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IMA Group - Analisi del legame Performance Strategia
Il documento analizza le performance di IMA, leader nella produzione di macchine per il confezionamento, confrontandole con quelle del concorrente tedesco Krones. Viene discusso il posizionamento di IMA nel mercato internazionale, con un focus sulle sue strategie aziendali flessibili rispetto a una struttura più rigida di Krones, oltre a presentare dati finanziari e analisi di settore. Infine, il report evidenzia le opportunità e le sfide per il gruppo, inquadrando il contesto competitivo e le tendenze del settore.
IMA Group - Analisi del legame Performance Strategia
- 1. Analisi del legame Performance – Strategia Gruppo 13 ___________________ Alessandra De Leonardis Francesco Serio Lorenzo Canestri Ludovica Di Silvestre Matteo La Naia ___ Milano, 09/12/13
- 2. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES EXECUTIVE SUMMARY Questa presentazione analizza le performance del gruppo Industria Macchine Automatiche (IMA) con riferimento al: q Settore delle macchine per il confezionamento e l’imballaggio a livello nazionale ed internazionale. La maggior parte del valore creato è destinata ai mercati del Food, Beverage e Farmaceutico. Italia e Germania si dividono oltre la metà delle esportazioni globali. q Profilo aziendale del gruppo. Specializzato nella progettazione e produzione di macchinari per il confezionamento di prodotti farmaceutici ed alimentari, IMA ha consolidato la sua presenza internazionale anche attraverso acquisizioni di aziende strategiche nei diversi mercati di riferimento. L’analisi è basata sullo studio dei principali risultati e caratteristiche del gruppo così come emersi dai bilanci degli ultimi 5 anni. q Confronto con uno dei principali competitor: il Gruppo Krones. Quest’ultima analisi si focalizza sulle diverse strategie aziendali dei due gruppi. IMA è particolarmente flessibile, capace di adattarsi ai mercati in cui opera e di creare soluzioni personalizzate che rispondano alle esigenze dei clienti, puntando su una strategia di efficacia competitiva. Il gruppo tedesco, al contrario, presenta una struttura produttiva più rigida, integrata verticalmente ed esposta alle fluttuazioni della domanda: pur garantendo elevati livelli di differenziazione dei propri prodotti, la strategia di Krones tende all’efficienza operativa. Gruppo 13 Efficacia Competitiva Efficienza Operativa 20161 - Performance Measurement 2
- 3. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo Performance del Company Overview Analisi del Settore Analisi de lG rGuprpuop po IMAK RONES AG IMA vCso nKfRroOnNtoE pSe r Indici AGENDA Gruppo 13 1. Company Overview – Gruppo IMA – Key Facts – Storia del Gruppo 2. Analisi del Settore – Settore italiano – Settore internazionale – 5 Forze di Porter 3. Analisi del Gruppo IMA – Principali indicatori di bilancio – Composizione delle vendite – Incidenza del Mix Merceologico – Costo del personale – Gestione delle dilazioni – Ciclo commerciale – Analisi del magazzino e delle immobilizzazioni – Rischio di Mercato – SWOT Analysis 4. IMA vs KRONES – Gruppo Krones – Legame Strategia – Performance – Indicatori a confronto 20161 - Performance Measurement 3
