IMA Group - Analisi del legame Performance Strategia

Analisi
del
legame
Performance
–
Strategia
Gruppo 13 ___________________
Alessandra De Leonardis
Francesco Serio
Lorenzo Canestri
Ludovica Di Silvestre
Matteo La Naia
___
Milano, 09/12/13

Company Overview Analisi del Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES
EXECUTIVE SUMMARY
Questa presentazione analizza le performance del gruppo Industria Macchine Automatiche (IMA) con riferimento al:
q Settore delle macchine per il confezionamento e l’imballaggio a livello nazionale ed internazionale. La
maggior parte del valore creato è destinata ai mercati del Food, Beverage e Farmaceutico. Italia e Germania
si dividono oltre la metà delle esportazioni globali.
q Profilo aziendale del gruppo. Specializzato nella progettazione e produzione di macchinari per il
confezionamento di prodotti farmaceutici ed alimentari, IMA ha consolidato la sua presenza internazionale
anche attraverso acquisizioni di aziende strategiche nei diversi mercati di riferimento. L’analisi è basata sullo
studio dei principali risultati e caratteristiche del gruppo così come emersi dai bilanci degli ultimi 5 anni.
q Confronto con uno dei principali competitor: il Gruppo Krones. Quest’ultima analisi si focalizza sulle diverse
strategie aziendali dei due gruppi. IMA è particolarmente flessibile, capace di adattarsi ai mercati in cui opera
e di creare soluzioni personalizzate che rispondano alle esigenze dei clienti, puntando su una strategia di
efficacia competitiva. Il gruppo tedesco, al contrario, presenta una struttura produttiva più rigida, integrata
verticalmente ed esposta alle fluttuazioni della domanda: pur garantendo elevati livelli di differenziazione
dei propri prodotti, la strategia di Krones tende all’efficienza operativa.
Gruppo 13
Efficacia Competitiva
Efficienza Operativa
20161 - Performance Measurement 2

Company Overview Analisi del Settore Analisi del Gruppo Performance del Company Overview Analisi del Settore Analisi de lG rGuprpuop po IMAK RONES AG IMA vCso nKfRroOnNtoE pSe r Indici
AGENDA
Gruppo 13
1. Company Overview
– Gruppo IMA
– Key Facts
– Storia del Gruppo
2. Analisi del Settore
– Settore italiano
– Settore internazionale
– 5 Forze di Porter
3. Analisi del Gruppo IMA
– Principali indicatori di bilancio
– Composizione delle vendite
– Incidenza del Mix Merceologico
– Costo del personale
– Gestione delle dilazioni
– Ciclo commerciale
– Analisi del magazzino e delle immobilizzazioni
– Rischio di Mercato
– SWOT Analysis
4. IMA vs KRONES
– Gruppo Krones
– Legame Strategia – Performance
– Indicatori a confronto

COMPANY OVERVIEW
Il Gruppo IMA (Industria Macchine Automatiche) è leader mondiale nella progettazione e
produzione di macchine automatiche per il processo e il confezionamento di prodotti
farmaceutici, cosmetici, alimentari, tè e caffè.
La società controllante è IMA S.p.A., fondata nel 1961 e quotata alla Borsa di Milano dal 1995.
I principali brand del Gruppo sono:
• IMA Industries: specializzato nella produzione di macchine per l’industria del tè, caffè,
Gruppo 13
alimentare e cosmetica
• IMA Pharma: specializzato nella produzione di macchine per l’industria farmaceutica
KEY FACTS
➜ Sede legale: Bologna (Italia)
➜ Fatturato (2012): 734.3 mln €
➜ In crescita del 9.7% rispetto al 2011
➜ Le esportazioni costituiscono il 93% del fatturato
➜ Utile d’esercizio: 49.7 mln €
➜ In crescita del 69.1% rispetto al 2011
➜ Mercati di sbocco: Europa, Nord America, Asia e Medio Oriente
➜ 22 stabilimenti di produzione in Italia, Germania, Regno Unito, India, Stati Uniti e Cina

