2. Il Gruppo Campari
La storia di Campari inizia nel Sotto la direzione di Davide Campari, e
1860, anno in cui Gaspare Campari attraverso una serie di fusioni ed
diede vita all’aperitivo rosso a media acquisizioni a partire dagli anni 90, ha
gradazione alcolica che ancora oggi inizio la progressiva espansione
porta il suo nome. internazionale delle attività produttive
Successivamente, nel 1904 Davide, figlio che trasformano Campari da azienda
di Gaspare, inaugurò lo stabilimento di sostanzialmente mono-prodotto a
Sesto San Giovanni (Milano) dove società con un solido portafoglio di
focalizzò la produzione ai soli marchi marchi, dotati di forte personalità.
Campari. Negli ultimi anni il Gruppo Campari ha
Nel 1932 nasce Camparisoda, primo sviluppato strategie di crescita
aperitivo monodose al mondo. Il design organica e per linee esterne che le
della bottiglia è di Fortunato Depero, tra hanno permesso di penetrare in diversi
i più famosi artisti futuristi del tempo. La mercati e segmenti di prodotti.
conica bottiglietta diventerà uno dei
simboli del design italiano.
2
4. Il Core business iniziale
Il core business aziendale iniziale era
costituito da Campari e Camparisoda.
L’aperitivo alcolico di media gradazione
è, infatti, il prodotto su cui si basa la nascita
della Campari e che tuttora rappresenta
l’essenza stessa dell’azienda.
4
5. Ambito geografico Target
Dal fulcro milanese, identificato nel Caffè Inizialmente il Caffe Campari, in galleria
Campari, l’azienda ha esteso la sua attività Vittorio Emanuele a Milano nasce come
a tutto il territorio italiano, che può essere luogo di ritrovo di artisti e intellettuali che
considerato come mercato di partenza, per si danno appuntamento per bere il
la successiva espansione internazionale. Campari.
Col tempo la clientela dell’aperitivo si è
Le acquisizioni effettuate a partire dagli allargata ad un pubblico più
anni ‘90 hanno permesso a Campari di vasto, maschile adulto.
trasformarsi da azienda sostanzialmente Negli ultimi anni il rito dell’aperitivo è
mono-prodotto a società con un solido diventato una consuetudine tra i giovani e
portafoglio di marchi, dotati di forte si è esteso anche a più larghe fasce d’età
personalità. come momento di convivialità.
5
7. Ambito competitivo presidiato
Come prima direttrice di crescita abbiamo analizzato quella all’interno dell’ambito
competitivo presidiato.
1) Crescita su clienti esistenti • Nuovi utilizzi dei prodotti
• Iniziative di
fidelizzazione
• Limited edition
2) Acquisizione nuovi clienti • Eventi culturali
• Unità d‟Italia
• Organizzazione eventi
3) Acquisizione di concorrenti • Acquisizione Aperol
• aCQUISIZIONE
CINZANO
7
8. 1) Crescita su clienti esistenti
Nuovi utilizzi dei prodotti
L’azienda porta costantemente avanti attività
di ricerca volte a scoprire e lanciare nuovi B to B
possibili utilizzi dei suoi prodotti, al fine di
aumentare le occasioni di consumo ed il
conseguente acquisto da parte dei clienti
fedeli.
Questa costante attività si esplicita in due
dimensioni: B to C
- Verso esercizi pubblici
- Verso i consumatori finali
8
9. Nuovi utilizzi dei prodotti
B to B B to C
Ricercatori e professionisti Campari Campari utilizza diversi media per
collaborano con ricercatori e professioni di informare i consumatori sulla molteplicità
altre aziende nel cercare nuovi possibili di cocktail che si possono preparare
drink da lanciare sul mercato. Questa attraverso l’utilizzo dei suoi prodotti.
operazione è quindi rivolta soprattutto ad Come è possibile vedere dal sito, da alcune
incrementare le vendite B to B, verso gli campagne pubblicitarie, e dalla recente
esercizi pubblici che effettuano la collaborazione con il canale satellitare
somministrazione diretta delle bevande. FOX, l’azienda suggerisce ai consumatori
numerose ricette di cocktail da potersi
preparare da soli a casa, da quelle più
tradizionali a quelle più originali offrendo
anche alcuni consigli sulla modalità di
preparazione.
9
10. Iniziative di fidelizzazione
offline online
• Galleria Campari: in occasione del • Nel 2009 Campari crea il Club Campari:
suo 150 anniversario l‟azienda attraverso il sito internet il consumatore
inaugura la Galleria Campari, un è protagonista di un‟esperienza virtuale
luogo dinamico, multimediale e e può digitalmente improvvisarsi deejay
interattivo che racconta il percorso o barista.
artistico del marchio attraverso le • Nell‟official website di Campari il
espressioni dell‟arte moderna e consumatore può selezionare il paese e
contemporanea che si fondono con la città nel quale trovare i cosiddetti
il linguaggio pubblicitario. RED BARS.
• L‟esperienza interattiva continua sul sito
ufficiale di Campari, con la Younique
line, dove si può partecipare agli eventi
dell‟azienda aggiungendo la pagina sul
proprio profilo Facebook e
condividendo la piattaforma con gli
amici, in perfetta sintonia con l‟idea di
aperitivo come occasione di stare
insieme.
10
11. Limited edition
Nel 2010, in occasione del suo 150
anniversario Campari lancia la limited
edition Campari Art Label
Collection, che comprende etichette
speciali create da artisti
internazionali, in modo da spingere il
cliente fedele a comprare le diverse
bottiglie per collezionarle.
11
12. 2) Acquisizione nuovi clienti
La ricerca da parte dell’azienda di nuovi clienti
è riscontrabile in molteplici iniziative:
• Eventi culturali
• Unità d’Italia
• Organizzazione eventi
A nostro avviso questa strategia è riscontrabile
in molteplici iniziative. La prima da segnalare è
la partecipazione attiva di Campari a numerosi
eventi artistici e culturali. Strategia che
permette all’azienda di avvicinarsi ad un
pubblico complesso, colto ed esigente, ma che
allo stesso tempo, è in grado di costruire
relazioni di fiducia stabili e durature con
l’azienda.
12
13. Eventi culturali
La partecipazione attiva di Campari a
numerosi eventi artistici e culturali è
una strategia che permette all‟azienda
di avvicinarsi ad un pubblico
complesso, colto ed esigente e che
allo stesso tempo, è in grado di
costruire relazioni di fiducia stabili e
durature con l‟azienda.
- Camparitivo in Triennale.
Camparitivo in Triennale è un
luogo d‟incontro nato dalla
collaborazione nel 2010 di
Camparisoda con la Triennale di
Milano e il designer Matteo Ragni.
13
14. Unità d’Italia
Campari si è unita alle celebrazioni
per l‟Unità d‟Italia lanciando
un‟edizione limitata delle bottigliette
del Camparisoda, disegnate da Matteo
Ragni e distribuite presso i punti
vendita Coin.