- 4. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo Performance del Company Overview Analisi del Settore Analisi de lG rGuprpuop po IMAK RONES AG IMA vCso nKfRroOnNtoE pSe r Indici COMPANY OVERVIEW Il Gruppo IMA (Industria Macchine Automatiche) è leader mondiale nella progettazione e produzione di macchine automatiche per il processo e il confezionamento di prodotti farmaceutici, cosmetici, alimentari, tè e caffè. La società controllante è IMA S.p.A., fondata nel 1961 e quotata alla Borsa di Milano dal 1995. I principali brand del Gruppo sono: • IMA Industries: specializzato nella produzione di macchine per l’industria del tè, caffè, Gruppo 13 alimentare e cosmetica • IMA Pharma: specializzato nella produzione di macchine per l’industria farmaceutica KEY FACTS ➜ Sede legale: Bologna (Italia) ➜ Fatturato (2012): 734.3 mln € ➜ In crescita del 9.7% rispetto al 2011 ➜ Le esportazioni costituiscono il 93% del fatturato ➜ Utile d’esercizio: 49.7 mln € ➜ In crescita del 69.1% rispetto al 2011 ➜ Mercati di sbocco: Europa, Nord America, Asia e Medio Oriente ➜ 22 stabilimenti di produzione in Italia, Germania, Regno Unito, India, Stati Uniti e Cina 20161 - Performance Measurement 4
- 5. Analisi del SettoreAnalisi del Company Overview Gruppo IMA IMA vs KRONES STORIA DEL GRUPPO IMA 1961 1974 commercializzare i prodotti IMA in tutto il mondo 1982-1988 Gruppo 13 Inizia la produzione di macchine automatiche per il confezionamento di tè in sacchetti filtro. Costituzione della I.M.A. S.a.s a Bologna IMA entra nel settore delle macchine per il confezionamento farmaceutico. Nasce la SO.TE.CO. srl con l’obiettivo di Aperte filiali in Regno Unito, Francia, Germania, Stati Uniti ed Austria Joint-venture con la Omori per rafforzare la presenza nel mercato giapponese Quotazione presso la Borsa Valori di Milano Acquisizione della società tedesca Kilian; Costituita IMA Iberica Certificazione ISO 9001 del sistema qualità di IMA spa 1995 2000 1963 1976 1993 1997 2011 2008 2013 Acquisito il Gruppo BOC Edwards Pharmaceutical Systems, leader del settore degli impianti di liofilizzazione Acquisizione del 59% della società cinese Shanghai Tianyan Parmaceutical Machinery Ristrutturato l’assetto organizzativo con due brand principali: IMA INDUSTRIES e IMA PHARMA 20161 - Performance Measurement 5
- 6. ComCpoamnyp Oavneyr vOievwerviewA nalisi del SettoAren alisi dAneall iSsie dtetlo Grreu ppo PerAfonrmaalniscie ddeel lG rGuprpuop po IMAK RONES AG IMA vCso nKfRroOnNtoE pSe r Indici ANALISI DEL SETTORE ITALIANO Fatturato per settori Principali indicatori di settore clienti, 2012 • Il settore del packaging si conferma fortemente orientato all'export, con un rapporto export/fatturato pari all'88,2%, il più elevato tra i costruttori di beni strumentali italiani • Nonostante il calo del fatturato, le aziende italiane stanno mantenendo o incrementando i propri investimenti in ricerca e sviluppo (circa il 6%), valore che pone il comparto all'avanguardia tecnologica dell'industria nazionale • Il settore del confezionamento e imballaggio si sta confrontando con i fattori di cambiamento, dimostrando capacità di adattamento e innovazione Gruppo 13 5.499,25 4.557,94 Fatturato € Export € Milioni Esportazioni per aree geografiche (2012) 20161 - Performance Measurement 6
- 7. ComCpoamnyp Oavneyr vOievwerviewA nalisi del SettoAren alisi dAneall iSsie dtetlo Grreu ppo PerAfonrmaalniscie ddeel lG rGuprpuop po IMAK RONES AG IMA vCso nKfRroOnNtoE pSe r Indici ANALISI DEL SETTORE INTERNAZIONALE Principali paesi esportatori (2012) Il confronto Italia - Germania • Italia e Germania sono i principali esportatori: si dividono il 53% delle esportazioni globali, il cui valore totale è di 13,2 miliardi di euro • L’industria tedesca presenta un livello dimensionale e di integrazione verticale superiore rispetto al tessuto industriale italiano: i gruppi, in Italia, prediligono maggiore flessibilità • L’industria tedesca ha risentito maggiormente degli effetti della crisi (calo del fatturato del 14,4% rispetto al 10,9% italiano) e anche la ripresa sembra essere più lenta: § Germania + 3% rispetto al 2008 § Italia + 19% rispetto al 2008 Tassi di crescita della domanda di macchine per il packaging italiane Pakistan India Nigeria Vietnam Indonesia Turchia Filippine Sudafrica Bulgaria Gruppo 13 30 25 20 15 10 5 0 Emira/ Arabi Uni/ 20161 - Performance Measurement 77
