Polonia
Italia Germania
Francia Polonia
S
O T
W S
O T
W
S
O T
WS
O T
W
1.3 Fonti del vantaggio competitivo

16. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Benchmarking con i competitors considerati
!16
Brand Design Qualità Servizio Tempi di consegna Sostenibilità Assortimento
ATTUALE OBIETTIVO Italia Germania Polonia Francia
Italia Germania Polonia Francia
• Molteni
• Scavolini
• Snaidero
• Lube
• Hacker
• Bulthaup
• Komfort
• Black Red White
• Mazurskie meble
international
• Fabryki mebli forte
• Schmidt
• Mobalpa
• Arthur Bonnet
La strategia di Kitchen mira a raggiungere dei risultati decisamente migliori rispetto alla media dei concorrenti italiani
e tedeschi in termini di comunicazione del brand e design dei prodotti. Il controllo sui fornitori permetterà inoltre di
migliorare la qualità dell’output offerto al cliente. Altri fattori strategici porteranno un potenziamento in ottica di servizio
e tempi di consegna, sebbene in questa prospettiva i prodotti provenienti da Germania e Polonia restino comunque
migliori.
Non si intende invece avere un posizionamento diverso in termini di assortimento e sostenibilità, fattori giudicati poco
importanti dai consumatori polacchi e dai risultati difficilmente raggiungibili nel breve termine.
1.3 Fonti del vantaggio competitivo

17. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !17
Kitchen riuscirà ad ottenere un maggior valore dall’implementazione della nuova strategia in entrambe le dimensioni della catena interna:
• Grazie alle efficienze raggiunte nelle attività di supporto, che mirano ad una gestione migliore delle risorse umane e all’utilizzo della
tecnologia per la gestione degli ordini.
• Nelle attività primarie, attraverso un miglioramento in termini di logistica, operations e comunicazione del brand.
L’efficienza e l’aumento della produttività permetteranno quindi di ottenere un valore maggiore rispetto al passato, producendo un
vantaggio in termini di immagine e network che non tutti i concorrenti possono raggiungere.
Catena del valore interna
1.3 Fonti del vantaggio competitivo
Attività !
infrastrutturali
Formazione personale Export manager Risorse umane
Software per la gestione degli ordini Tecnologia
Designer Designer Approvvigionamento
Logistica in
entrata
Operations Logistica in
uscita
Marketing e
vendite
Servizi
Controllo
periodico materiali
di input
Migliore
produttività legata
allo sviluppo della
SBU Polonia
Contratti con
trasportatori per
puntualità
consegne
Campagna
pubblicitaria
rivolta ad
valorizzare il
brand e il design
italiano
Garanzia e
supporto tecnico

18. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
L’azienda intende avvalersi delle relazioni
con clienti e fornitori, rispettivamente a
valle e a monte della filiera produttiva, per
creare un maggior valore complessivo.
Per quanto riguarda il rapporto con i clienti,
si aumenterà la loro willingness to pay
attraverso il marketing e la comunicazione,
incrementando così il valore da loro
ottenuto nell’acquisto, e quindi la
propensione alla spesa.
La strategia riguardante la filiera a monte
prevede invece di aumentare il valore
catturato dai fornitori grazie alle sinergie
produttive derivanti dagli investimenti
idiosincratici creati con essi nel tempo.
Questo permetterà di ottenere maggiori
possibilità di aumentare il valore catturato
dall’impresa in modo diretto.
!18
Clienti
Fornitori
Willingness to pay
Supplier opportunity cost
✕ Prezzo
✕ Costo
MARKETING
SINERGIE
Valore catturato
dal consumatore
Valore catturato
dall’impresa
Valore catturato
dal fornitore
Catena del valore esterna
1.3 Fonti del vantaggio competitivo

19. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !19
Key Success Factors (KSF)
1.4 Fattori critici di successo e mappa strategica
KSF KVD KPI
Profittabilità Costi unitari Incidenza dei costi diretti sui ricavi
Offrire prodotti di qualità e design Soddisfazione dei clienti Tasso di soddisfazione dei clienti
Efficienza nella gestione degli ordini Tempo di evasione degli ordini
Varianza nel tempo di gestione degli
ordini
Crescita network Numero di partner Turnover partner
La strategia di rilancio dell’azienda sarà basata sui seguenti fattori critici di successo:
KSF Prospettiva
Efficienza
Migliorare livelli di profittabilità Economico - finanziaria
Aumentare l’efficienza nel processo di gestione degli ordini e
nella produzione
Processi interni
Efficacia
Offrire prodotti di elevata qualità e design Clienti
Crescita e miglioramento del network Apprendimento e innovazione
Nella mappa strategica riportata nella pagina successiva, saranno indicate le azioni necessarie per
raggiungere gli obiettivi stabiliti e i relativi investimenti.

20. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !20
Mappa strategica
FINANZIARIA
Legenda: Profittabilità Qualità e design Efficienza gestione Crescita network
PROSPETTIVE OBIETTIVI UNITÀ DI MISURA
SITUAZIONE
INERZIALE
TARGET!
(t+3)
INIZIATIVE
1 Aumentare il market value complessivo Valore azienda (in milioni di €) 1,25 3,31 (conseguenza di altre iniziative)
2 Profittabilità EBITDA/REVENUES -1% 15% (conseguenza di altre iniziative)
3 Aumento vendite Crescita volumi 140 210
Export Area Manager per il mercato polacco
Investimenti in marketing
4 Aumento margine unitario Margine industriale 25% 36% (conseguenza di altre iniziative)
5 Miglioramento PFN PFN / EQUITY 4,36 1,51
Versamenti dei soci attuali; Riequilibrio tra dilazione
crediti e debiti; Nuovo socio entra con nuovo capitale
6 Miglioramento del CCNO Indice di liquidità 0,49 1,06
Accordi di lungo termine con i distributori e
conseguenza dei contratti a lungo termine con i fornitori
1 Fornire una buona qualità Richieste interventi in garanzia 5% 3% Controllo su fornitori (e conseguenza di altre iniziative)
2 Fornire prodotti di design Indagini clienti (survey) 3,5 / 5 4,2 / 5 Contratto con designer
3 Garantire la puntualità delle consegne
Indice di puntualità (giorni effettivi
totali / giorni dichiarati totali)
1,05 0,99
Contratto con penale per trasportatore (e conseguenza
di altre iniziative)
4
Garantire un alto livello di servizio e
supporto
Feedback/Tasso soddisfazione
clienti
2,5 / 5 3,8 / 5
Formazione ai rivenditori su montaggio e assistenza al
cliente finale (trasferte resp. produzione)
1 Miglioramento dell'efficienza produttiva Produttività annuale per addetto 6,7 7,9 (conseguenza di altre iniziative)
2 Riduzione componenti semilavorati difettosi % componenti difettosi 9% 5% Aumento controlli lungo il processo produttivo
3
Efficienza nell'evasione degli ordini
(dall'ordine del distributore alla spedizione)
Varianza tempi di evasione ordini 4 gg 2 gg Piattaforma per la gestione degli ordini e formazione
4
Rispondere adeguatamente all'aumento di
domanda
Personale 21 26 Reintegro cassaintegrati
5 Rinegoziazione accordi con fornitore Costo materie prime / Ricavi 39% 36% Contratti a lungo termine
1
Crescita e miglioramento del network
(distretto)
Numero partner/turnover 20 26 Ricerche di mercato in Polonia
2
Acquisizione competenze tecniche e
amministrative aggiornate
Sufficienza raggiunta su
assessment periodico
Non sufficiente Sufficiente Formazione e assessment periodico
2
3
4
5
6
1
2
3
4
1
2
3
4
5
1
2
1
CLIENTIINTERNARICERCAE!
SVILUPPO

21. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !21
Prezzi, costi e volumi medi
1.5 Prezzi, costi e volumi medi
L’evoluzione temporale delle variabili riguardanti i prezzi, i costi e i volumi medi mostra una
sintesi dei risultati che l’implementazione del piano dovrebbe produrre.
Mantenendo i prezzi medi costanti nel corso degli anni, l’entrata nel nuovo mercato permetterà
all’azienda di ottenere un risparmio di costi grazie all’incremento della produttività per addetto e
alla conseguente possibilità di distribuire i costi fissi su più unità. La necessità di rispondere
all’aumento dei volumi medi nei tre anni genererà inoltre economie di approvvigionamento,
anche grazie agli accordi di lungo periodo conclusi con i fornitori del distretto.
Volumiattesi
0
50
100
150
200
250
Euro
0
6250
12500
18750
25000
2013 2014 2015 2016
Costi Prezzi Volumi
212
186
162
140

22. Sezione 2
Redditività potenziale e piano d’azione

23. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
• Mercato totale: valore del mercato
delle cucine previsto per i prossimi anni in
Polonia.
• Mercato potenziale: valore del mercato
delle cucine di fascia più alta. Questo
mercato serve potenzialmente il 20% della
popolazione.
• Mercato raggiungibile: 6% del mercato
potenziale, sulla base di valutazioni interne.
• Mercato servibile: corrisponde alla massima
capacità produttiva raggiunta nel momento di
maggior attività dell’impresa.
• Mercato penetrato: stima del fatturato in Polonia al
terzo anno di attività.
!23
2.1 Analisi della domanda
Sulla base dei dati reddituali della popolazione polacca, del numero di abitazioni presenti sul
territorio e considerando i tassi di crescita previsti per i prossimi anni, si è svolta la seguente
analisi della domanda.
Analisi della domanda in Polonia
TOTALE
€ 214.300.000
Potenziale
€ 89.570.000
(41% del totale)
Raggiungibile
€ 5.370.000
(6% del potenziale)
Servibile
€ 1.260.000
(23% del raggiungibile)
Penetrato
€ 843.000
(66% del servibile)
Fonti: Worldbank, Eurostat

24. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !24
2.2 Marketing mix
Per il rilancio del brand e dei prodotti di Kitchen è previsto il rinnovo dell’assortimento attraverso
un’importante collaborazione con designer provenienti dal distretto del mobile: l’obiettivo è quello di
proporre cucine che riflettano i valori aziendali e che segnino un punto di svolta rispetto al passato.
L’azienda aspira in questo modo a portare in Europa i fattori che hanno decretato il successo del
Made in Italy nel tempo. La qualità dei fattori produttivi sarà garantita dall’importante ruolo che
rivestiranno i fornitori con i quali i rapporti sono consolidati da tempo.
Rinnovo
assortimento
Funzionalità ed
estetica
Materiali di qualità:
importanza fornitori
Collaborazioni con
designer
Rilancio immagine
Kitchen
Artigianalità, innovazione, qualità,
stile e personalità
Prodotto

25. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !25
2.2 Marketing mix
Una ragionevole stima della disponibilità a pagare dei clienti è calcolata mediante la cosiddetta
“5–15 Rule”. La regola prevede di spendere per l’ambiente cucina una percentuale che va dal
5% al 15% del valore dell’intera abitazione: si è però considerato un valore prudenziale dell’8%
per stimare la willingness to pay.
Ipotizzando che il target di clienti di Kitchen viva in abitazioni del valore di circa 500.000€, si
giudica accettabile un valore massimo di spesa di 170.000 PLN, corrispondenti a circa
40.000€.
Sezione dedicata
alla cucina!
8% del valore
dell’abitazione
~40.000€
Valore totale
dell’abitazione!
~500.000€
Fonte: www.harrybraswell.com
Willingness To Pay

26. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Pricing
!26
Willingness to pay
~40.000€
Costo
~12.500€
Prezzo:
25.000€
Kitchen Dada (ITA) Bulthaup (GER) Schmidt (FRA)
Italia, IVA esclusa € 25.000 € 25.500 € 32.700 € 27.800
Polonia, IVA esclusa PLN 105.000 PLN 107.100 PLN 138.000 PLN 116.000
Fonti: ipidia.it, bkfarredamenti.com, living24.it
Il prezzo medio stabilito per le cucine Kitchen in Polonia è di 105.000
PLN (netto VAT, 23%) che al corrente tasso di cambio corrispondono a
circa 25.000€, lo stesso prezzo dei prodotti venduti in Italia.
Per determinare un prezzo coerente con il target e competitivo all’interno
della fascia della popolazione con maggior reddito, si è fissato il tetto
massimo stimando la massima disponibilità a pagare (WTP) dei clienti
benestanti residenti nella parte centrale della Polonia (Varsavia, Poznan).
Si è poi calcolato il costo di produzione e distribuzione unitario per
fissare il minimo. Infine, si è avviato un confronto con i principali
competitors italiani, francesi e tedeschi che si rivolgono agli stessi clienti
target, e si è fissato un prezzo in linea con il loro.
2.2 Marketing mix

27. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !27
2.2 Marketing mix
Le cucine di Kitchen saranno distribuite in
Polonia attraverso la stipulazione di accordi
con rivenditori locali. Lo sviluppo della rete
commerciale nel corso degli anni è una delle
responsabilità dell’export area manager.
Per incentivare la vendita dei prodotti Kitchen,
soprattutto nel primo anno di attività, il
margine sul prezzo finale lasciato ai rivenditori
sarà piuttosto elevato.
Iniziando ad esportare attraverso due
distributori, l’obiettivo è arrivare, al termine dei
tre anni, a poter contare su sei partner nel
territorio polacco.
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
2014 2015 2016
Margine distrtibutore Ricavo unitario
Vendita tramite agenti poco utilizzata
Punti vendita specializzati indipendenti generano 35% delle vendite totali.
Jysk e Ikea sono le principali catene distributive. Ascesa di BoConcept.
2
3
6
Numero distributori
Distribuzione

28. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !28
2
2.2 Marketing mix
Fiere
Strumento maggiormente utilizzato dalle imprese di settore per l’informazione ai clienti
delle caratteristiche tangibili dei prodotti. Le principali fiere in Polonia sono
programmate nei mesi di Febbraio (Meble a Varsavia) e Settembre (Furnica a
Poznan). Il primo anno di attività prevede un budget inferiore rispetto ai successivi a
causa della tempistica necessaria ad implementare la strategia nel paese. Oltre al
pagamento della locazione per lo spazio espositivo, si prevedono ulteriori spese per
l’allestimento e per altre voci collegate. La strategia prevede l’aumento nel tempo dello
spazio occupato per l’esposizione.
Comunicazione
Sito web: si prevedono 9.000€ in totale per la traduzione in lingua polacca e
l’aggiornamento del catalogo online. Cartellonistica: l’obiettivo è essere presenti nelle
città in cui i prodotti sono distribuiti dai partner commerciali (Poznan e Varsavia). Il
budget assegnato a questa voce di spesa è maggiore nel primo anno, per favorire la
diffusione e la notorietà del brand. Riviste: la strategia prevede la presenza nelle
principali riviste specializzate del paese (Meble Plus, Meble materialy i akcesoria): la
tiratura delle riviste ha una media di 9.000 copie e il budget totale corrisponde a
48.000€. Si prevede che nel corso degli anni il costo unitario di pubblicazione si riduca
per effetto dei ripetuti acquisti effettuati.
Eventi e PR
Presentazione di prodotti culinari italiani organizzate all’interno dei punti vendita dei
rivenditori per coinvolgere la clientela e dimostrare la funzionalità delle cucine.
Una quota del budget è destinata alla realizzazione di redazionali che accrescano la
notorietà del brand.
Piano di marketing

29. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !29
2.2 Marketing mix
La campagna di marketing si propone di comunicare al cliente target i valori dell’azienda,
presentando i prodotti che compongono l’offerta e cercando di diffondere in modo chiaro
l’immagine del brand. Il budget preventivato per le iniziative di marketing corrisponde,
rispettivamente, al 2,4%, 2,2% e 2,1% del fatturato per i tre anni considerati nel piano.
Per loro natura, queste voci impatteranno interamente nel conto economico.
Dati in € Azioni 2014 2015 2016 Totale
Fiere
Affitto spazi 9.000 21.000 23.000 53.000
Allestimento 4.000 6.000 8.000 18.000
Varie 2.000 4.000 4.000 10.000
Totale 15.000 31.000 35.000 81.000
Comunicazione
Sito web 5.000 2.000 2.000 9.000
Cartellonistica 14.000 9.000 9.000 32.000
Riviste 20.000 14.000 14.000 48.000
Varie 1.000 2.000 2.000 5.000
Totale! 40.000 27.000 27.000 94.000
Public relations
Eventi 6.000 9.000 10.000 25.000
Redazionali 2.000 1.000 1.000 4.000
Totale 8.000 10.000 11.000 29.000
Piano di marketing

30. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Incremento volumi aggregati
Volumiprevistidivendita
100
125
150
175
200
225
2013 2014 2015 2016 Totale
Base Incemento Polonia Incremento Italia
Volumi iniziali Volumi finali
!30
2.3 Piano dei ricavi
Volumi attesi
L’implementazione della strategia prevista dal piano comporterà un incremento dei volumi venduti,
soprattutto grazie all’ingresso nel mercato polacco. Dalle 140 cucine vendute nel 2013, si raggiungeranno le
212 unità entro la fine del periodo considerato nel piano industriale (+51,4% complessivo a fine 2016).
Il peso dei volumi venduti in Polonia sul totale è destinato a crescere nel tempo, anche a causa della
situazione di stallo del mercato immobiliare italiano, che non permette di attendere incrementi maggiori
rispetto a quelli indicati. L’aumento dei volumi nel mercato polacco è dovuto, oltre che alle importanti
iniziative di marketing preventivate, anche all’espansione della rete distributiva. Ci si attende quindi di
vendere 56 cucine in Polonia nel 2016.
Andamento volumi per SBU
Volumiprevistidivenddita
0
40
80
120
160
2013 2014 2015 2016
19
35
56
140 142
151 156
Italia Polonia

31. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !31
2.3 Piano dei ricavi
Crescita del fatturato
Nel corso dei tre anni oggetto del piano industriale, i ricavi aggregati
cresceranno complessivamente del 13,7%. Tale incremento è
riconducibile principalmente ai risultati che si attendono dal mercato
polacco, le cui performance di crescita percentuale sono molto
superiori rispetto a quelle attese in Italia.
Alla fine del periodo oggetto del piano industriale, i ricavi generati dalla
SBU Polonia arriveranno a pesare il 24,1% sul totale.
Fatturato aggregato
Crescitafatturato%
0%
6%
12%
18%
24%
Fatturatod’esercizio/000
0
750
1.500
2.250
3.000
3.750
2013 2014 2015 2016
Crescita annua Ricavi
3.496
3.093
2.667
2.381
13%
16%
12%12%
16%
13%
Fatturato per SBU
FatturatoPolonia/000
0
225
450
675
900
FatturatoItalia/000
2300
2400
2500
2600
2700
2013 2014 2015 2016
Italia Polonia
2.652
2.574
2.429
2.381
844
519
238
Aggregato 13,7%
Italia 4%
Polonia 88%
CAGR

32. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !32
2.3 Piano dei ricavi
Flusso dei ricavi
Benché il mercato delle cucine non presenti segni di una strutturale stagionalità nelle vendite,
ci si attende che in alcuni periodi queste siano superiori rispetto alla media. L’andamento dei
ricavi è conseguenza delle partecipazione alle fiere di Varsavia (febbraio) e Poznan
(settembre) e degli eventi organizzati presso i punti vendita dei nuovi partner commerciali con i
quali si prevede di concludere i contratti di distribuzione negli stessi periodi. La maggiore
attenzione sul mondo delle cucine da parte dei consumatori che questi eventi causano spiega
il maggior volume dei ricavi.
Fatturatoatteso/000
0
25
50
75
100
gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic
2014 2015 2016
Fiera di Poznan
Fiera di Varsavia

33. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !33
Evoluzione della marginalità
2.3 Piano dei ricavi
Euro/000
0
400
800
1200
1600
Ebitda
2013
Δ
RicaviPolonia
Δ
RicaviItalia
Δ
C
ostiO
perativi
Ebitda
2016
1.139
421
397271
844
L’entrata nel mercato polacco avrà come
effetto principale l’aumento dei ricavi
aggregati. Questa scelta strategica produrrà
inoltre effetti positivi sia relativamente alla
marginalità assoluta sia a quella percentuale
calcolata come EBITDA/Ricavi aggregati.
Questo indice si evolve passando da un
valore di poco negativo (-1%) del 2013 al
+15% registrato alla fine del 2016, valore in
linea con quelli che sono oggi i player più
performanti del settore.
Inoltre gli importanti investimenti previsti per
l’anno 2014 porteranno il ROI ad assumere
un valore negativo a causa di un sostanziale
aumento del capitale investito. I ritorni si
manifesteranno nel corso degli anni
successivi così da far raggiungere a Kitchen,
alla fine del piano, un ROI pari al 31%.
-40%
-20%
0%
20%
40%
2013 2014 2015 2016
EBITDA/Revenues ROI

34. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
INIZIATIVE INVESTIMENTI
TEMPISTICA
RESPONSABILE OBIETTIVO FINALE
2014 2015 2016
Export Area Manager per il mercato
polacco
€ 210.000 € 70.000 € 70.000 € 70.000 Resp amministrativo
Entrata nel mercato
polacco
Investimenti in marketing € 195.000 € 63.000 € 66.000 € 66.000 Resp marketing
Aumento vendite e
qualità percepita
Controllo su fornitori € 11.714 € 3.905 € 3.905 € 3.905 Resp acquisti Offire prodotti di qualità
Contratto con designer € 100.000 € 50.000 € 50.000 - Resp amministrativo Offrire prodotti di design
Contratto con penale per trasportatore € 100.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 Resp amministrativo Efficienza interna
Formazione ai rivenditori su montaggio e
assistenza al cliente finale (trasferte
responsabile produzione)
€ 15.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000
Export area manager e
resp produzione
Offrire un servizio di
qualità
Aumento controlli lungo il processo
produttivo
€ 11.714 € 3.905 € 3.905 € 3.905 Resp produzione Offrire prodotti di qualità
Piattaforma per la gestione degli ordini e
formazione
€ 15.000 € 15.000 - -
Resp amministrativo e
Export area manager
Efficienza interna
Reintegro cassaintegrati € 195.238 € 39.048 € 78.095 € 78.095 Resp amministrativo Efficienza produttiva
Ricerche di mercato in Polonia € 20.000 € 20.000 Resp marketing Sviluppo network
Formazione e assessment periodico € 15.000 € 5.000 € 5.000 € 5.000 Resp produzione Efficienza interna
!34
FINANZIARIACLIENTIINTERNA
RICERCAE!
SVILUPPOAction plan
2.4 Action plan

35. Sezione 3
Piano operativo e degli investimenti

36. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Scelte di make or buy e supply chain
!36
Nell’espansione in Polonia si è deciso di adottare un
approccio sbilanciato verso il “buy” in modo da mantenere
un’elevata flessibilità.
Saranno conclusi accordi di lungo termine con i
distributori per quanto riguarda la vendita, l’assemblaggio
in loco e l’assistenza post-vendita.
Per il lato a monte della filiera si continuerà a fare
affidamento su fornitori qualificati, e verranno implementati
dei controlli per garantire un elevato livello di qualità.
Inoltre, si cercherà di stipulare con essi accordi di lungo
termine per ottenere sconti (rendendo di fatto fissi alcuni
costi di acquisto).
Il trasporto rimarrà affidato a un fornitore esterno, ma per
garantire una maggiore puntualità delle consegne si
implementerà un contratto con penali a carico del
trasportatore in caso di ritardo.
3.1 Scelte di make or buy
Make Buy Mix
Progettazione ✕
Materie prime ✕
Produzione ✕
Trasporto ✕
Pubblicità ✕
Distribuzione ✕
Assemblaggio ✕
Assistenza ✕

37. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Piano della produzione
!37
All’inizio dell’anno 2014 si procederà ad una importante svalutazione del magazzino di prodotti
finiti, che risultano al momento sopravvalutati in bilancio. Dai risultati attesi, il piano di
produzione risulta essere il seguente:
3.2 Piani operativi
Dati in € 2013 2014 2015 2016 CAGR
Volumi 140 162 186 212 14,83%
Costo unitario di
produzione
12.838 12.077 11.362 10.556 -6,32%
Magazzino (% volumi) 20% 20% 20% 20%
Magazzino (unità) 28 32 37 42
Costo unitario a
bilancio
28.636 12.077 11.362 10.556
Magazzino (valore) 800.000 390.143 421.821 447.209
Volumi da produrre 157 181 207
Poiché il costo unitario di produzione decrescerà annualmente del 6%, il costo unitario dei
prodotti finiti registrato a bilancio diminuirà a sua volta.
0
3250
6500
9750
13000
0
55
110
165
220
2013 2014 2015 2016
Volumi Costo unitario di produzione

38. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Piano degli acquisti
!38
3.2 Piani operativi
Materie prime
Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016
Ricavi 2.381 2.667 3.093 3.496
Acquisti materie prime 940 1.040 1.145 1.258
Acquisti materie prime 39% 39% 37% 36%
Magazzino (% acquisti) 43% 43% 43% 43%
Magazzino (valore) 400 443 487 535
Servizi da terzi
Dati in € 2014 2015 2016
Formazione ai rivenditori (trasferte) 5.000 5.000 5.000
Formazione e assessment interni 5.000 5.000 5.000
Presenza in fiere 15.000 31.000 35.000
Sito Polonia 5.000 2.000 2.000
Contratto con designer 50.000 50.000 -
Totale servizi da terzi 80.000 93.000 47.000
Si stipuleranno nuovi accordi con alcuni
fornitori che impegneranno l’azienda ad
acquisti minimi mensili, per un totale di
500.000€ annui. Questo permetterà di
contrattare maggiori sconti ed ottenere
quindi un risparmio sul costo di acquisto
delle materie prime.
Per quanto riguarda i servizi da terzi, si
investirà innanzi tutto per le trasferte degli esperti della produzione che avranno il compito di
formare i rivenditori sul prodotto. Inoltre, si acquisteranno servizi di formazione (e assessment) per
l’acquisizione di competenze tecniche aggiornate per il personale (corsi di formazione).
Infine, ulteriori spese saranno
necessarie per il marketing
(fiere e sito in polacco), e per
stipulare contratti con
designer affermati.

39. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Piano del personale
!39
3.2 Piani operativi
Piano analitico
Dati in migliaia 2014 2015 2016
Reintegro cassaintegrati 39.048 78.095 78.095
Export manager 70.000 70.000 70.000
Aumento per responsabile acquisti 3.905 3.905 3.905
Aumento per supervisore processo 3.905 3.905 3.905
Totale nuovi investimenti 116.857 155.905 155.905
Aumento dei costi in ottica inerziale 16.400 33.128 50.191
Totale riconciliato 133.257 189.033 206.096
Stipendio e costo reintegrazione cassaintegrati
Costo del lavoro 2013 820.000
Numero dipendenti attivi 21
Numero cassaintegrati 5
Stipendio full-time equivalent 39.048
Costo reintegrazione di tutti i
dipendenti
195.238
Fonte: Salary Survey 2012, michaelpage.it
Il piano di investimenti per il personale prevede di
reintegrare tutti i dipendenti attualmente in cassa
integrazione nel corso dei tre anni. Questa
operazione sarà necessaria per poter rispondere
adeguatamente all’aumento di domanda attesa,
visto il maggior numero di attività loro richieste (job
enrichment e job enlargement).
Verrà poi assunto un Export Area Manager
responsabile della gestione dei rapporti con i
distributori e dello sviluppo del fatturato della nuova
SBU, che sarà inoltre il referente e punto di
appoggio per ogni attività in Polonia (es.:
assistenza nella formazione ai rivenditori,
monitoraggio dei trasporti, referente per l’agenzia
di comunicazione polacca, ecc…).
Infine, sono previsti aumenti di stipendio del 10%
per il responsabile del controllo fornitori e per un
dipendente assegnato al monitoraggio del
processo produttivo al fine di ridurre il numero di
componenti semilavorati difettosi.
Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016
Costo del lavoro
820 953 1.009 1.026
CAGR: +7,8%

40. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !40
3.3 Piano degli investimenti
Dati in € 2014 2015 2016 Ammortamento
Ammodernamento impianti 50.000 - - 10%
Ricerche di mercato per Polonia 20.000 - - 20%
Piattaforma gestione ordini 15.000 - - 10%
Totale immobilizzazioni immateriali 35.000 35.000 35.000
Ammortamento ricerche 4.000 4.000 4.000
Ammortamento software 1.500 1.500 1.500
Ammortamento immateriali 5.500 5.500 5.500
La natura della strategia di internazionalizzazione adottata (esportazione tramite distributori) consente a
Kitchen di mantenere un’alta flessibilità nella struttura dei costi per quanto riguarda l’investimento in
Polonia. Come si evince dalle scelte di make or buy praticate, l’impatto della maggior parte dei costi avrà
manifestazione nel conto economico dell’esercizio in cui saranno sostenuti e solamente una minima
parte di essi potrà essere capitalizzata.
L’ammodernamento impianti e macchinari, stimato pari a 50.000 € è funzionale al mantenimento
dell’operatività aziendale per quanto riguarda l’attività produttiva. La nuova piattaforma per la gestione
degli ordini ha un costo stimato di 15.000 € che andrà a coprire l’acquisto e l’implementazione a livello
logistico e amministrativo. La ricerca dei partner commerciali e l’assistenza legale per la stipula dei
contratti di distribuzione sono affidate ad una società di consulenza, per una spesa di 20.000 €.
Note:
• Tutte le spese sopra
elencate saranno sostenute
in Italia (in euro e con IVA).
• Le aliquote di
ammortamento sono state
calcolate secondo i limiti
imposti dai principi contabili
nazionali (OIC 24).
Piano degli investimenti

41. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Analisi dei costi
!41
3.5 Analisi dei costi
Evoluzione dei costi
Dati in € 2013 2014 2015 2016 Variazione CAGR
Costo unitario di materie prime 6.968 6.175 5.926 5.712 -18,0% -6,4%
Costo del lavoro unitario 5.870 5.902 5.436 4.844 -17,5% -6,2%
Costo industriale unitario 12.838 12.077 11.362 10.556 -17,8% -6,3%
Costo di trasporto unitario 358 495 667 660 84,4% 22,6%
Costo di produzione e distribuzione 13.196 12.572 12.028 11.216 -15,0% -5,3%
Full cost unitario 17.439 17.792 16.912 15.543 -10,9% -3,8%
Per effetto della miglior saturazione della
capacità produttiva (economie di
volume) e per gli sconti contrattati con i
fornitori, il costo industriale unitario
decrescerà mediamente del 6% all’anno.
I vantaggi di costo così ottenuti
porteranno il full cost unitario (somma di
tutti i costi divisa per i volumi) a un valore
di circa 15.500€.
Costi fissi Costi variabili
Acquisti materie prime
(contratto 5 anni)
Acquisti materie prime (parte
variabile)
Costo lavoro Spese di trasporto
Costi per servizi da terzi Spese d'ufficio e amministrative
Costi beni da terzi Imposte di competenza
Compenso amministratore
Spese di pubblicità
Affitti
Ammortamento
Ammortamento immateriali
Oneri finanziari
TOTALE 2016
€ 2.100.383 € 1.114.718
La struttura di costo di Kitchen è abbastanza rigida, come tipico
di un’impresa industriale. L’impegno ad acquisti minimi da alcuni
fornitori permette l’ottenimento di sconti sulle materie prime, ma
rende la struttura di costo più fissa. In particolare, i contratti a 5
anni che obbligano ad acquisti fissi ammonteranno a un totale di
500.000€ di acquisti all’anno.
2013 2014 2015 2016
Costi variabili
Costi fissi
Rapporto CV/CF
0,53
0,44
0,36
0,850,85
0,36
0,44
0,53

42. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
BEP di fatturato e di volumi
!42
3.5 Break-even point
Il punto di pareggio economico verrà
raggiunto a 546 cucine vendute, che
corrispondo a poco più di 9 milioni di
euro di ricavi cumulati.
Sarà quindi possibile superare questo
livello entro i tre anni del piano, poiché le
stime per volumi e ricavi a fine 2016
indicano 559 cucine, equivalenti a 9,25
milioni di fatturato.
In particolare, il punto di pareggio tra
costi e ricavi totali dovrebbe essere
raggiunto all’inizio del mese di dicembre
del 2016.
Costi/Ricavi(mln€)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Volumi cumulati
0 100 200 300 400 500 600 700 800
Costi fissi totali Costi variabili Costi totali
Ricavi Punto di pareggio Fatturato previsto
546

43. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Conto economico per SBU
!43
3.6 Prospetti per SBU
Dati in migliaia. Percentuali
calcolate sui dati aggregati
ITALIA! POLONIA
Logica di assegnazione
2014 2015 2016 2014 2015 2016
Ricavi 2.429 91% 2.574 83% 2.652 76% 238 9% 519 17% 844 24% Stime sui ricavi
Rimanenze finali 735 88% 739 81% 722 73% 98 12% 169 19% 261 27% Pesato rispetto ai volumi
Rimanenze iniziali 1.200 100% 735 88% 739 81% 0 0% 98 12% 169 19% Trascinamento da anno precedente
Acquisti materie prime 917 88% 931 81% 924 73% 123 12% 213 19% 334 27% Pesato rispetto ai volumi
Costo lavoro 779 82% 764 76% 702 68% 174 18% 245 24% 324 32%
Pesato rispetto ai volumi, al netto dello
stipendio dell'Export Manager
Costi per servizi da terzi 137 76% 126 65% 77 52% 43 24% 67 35% 70 48%
Importi di competenza come da piani
operativi. Poi pesati rispetto ai volumi.
Costi beni da terzi 26 88% 24 81% 22 73% 4 12% 6 19% 8 27% Pesato rispetto ai volumi
Spese di trasporto 49 61% 51 42% 53 38% 31 39% 72 58% 87 62%
Italia da attese inerziali, Polonia per
differenza
Spese di pubblicità 50 54% 50 59% 50 58% 43 46% 35 41% 36 42%
Italia da attese inerziali, Polonia per
differenza
Affitti 165 100% 170 100% 175 100% Solo Italia
Ammortamento 41 88% 38 81% 35 73% 6 12% 9 19% 12 27% Pesato rispetto ai volumi
Ammortamento immateriali 6 100% 6 100% 6 100% Solo Polonia
Svalutazione crediti 47 88% 50 81% 51 73% 6 12% 12 19% 19 27% Pesato rispetto ai volumi
Risultato operativo per SBU -248 374 545 -99 -74 40
La business unit Italia prosegue la sua attività in modo inerziale. Essendo tuttavia questo il business a
maggiori volumi, nel breve periodo le sinergie e i vantaggi di costo ottenuti grazie al piano daranno
soprattutto in quest’area dei benefici in termini di risultato operativo.

44. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Stato patrimoniale per SBU
!44
Come è logico attendersi dalla strategia deliberata di spostamento del focus aziendale verso la SBU Polonia, il
capitale investito netto decresce per la parte italiana del business, mentre aumenta per la nuova area. Ciò è
dovuto soprattutto al crescente peso che assume il capitale circolante, richiesto per operare in maniera efficace
in Polonia.
Al contrario, nella SBU Italia il capitale investito decresce. Questo si deve alla ripartizione delle immobilizzazioni
tecniche nelle due aree (allocate in base al peso relativo dei volumi) che mostra a livello contabile un
disinvestimento in capitale fisso.
3.6 Prospetti per SBU
Dati in migliaia. Percentuali calcolate sui
dati aggregati
ITALIA! POLONIA
Logica di assegnazione
2014 2015 2016 2014 2015 2016
Crediti clienti 675 91% 644 83% 663 76% 66 9% 130 17% 211 24% Pesato rispetto ai ricavi
Magazzino materie prime 390 88% 396 81% 393 73% 52 12% 91 19% 142 27% Pesato rispetto ai volumi
Magazzino prodotti finiti 344 88% 343 81% 328 73% 46 12% 79 19% 119 27% Pesato rispetto ai volumi
Debiti fornitori 459 88% 466 81% 462 73% 61 12% 107 19% 167 27% Pesato rispetto ai volumi
Capitale circolante netto operativo
per SBU
950 917 922 103 193 305
Immobilizzazioni immateriali 35 100% 35 100% 35 100% Solo Polonia
Immobilizzazioni materiali 415 88% 382 81% 345 73% 55 12% 88 19% 125 27% Pesato rispetto ai volumi
Fondo Ammortamento 167 94% 206 89% 240 85% 11 6% 25 11% 43 15%
Incremento da quote di
ammortamento
Fondo Svalutazione Crediti 47 88% 94 81% 136 73% 6 12% 21 19% 49 27% Pesato rispetto ai volumi
Capitale fisso netto 200 83 -31 73 76 67
Capitale investito netto per SBU 1.151 1.000 891 176 268 372

45. Sezione 4
Simulazioni economico-finanziarie

46. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Prospetti di sintesi
!46
4.1 Documenti di sintesi
Stato Patrimoniale
Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016
Capitale circolante netto operativo 1.441 1.053 1.110 1.227
Capitale investito netto 1.735 1.327 1.269 1.264
PFN a breve 980 857 549 227
Mezzi di terzi 1.510 1.426 1.338 1.056
Capitale proprio 225 -99 -69 208
Rendiconto Finanziario
Dati in migliaia 2014 2015 2016
Reddito Operativo (EBIT) -514 116 385
Variazione CCNO -388 56 117
Flusso di cassa operativo -56 225 440
Flusso finanziario netto 123 314 330
Conto Economico
Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016
Valore della produzione 1.971 2.257 3.125 3.521
Valore aggiunto 481 545 1.240 1.533
Margine operativo lordo -339 -408 231 507
Risultato operativo -381 -514 116 385
Reddito netto -465 -574 30 277

47. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Effetti del piano sul conto economico:
• Aumento dei ricavi (CAGR +13,7%)
più che proporzionale rispetto
all’aumento dei costi
• Minor incidenza del costo materie
prime e del costo del lavoro
• Complessivo miglioramento della
redditività aziendale come evidenziato
da diversi indicatori (EBITDA/
Revenues, ROI, ROS)
!47
-40%
-20%
0%
20%
40%
2013 2014 2015 2016
EBITDA/Revenues ROI
Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016 CAGR
Ricavi 2.381 2.667 3.093 3.496 13,7%
Variazione rimanenze p.f. -410 -410 32 25
Valore della produzione 1.971 2.257 3.125 3.521
Materie prime
940 997 1.100 1.210 8,8%
39% 37% 36% 35%
Costi da terzi 130 210 223 177 10,8%
Spese di trasporto e pubblicità 100 173 209 226 31,2%
Altri costi di gestione 320 331 353 375
Valore aggiunto 481 545 1.240 1.533
Costo lavoro
820 953 1.009 1.026 7,8%
34% 36% 33% 29%
Margine operativo lordo -339 -408 231 507
Ammortamenti e svalutazioni 42 106 114 122
Reddito operativo -381 -514 116 385
Oneri finanziari e imposte 84 60 86 108
Reddito netto -465 -574 30 277
Conto economico riclassificato
2013 2014 2015 2016
EBITDA/Revenues -1% -15% 7% 15%
ROI -4% -39% 9% 30%
ROS -3% -19% 4% 11%
Rotazione 1,4 2,0 2,4 2,8
4.1 Documenti di sintesi

48. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !48
Indicatori pre-money
2013 2014 2015 2016
10%
-5%
-3%
9%
18%
24% 23%
21%
Elasticità Attivo (Imm. / Totale attivo)
Capitalizzazione (PN / Totale attivo)
Dati in migliaia 2013 2014 2015 2016
Crediti clienti 710 741 773 874
Magazzino materie prime 400 443 487 535
Magazzino prodotti finiti 800 390 422 447
Debiti fornitori 469 520 572 629
Capitale circolante netto operativo 1.441 1.053 1.110 1.227
Immobilizzazioni nette 294 327 274 222
Fondo svalutazione crediti - 53 115 185
Capitale investito netto 1.735 1.327 1.269 1.264
Banca c/c passivo al netto della cassa 980 857 549 227
Finanziamenti - - 144 136
Fondo TFR 440 490 541 590
Altri debiti 90 79 104 102
Mezzi di terzi 1.510 1.426 1.338 1.056
Capitale sociale 220 470 470 470
Riserve e risultati cumulati 5 -569 -539 -262
Capitale proprio 225 -99 -69 208
Stato patrimoniale riclassificato
Anche in prospettiva pre-money, ci si aspetta che la PFN e il
patrimonio netto migliorino notevolmente per effetto delle
iniezioni di liquidità previste da parte dei soci e delle banche,
che consentono di finanziare gli investimenti il cui ritorno atteso supera il costo del debito.
Gli accordi con i nuovi distributori permettono di diminuire il tempo di incasso dei crediti, consentendo all’azienda
un parziale autofinanziamento attraverso le vendite.
L’elasticità dell’attivo migliora grazie alla scelta di una formula flessibile per entrare nel mercato polacco.
2013 2014 2015 2016
180 180 180 180
107 100
90 90
Dilazione Crediti Dilazione Debiti
4.1 Documenti di sintesi

49. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016 !49
Dati in migliaia 2014 2015 2016
Reddito Operativo (EBIT) -514 116 385
Ammortamenti e accantonamenti 156 165 172
Variazione CCNO -388 56 117
CAPEX 85 0 0
Flusso di cassa operativo -56 225 440
Variazione debiti non operativi -11 175 -2
Conferimenti 250 0 0
Oneri finanziari 43 37 32
Imposte 18 49 76
Flusso finanziario netto 123 314 330
Rendiconto finanziario
Ci si attende che il flusso finanziario netto
aumenti nel corso degli anni, soprattutto
grazie al miglioramento del flusso di
cassa operativo. A sua volta, questa
crescita è generata dalla maggiore
marginalità unitaria. La posizione
finanziaria netta (esposizione netta nei
confronti degli istituti di credito)
diminuisce di conseguenza, portandosi
così ad un livello inferiore alla media dei
principali competitors italiani (0,54)*.
Il flusso di cassa netto del 2014 sarà
positivo nonostante gli investimenti grazie
ai conferimenti di capitale concordati con
i soci attuali.
-125
0
125
250
375
500
2013 2014 2015 2016
PFN / Totale fonti di finanziamento Cash flow operativo
0,56
0,65
0,55
0,29
* Dati AIDA, campione di 37 imprese operanti in
Lombardia e Marche
4.1 Documenti di sintesi

50. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Enterprise Value 3,1 mln
Valore equity 2,1 mln
Valutazione d’azienda
!50
4.2 Valutazione d’azienda
Tra le varie metodologie disponibili per la valutazione
d’impresa è stata scelta l’attualizzazione dei flussi di
cassa attesi in quanto ritenuta la più attendibile. Il
tasso di sconto utilizzato è il costo medio del capitale
per l’azienda (WACC). Il tasso di crescita di lungo
periodo (g) per il calcolo del valore al termine dei tre
anni considerati è pari al 2%. Il tasso di
indebitamento (D/E) utilizzato nel calcolo del valore è
quello target per l’impresa fissato a 0,66.
Nei tre anni il valore dei flussi di cassa attualizzati
sarà sempre superiore rispetto a quello dei flussi in
prospettiva inerziale. Questo si traduce in un valore
atteso dell’impresa nello scenario ipotizzato di tre
volte superiore rispetto a quello inerziale.
Valore/000
0
1000
2000
3000
4000
Inerziale Prospettico
Equity PFN
Flussidicassa
attualizzati/000
2014 2015 2016
110
249 238
22
59
108
Inerziale Prospettico
Enterprise value

51. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Determinazione del fabbisogno finanziario emergente
!51
4.3 Fabbisogno finanziario
Ricavi
0
300
600
900
Finanziamenti
0
140
280
420
560
700
2014Q
1
2014Q
2
2014Q
3
2014Q
4
2015Q
1
2015Q
2
2015Q
3
2015Q
4
2016Q
1
2016Q
2
2016Q
3
2016Q
4
Ricavi per trimestre Finanziamenti
400
250
Soci attuali
Nuovo finanziatore
Dati in migliaia 2014 2015 2016
Conferimento soci attuali 250
Finanziamenti Banca 150
Nuovo Finanziatore 400
2014 % CS 2016 % CS
Liquidità richiesta 400 31%
Valore di realizzo 664 31%
Capital Gain 264 66%
In base agli impieghi necessari per la realizzazione della strategia deliberata, si ritiene necessario suddividere i
finanziamenti come segue:
Il finanziamento necessario è di 400.000 €. Quest’immissione di liquidità si ripercuote su un netto
miglioramento del rapporto tra posizione finanziaria netta ed equity, e permette inoltre di mantenere sotto
controllo lo scoperto di conto corrente.
La frazione di capitale che spetterebbe al socio entrante come corrispettivo del valore del conferimento
corrisponde al 18%. Tuttavia verrà assegnata al nuovo socio finanziatore una quota pari al 31% così da
consentire, alla fine dei tre anni, il realizzo di una plusvalenza di circa 264.000 €. Questo corrisponderà ad
un ritorno per l’investitore pari al 66% una volta che il mercato riconoscerà il valore intrinseco dell’azienda.

52. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
BancaC/C
-1000
-800
-600
-400
-200
0
200
400
gen-14 gen-15 gen-16
Pre-money Post-money
!52
4.3 Fabbisogno finanziario
Quadro di tesoreria
mar-16
Lo scoperto di conto corrente raggiungerà nel mese di marzo 2014 il picco negativo principalmente a causa del
persistere della situazione di criticità aziendale e del pagamento trimestrale degli oneri finanziari. Alla fine del 2014 si
prevede un aumento di costi operativi, dovuti alla scadenza del pagamento di immobilizzazioni, e di costi industriali
associati all’area produzione, visto l’incremento di vendite generato dalla piena operatività raggiunta nel mercato polacco.
La variazione del capitale circolante netto operativo dovuta all’incasso dei crediti contratti per la SBU Polonia (che avverrà
a 90 giorni) migliora la liquidità, consentendo anche l’autofinanziamento. Qualora l’aumento di capitale da parte del nuovo
socio venisse sottoscritto, l’istituto di credito a cui Kitchen fa riferimento ha concordato una ristrutturazione del debito che
avverrà nel mese di febbraio 2015 attraverso un finanziamento a lungo termine per una cifra pari a 150.000 €. Dopo il
primo anno dunque, la situazione migliorerà gradualmente come mostra la crescita costante della cassa.

53. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Analisi di sensitività
!53
4.4 Analisi di sensitività
Volumi
Polonia
ROS EBITDA % RN % CI E PFN CFO
50 3% 210 7% 1 0% 1148 -335 784 191
70 6% 309 10% 95 3% 1187 -146 637 274
90 9% 414 12% 194 6% 1226 38 494 360
110 11% 508 15% 284 8% 1264 221 351 441
130 13% 594 16% 367 10% 1298 404 204 516
150 15% 721 19% 485 13% 1344 585 70 612
170 18% 847 21% 602 15% 1391 778 -74 710
Sconto
su MP
ROS EBITDA % RN % CI E PFN CFO
6% 7% 355 10% 136 4% 1282 26 568 273
10% 8% 401 11% 180 5% 1277 84 503 323
14% 9% 450 13% 227 6% 1272 138 442 376
18% 11% 508 15% 284 8% 1264 221 351 441
22% 12% 555 16% 329 9% 1258 279 286 491
26% 14% 611 17% 386 11% 1252 392 165 549
30% 15% 660 19% 433 12% 1247 457 93 601
Incasso
crediti
ROS EBITDA % RN % CI E PFN CFO
1% 12% 508 15% 317 9% 1356 309 354 441
1,5% 12% 508 15% 301 9% 1310 265 352 441
2% 11% 508 15% 284 8% 1264 221 351 441
4% 9% 508 15% 219 6% 1079 43 343 441
6% 7% 508 15% 153 4% 894 -137 338 441
Le variabili considerate critiche per la redditività
aziendale sono i volumi di vendita generati in Polonia, il
risparmio atteso sul prezzo delle materie prime e
l’effettivo incasso dei crediti verso i partner polacchi.
Per quanto riguarda i volumi, lo studio effettuato mostra
come sia comunque possibile raggiungere una buona
redditività operativa anche qualora i pezzi venduti si
rivelassero decisamente inferiori. Nel caso in cui,
invece, i valori effettivi siano stati sottostimati l’azienda
potrebbe arrivare ad avere una PFN negativa (cassa
positiva) entro il 2016.
Lo sconto sulle materie prime può comportare uno
scostamento della marginalità operativa fino al 5%
rispetto al caso prudenziale considerato. Tuttavia il fatto
che si possa verificare la stima negativa è reso
improbabile dai rapporti consolidati da tempo con i
fornitori operanti nella filiera.
L’incasso crediti mostra il rischio che i distributori
polacchi si rivelino insolventi. Per tenere in
considerazione questo fattore, la svalutazione crediti
nello scenario peggiore raggiunge il 6% dei ricavi totali.

54. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
Tasso di cambio
!54
4.4 Analisi di sensitività
Un rischio connesso alla vendita in moneta locale
riguarda l’andamento del tasso di cambio Euro/
Zloty. Nel corso degli ultimi 12 mesi, tale valore è
oscillato tra un massimo di 4,34 ed un minimo di
4,08.
Un indebolimento della moneta estera nei confronti
dell’Euro tale da portare il tasso di cambio medio al
di sotto del tasso soglia del 4,20, deprimerebbe i
flussi di cassa attesi, in quanto i ricavi ne
risentirebbero negativamente. Al contrario, un
apprezzamento della moneta polacca inciderebbe
positivamente sul fatturato di Kitchen.
In alternativa, per stabilizzare i flussi di cassa e
renderli certi nel loro ammontare, è possibile
stipulare un contratto di cambio a termine
flessibile: Unicredit ne propone uno della durata di
3 anni ad un tasso del 4,30, senza costi espliciti di
intermediazione da imputare a conto economico.
Differenza ricavi rispetto a target
Cambio 2014 2015 2016
4,00 € 11.905 € 25.953 € 42.198
4,10 € 5.807 € 12.660 € 20.585
4,20 € 0 € 0 € 0
4,30 -€ 5.537 -€ 12.071 -€ 19.627
4,40 -€ 10.823 -€ 23.594 -€ 38.362

55. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
In base ad un assessment interno sono state definite le variabili ritenute critiche per l’effettiva implementazione della strategia
deliberata in quanto prevalentemente esogene.
È stata dunque predisposta un’analisi di
sensitività che modifica le aspettative in
merito ad alcuni indicatori.
I valori assegnati alle voci scelte mostrano
una serie di avversità non previste. Parte di
queste vengono comunque prese in
considerazione nella determinazione del più
probabile valore di realizzo dell’investimento.
Allo scopo di tutelarsi, infatti, è stato
analiticamente calcolato il rischio legato al
tasso di cambio valutando l’opzione di
acquisto di strumenti finanziari di copertura.
!55
4.4 Analisi di sensitività
Scenario Pessimistico
2013 2014 2015 2016
Valore dell'azienda (mln €) 0,81
Valore dell'equity (mln €) -0,17
Indici di
redditività
EBITDA / Revenues -1% -17% 4% 9%
ROI -4% -44% -3% 10%
Struttura
del capitale
PFN / Equity 4,36 -5,12 -3,25 -3,09 PN negativo
Altri
indicatori
operativi
Volumi totali Polonia 87
Costo del lavoro % 34% 36% 34% 31%
Produttività per addetto 6,7 7,4 7,6 7,7
BEP in volumi 572
Data di pareggio 20 febbraio 2017
Costi totali unitari 17,4 17,4 17,1 16,1
ROI EBITDA/Revenues
Prudenziale Pessimistico
87110
Prudenziale Pessimistico
572546
Prudenziale Pessimistico
0,8
3,3
2014 2015 2016
Crescita del fatturato 11% 13% 10%
Costo materie prime 39% 39% 39%
Spese di trasporto 4% 5% 5%
Tasso d'interesse c/c
passivo
7% 7% 7%
Svalutazione crediti 3% 3% 3%
Turnover (Utilizzo TFR) 10 12 15
Quota showroom 25% 25% 25%
Tasso di cambio (EUR/PLN) 4,3 4,3 4,3
Giorni di incasso crediti 100 110 110

56. PIANO INDUSTRIALE
2014–2016
2013 2014 2015 2016
Valore dell'azienda (mln €) 6,31
Valore dell'equity (mln €) 5,33
Indici di
redditività
EBITDA / Revenues -1% -11% 13% 21%
ROI -4% -29% 27% 54%
Struttura
del capitale
PFN / Equity 4,36 18,55 1,15 -0,30
Altri
indicatori
operativi
Volumi totali Polonia 158
Costo del lavoro % 34% 34% 30% 26%
Produttività per addetto 6,7 7,4 8,1 8,9
BEP in volumi 525
Data di pareggio 06/09/16
Costi totali unitari 17,4 17,4 16,1 14,3
!56
4.4 Analisi di sensitività
Scenario Ottimistico
2014 2015 2016
Crescita del fatturato 16% 20% 17%
Costo materie prime 39% 36% 35%
Spese di trasporto 2% 3% 3%
Tasso d'interesse c/c
passivo
4% 4% 4%
Svalutazione crediti 1% 1% 1%
Turnover (Utilizzo TFR) 5 5 5
Quota showroom 40% 40% 40%
Tasso di cambio (EUR/PLN) 4,1 4,1 4,1
Giorni di incasso crediti 90 80 80
Prudenziale Ottimistico
6,3
3,3
Prudenziale Ottimistico
158
110
Prudenziale Ottimistico
525
546
ROI EBITDA/Revenues
Ottimistico Prudenziale
Le stesse variabili modificate tenendo conto di
un possibile andamento favorevole, mostrano
il potenziale del business fino ad ora descritto.
In tale scenario il turnover si riduce, così come
l’insolvenza dei creditori ed i giorni di incasso
dei crediti. Inoltre gli investimenti generali
effettuati (designer) incentivano le vendite
presso lo showroom e favoriscono maggiori
sconti sull’acquisto materie ed una miglior
crescita del fatturato complessivo.
Il valore dell’azienda in base alle stime
riportate in questo scenario sarebbe doppio
rispetto a quello mostrato nello scenario
inerziale.