14
15. Organizzazione eventi
Per spingere i consumatori finali a
provare drink e cocktail a base di
prodotti Campari, l‟azienda è
impegnata in prima persona
nell‟organizzazione di feste private ed
eventi pubblici in giro per l‟Italia.
15
16. 3) Acquisizione di concorrenti
Campari e Camparisoda fin dalla loro
nascita si sono affermati come prodotti
leader di settore nel mercato italiano.
La quota di mercato posseduta dalla
Campari nel settore è però notevolmente
aumentata nel dicembre 2002 a seguito
dell‟acquisizione del competitor diretto
Aperol, e dell‟intero gruppo Barbero 1891
S.p.A (gruppo operante in un ambito
competitivo più ampio ed in parte diverso
da quello dell‟azienda e che quindi per
questo motivo porta con sé anche una
crescita dell‟azienda tramite estensione
dell‟ambito competitivo).
16
17. 3) Acquisizione di concorrenti
Il Gruppo Campari nell‟anno 1999 ha
acquisito anche il marchio Cinzano.
Abbiamo però deciso di includere questa
operazione nella strategia di crescita
all‟interno dell‟ambito competitivo
presidiato in quanto il prodotto Cinzano
può essere considerato competitor del
Campari, per la produzione di aperitivi
alcolici di media gradazione.
Aperol e Cinzano completano l‟offerta
dei prodotti Campari per quanto riguarda
il core business aziendale degli aperitivi.
17
19. Inizialmente l‟azienda distribuisce Nella seconda fase della sua attività
unicamente l‟aperitivo di media Campari, attraverso l‟intermediazione
gradazione Campari presso il Bar di agenti, inizia a vendere ai bar e ad
Camparino a Milano (Locale). aziende appartenenti alla categoria
Vende direttamente al Ho.Re.Ca.
consumatore finale, identificato Campari continua ad essere
nella figura dell‟artista e consumato esclusivamente come
dell‟intellettuale che consuma aperitivo al bar, ma estende il
l‟aperitivo al bar mentre discute di proprio mercato a tutto il territorio
arte, cultura e politica. italiano (Nazionale), e da metà degli
anni ‟20 anche a quello europeo
grazie a due stabilimenti in Svizzera e
in Francia.
19
20. Nel 1932 viene creato il mix Dagli anni ‟30 agli anni „90 il
Camparisoda, commercializzato nelle business Campari resta focalizzato
particolari bottigliette ideate da sugli aperitivi ampliando
Fortunato Depero. Questo ha progressivamente la sua clientela a
permesso ai bar di servire il giusto fasce più estese della
mix di Campari con la soda e ai popolazione, parallelamente ai
clienti di poterlo consumare a casa cambiamenti degli stili di vita.
(da qui il claim “te lo porti dove vuoi”).
Negli anni seguenti Camparisoda
inizia ad essere direttamente venduto
ai consumatori finali attraverso i
negozi tradizionali, raggiunti dagli
agenti.
20
21. Negli anni ‟90 l‟azienda Campari si trova di fronte ad un bivio: crescere
rapidamente tramite acquisizioni seguendo una dinamica evolutiva in atto nel
settore o ripiegare su un ruolo di nicchia. Viene perseguita la prima opzione e dal
1995 inizia una serie di acquisizioni grazie a cui l‟azienda estende il suo
portafoglio prodotti anche agli amari e ai super-alcolici, che rappresentano
differenti occasioni di consumo rispetto al core business iniziale. Questi, insieme
agli aperitivi, vanno a creare la categoria Spirits, che rappresenta l’attuale core
business aziendale di Campari.
2001
1996 Dreher,
2003 2011
Jägermeister whisky Old 2006
Gruppo Barbero 1891 Vasco CIS
1999 Eight, Drury's, Gregson's Glen Grant
e Gold Cup. S.p.A. (Aperol, Aperol
1932 Cinzano, Soda, Mapo Mapo e i 2009
Camparisoda Ouzo 12 liquori Barbieri) Wild Turkey
2000 2007
1995
diritti di distribuzione in Cabo Wabo
Gruppo BolsWessanen 2002
1860 Svizzera di Gorbatschow
(Crodino, Cynar, Lemons Zedda PIras
Campari Wodka, del gruppo
oda, Oransoda, Biancosar 2004 2010
ti e Crodo) tedesco Henkell Söhnlein.
diritti di distribuzione di Carolans, Frangelico e
Cachaca 51 l‟Irish Mix William Grant &
1998 Sons
1960-1990
Forte sviluppo Skyy Vodka
21
22. Dal 1995 l‟azienda inizia a servire nuove tipologie di clienti come i clubs e i
consumatori finali attraverso la GDO.
Questo permette all‟azienda di raggiungere un target più ampio che comprende
uomini e donne dalla maggiore età in poi.
22
23. Dal 1995 l‟azienda inizia a servire Il 18 marzo 2010, in occasione del
nuove tipologie di clienti come i 150 anniversario dell‟azienda, viene
clubs e i consumatori finali inaugurata la Galleria Campari nello
attraverso la GDO. storico stabilimento di Sesto San
Questo permette all‟azienda di Giovanni. All‟interno, oltre a
raggiungere un target più ampio partecipare alla visita guidata del
che comprende uomini e donne museo aziendale, è anche possibile
dalla maggiore età in poi. acquistare direttamente dall‟azienda
prodotti Campari e relativo
merchandising.
Da gennaio 2012 il Bar Zucca tornerà
ad essere di proprietà del Gruppo
Campari dove servirà i propri prodotti
direttamente al consumatore finale.
23
24. Clienti
Occasioni di
consumo
Canali Night
Galleria Campari Drinks
GDO
(Grossisti) Digestiv
o dopo
Negozi cena
tradizionali Prodotti
(Agenti) Aperitivo
Agenti a casa
Clienti
Bar finali Aperitivo Super alcolici
Camparino
al bar Amari
Aperitivi
Grado di Grado di integraz.
Internazionalizzazione verticale
#settori
24
26. INTERNAZIONALIZZAZIONE
Campari sta perseguendo una forte Nell’analizzare la strategia di
strategia di internazionalizzazione e ad oggi internazionalizzazione abbiamo però deciso
la sua presenza risulta praticamente globale. di concentrarci soltanto su quattro mercati
L’obiettivo principale è quello di ampliare il globalmente importanti e molto eterogenei
portafoglio prodotti per consolidare il potere tra loro, tutti con un forte potenziale di
contrattuale e la forza in ogni singolo crescita:
mercato. • Stati Uniti
Il Gruppo Campari è presente in oltre 180 • Brasile
paesi. • Cina
• Russia
Campari è presente in questi mercati in
misura e modalità diverse, ma tutti risultano
fondamentali per lo sviluppo futuro del
Gruppo.