- 8. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES BARRIERE ALL’ENTRATA -‐ ALTE Economie di scala Elevata differenziazione del prodoEo Elevato fabbisogno di capitali Necessità di ingen/ inves/men/ data la complessità della tecnologia dei macchinari u/lizza/ Assenza di canali di distribuzione CONCORRENTI DEL SETTORE Concentrazione SeJore frammentato. In quello italiano sono presen/ oltre 100 aziende rappresentate dall’associazione Italiana UCIMA Elevata compeBBvità Grandi gruppi integra/ di piccole e medie imprese Diversità StruEurali Le aziende hanno una strategia omogenea di innovazione con/nua e basata su standard qualita/vi eleva/ con un servizio orientato al cliente Differenziazione Ampia gamma di macchinari per ogni /pologia di prodoJo. Produzione personalizzata, flessibile e di qualità POTERE CONTRATTUALE CLIENTI BASSA Bassa concentrazione dei clienB Portafoglio clien/ variegato: mul/nazionali, en/ nazionali ed internazionali Elevata sensibilità al prezzo ProdoX altamente personalizza/ e differenzia/ Scarse possibilità di integrazione verBcale I clien/ finali non sarebbero in grado di integrarsi nella catena produXva data la complessità della tecnologia POTERE CONTRATTUALE FORNITORI MEDIO Elevato fabbisogno di capitali Debi/ dilaziona/ a 120 gg (rispeJo ai 60 gg dei credi/) Accesso ai canali distribuBvi Il valore dei debi/ commerciali verso le controllate rifleJe volontà di avere con queste uno streJo legame e di far parte della loro compagine sociale MINACCIA PRODOTTI SOSTITUTIVI MEDIO BASSA ElevaB cosB di riconversione Scarsa propensione degli acquirenB Non è probabile che un cliente passi ad un prodoJo sos/tu/vo per gli eleva/ cos/ che questa operazione comporterebbe (switching costs) 20161 - Performance Measurement Gruppo 13 8
- 9. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo Performance del Company Overview Analisi del Settore Analisi de lG rGuprpuop po IMAK RONES AG IMA vCso nKfRroOnNtoE pSe r Indici PRINCIPALI INDICATORI DI BILANCIO migliaia € 2012 2011 2010 2009 2008 Ricavi delle vendite 734.314 669.206 503.271 505.774 547.168 EBITDA 104.698 86.376 58.854 84.209 88.561 Utile Netto 49.436 29.132 17.441 37.506 42.121 Totale Attività 717.075 726.687 591.965 536.661 595.103 Patrimonio Netto 159.171 149.220 115.885 133.610 125.617 Posizione finanziaria netta 138.893 164.972 118.198 115.918 140.874 Redditività del capitale proprio (ROE) (%) 31,06 19,52 15,05 28,07 33,53 Redditività delle vendite (ROS) (%) 10,92 9,86 8,44 13,50 12,90 Debt/Equity ratio 1,31 1,63 1,91 1,62 1,73 Rotaz. cap. investito (volte) 1,02 0,92 0,85 0,94 0,92 ü Il fatturato del 2012 registra un +134% rispetto ai livelli pre-crisi. Questo Crescita sostenibile incremento è dovuto ad una maggiore penetrazione commerciale nei paesi BRIC e al consolidamento della posizione competitiva del gruppo ü L’incremento del fatturato implica l’aumento dell’utile netto ü Le attività sono aumentate a causa delle numerose acquisizioni effettuate dal ü La PFN del gruppo non peggiora nonostante gli ingenti investimenti del periodo ü Tutti questi elementi contribuiscono ad una performance positiva del Gruppo ü Con l’attuale livello di RONA (11,94%) è sostenibile una crescita del CIN del Gruppo 13 0,03 4,22 8,40 12,58 16,77 20,95 25,13 29,32 33,50 37,68 41,87 40 35 30 25 20 15 10 5 0 - 10,00 20,00 30,00 40,00 g (CIN) RONA gruppo, in primis per quanto riguarda brevetti e tecnologia e il tasso di indebitamento è in miglioramento 2,89% l’anno 20161 - Performance Measurement 9