Analisi del Settore Analisi del Company Overview Gruppo IMA IMA vs KRONES
STORIA DEL GRUPPO IMA
1961
1974
commercializzare i prodotti IMA in tutto il mondo
1982-1988
Gruppo 13
Inizia la produzione di macchine automatiche per
il confezionamento di tè in sacchetti filtro.
Costituzione della I.M.A. S.a.s a Bologna
IMA entra nel settore delle macchine per
il confezionamento farmaceutico.
Nasce la SO.TE.CO. srl con l’obiettivo di
Aperte filiali in Regno Unito, Francia,
Germania, Stati Uniti ed Austria
Joint-venture con la Omori per rafforzare
la presenza nel mercato giapponese
Quotazione presso la Borsa Valori
di Milano
Acquisizione della società tedesca Kilian;
Costituita IMA Iberica
Certificazione ISO 9001 del
sistema qualità di IMA spa
1995
2000
1963
1976
1993
1997
2011
2008
2013
Acquisito il Gruppo BOC Edwards Pharmaceutical
Systems, leader del settore degli impianti di
liofilizzazione
Acquisizione del 59% della società cinese
Shanghai Tianyan Parmaceutical Machinery
Ristrutturato l’assetto organizzativo con due
brand principali: IMA INDUSTRIES e IMA PHARMA

ComCpoamnyp Oavneyr vOievwe rviewA nalisi del SettoAren alisi dAneall iSsie dtetlo Grreu ppo PerAfonrmaalniscie ddeel lG rGuprpuop po IMAK RONES AG IMA vCso nKfRroOnNtoE pSe r Indici
ANALISI DEL SETTORE ITALIANO
Fatturato per settori Principali indicatori di settore clienti, 2012
• Il settore del packaging si conferma fortemente orientato
all'export, con un rapporto export/fatturato pari all'88,2%, il più
elevato tra i costruttori di beni strumentali italiani
• Nonostante il calo del fatturato, le aziende italiane stanno
mantenendo o incrementando i propri investimenti in ricerca e
sviluppo (circa il 6%), valore che pone il comparto
all'avanguardia tecnologica dell'industria nazionale
• Il settore del confezionamento e imballaggio si sta confrontando
con i fattori di cambiamento, dimostrando capacità di
adattamento e innovazione
Gruppo 13
5.499,25
4.557,94
Fatturato €
Export €
Milioni
Esportazioni per aree geografiche (2012)

ANALISI DEL SETTORE INTERNAZIONALE
Principali paesi esportatori (2012) Il confronto Italia - Germania
• Italia e Germania sono i principali esportatori: si dividono il 53%
delle esportazioni globali, il cui valore totale è di 13,2 miliardi di
euro
• L’industria tedesca presenta un livello dimensionale e di
integrazione verticale superiore rispetto al tessuto industriale
italiano: i gruppi, in Italia, prediligono maggiore flessibilità
• L’industria tedesca ha risentito maggiormente degli effetti della
crisi (calo del fatturato del 14,4% rispetto al 10,9% italiano) e
anche la ripresa sembra essere più lenta:
§ Germania + 3% rispetto al 2008
§ Italia + 19% rispetto al 2008
Tassi
di
crescita
della
domanda
di
macchine
per
il
packaging
italiane
Pakistan
India
Nigeria
Vietnam
Indonesia
Turchia
Filippine
Sudafrica
Bulgaria
Gruppo 13
30
25
20
15
10
5
0
Emira/
Arabi
Uni/