26
27. INTERNAZIONALIZZAZIONE
9M 2011 Net Sales: €889.2 m
Breakdown by region
Americas 33,5%
USA: 20.0%
Brasile: 8.1%
Rest of Europe 25,3%
Russia: 2.7%
RoW & Duty Free 9%
Italy 32,2%
* Fonte: http://www.camparigroup.com
27
28. STATI UNITI
2011 9M Net Sales Il fatturato dei primi 9 mesi del 2011 è
pari a €889.2 milioni.
Il contributo degli Stati Uniti è del
20%, pari a € 177.8 milioni.
Come è possibile osservare dal grafico 2
USA 20%
le vendite negli Stati Uniti sono in
RoW costante aumento dal 2008 fino al 2010.
Al contrario se confrontiamo i dati dei
primi 9 mesi del 2010 con quelli dei primi
9 mesi del 2011 si può riscontrare una
Vendite € milioni lieve contrazione delle vendite pari a circa
-3,2%.
300
259.2
227.7
200 203.2
Vendite €
100 milioni
0
2008 2009 2010
28
29. STATI UNITI
Culturali 1. Diverso approccio al consumo di alcool (maggiore riservatezza, maggiore
rigidità al consumo legata al precedente proibizionismo).
2. Diversi gusti di consumo.
Amministrative 1. La legislazione americana varia da Stato a Stato e regolamenta
molteplici aspetti della commercializzazione di alcolici
(es.packaging, etichetta, cl. per bottiglia, imballaggio, ecc.)
2. In quasi la totalità degli Stati viene proibita la somministrazione di
alcolici a clienti di età inferiore ai 21 anni.
3. Il Dipartimento americano TTB (Alcohol and Tobacco Tax and Trade
Bureau) prevede una legislazione molto severa nei confronti delle
aziende che vogliono importare negli Stati Uniti i prodotti alcolici
(motivo che probabilmente ha spinto Campari a ricercare in Skyy Spirits LLC
un partner commerciale per entrare nel mercato statunitense).
4. La U.S. Food and Drug Administration (FDA) richiede la registrazione di tutti
gli stabilimenti che producono, trasformano, confezionano o detengono
alimenti per il consumo negli USA, indicando un referente residente negli States.
Geografiche L’ampiezza del Paese comporta significative differenze culturali tra i
vari Stati che lo compongono. È necessario quindi differenziare le strategie di
marketing e vendita a seconda delle diverse aree geografiche.
Economiche Il PIL varia da Stato a Stato ma gli Stati Uniti rappresentano un paese
con vaste opportunità di crescita per Campari.
29
30. STATI UNITI
L’ingresso nel mercato degli Stati Uniti è stato
effettuato tramite una graduale acquisizione di
Skyy Spirits LLC, azienda già presente nel
EQUITY O NON EQUITY?
mercato statunitense e con buone prospettive
di crescita futura.
Il rapporto tra le due aziende inizia nel 1998
come accordo distributivo, ma viene
immediatamente rinforzato a seguito di
un’acquisizione da parte di Campari pari
all’8.9% delle quote di Skyy Spirits LLC. ACQUISITION
Nel 2001 aggiunge un altro 50% di
partecipazione, divenendone così azionista di
controllo con maggioranza assoluta. Nel 2005
raggiunge l’88,9% fino a completare
l’acquisizione nel 2006.
Grazie al potere contrattuale ottenuto tramite
l’acquisizione dell’azienda americana, Campari
ha la possibilità di inserire su questo mercato
altri prodotti del suo portafoglio.
30
31. STATI UNITI
Nel 2007 il Gruppo Campari acquisisce l’80% di
Cabo Wabo Tequila e il 100% di X-
RATED, operazioni che contribuiranno in
EQUITY O NON EQUITY?
maniera significativa al rafforzamento del
portafoglio di marchi ultra premium sul
mercato statunitense.
ACQUISITION
31
32. STATI UNITI
I principali prodotti che hanno permesso di Campari ha deciso di focalizzare il suo
rafforzare la presenza di Campari negli Stati business negli Stati Uniti principalmente su
Uniti sono: prodotti posizionati in fascia premium e ultra
- Wild Turkey premium.
- Cabo Wabo Se confrontiamo questi prodotti con gli stessi
- Carolans sul mercato italiano le differenze di prezzo e di
- Frangelico distribuzione sono significative; ne è un
- American Honey esempio Skyy Vodka, venduto in Italia ad un
- X-Rated prezzo medio di circa 12€ e negli Stati Uniti a
- Vini: Sella&Mosca, Enrico Serafino e circa 24€.
Chateaux la Margue
32
33. BRASILE
Culturali 1.Il consumo di alcool in Brasile risulta piuttosto elevato, infatti, a fronte
di una percentuale più elevata di astemi rispetto all’Italia, i bevitori abituali
assumono una quantità maggiore e a più alta gradazione di prodotti alcolici;
questo può dipendere anche dalla disomogenea distribuzione della ricchezza in
Brasile.
2. Il Brasile è un paese con una popolazione giovane. Il 30% degli abitanti ha
meno di 14 anni e solo l’8% ha più di 65 anni.
Amministrative 1. La legislazione brasiliana non riconosce la figura giuridica delle
joint venture.
2. La legge brasiliana non obbliga le Società a Responsabilità Limitata Ltda ad
avere necessariamente soci residenti in Brasile; tuttavia dovrà essere nominato
un amministratore con residenza in Brasile.
Geografiche Il Brasile ha una vasta estensione geografica e si caratterizza per
avere pochi centri nevralgici dove si concentra la maggior parte della
popolazione, infatti ¾ degli abitanti del Brasile risiede in una città. In Brasile vi
sono 14 città con oltre 1 milione di abitanti, tra cui Sao Paolo, Rio de Janeiro e
Salvador.
33
34. BRASILE
Il fatturato dei primi 9 mesi del 2011 è
2011 9M Net Sales pari a € 889.2 milioni.
Il contributo del Brasile è del 8.1%, pari a
€ 71.9 milioni.
Brasile Come è possibile osservare dal grafico 2
8.1% le vendite nel Brasile, dopo un calo nel
RoW 2009, sono rapidamente aumentate.
Se confrontiamo i dati dei primi 9 mesi
del 2010 con quelli dei primi 9 mesi del
2011 si può riscontrare un andamento
costante.
Vendite € milioni
150
100 97.3
76.6 65.3 Vendite €
50
milioni
0
2008 2009 2010
34
35. BRASILE
Economiche 1. Il Brasile è un membro del raggruppamento non ufficiale BRIC, ovvero
l’insieme dei quattro grandi Paesi emergenti a maggior crescita economica.
Attualmente è tra le prime dieci potenze economiche del mondo.
2. Il Brasile è attualmente il maggior produttore mondiale di canna da zucchero,
che permette di ottenere etanolo a costi inferiori, rispetto alla barbabietola e al
mais utilizzati in America e in Europa.