- 10. ComCpoamnyp Oavneyr vOievwerviewA nalisi del SettoAren alisi dAneall iSsie dtetlo Grreu ppo PerAfonrmaalniscie ddeel lG rGuprpuop po IMAK RONES AG IMA vCso nKfRroOnNtoE pSe r Indici COMPOSIZIONE DELLE VENDITE Altro Nel 2012, i 743 milioni di fatturato del gruppo provengono per oltre il 60% dalla divisione IMA Pharma. Inoltre, si realizzano più della metà delle vendite all’interno del mercato europeo. 0 50% 100% Gruppo 13 Ricavi per area geografica Ricavi per categoria di attività ü Nel 2012, il 30% dei ricavi complessivi del gruppo è generato dai servizi di assistenza e post-vendita 20161 - Performance Measurement 10
- 11. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo Performance Gruppo KRONES AG Confronto per Indici Company Overview Analisi del Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES INCIDENZA DEL MIX MERCEOLOGICO Gruppo 13 39% 43% 40% 40% 41% 20161 - Performance Measurement 11 800 700 600 500 400 300 200 100 0 2008 2009 2010 2011 2012 Fatturato Utile lordo industriale Utile lordo industriale/ fatturato • L’oscillazione del rapporto utile lordo industriale/fatturato nel triennio 2008-2010 è spiegata dal differente mix tra il settore tè e farmaceutico ed alla maggiore redditività che il primo settore garantisce: o 2008/2009 aumento dell’incidenza del settore tè sul fatturato o 2009/2010 diminuzione dell’incidenza del settore tè sul fatturato • I grafici in basso mostrano la variazione dell’incidenza del settore tè rispetto al fatturato che spiegano il variare del rapporto. 2008 2009 2010 2011 2012
- 12. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo Performance Gruppo KRONES AG Confronto per Indici Company Overview Analisi del Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES ANALISI DEL COSTO DEL PERSONALE La performance positiva del gruppo nel quinquennio analizzato è anche frutto della politica salariale adottata. L’indirizzo strategico è volto a valorizzare il know how e le competenze distintive aziendali, incorporate nel personale. Stipendi più alti delle medie di settore ed in crescita Ø Politica aziendale premiante di “salari di efficienza”, volta a: o attrarre manodopera competente o diminuire il job turnover (e quindi i corsi legati alla ricerca e formazione del personale) o migliorare il commitment dei lavoratori Ø Incremento dei salari dei dipendenti italiani, dovuto al rinnovo del Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro dei Metalmeccanici Ø Maggior numero di ore di straordinario Gruppo 13 3.600 3.400 3.200 3.000 2.800 2.600 Dipendenti 2008 2009 2010 2011 2012 20161 - Performance Measurement 12
- 13. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo Performance Gruppo KRONES AG Confronto per Indici Company Overview Analisi del Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES L’efficiente performance nella gestione delle dilazioni è paragonabile a quella di un’impresa commerciale: questo rientra nella strategia di efficacia competitiva perseguita dal gruppo 124,43 72,78 110,54 72,08 129,11 81,99 GESTIONE DELLE DILAZIONI 132,86 78,94 120,79 64,00 2008 2009 2010 2011 2012 -‐ Durata media dei credi/ al lordo IVA (gg) -‐ Durata media dei debi/ al lordo IVA (gg) Delta dilazioni debiti - crediti 51,65 38,46 47,12 53,92 56,79 60 50 40 30 20 10 0 2008 2009 2010 2011 2012 Delta dilazioni debi/ -‐ credi/ 51,65 38,46 47,12 53,92 56,79 Giorni ü Dai bilanci emerge l’abilità del management nella gestione delle dilazioni, visto soprattutto il trend decrescente della durata media dei crediti commerciali. ü Il gruppo riesce ad incassare in tempi relativamente brevi (poco più di 60gg) ed a onorare i debiti v/fornitori in tempi lunghi quasi il doppio (120gg nel 2012), traendo un consistente vantaggio finanziario da questa differenza. 20161 - Performance Measurement Gruppo 13 13
- 14. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES CICLO COMMERCIALE Dettaglio della scomposizione del ciclo commerciale negli ultimi tre anni. Ø Si noti la favorevole riduzione dei giorni di fabbisogno di CCNo. 20161 - Performance Measurement Gruppo 13 14
