Il documento analizza la storia e la strategia aziendale di Ferrero, sottolineando la crescita tramite internazionalizzazione e innovazione nel settore dolciario. Si evidenzia la posizione dominante di Ferrero, in particolare con il marchio Nutella, e le sfide nel mercato globale, compresi gli intenti di acquisizione di Cadbury. Viene discusso il potenziale di crescita futura in mercati come Stati Uniti e Cina, focalizzandosi su sviluppo interno e forti relazioni con i consumatori.

1. Canali Mattia, 1573880
Candia Francesco, 1813781
Celano Marco, 1593326
Crepaldi Giulio, 1729466
Fratino Eleonora Pia, 1601301
Nocella Anna, 1600279
Crescita attorno al core business

2. L’impresa e il vantaggio aziendale
I business e le risorse corporate di valore
Valutazione dell’operazione di acquisizione di Cadbury
Percorsi di crescita futura

3. 1942 1949 1956 1963 1970 1977 1984 1991 1998 2005 2012
Pietro Ferrero apre una piccola
bottega ad Alba, insieme alla
moglie Maria Franca
1942
Muore Pietro
e le redini dell'azienda
passano al fratello
Giovanni
1949
Nasce il marchio Ferrero:
inizia il processo di internazionalizzazione
dell'azienda, con l'apertura del primo
stabilimento in Germania
1954
Muore Giovanni
e il controllo
dell'azienda
passa al nipote
Michele
1957
Nasce la "Kinder Division"
una linea di prodotti con l'unico
obiettivo di soddisfare i bisogni
dei bambini
1968
Premio per la migliore
reputazione e affidabilità
da parte del
Reputation Institute
di New York
08/05/2009
Primo bilancio sociale
2010
Muore
Michele Ferrero
all'età di 89 anni
15/02/2015
Nasce il primo prodotto
Ferrero: il Giandujot
1946
1964
1969
1972
1974
1975
1976
1981
1982
1985
1987
1989
1990
1992
1994
2014
1968

4. La strategia di internazionalizzazione di Ferrero può essere sintetizzata con la parola “glocal”: da un lato è finalizzata a
una costante espansione geografica; dall’altro si mantiene una grande sensibilità verso le specificità locali, per garantire
ai consumatori finali elevati standard qualitativi.
La crescita dimensionale della Ferrero è sempre avvenuta per linee interne, attraverso il presidio diretto sul territorio
delle attività di marketing e di produzione. L’elevata domanda di consumo è il driver principale di tale strategia.
Tutte le fasi delle lavorazioni sono svolte internamente; gli unici rapporti di fornitura esterna si hanno con l’acquisto
delle materie prime e dei materiali per il packaging.
Ferrero opera nel settore dolciario e, con un solo brand, nel beverage.
È presente nei 5 continenti.
La società si configura quindi come MONOSETTORIALE A
ORIENTAMENTO GLOBALE.

5. La struttura organizzativa più adatta a implementare la strategia
dovrebbe evidenziare la duplice importanza della geografia e del
prodotto, anche per facilitare il controllo interno.
“Qualità elevatissima, cura artigianale, freschezza del prodotto, accurata selezione delle migliori materie prime, rispetto e
considerazione del cliente”
A ciò si accompagna anche una forte sensibilità per l’ambiente, un’attenzione per le comunità locali e le risorse umane.
Altro elemento chiave del successo dell’azienda è il rapporto di fiducia e il meccanismo di fedeltà reciproca con il consumatore.
Aumentare la quota di penetrazione nei mercati
esteri, in particolare negli Stati Uniti, in Cina e in
India, data la contrazione della spesa nei mercati
europei.
Ricerca di qualità e innovazione.
Maggiore tracciabilità dei fornitori (100%
tracciabilità nocciole e olio di palma entro il
2020).
VISIONE
OBIETTIVI TRAGUARDI
ORGANIZZAZIONE
BUSINESSRISORSE
VANTAGGIO AZIENDALE