BARRIERE
ALL’ENTRATA
-‐
ALTE
Economie
di
scala
Elevata
differenziazione
del
prodoEo
Elevato
fabbisogno
di
capitali
Necessità
di
ingen/
inves/men/
data
la
complessità
della
tecnologia
dei
macchinari
u/lizza/
Assenza
di
canali
di
distribuzione
CONCORRENTI
DEL
SETTORE
Concentrazione
SeJore
frammentato.
In
quello
italiano
sono
presen/
oltre
100
aziende
rappresentate
dall’associazione
Italiana
UCIMA
Elevata
compeBBvità
Grandi
gruppi
integra/
di
piccole
e
medie
imprese
Diversità
StruEurali
Le
aziende
hanno
una
strategia
omogenea
di
innovazione
con/nua
e
basata
su
standard
qualita/vi
eleva/
con
un
servizio
orientato
al
cliente
Differenziazione
Ampia
gamma
di
macchinari
per
ogni
/pologia
di
prodoJo.
Produzione
personalizzata,
flessibile
e
di
qualità
POTERE
CONTRATTUALE
CLIENTI
BASSA
Bassa
concentrazione
dei
clienB
Portafoglio
clien/
variegato:
mul/nazionali,
en/
nazionali
ed
internazionali
Elevata
sensibilità
al
prezzo
ProdoX
altamente
personalizza/
e
differenzia/
Scarse
possibilità
di
integrazione
verBcale
I
clien/
finali
non
sarebbero
in
grado
di
integrarsi
nella
catena
produXva
data
la
complessità
della
tecnologia
POTERE
CONTRATTUALE
FORNITORI
MEDIO
Elevato
fabbisogno
di
capitali
Debi/
dilaziona/
a
120
gg
(rispeJo
ai
60
gg
dei
credi/)
Accesso
ai
canali
distribuBvi
Il
valore
dei
debi/
commerciali
verso
le
controllate
rifleJe
volontà
di
avere
con
queste
uno
streJo
legame
e
di
far
parte
della
loro
compagine
sociale
MINACCIA
PRODOTTI
SOSTITUTIVI
MEDIO
BASSA
ElevaB
cosB
di
riconversione
Scarsa
propensione
degli
acquirenB
Non
è
probabile
che
un
cliente
passi
ad
un
prodoJo
sos/tu/vo
per
gli
eleva/
cos/
che
questa
operazione
comporterebbe
(switching
costs)
20161 - Performance Measurement Gruppo 13 8

PRINCIPALI INDICATORI DI BILANCIO
migliaia € 2012 2011 2010 2009 2008
Ricavi delle vendite 734.314 669.206 503.271 505.774 547.168
EBITDA 104.698 86.376 58.854 84.209 88.561
Utile Netto 49.436 29.132 17.441 37.506 42.121
Totale Attività 717.075 726.687 591.965 536.661 595.103
Patrimonio Netto 159.171 149.220 115.885 133.610 125.617
Posizione finanziaria netta 138.893 164.972 118.198 115.918 140.874
Redditività del capitale proprio (ROE) (%) 31,06 19,52 15,05 28,07 33,53
Redditività delle vendite (ROS) (%) 10,92 9,86 8,44 13,50 12,90
Debt/Equity ratio 1,31 1,63 1,91 1,62 1,73
Rotaz. cap. investito (volte) 1,02 0,92 0,85 0,94 0,92
ü Il fatturato del 2012 registra un +134% rispetto ai livelli pre-crisi. Questo Crescita sostenibile
incremento è dovuto ad una maggiore penetrazione commerciale nei paesi
BRIC e al consolidamento della posizione competitiva del gruppo
ü L’incremento del fatturato implica l’aumento dell’utile netto
ü Le attività sono aumentate a causa delle numerose acquisizioni effettuate dal
ü La PFN del gruppo non peggiora nonostante gli ingenti investimenti del periodo
ü Tutti questi elementi contribuiscono ad una performance positiva del Gruppo
ü Con l’attuale livello di RONA (11,94%) è sostenibile una crescita del CIN del
Gruppo 13
0,03
4,22
8,40
12,58
16,77
20,95
25,13
29,32
33,50
37,68
41,87
40
35
30
25
20
15
10
5
0
- 10,00 20,00 30,00 40,00
g
(CIN)
RONA
gruppo, in primis per quanto riguarda brevetti e tecnologia
e il tasso di indebitamento è in miglioramento
2,89% l’anno