- 15. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES 2008 Gruppo 13 300 250 200 150 100 50 ANALISI DELLE IMMOBILIZZAZIONI Le immobilizzazioni materiali aumentano a causa dell’acquisizione del Gruppo Edwards (47,43 mln su 51,08 mln) 2009 Il programma di spin-off immobiliare intrapreso porta ad una riduzione delle immobilizzazioni materiali di 42,92 milioni. Questa strategia di flessibilità aziendale è volta all’ottenimento delle risorse finanziarie necessarie per proseguire una politica di espansione per linee esterne 2010 Il lieve aumento dell’immobilizzazioni immateriali (+7,63 milioni) è spiegato dall’acquisizione di GIMA S.p.A. e Naturpack S.r.l., i cui avviamenti vengono registrati a bilancio 2011 L’incremento delle immobilizzazioni immateriali è dovuto all’acquisizione del Gruppo Corazza, il cui avviamento è registrato a bilancio per 38,66 milioni 2012 Il decremento delle immobilizzazioni totali è ascrivibile a quote di ammortamento superiori ai livelli di investimento in immobilizzazioni nel periodo considerato 15 GESTIONE DEL MAGAZZINO 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 200.000 150.000 100.000 50.000 Incremento consistente delle rimanenze (da 167 mln nel 2008 a 216 mln nel 2012), solo in parte giustificato dall’aumento del fatturato. Nonostante il management dichiari una politica di “zero magazzino”, la gestione delle scorte è in peggioramento. Composizione del magazzino (2012) 16% 82% 2% Materie prime Prodotti semilav Prodotti finiti 0 0 2008 2009 2010 2011 2012 Migliaia Migliaia Materie prime ProdoX semilav ProdoX fini/ 0 2008 2009 2010 2011 2012 Milioni Totale immobilizzazioni Immobilizzazioni immateriali Immobilizzazioni materiali
- 16. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES RISCHIO DI MERCATO Per un gruppo di queste dimensioni, le cui vendite provengono per il 93% dall’estero, è di importanza strategica una efficace gestione dei rischi di mercato 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00 Gruppo 13 16 186 570 1.244 1.746 1.271 Strumen/ finanziari deriva/ 1.600.000 1.100.000 600.000 100.000 -‐400.000 -‐900.000 -‐1.400.000 2008 2009 2010 2011 2012 U/li e perdite su cambi 5,73 3,38 3,12 4,29 4,99 2008 2009 2010 2011 2012 Costo denaro a pres/to Il gruppo si finanzia sui mercati finanziari indebitandosi prevalentemente a tasso variabile, esponendosi al rischio di tasso, solo parzialmente coperto con prodotti derivati. La copertura del rischio di fluttuazione dei tassi di cambio, mediante il crescente ricorso a contratti a termine ha praticamente annullato l’incertezza legata alle transazioni in valuta.
- 17. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES ANALISI SWOT • Laboratori all’avanguardia per ricerca e sviluppo (tecnologie • Differenziazione del prodotto offerto (ampia gamma) • Prodotti personalizzati per il cliente, ad alto valore aggiunto che gli • Elevata soddisfazione e fidelizzazione del consumatore finale • Rete di servizio al cliente • Risorse umane altamente qualificate e integrate nel sistema • Dimensioni del gruppo non particolarmente grandi se confrontate con i competitor • Posizione non consolidata nel mercato asiatico • Il livello delle scorte di magazzino è in forte aumento (sia le materie prime, che semilavorati e prodotti finiti) • Marginalità dei business accessori • Elevata durata del ciclo produttivo • Mercati del BRIC in forte espansione: significativo aumento della • Sfruttamento delle nuove normative riguardo al confezionamento dei prodotti farmaceutici nel paesi del Far East, che aumenta gli standard di qualità richiesti • Implementazione nei paesi emergenti di programmi di welfare pubblico che presumibilmente daranno una considerevole spinta