6. Attrattività Posizionamento
Creme spalmabili • Forti barriere
all’entrata(ad es.
potere contrattuale
con la GDO).
• Debole rivalità interna.
• Nutella è un prodotto
leader incontrastato
nel mondo.
Ferrero ha un vantaggio aziendale duraturo derivante dai risultati profittevoli ottenuti
nei core business.
BOT: verificato
Esistono delle sinergie tra business (ad es. con quello
delle praline) nelle attività di approvvigionamento delle
materie prime, nella ricerca di base e nella
distribuzione.
BAT: verificato
• 350.000 tonnellate prodotte ogni anno;
• La ricetta della Nutella è sempre stata segreta e accuratamente
protetta;
• Più del 90% di brand awareness;
• Award for Best Consumer Engagement nel 2014;
• È la crema spalmabile più diffusa al mondo;
• Il brand Nutella è ormai impiegato come nome comune.

7. Confetti (opera con il brand Tic Tac)
Praline (Rocher, Raffaello, Pocket Coffee,
Mon Chéri)
Creme spalmabili (coincidente con il brand
Nutella)
Snack (Tronky, Duplo, Kinder Bueno)
Bakery (Yogo Brioss, Kinder Delice)
Tavolette (Kinder cioccolato)
Chilled (Kinder Pinguì, Kinder Paradiso)
Uova (Kinder Sorpresa)
Ferrero detiene il 7,7% della quota del
mercato Chocolate & Sugar Confectionery;
si attesta come quarto leader mondiale
(dopo Mondelēz, Mars/Wrigley e Nestlé)
con 10,9 mld $ di ricavi.
Tè freddo confezionato (Estathé)
Nel settore del beverage Ferrero opera con un
solo business rilevante, corrispondente ad un
forte brand.

8. TangibiliCompetenzeorganizzative
Confetti Praline
Creme
spalmabili
Snack Bakery Tavolette Chilled Uova Tè CH
Impianti*
x x x x x x x x x
Rete distributiva x x x x x x x x x
Marchi di proprietà
**
Marchio corporate x x x x x x x
Ricette e practices produttive
Reputation x x x x x x x x x
Accordi di
approvvigionamento materia
prima nocciole(intangibile)
x x x
Channel Management x x x x x x x x x x
Sviluppo e innovazione x x x x x x x x x x
Brand building x x x x x x x x x
Advertising x x x x x x x x x
Intangibili
*Gli impianti sono una risorsa condivisa da tutti i business: in ogni stabilimento viene realizzata una pluralità di prodotti Ferrero.
**I loghi indicano il prodotto o il brand più rappresentativo all’interno business.

9. • Rete distributiva
• Marchio “Kinder”
• Reputation
• Sviluppo e innovazione
• Brand building
• Advertising
RISORSE CORPORATE DI
VALORE:

10. Rete
Distributiva
Rete
distributiva
Marchio
“Kinder”
Reputation
omanda carsità ppropriabilità
La risorsa garantisce efficienza
nei processi logistici,
permettendo di raggiungere con
più facilità dei concorrenti i
consumatori.
ASD
Risorsa inimitabile per motivi di
path dependency: è stata costruita
nel lungo periodo in poli strategici
che consentono la distribuzione dei
prodotti nei differenti mercati
geografici.
E’ una risorsa pienamente
controllata in tutte le fasi,
non esternalizzata.
Aumenta la willingness to pay
dei clienti in quanto garanzia
di qualità nella produzione,
innovazione e creatività.
Si è affermata nel tempo ed è ora
patrimonio aziendale di grande
valore. Impossibile da riprodurre.
Forte controllo del nome
Ferrero. La proprietà è
familiare, attraverso la
holding Ferrero S.p.A.
Il marchio Kinder è sinonimo
di uno stile di vita salutare
ed energico, ed è associato
ad un aspetto ludico ideale
per i bambini.
Si è sviluppato nel lungo periodo e
dal 1968 garantisce una posizione
di vantaggio nel settore dolciario
per bambini.