COMPOSIZIONE DELLE VENDITE
Altro
Nel 2012, i 743 milioni di fatturato del gruppo provengono per oltre il 60% dalla divisione IMA Pharma.
Inoltre, si realizzano più della metà delle vendite all’interno del mercato europeo.
0 50% 100%
Gruppo 13
Ricavi per area geografica
Ricavi per categoria di attività
ü Nel 2012, il 30% dei ricavi complessivi del gruppo è
generato dai servizi di assistenza e post-vendita

Company Overview Analisi del Settore Analisi del Gruppo Performance Gruppo KRONES AG Confronto per Indici
INCIDENZA DEL MIX MERCEOLOGICO
Gruppo 13
39% 43%
40% 40% 41%
800
700
600
500
400
300
200
100
0
2008 2009 2010 2011 2012
Fatturato Utile lordo industriale
Utile lordo industriale/ fatturato
• L’oscillazione del rapporto utile lordo industriale/fatturato
nel triennio 2008-2010 è spiegata dal differente mix tra il
settore tè e farmaceutico ed alla maggiore redditività che
il primo settore garantisce:
o 2008/2009 aumento dell’incidenza del settore tè sul
fatturato
o 2009/2010 diminuzione dell’incidenza del settore tè
sul fatturato
• I grafici in basso mostrano la variazione dell’incidenza del
settore tè rispetto al fatturato che spiegano il variare del
rapporto.
2008 2009 2010 2011 2012

ANALISI DEL COSTO DEL PERSONALE
La performance positiva del gruppo nel quinquennio analizzato è anche frutto della politica salariale adottata.
L’indirizzo strategico è volto a valorizzare il know how e le competenze distintive aziendali, incorporate nel personale.
Stipendi più alti delle medie di settore ed in crescita
Ø Politica aziendale premiante di “salari di efficienza”, volta a:
o attrarre manodopera competente
o diminuire il job turnover (e quindi i corsi legati alla ricerca e
formazione del personale)
o migliorare il commitment dei lavoratori
Ø Incremento dei salari dei dipendenti italiani, dovuto al rinnovo
del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro dei Metalmeccanici
Ø Maggior numero di ore di straordinario
Gruppo 13
3.600
3.400
3.200
3.000
2.800
2.600
Dipendenti
2008 2009 2010 2011 2012

L’efficiente performance nella gestione delle dilazioni è paragonabile a quella di un’impresa
commerciale: questo rientra nella strategia di efficacia competitiva perseguita dal gruppo
124,43
72,78
110,54
72,08
129,11
81,99
GESTIONE DELLE DILAZIONI
132,86
78,94
120,79
64,00
2008
2009
2010
2011
2012
-‐
Durata
media
dei
credi/
al
lordo
IVA
(gg)
-‐
Durata
media
dei
debi/
al
lordo
IVA
(gg)
Delta dilazioni debiti - crediti
51,65
38,46
47,12
53,92
56,79
60
50
40
30
20
10
0
2008
2009
2010
2011
2012
Delta
dilazioni
debi/
-‐
credi/
51,65
38,46
47,12
53,92
56,79
Giorni
ü Dai bilanci emerge l’abilità del management nella gestione delle dilazioni, visto soprattutto il
trend decrescente della durata media dei crediti commerciali.
ü Il gruppo riesce ad incassare in tempi relativamente brevi (poco più di 60gg) ed a onorare i debiti
v/fornitori in tempi lunghi quasi il doppio (120gg nel 2012), traendo un consistente vantaggio
finanziario da questa differenza.

CICLO COMMERCIALE
Dettaglio della scomposizione del ciclo commerciale negli ultimi tre anni.
Ø Si noti la favorevole riduzione dei giorni di fabbisogno di CCNo.