3. Il Brasile è il paese con il più alto indice di disuguaglianza al mondo tra ricchi e
poveri. Il 15,3% dei brasiliani vive sotto la soglia di povertà, nelle favelas delle
grandi città e nelle regioni più povere del Paese (Nord e Nord-Est).
35
36. BRASILE
L’ingresso nel mercato brasiliano è stato
effettuato da Campari nel 1982 tramite la
costruzione di due stabilimenti produttivi. Si EQUITY O NON EQUITY?
tratta quindi di un’operazione Greenfield
perché Campari investe direttamente in questo
mercato partendo da zero.
L’azienda ha scelto di effettuare questo
investimento probabilmente per sfruttare i 1982
costi inferiori delle materie prime nella
produzione di alcolici, nonché per avere un
accesso diretto al mercato sudamericano
GREENFIELD
evitando quindi gli elevati costi di trasporto.
Negli anni ha consolidato la sua presenza
brasiliana grazie alle acquisizioni della Società
UDV un insieme di marchi dotati di
considerevoli posizioni Dal 2001
di forza nei mercati brasiliano ed uruguayano
(Dreher, Old Eight, Drury’s, Liebfraumilch e Acquisizioni
Gregson’s).
36
37. BRASILE
Nel 2011 il Gruppo Campari acquisisce la
Sagatiba Brasil S.A, uno dei marchi più
prestigiosi di cachaca. EQUITY O NON EQUITY?
La strategia di Campari, quindi, è quella di
rafforzare la propria posizione sul mercato
tramite l’acquisizione di marchi già consolidati
in Brasile e in America Latina, al fine di
raggiungere economie di scala e aumentare il 1982
proprio potere contrattuale.
GREENFIELD
Dal 2001
Acquisizioni
37
38. BRASILE
Il Gruppo Campari si posiziona nella I principali prodotti (oltre a quelli brasiliani
categoria premium, come specifica il CEO già citati in precedenza) che hanno
Bob Kunze-Concewitz. permesso di rafforzare la presenza di
“[…] puntiamo a crescere nel segmento Campari negli Stati Uniti sono:
premium, in forte espansione grazie al - Campari
trading-up del consumatore locale, trainato - Skyy Vodka
dal miglioramento delle condizioni socio- - Cynar
economiche”. - Vini: Liebfraumilch
Un ulteriore elemento che può aver portato a
questa scelta è la presenza di un forte
dislivello socio-economico nella
popolazione, che spinge all’acquisto di
prodotti, non di prima necessità, solo la
fascia più alta della società.
38
39. CINA
Culturali 1. Il rosso, colore che caratterizza Campari, è un forte elemento di appeal
per i cinesi che notoriamente amano questo colore in quanto richiama l’abito e il
velo da sposa nella Cina tradizionale, i sacchetti che incartano i doni augurali di
matrimonio, i vestiti dei bambini nella festività del Capodanno cinese. Inoltre, ha
significati di cordialità, sincerità e fedeltà, soprattutto è il colore alchemico
associato al sogno della longevità e della conservazione dell’energia.
2. Gran parte della popolazione non è in grado di capire la lingua inglese né
tanto meno di leggere il PINYIN, sistema di traslitterazione dei caratteri cinesi in
lettere latine.
3. A seguito della fine della dittatura di Mao la Cina ha iniziato una progressiva
apertura nei confronti dell’Occidente. Consumare prodotti occidentali indica,
quindi, una maggiore apertura mentale e l’appartenenza ad un determinato
status sociale.
4. La filosofia alimentare cinese è molto legata all’utilizzo di erbe, utilizzate
anche come rimedi curativi.
5. In Cina la produzione e il consumo di vino è legato alla tradizione religiosa
locale, fattore che spinge le diverse comunità a privilegiare i vini prodotti sul
proprio territorio.
Questa tradizione rischia di essere un limite per le imprese estere che vogliono
introdursi sul mercato cinese.
39
40. CINA
Amministrative 1. Elevati dazi per i prodotti spirit. Dazi aboliti dal 2009 per vino e
birra.
2. Gli investimenti diretti esteri in Cina dal punto di vista della proprietà del
capitale
possono essere effettuati in collaborazione con un partner locale (Joint-Venture)
oppure senza, cioè con la costituzione di una società a capitale interamente
straniero (WFOE- Wholly Foreign Owned Entreprise). Per le particolari normative
presenti in Cina, tendenzialmente per un’azienda straniera è preferibile la seconda
opzione.
Geografiche La Cina è lo stato più popolato al mondo e la sua popolazione
rappresenta circa un quinto dell'intera popolazione mondiale. La popolazione è
sparsa in modo molto irregolare; è infatti concentrata prevalentemente a est dove
si trovano i centri principali quali Pechino, Shanghai e Hong Kong, mentre a ovest,
zona più aspra e arida, vi è una densità bassissima.
Economiche 1. La Cina fa parte del gruppo dei paesi emergenti (BRIC) con il secondo
PIL più alto a livello mondiale, dopo gli Stati Uniti.
2. La ricchezza è distribuita in modo disomogeneo
3. La classe economicamente più agiata sta progressivamente aumentando e
l’alto status sociale viene ostentato attraverso il consumo.
4. Per molti anni la Cina è stata un paese arretrato dal punto di vista tecnologico
ma, a seguito della presenza di aziende occidentale sul territorio cinese, ha
favorito lo sviluppo delle tecnologie.
40
41. CINA
Campari è entrata nel mercato cinese nel 2002
tramite l’acquisizione di Sella&Mosca, che a sua
volta aveva effettuato una joint venture EQUITY O NON EQUITY?
commerciale in Cina, detenendo il 93% di
Quingdao, diventando così Quingdao Sella&Mosca
Winery CO LTD.
Considerando la tradizione legata al consumo di
vino cinese, è stato fondamentale per Campari
entrare in questo business attraverso un 2002
importante attore locale.
ACQUISIZIONE
Nel febbraio 2007 è diventata operativa Campari
Beijing Trading Company, una nuova società
commerciale, controllata al 100% dal Gruppo
Campari, con sede a Beijing, Cina.
La nuova società, costituita con l’obiettivo di
cogliere le notevoli potenzialità del mercato 2007
cinese, distribuirà il portafoglio spirits e wine del
Gruppo tramite due strutture commerciali WFOE
separate e specializzate nelle due aree di business.
41
42. CINA
Il prodotto Campari viene apprezzato e il La Cina, infatti, non rappresenta ancora un
suo consumo viene visto come un elemento mercato significativo per il Gruppo ma è un
di distinzione e di apertura mentale nei mercato in cui l’azienda sta investendo con
confronti del mondo occidentale. Questo buone prospettive di crescita nel futuro.
anche grazie al colore rosso e alla presenza
di erbe nella ricetta del Bitter
Campari, che, come abbiamo visto, hanno
significati importanti per la cultura cinese.
Le difficoltà della popolazione cinese nella
comprensione dei caratteri occidentali ha
imposto a Campari ad adattare il suo
packaging per questo mercato affiancando
al nome Campari e alle scritte informative i
corrispettivi ideogrammi cinesi.