11. Rete
Distributiva
Sviluppo e
innovazione
Brand building
Advertising
omanda carsità ppropriabilità
Gli investimenti in ricerca e
innovazione, partendo dalle
materie prime di base (cacao,
nocciole, uova), rafforzano la
fiducia dei consumatori nei
confronti di Ferrero.
ASD
Competenza inimitabile se non nel
lungo periodo. Sviluppata grazie a
un percorso ultra settantennale di
esperienze nel settore dolciario.
Pienamente controllata.
Partecipazione diretta alla
ideazione dei prodotti da
parte dei membri della
famiglia Ferrero.
Consente di sviluppare brand
dall’alto valore attrattivo per i
clienti, configurandosi come
competenza chiave nella
costruzione del vantaggio
competitivo.
Inimitabile perché inscindibile dalla
storia dei marchi Ferrero,
caratterizzati da un’identità e una
durabilità unica.
I nuovi marchi incontrano il
favore dei clienti e
determinano una rendita
economica appropriabile
dall’impresa.
Inimitabile perché strettamente
correlata alla forte identità dei
marchi, che si è costruita nel lungo
periodo.

12. • Cioccolato (tavolette, uova pasquali, “dolci da
borsa, in scatola e in barattoli”, bevande)
• Chewing-gum
• Caramelle
• Gelati e dessert
Cadbury ha sempre perseguito un percorso di crescita tramite sviluppo interno, in particolare attraverso la
diversificazione del portafoglio prodotti. Uno dei suoi obiettivi principali è il miglioramento continuo della
propria immagine, che persegue con la creazione di nuovi brand o di packaging più attrattivi.
Cadbury è un’azienda britannica operante nel settore
dolciario e del beverage. È uno dei principali player del
settore a livello mondiale, preceduta solo da Nestlé e
Mars/Wrigley. Il suo fatturato si attesta intorno agli 11
mld di £.

13. • Adiacenza di prodotto: business caramelle
RINFORZO
• Adiacenza di prodotto/mercato: business chewing-gum
ESPANSIONE

14. • Cogliere nuove opportunità di business.
Ferrero ha una posizione forte in Europa, ma
ha una quota di mercato debole nelle
Americhe e nei mercati emergenti, proprio
dove Cadbury è più presente e in cui si
registrano maggiori tassi di crescita.
• Ridurre il rischio. Attraverso il
consolidamento della quota di mercato nelle
nuove aree geografiche è possibile
calmierare il rischio geografico e operativo.
• Migliorare la posizione competitiva. Il
miglioramento della posizione competitiva è
dato dall’ampliamento della gamma prodotti
e dal rinforzo dei mercati geografici. Con
l’aggiunta del business dei chewing-gum e
delle caramelle si persegue una strategia di
deterrenza, tramite la proliferazione dei
prodotti. Ciò permette anche l’attuazione di
possibili strategie di multipoint-competition.
0.00
5.00
10.00
15.00
20.00
25.00
30.00
35.00
World Asia Pacific Australasia Eastern
Europe
Latin
America
Middle
East and
Africa
North
America
Western
Europe
QUOTA DI MERCATO PER AREA GEOGRAFICA ANNO 2009
Cadbury Plc Ferrero Group
• Reagire al consolidamento del settore. Le strategie di crescita del settore sono basate sulle operazioni di M&A, che conducono a una
progressiva concentrazione. Ne è un esempio l’azienda Mars, molto simile a Ferrero, che ha dovuto acquisire Wrigley per evitare di essere
schiacciata dai due player Hershey e Kraft. Ferrero, dunque, potrebbe rischiare di essere scalzata dalla quarta posizione.