2008
Gruppo 13
300
250
200
150
100
50
ANALISI DELLE IMMOBILIZZAZIONI
Le immobilizzazioni materiali aumentano a causa dell’acquisizione del
Gruppo Edwards (47,43 mln su 51,08 mln)
2009
Il programma di spin-off immobiliare intrapreso porta ad una riduzione
delle immobilizzazioni materiali di 42,92 milioni. Questa strategia di
flessibilità aziendale è volta all’ottenimento delle risorse finanziarie
necessarie per proseguire una politica di espansione per linee esterne
2010
Il lieve aumento dell’immobilizzazioni immateriali (+7,63 milioni) è
spiegato dall’acquisizione di GIMA S.p.A. e Naturpack S.r.l., i cui
avviamenti vengono registrati a bilancio
2011
L’incremento delle immobilizzazioni immateriali è dovuto all’acquisizione
del Gruppo Corazza, il cui avviamento è registrato a bilancio per 38,66
milioni
2012
Il decremento delle immobilizzazioni totali è ascrivibile a quote di
ammortamento superiori ai livelli di investimento in immobilizzazioni nel
periodo considerato
15
GESTIONE DEL MAGAZZINO
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
200.000
150.000
100.000
50.000
Incremento consistente delle rimanenze (da 167 mln nel
2008 a 216 mln nel 2012), solo in parte giustificato
dall’aumento del fatturato.
Nonostante il management dichiari una politica di “zero
magazzino”, la gestione delle scorte è in peggioramento.
Composizione del magazzino (2012)
16%
82%
2%
Materie prime
Prodotti semilav
Prodotti finiti
0
0
2008
2009
2010
2011
2012
Migliaia
Migliaia
Materie
prime
ProdoX
semilav
ProdoX
fini/
0
2008 2009 2010 2011 2012
Milioni
Totale immobilizzazioni
Immobilizzazioni
immateriali
Immobilizzazioni
materiali

RISCHIO DI MERCATO
Per un gruppo di queste dimensioni, le cui vendite provengono per il 93% dall’estero, è di
importanza strategica una efficace gestione dei rischi di mercato
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
Gruppo 13
16
186
570
1.244
1.746
1.271
Strumen/
finanziari
deriva/
1.600.000
1.100.000
600.000
100.000
-‐400.000
-‐900.000
-‐1.400.000
2008
2009
2010
2011
2012
U/li
e
perdite
su
cambi
5,73
3,38
3,12
4,29
4,99
2008
2009
2010
2011
2012
Costo
denaro
a
pres/to
Il gruppo si finanzia sui mercati finanziari
indebitandosi prevalentemente a tasso
variabile, esponendosi al rischio di tasso,
solo parzialmente coperto con prodotti
derivati.
La copertura del rischio di fluttuazione dei
tassi di cambio, mediante il crescente ricorso
a contratti a termine ha praticamente
annullato l’incertezza legata alle transazioni
in valuta.

ANALISI SWOT
• Laboratori all’avanguardia per ricerca e sviluppo (tecnologie
• Differenziazione del prodotto offerto (ampia gamma)
• Prodotti personalizzati per il cliente, ad alto valore aggiunto che gli
• Elevata soddisfazione e fidelizzazione del consumatore finale
• Rete di servizio al cliente
• Risorse umane altamente qualificate e integrate nel sistema
• Dimensioni del gruppo non particolarmente grandi se confrontate
con i competitor
• Posizione non consolidata nel mercato asiatico
• Il livello delle scorte di magazzino è in forte aumento (sia le materie
prime, che semilavorati e prodotti finiti)
• Marginalità dei business accessori
• Elevata durata del ciclo produttivo
• Mercati del BRIC in forte espansione: significativo aumento della
• Sfruttamento delle nuove normative riguardo al confezionamento
dei prodotti farmaceutici nel paesi del Far East, che aumenta gli
standard di qualità richiesti
• Implementazione nei paesi emergenti di programmi di welfare
pubblico che presumibilmente daranno una considerevole spinta alla
domanda nel settore
• Il rischio di un aumento del costo del lavoro, dovuto all’ampliarsi
del cuneo fiscale in alcuni dei paesi in cui l’impresa opera
• Fluttuazione dei tassi di cambio (specie quello euro-dollaro),
potenzialmente rischiosa vista l’esposizione su crediti denominati in
valuta straniera
• Rischio di tasso: il gruppo si finanzia principalmente a tasso
variabile
• Imitazione della tecnologia da parte dei concorrenti
• Comparsa di nuovi competitor nel mercato cinese
Gruppo 13
PUNTI DI FORZA
sofisticate) e innovazione di prodotto continua
garantiscono il riconoscimento di un premium price
aziendale, che incorporano il know-how dell’impresa
PUNTI DI DEBOLEZZA
OPPORTUNITÀ
domanda da parte delle imprese brasiliane
• Crescita della domanda di confezioni in PET nel settore Beverage
MINACCE