Il prezzo di vendita è medio e
trasversale, ovvero accessibile a differenti
strati sociali, purché aperti verso
l’Occidente.
I principali prodotti commercializzati in Cina
sono i vini e il Bitter Campari..
42
43. RUSSIA
Il fatturato dei primi 9 mesi del 2011 è
2011 9M Net Sales pari a € 889.2 milioni.
Il contributo della Russia è del 2.7%, pari
Russia a € 24 milioni.
2.7%
RoW
43
44. RUSSIA
Culturali 1. Il consumo di alcolici in Russia è molto elevato, anche se sta
gradualmente diminuendo a causa dei cambiamenti delle abitudini dei
consumatori e delle recenti restrizioni di vendita di super-alcolici di notte.
2. Forte è anche la cultura della produzione di alcolici in casa.
3. Oltre al consumo di vodka e super-alcolici accelera fortemente il consumo di
vino, ormai superiore a 100 milioni di decalitri annui, anche se non è ancora un
prodotto di massa a causa di un livello di prezzi medi non ancora alla portata di
tutti.
Amministrative Aumento dei dazi sui vini italiani. le Dogane della Russia hanno
varato una delibera, secondo cui una bottiglia di vino italiano non può costare
meno di 3,70 euro.
Geografiche Clima rigido spinge al consumo di alcolici. Molto vasto e vuoto
Economiche Paese in via di sviluppo, recente crescita economica, fa parte dei BRIC.
Crescita dei redditi ma allo stesso tempo dei dislivelli tra la popolazione.
44
45. RUSSIA
Campari entra nel mercato russo inizialmente
attraverso accordi distributivi con terzi.
Successivamente il 1° marzo 2011 acquisisce l’80% EQUITY O NON EQUITY?
di Vasco Cis, una società di importazione e
distribuzione di prodotti spirit e wine con sede a
Mosca.
Questa società vanta una presenza consolidata in
questo mercato, costituisce una solida base per lo ACCORDI
sviluppo futuro di una piattaforma distributiva del DISTRIBUTIVI
gruppo milanese nel mercato russo.
L’entrata del Gruppo Campari nel mercato russo è
graduale e ancora nella fase iniziale.
La presenza dell’azienda in Russia riguarda per EQUITY O NON EQUITY?
ora solo i vini e gli spumanti a causa della
preferenza dei prodotti locali per quanto riguarda
i super-alcolici.
Nonostante il recente incremento dei dazi sui vini
italiani si prevede un incremento del consumo di
questi grazie anche a un maggiore controllo da ACQUISIZIONE 2011
parte dello Stato verso il consumo di super-
alcolici.
45
46. RESTO DEL MONDO
Le altre principali acquisizioni che hanno 2007 – Costituzione di Campari Austria GmbH,
rafforzato la presenza di Campari sul mercato nuova società commerciale con sede a
internazionale sono state: Vienna e controllata direttamente dal
Gruppo.
1999 – Acquisizione OUZO 12 che permette di
rafforzare la propria presenza sul mercato 2008 – Acquisizione della Destiladora San
greco. Nicolas. Grazie a un accesso diretto al
mercato messicano tramite una struttura
2004 – Accordo con Skyy Spirits LLC per distribuire produttiva e distributiva ben consolidata,
i suoi prodotti in Belgio, Olanda e questa acquisizione offre un significativo
Lussemburgo. potenziale di sviluppo in Messico, un
Acquisizioni dei vini Riccadonna che mercato in forte crescita per gli spirits
permettono di rafforzare la presenza sul premium.
mercato australiano. - Campari ha finalizzato l’acquisizione del
70% del capitale della società argentina
2005/2006 – Acquisizione dalla Pernord Ricard di: Sabia S.A. uno dei principali distributori di
- Glen Grant, per le sue possibilità di crescita spirit & wine in Argentina. Il business
in America Latina e Asia. include un impianto produttivo e una
- Old Smuggler, per raggiungere il mercato piattaforma distributiva.
argentino e dell’Europa dell’Est (Repubblica Il restante 30% della società verrà
Ceca e Ungheria) acquisito da Campari nel 2009.
- Braemar, per l’Europa dell’Est e la
Thailandia
46
47. RESTO DEL MONDO
2008 - Acquisizione della società ucraina CJSC - Costituzione di Campari Australia PTY
“Odessa plant of sparkling wines”. Il LTD, con sede a Sidney, che gestirà direttamente
business include un impianto per la il marketing, le vendite e la distribuzione
produzione di spumanti e un portafoglio di del Gruppo sul mercato australiano.
marchi, il principale dei quali è Odessa.
2010 – Acquisizione di T.J.Carolans & Sons LTD,
2009 – Acquisizione Wild Turkey. proprietaria dei marchi
L’operazione costituisce un’opportunità c Carolans, Frangelico e Irish Mist. Con questa
hiave, in linea con la strategia di Campari, di acquisizione viene rafforzata ulteriormente
continuare a crescere oltre che negli Stati l’offerta Campari dei premium spirits. Viene
Uniti, in importanti mercati internazionali, inoltre incrementata significativamente la
come l’Australia, dove l’acquisizione crea i massa critica del portafoglio nel mercato
presupposti per la creazione di una americano, caratterizzato da elevata
piattaforma distributiva diretta, l’Argentina redditività e viene rafforzata l’esposizione
e il Giappone. nei principali mercati internazionali, come
Questa acquisizione ha permesso a Australia, Russia, Canada, Spagna e Regno
Campari di entrare nell’attrattiva categoria Unito.
dei bourbon whiskey, mettere le basi per
stabilire piattaforme distributive 2011 – Acquisizione dei brand argentini Cazalis e
nell’attrattivo mercato australiano e di Reserva San Juan
aumentare di 2/3 le vendite internazionali.
47
49. La presenza nel mondo del Gruppo Campari (2011)
Stabilimenti
Uffici
49
50. INTERNAZIONALIZZAZIONE DI CAMPARI
MOTIVI
- Maggiore stabilità finanziaria e minore vulnerabilità rispetto ai singoli mercati
- Crescite legate ai volumi produttivi che permettono economie di scala
- Maggiore potere contrattuale con i distributori
- Per aumentare il know-how aziendale
- Per sfruttare l’effetto prezzo dovuto al valore del Made in Italy
- Il Gruppo Campari punta ad essere uno dei principali player in rapida crescita e
profittevole nel segmento globale degli spirits..
STRATEGIA
CRESCITA PER LINEE ESTERNE
- Cercare acquisizioni dove il Gruppo Campari controlla la distribuzione
- Acquisire brand locali con una forte equity per rafforzare la presenza dell’azienda nei
diversi Paesi
- Generare sinergie tramite l’acquisizione di nuovi brand in distribuzione
- Quando non sia possibile (per limitazioni normative o per particolari vincoli
contrattuali) ed economicamente vantaggioso impiantare propri stabilimenti e una
propria rete distributiva, il Gruppo si avvale, per la produzione e distribuzione dei
propri prodotti, di operatori locali cui viene concessa apposita licenza.