15. Business
chewing-gum
Business
caramelle
EsplorazioneEspansioneRinforzo
Ottimizzazione
stand-alone
Massima
integrazione
L’acquisizione genera valore attraverso la logica di:
• Turnaround: migliorando i processi interni dell’azienda
inglese, preservandone l’autonomia, per il business
“Caramelle”;
• Piattaforma: è auspicabile che vi sia un aumento dei ricavi
dovuto all’introduzione del nuovo business “Chewing-
gum” e dello sfruttamento della posizione competitiva di
Cadbury nei nuovi mercati geografici.
Decisioni di post-integration:
• Profondità: archetipo dell’accomodamento;
• Sensibilità: media;
• Velocità: media.
Le sinergie sono soprattutto legate alla fase di distribuzione dei
prodotti e all’acquisto delle materie prime.
Ipotesi: Ferrero non integra le due realtà poiché esse hanno una forte identità, brand globali e clienti fidelizzati. L’azienda di Alba ha
inoltre poche competenze nella ristrutturazione di impresa (soprattutto del personale), oltre che una cultura di “no licenziamenti”.

16. • Market power;
• Economie di scala sotto forma di economie di densità,
per mezzo delle quali Ferrero può sfruttare la posizione
migliore di Cadbury nelle aree geografiche extra-europee;
• Economie di raggio d’azione attraverso lo scambio di
competenze e lo sfruttamento dei vantaggi di
replicazione.
• Grande disponibilità di liquidità da parte della famiglia e
facile accesso al credito;
• L’acquisizione riguarda solo una parte dei business di
Cadbury, riducendo in parte la complessità
dell’operazione.
• Poca esperienza di Ferrero nelle operazioni di M&A
complesse;
• Difficoltà di Ferrero nell’operare insieme a un partner
(Hershey) nella costruzione dell’operazione di
acquisizione;
• Difficoltà nell’individuare il perimetro delle attività di
Cadbury con l’alleato Hershey;
• Difficoltà di gestione delle dimensioni dell’azienda
inglese;
• Grande onerosità finanziaria dell’operazione, sia per la
parte di equity (circa 3 mld €), sia per la richiesta di
denaro a debito (4,5 mld €);
• Difficoltà nella ristrutturazione dell’azienda inglese,
soprattutto per il personale quasi doppio rispetto a quello
Ferrero;
• Probabili cattive condizioni di impianti e marchi di
Cadbury.

17. Attractiveness test: Il business dei chewing-gum presenta delle marginalità più
elevate rispetto alla media dei prodotti presenti nel portafoglio di Ferrero.
Si può ragionevolmente ipotizzare che la redditività del capitale investito sia
superiore alla redditività del capitale in altri business.
Cost-of entry test: non si considera superato in quanto, nonostante il business
risulti attrattivo, presenta delle barriere all’entrata che si sostanziano nel prezzo di
Cadbury. Quest’ultimo è troppo elevato rispetto al valore finale catturato.
Better-off-test: non si considera pienamente superato in quanto le sinergie
potenziali che si generano sono inferiori rispetto all’ipotesi di piena integrazione.

18. Valore
stand-alone
Ferrero
Valore
potenziale
Valore
potenziale
creato dal
deal
Costi di
implementazione
rappresentano degli
ostacoli che riducono il
volare potenziale,
imputabili alla
complessità
dell’operazione.
Valore
catturato
Significative difficoltà nel delimitare i confini dei business di Cadbury e nel suddividere le
attività con Hershey.
Inesperienza in operazioni di questo tipo e mancanza di fit di
employee motivation.
Eccessiva esposizione ad attacchi di competitor in
pendenza del periodo di gestione dell’acquisizione.
Trade-off manageriali
rappresentano dei fattori
di complessità dovuti
all’inesperienza del top
management.
Interazioni
Competitive
rappresentano dei
rischi di esposizione ad
azioni dei competitor.

19. Nel gennaio 2010 Ferrero si ritira dalla possibile alleanza con Hershey per
l’acquisizione di Cadbury.
Motivazioni:
• I tre test di Porter non sono stati superati;
• Operazione troppo sfidante e con il rischio di “catturare” un valore poco
soddisfacente;
• Michele Ferrero pone il veto finale.