• Il Gruppo KRONES (sede a Neutraubling, Germania) progetta, sviluppa e produce macchine e linee complete di
processo, riempimento, confezionamento e intralogistica per i settori beverage, food, cosmetica e farmaceutico.
• Sin dal 1951 (anno della sua fondazione), Krones è andata oltre la tradizionale costruzione di macchine e impianti,
diventando “fornitore unico” dei suoi clienti e sinonimo di “tecnologia di sistema”.
– Know-how specialistico nella progettazione e costruzione di macchine
– Leadership tecnologica grazie ai continui e cospicui investimenti in
Gruppo 13
• Le strategie alla base del successo del gruppo sono:
e nei settori degli acquirenti
R&D
– Produzione con impianti all’avanguardia
– Assistenza 24 h su 24 in tutto il mondo
– Elevato livello di specializzazione dei dipendenti
Fatturato per settore (2012)

INDICATORI A CONFRONTO
2009 2010 2011 2012
IMA KRONES IMA KRONES IMA KRONES IMA KRONES
ROE 28,1% -5,01% 15,1% 6,74% 19,5% 5,60% 31,1% 8,01%
+33,1% +8,36% +13,9% +23,09%
DEBT/EQUITY 1,62 1,57 1,91 1,48 1,63 1,54 1,31 1,24
+0,05 +0,43 +0,09 +0,07
ACID TEST 0,93 0,61 0,71 0,65 0,74 1,86 0,71 2,01
+0,32 +0,06 - 1,12 - 1,3
LIQ. SECONDARIA 1,53 1,29 1,14 1,31 1,33 2,76 1,32 2,79
+0,24 - 0,17 - 1,43 - 1,47
ü Ima ha una redditività maggiore durante tutto l’arco temporale considerato
ü Krones registra la peggior performance del periodo con la perdita del 5% del 2009
ü Entrambe le imprese sono sane dal punto di vista finanziario e con un trend in miglioramento
ü Krones risulta essere la più solida
ü La situazione di liquidità di Ima non può considerarsi soddisfacente (acid test < 1)
ü Krones è diventata molto più solvibile negli ultimi due anni
Gruppo 13

IL LEGAME STRATEGIA - PERFORMANCE
2012
IMA
KRONES
…
Gruppo 13
ROS
x
TURNOVER
=
RONA
10,92% x
1,02
=
11,14%
Delta
3,81%
7,26%
+3,88%
1,87
7,12%
-‐3,24%
3,81%
x
1,87
=
7,12%
+4,02%
ROS
x
TURNOVER
=
RONA
IMA
13,5% x
0,94
=
12,69%
Delta
-‐1,37%
-‐1,29%
+13,98%
1,03
-‐1,41%
+0,12%
KRONES
-‐1,37%
x
1,03
=
-‐1,41%
+14,1%
2009
1. Il RONA è la determinante principale dell'aumento del ROE lordo e netto delle due imprese
2. La maggiore efficienza economica corrente della gestione operativa di IMA (misurata attraverso il
ROS) è figlia dell'efficacia competitiva ricercata
3. Krones ha il suo punto di forza nell'efficienza operativa (maggior valore del turnover)
• Questi due diversi approcci competitivi nel corso della crisi hanno decretato risultati diversi
ü Nel corso della crisi è stata premiata la strategia di flessibilità del gruppo IMA, che si
contrappone alla struttura pesante (elevati costi fissi) ed integrata verticalmente di Krones

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