50
51. MODALITA’ DI INGRESSO
Nella maggior parte dei casi di Nella maggior parte dei casi da noi
internazionalizzazione da noi analizzati Campari tende ad entrare
analizzati il Gruppo Campari porta gradualmente nel Paese interessato
avanti una strategia mira a (mercato con buone potenzialità di
posizionarsi in mercati esteri che gli crescita) studiando bene il mercato
consentono di ottenere un’alta attraverso partnership o acquisizioni
redditività con un adattamento parziali di attori locali e sfruttando il
minimo del prodotto. know-how in loro possesso per
estrarre valore.
+ +
Adattamento Potenziale
del prodotto attuale e futuro
del mercato
- -
- Redditività attesa
+ - Capacità dell’impresa di estrarre
valore dal mercato
+
51
52. MODELLO DOPPIA A
+
AGGREGATION
INTERNATIONAL
-
- ADAPTATION +
Dalla nostra analisi risulta che Campari abbia utilizzato un modello internazionale.
- I brand acquisiti dal Gruppo Campari mantengono una propria autonomia.
L’azienda, infatti, rinuncia a centralizzare totalmente le attività dei marchi, ma garantisce
comunque una coerenza ai valori di fondo del Gruppo Campari può essere, quindi, definita
come una marca a ombrello rovesciato.
- Campari non apporta sostanziali modifiche al marketing mix dei prodotti internazionali.
52
53. Clienti
Occasioni di
consumo
Canali
Prodotti
Grado di G N L Grado di integraz.
Internazionalizzazione verticale
#settori
53
55. INTEGRAZIONE
Abbiamo deciso di considerare
separatamente il mercato italiano e quello
estero in quanto le modalità di ingresso
dell’azienda nei diversi mercati sono
differenti.
55
56. INTEGRAZIONE ITALIA
Nel 1860 Campari era integrata a valle, in Campari ha continuato a distribuire
quanto vendeva direttamente al interamente attraverso le proprie reti fino
consumatore il suo prodotto tramite il Bar e metà degli anni ’90 quando, a causa dei
Camparino. costi logistici troppo elevati, l’azienda ha
Successivamente, quando l’azienda ha deciso di passare gradualmente dalla
iniziato a distribuire il Campari anche ad vendita al dettaglio a quella all’ingrosso.
altri bar, ha creato una propria rete di Inizialmente il network distributivo aveva
agenti di commercio e logistica, attraverso mantenuto quattro centri di distribuzione
mezzi e autisti di proprietà. diretti (Ce.Di) e diciotto affidati a
terzi, adattando la soluzione allo specifico
prodotto/canale.
Ciò ha permesso di massimizzare l’efficacia
sullo stoccaggio e la successiva spedizione
dei prodotti del Gruppo.
56
57. INTEGRAZIONE ITALIA
Oggi, invece, il network distributivo di Donatella Rampinelli – Customer
Campari Italia è strutturato con una rete di Management Director di Campari –
Ce.Di., con consegne dirette dalle unità commenta la scelta di terziarizzare la
produttive a grossisti, Grande distribuzione:
Distribuzione e Distribuzione “È una collaborazione che non conosce
Organizzata, ristorazione, enoteche/wine pause di inattività creativa. L’obiettivo
bar, a seconda del prodotto. primario è quello di trasferire tutte le
L’azienda ha deciso di delegare a terzi le operazioni non core per la nostra società, al
funzioni di distribuzione perché i costi fissi di fuori degli stabilimenti di produzione, nel
derivanti da una struttura propria si sono punto più vicino al momento di consegna”
rivelati superiori rispetto a quelli variabili
derivanti dall’outsourcing.
Ciò ha permesso, inoltre, di migliorare il
livello di servizio.
57
58. INTEGRAZIONE ITALIA
Quindi, per quanto riguarda il mercato
italiano Campari ha intrapreso un processo
di dis-integrazione, passando da una
situazione iniziale di integrazione a valle
ad un progressivo outsourcing della
distribuzione e della logistica.
Da gennaio 2012 il Bar Zucca tornerà ad
essere di proprietà del Gruppo Campari
che, grazie a questa operazione
potrà, anche se limitatamente, servire
direttamente il consumatore finale.
58
59. INTEGRAZIONE ITALIA
A monte, invece, l’azienda non compie
nessuna attività di integrazione.
I costi da sostenere, infatti, sarebbero
nettamente superiori a quelli che l’azienda
sostiene oggi affidandosi a terzi. Questo
anche perché il settore dei fornitori di
materie prime è altamente diversificato e ciò
permette all’azienda di poter scegliere tra
molte fonti di
approvvigionamento, garantendole così un
potere contrattuale maggiore.
59
60. INTEGRAZIONE ESTERO
Campari inizialmente entra nei mercati Attualmente Campari ha una rete
esteri tramite accordi distributivi distributiva propria in
e, successivamente, in quelli più attrattivi Austria, Germania, Lussemburgo, Svizzera,
acquisisce o crea reti distributive proprie. Belgio, Ucraina, Stati
Uniti, Argentina, Brasile, Messico, Cina e
Australia.
60
61. INTEGRAZIONE ESTERO
Abbiamo analizzato alcuni casi particolari • Nel 2010 il Gruppo Campari acquisisce
che esemplificano la strategia di crescita di l’80% della società russa di
Campari attraverso integrazione. distribuzione e importazione Vasco Cis
(il 20% lo acquisirà entro il 2013). Vasco
• Nel 2009 il Gruppo Campari completa Cis non distribuisce solo prodotti
l’acquisizione della società SABIA S.A. Campari ma offre servizi di
uno dei principali distributori in distribuzione ad aziende quali
Argentina. Questa società non Lavazza, Molinari ecc.
distribuisce solo i prodotti del Gruppo
Campari ma vende il servizio anche a Abbiamo considerato queste operazioni
terzi, sia per quanto riguarda prodotti integrazione come direttrice di crescita
spirits e wine sia per prodotti perché:
alimentari e la birra. Questa • A livello di letteratura economica si
operazione consente all’azienda di tratta di integrazione perché attraverso
ottenere ricavi aggiuntivi. questa operazione Campari internalizza
attività che precedentemente affidava
a terzi, acquisendo quindi anche le
relative competenze; si tratta inoltre di
una direttrice di crescita in quanto il
CONTROLLA % BILANCIO Gruppo continua ad offrire il servizio di
distribuzione a terzi.
61
62. PRO CONTRO
• Aumento dei ricavi grazie al servizio • Investimenti di capitale
offerto a terzi • Minore flessibilità
• Controllo diretto del processo
• Facilità nel reperire know-how in
quanto le aziende acquisite possiedono
già risorse e competenze adeguate.