alla domanda nel settore • Il rischio di un aumento del costo del lavoro, dovuto all’ampliarsi del cuneo fiscale in alcuni dei paesi in cui l’impresa opera • Fluttuazione dei tassi di cambio (specie quello euro-dollaro), potenzialmente rischiosa vista l’esposizione su crediti denominati in valuta straniera • Rischio di tasso: il gruppo si finanzia principalmente a tasso variabile • Imitazione della tecnologia da parte dei concorrenti • Comparsa di nuovi competitor nel mercato cinese Gruppo 13 PUNTI DI FORZA sofisticate) e innovazione di prodotto continua garantiscono il riconoscimento di un premium price aziendale, che incorporano il know-how dell’impresa PUNTI DI DEBOLEZZA OPPORTUNITÀ domanda da parte delle imprese brasiliane • Crescita della domanda di confezioni in PET nel settore Beverage MINACCE 20161 - Performance Measurement 17
- 18. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES • Il Gruppo KRONES (sede a Neutraubling, Germania) progetta, sviluppa e produce macchine e linee complete di processo, riempimento, confezionamento e intralogistica per i settori beverage, food, cosmetica e farmaceutico. • Sin dal 1951 (anno della sua fondazione), Krones è andata oltre la tradizionale costruzione di macchine e impianti, diventando “fornitore unico” dei suoi clienti e sinonimo di “tecnologia di sistema”. – Know-how specialistico nella progettazione e costruzione di macchine – Leadership tecnologica grazie ai continui e cospicui investimenti in Gruppo 13 • Le strategie alla base del successo del gruppo sono: e nei settori degli acquirenti R&D – Produzione con impianti all’avanguardia – Assistenza 24 h su 24 in tutto il mondo – Elevato livello di specializzazione dei dipendenti Fatturato per settore (2012) 20161 - Performance Measurement 18
- 19. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES INDICATORI A CONFRONTO 2009 2010 2011 2012 IMA KRONES IMA KRONES IMA KRONES IMA KRONES ROE 28,1% -5,01% 15,1% 6,74% 19,5% 5,60% 31,1% 8,01% +33,1% +8,36% +13,9% +23,09% DEBT/EQUITY 1,62 1,57 1,91 1,48 1,63 1,54 1,31 1,24 +0,05 +0,43 +0,09 +0,07 ACID TEST 0,93 0,61 0,71 0,65 0,74 1,86 0,71 2,01 +0,32 +0,06 - 1,12 - 1,3 LIQ. SECONDARIA 1,53 1,29 1,14 1,31 1,33 2,76 1,32 2,79 +0,24 - 0,17 - 1,43 - 1,47 ü Ima ha una redditività maggiore durante tutto l’arco temporale considerato ü Krones registra la peggior performance del periodo con la perdita del 5% del 2009 ü Entrambe le imprese sono sane dal punto di vista finanziario e con un trend in miglioramento ü Krones risulta essere la più solida ü La situazione di liquidità di Ima non può considerarsi soddisfacente (acid test < 1) ü Krones è diventata molto più solvibile negli ultimi due anni Gruppo 13 20161 - Performance Measurement 19
- 20. Company Overview Analisidel Settore Analisi del Gruppo IMA IMA vs KRONES IL LEGAME STRATEGIA - PERFORMANCE 2012 IMA KRONES … Gruppo 13 ROS x TURNOVER = RONA 10,92% x 1,02 = 11,14% Delta 3,81% 7,26% +3,88% 1,87 7,12% -‐3,24% 3,81% x 1,87 = 7,12% +4,02% ROS x TURNOVER = RONA 20161 - Performance Measurement 20 IMA 13,5% x 0,94 = 12,69% Delta -‐1,37% -‐1,29% +13,98% 1,03 -‐1,41% +0,12% KRONES -‐1,37% x 1,03 = -‐1,41% +14,1% 2009 1. Il RONA è la determinante principale dell'aumento del ROE lordo e netto delle due imprese 2. La maggiore efficienza economica corrente della gestione operativa di IMA (misurata attraverso il ROS) è figlia dell'efficacia competitiva ricercata 3. Krones ha il suo punto di forza nell'efficienza operativa (maggior valore del turnover) • Questi due diversi approcci competitivi nel corso della crisi hanno decretato risultati diversi ü Nel corso della crisi è stata premiata la strategia di flessibilità del gruppo IMA, che si contrappone alla struttura pesante (elevati costi fissi) ed integrata verticalmente di Krones