20. Tra le possibili prospettive di crescita, quella più coerente con la strategia e le
risorse corporate di valore è lo sviluppo interno. In particolare, la crescita
dovrebbe incentrarsi sui business heartland - praline e creme spalmabili -, dai
quali il CH ha la maggiore probabilità di estrarre valore anche nel futuro.
Dati gli obiettivi, è possibile definire due differenti progetti di crescita in
America e in Cina, principalmente attraverso la modalità di rinforzo.
PERCHÉ IN CINA
• 240.000.000 € su 8 miliardi di fatturato del
gruppo.
• Simbolo dell’arte cioccolatiera italiana e icona
per un regalo di prestigio.
• Rappresenta il mercato principale grazie al
suo sistema logistico e distributivo.
PERCHÉ IN USA
• Importante trampolino di lancio per la
crescita internazionale.
• Presenza di opportunità non sfruttate
nel settore dolciario.
Potenziale di added value da parte del CH
RischiodelCHdidistruggerevalore
-
- +
+

21. CRITERIO DELLA RILEVANZA
Ferrero ha la capacità e la liquidità necessarie per sviluppare
internamente le risorse di cui ancora non dispone nel mercato
cinese e statunitense.
KNOWLEDGE FIT
Ha solide competenze di
sviluppo e innovazione e di
advertising.
ORGANISATIONAL FIT
Ha sempre perseguito un
percorso di crescita interno
attorno al core business.
STRATEGIC RESOURCE
GAP
• Brand image (USA).
• Competenza di analisi
qualitativa del
mercato.
BUILD
Le risorse interne sono rilevanti?
CINA
Business praline:
• Penetrazione nel SEGMENTO ROMANTICO, con
particolare attenzione ai matrimoni (investimenti
incrementali nel packaging).
• Apertura di nuovi stabilimenti per aumentare la
penetrazione nelle province non ancora raggiunte.
USA
Business creme spalmabili:
• Riposizionamento del brand Nutella, tramite
l’introduzione di una LINEA DI “SNACK ON THE GO” (ad
es. confezione tascabile da 60g contente biscotti da
immergere nella Nutella): una piccola dose di energia per
ricaricarsi durante le pause. Ciò è coerente con lo stile di
vita americano “sempre di fretta”.

22. COME REPERIRE LE RISORSE?
• Sfruttamento della liquidità interna, accumulata grazie ai core business.
• Continuare con il contenimento del debito, utilizzando gli attuali cash flow.
VANTAGGI SVANTAGGI
• Sinergie nell’attività di produzione;
• Aumento della quota di mercato e copertura di
nuovi segmenti (“snack on the go” e
romantico);
• Condivisione di competenze di corporate
headquarter, che favoriscono la crescita o la
trasformazione dei business in portafoglio (ad
es. channel management);
• Compatibilità del percorso di crescita con la
cultura aziendale (path dependency).
• Necessità di sviluppare nuove risorse (CINA);
• Possibile aumento dell’aggressività della
competizione (USA);
• Elevate barriere all’entrata.

23. Ferrero ha stipulato una partnership con l’azienda americana
Carvel per la produzione di gelati al gusto Nutella.
Il consumatore, nel periodo 30 Giugno - 30 Settembre, potrà
scegliere tra quattro tipologie del prodotto.
Alleanza non equity
Creazione del valore Apprendimento di competenze specifiche di
conoscenza del mercato e di adattamento
all’ambiente esterno (mercato americano
particolarmente complicato per Ferrero: vietata
la commercializzazione del Kinder Sorpresa).
Complementarietà di risorse: sfruttamento
canali distributivi di Carvel a fronte della
cessione di utilizzo del marchio Nutella.
Licencing. Criticità Rischio di incompletezza
del contratto (difficile
attribuzione di
performance e
responsabilità)
Asimmetria informativa
L’accordo richiede alta resource clarity e
forte resource protection. L’incertezza della
transazione è limitata dalla temporaneità
della partnership, inoltre Ferrero non ha
competenze di realizzazione di alleanze.