Non si può affermare con certezza che
queste scelte siano state fatte solamente
per motivi di crescita – nonostante abbiano
apportato aumenti del fatturato - ma
sicuramente hanno portato all’azienda
maggiore controllo sulla rete distributiva e
tracciabilità del prodotto.
62
63. Clienti
Occasioni di
consumo
Canali
Prodotti
Grado di Grado di integraz.
Internazionalizzazione verticale
#settori
63
65. DIVERSIFICAZIONE
Partendo dal presupposto che il core business Questa diversificazione può essere definita
di Campari è costituito dagli spirits, abbiamo correlata in quanto il gruppo persegue sinergie
considerato diversificazione l’ingresso del a livello di:
Gruppo nel segmento dei wines e dei soft • Ricerca e sviluppo ( analisi sul gusto dei
drinks. consumatori, ricerche per lancio
prodotti, variabili macroeconomiche etc. )
• Produzione (riscontrata solo in alcuni casi
come ad esempio il trasferimento dello
stabilimento da Sesto San Giovanni a Novi
Ligure, avvenuto nel 2000, in seguito
all'acquisizione di Cinzano per accentrare le
produzioni di
Riccadonna, Cinzano, Campari, Cynar, Bianc
orsarti e Jagermeister )
• Distribuzione e commercializzazione ( a
nostro avviso è la sinergia principale
ricercata dall'azienda; in quanto, la
strategia del gruppo consiste nell'ampliare
la gamma dei prodotti, massimizzando
l'utilizzo i canali, rinforzando al contempo la
sua potenza contrattuale )
65
67. INCENTIVI INTERNI
Le motivazioni che hanno spinto il Gruppo → Vantaggio informativo del management.
Campari a diversificarsi nelle Business Units Il Gruppo, avendo un management già
di wines e soft drinks possono essere inserito nel settore e competente, riesce ad
classificate in incentivi interni ed esterni. identificare in modo obiettivo e preventivo i
possibili trend di mercato e le aree di
1) INCENTIVI INTERNI business nelle quali investire.
Valorizzare il portafoglio risorse e
competenze:
→ Il gruppo è riuscito a sfruttare il know-
how acquisito con la sua attività core nelle
nuove aree di business, scegliendo di
acquisire quelle aziende che presentavano
risorse e competenze simili a quelle che già
possedeva. Un esempio è l'utilizzo dei
medesimi network distributivi per i prodotti
core e non.
→ Risorse indivisibili. Il gruppo si avvale dei
medesimi Ce.Di per lo stoccaggio e la
distribuzione di tutto il suo portfolio
prodotti.
67
68. INCENTIVI INTERNI
Riduzione del rischio di impresa: Potere del management
→ Il gruppo diversificando in diverse aree di → Il potere del management aumenta
business riduce il rischio aziendale in quanto attraverso la volontà del gruppo di crescere
queste units sono caratterizzate da flussi a livello aziendale attraverso la
finanziari e sviluppi geografici differenti. Un diversificazione.
esempio è riscontrabile nella crescita dei
consumi di vino in Russia complementare ad
una diminuzione dei super-alcolici e vodka a
causa delle recenti restrizioni e dei
cambiamenti dei gusti dei consumatori.
L'ingresso del Gruppo Campari con il
segmento dei vini in Russia, ha permesso di
attutire la perdita nel segmento degli spirits
e di mantenere stabilità aziendale.
68
69. INCENTIVI ESTERNI
2) INCENTIVI ESTERNI
Sfruttamento delle dinamiche di settore Potere di mercato dell’impresa
Parallelamente alla crescita nel mercato Campari ha deciso di diversificarsi nei
degli spirits Campari intraprende strategie di settori in cui stavano entrando i suoi
diversificazione. Questa scelta è dovuta al principali competitor; ciò è dipeso, da un
fatto che il Gruppo detenesse già una lato, dalla necessità di difendere il proprio
posizione dominante all’interno del potere di mercato e, dall’altro, dalla volontà
segmento core e volesse sfruttare le di evitare che i concorrenti sviluppino risorse
possibilità di crescita all’interno di quelli e competenze in ambiti non presidiati
wines e soft drinks. dall’azienda .
69
70. Ranking internazionale
Spirits Wines Champagne Beers Soft Drinks
1 Diageo
2 Pernord Ricard
3 Martini Bacardi
4 Brown-Forman
5 Fortune Brands
6 Gruppo Campari
* Fonte: Impact’s top 100 Premium Spirits Brands Worldwide by Company, febbraio 2010
70
71. CRITERI VALUTATIVI
• Il criterio dell’attrattività del settore Inoltre, il Gruppo Campari può disporre di
Campari entra nel segmento wine tramite vantaggi competitivi rispetto agli altri attori
acquisizioni dal ’99 ad oggi. Questa decisione operanti nel segmento wine, grazie al suo
è stata spinta dalla volontà di seguire il trend consolidato potere contrattuale nei confronti
di crescita di questo mercato, che si è di fornitori e distributori.
verificato a partire dalla metà degli anni ’90.
Nel 1995 l’acquisizione da parte dell’azienda • Il criterio del costo di ingresso
del Gruppo BolsWessanen, oltre ad aver La prima acquisizione del Gruppo Campari nel
consolidato la presenza dell’azienda nel core settore wine avviene nel 1999 con Cinzano. Il
business, le ha permesso di entrare nel valore della transazione non è stato reso
segmento dei soft drinks noto, poiché l’azienda non era quotata in
(Crodo, Crodino, Oransoda, Lemonsoda). borsa. Al momento dell’operazione Cinzano
registrava un andamento
• Il criterio del vantaggio aziendale negativo, presumiamo quindi che il Gruppo
Campari ha deciso di diversificare le sue non abbia dovuto sostenere elevati costi di
attività per sfruttare le risorse e competenze acquisto. Successivamente l’azienda ha però
in suo possesso (es. centri di ricerca e dovuto investire per rilanciare il brand
sviluppo, marketing e Cinzano.
comunicazione, impianti e canali distributivi)
al fine di apportare vantaggio competitivo
alle aziende acquisite e, di riflesso, al Gruppo
stesso.
71
72. VANTAGGIO PARENTALE
• Compatibilità tra corporate e nuovo business APPROVVIGIONAMENTO DELLE MATERIE PRIME
Fattori critici di successo wines e soft drinks: • processo di integrazione a monte tramite
l’acquisizione di vigneti;
PROCESSO PRODUTTIVO • razionalizzazione della logistica e dei
• ottimizzazione dell’organizzazione, per ridurre i trasporti, terreno sempre più importante per la
costi di produzione; competizione sui costi di produzione.
• riqualificazione della produzione verso
segmenti più alti del mercato del wine; in DISTRIBUZIONE
particolare indicazioni geografiche con nome di • rispetto alla GD, capacità di relazionarsi con il
vitigno; trade, in particolare assicurando adeguati volumi
• importanza dell’origine geografica del di prodotto, qualità costante, puntualità e
produttore, in particolar modo nei confronti dei continuità delle forniture;
prodotti provenienti da Paesi di recente • rafforzamento del potere contrattuale rispetto
tradizione vinicola, che hanno meno capacità di al trade.
evocare il territorio di origine;
• integrazione a valle della filiera, che consenta AREA MARKETING
alle aziende di arrivare fino • Individuazione del giusto rapporto
all’imbottigliamento/confezionamento; qualità/prezzo;
• processo di integrazione orizzontale per • razionalizzazione della logistica;
realizzare un’efficace politica di penetrazione sul • messa in atto di una politica promozionale forte
mercato, spesso ostacolata dalle piccole ed efficace.
dimensioni aziendali.
72
73. Confrontando i fattori critici di successo dei D’altro canto, data la forte correlazione tra il
segmenti wine e soft drink e le caratteristiche core business e le nuove aree strategiche esiste
del gruppo Campari, si può ritenere che esiste una forte compatibilità tra le opportunità e le
una forte compatibilità in ognuno dei quattro caratteristiche parentali.
ambiti presi in considerazione.
bassa
Incompatibilità fra F.C.S. e caratteristiche parentali
alta
bassa alta
Compatibilità fra opportunità parentali e caratteristiche parentali
73
74. GESTIONE PORTAFOGLIO
Il Gruppo Campari gestisce le tre ASA con Possiamo quindi affermare che la
una logica finanziaria diversificazione dell’azienda segue una
comune, garantendone l’equilibrio logica sinergico-organizzativa.
economico-finanziario; allo stesso tempo
mantiene l’autonomia di quasi tutte le
attività, soprattutto per quanto riguarda il
segmento del wine.
Inoltre, per migliorare l’efficienza dei
business e per ridurre i costi, l’azienda
ricerca sinergie (ad es. canali distributivi
comuni che garantiscono potere
contrattuale più elevato e costi
infrastrutturali ridotti; mercato geografico
comune che permette di sfruttare la stessa
forza vendita riducendo i costi; supporto
incrociato di prodotti
complementari, riducendo i costi nella
ricerca di nuovi clienti).
74
75. INCIDENZA SUL FATTURATO
Split per segmento
8.5%
1.1%
Soft Drinks
(9.9% in FY 2009) Altro
(1.4% in FY 2009)
15.0%
Wines
(15.4% in FY 2009)
75.4%
Spirits
(73.3% in FY 2009)
75
76. Il segmento degli Spirits
Vendite nette 2008/2010 (€m) Margini netti 2008/2010 (€m)
876,4
375,4
739.6 330,9
663,9 266,2
2008 2009 2010 2008 2009 2010
Conto economico Spirits
2008 2009 2010
€ milioni incidenza % € milioni incidenza % € milioni incidenza %
Sulle vendite Sulle vendite Sulle vendite
Vendite nette 663,9 100% 739,6 100% 876,4 100%
Margine netto
di contribuzione 266,6 40,1% 330,9 44,7% 375,4 42,8%
76
77. Il segmento dei Wines
Vendite nette 2008/2010 (€m) Margini netti 2008/2010 (€m)
157,6 154,9 175
32,8 30,8 46,9
2008 2009 2010 2008 2009 2010
Conto economico Wines
2008 2009 2010
€ milioni incidenza % € milioni incidenza % € milioni incidenza %
Sulle vendite Sulle vendite Sulle vendite
Vendite nette 157,6 100% 154,9 100% 175 100%
Margine netto
di contribuzione 32,8 20,8% 30,8 19,9% 46,9 26,8%
77
78. Il segmento dei Soft Drinks
Vendite nette 2008/2010 (€m) Margini netti 2008/2010 (€m)
103 100,3 98,5 38,4 37,5 39,1
2008 2009 2010 2008 2009 2010
Conto economico Soft Drinks
2008 2009 2010
€ milioni incidenza % € milioni incidenza % € milioni incidenza %
Sulle vendite Sulle vendite Sulle vendite
Vendite nette 103 100% 100,3 100% 98,5 100%
Margine netto
di contribuzione 38,4 37,3% 37,5 37,4% 39,1 39,7%
78
79. TIMELINE ACQUISIZIONI
1999
Acquisizione 2003 2011
Cinzano – Cinzano Acquisizione effettiva del Acquisizione di Vasco CIS
1995 Spumanti brand Riccadonna, dal Mosca, società russa di
I soft drinks Crodino,
2004 prodotto nelle distribuzione e importazione
Lemonsoda, Oransoda, e 2001 2005
cantine Barbero sparkling wine e spirits
Crodo entrano nel Acquisizione Acquisizione
portafoglio Campari Château Lamargue Terruzzi & Puthod
2008
1995 2004
2002 Acquisizioni in mercati emergenti
Gestione della 2000 Acquisizione
Acquisizione del Gruppo strategici per la crescita del Gruppo:
distribuzione di
Riccadonna
Acquisizione: Liebfraumilch
dal Gruppo Diageo;
˚
Sella & Mosca - Business
Enrico Serafino –
Mondoro (Gruppo
India - Brand Trading India Ltd.;
Unit Wine - Sella e Mosca Messico - Destiladora San
Henkell Trocken – Henkell Barbero 1891)
Commerciale srl e che Nicolas, S.A. de C.V;
Söhnlein : distributore
detiene il 93 % di Argentina - Sabia S.A.;
tedesco per la distribuzione
Quingdao Sella & Mosca Ucraina - CJSC "Odessa Plant of
di spumanti in svizzera
Winery & Co. Ltd. Sparkling Wines”.
* Fonte: www.beverfood.com
79
80. CONCLUSIONI
Come è possibile dedurre dall’analisi dei dati Analizzando la gestione delle singole ASA, si può
riportati, il segmento degli spirits si conferma, affermare che:
senza dubbi, il core business del Gruppo. • nel segmento degli spirits l’azienda mantiene
Le vendite del Gruppo nel segmento del wine una posizione di leadership che le permette di
sono aumentate, seguendo i trend positivi di maturare un’alta redditività da investire in
questo mercato; ciò ha portato l’azienda ad opportunità di crescita, sia all’interno di
investire maggiormente in questo segmento in questa ASA che in altre.
Italia e all’Estero attraverso continue • Il segmento dei wines mostra buone
acquisizioni. possibilità di crescita futura che
D’altro canto le vendite del Gruppo nel permetteranno all’impresa di aumentare la
segmento dei soft drink sono diminuite negli sua marginalità, oggi ancora contenuta. A
ultimi anni; ciò è imputabile alla presenza di causa di ciò e al fine di poter
forti competitors che rendono questo business il crescere, l’impresa dovrà investire risorse
meno attrattivo, tra i tre presidiati, per provenienti da altri business.
l’impresa. • Nonostante il calo delle vendite nel segmento
dei soft drinks, la marginalità ottenuta è
aumentata, probabilmente a causa dei bassi
investimenti effettuati dall’azienda in questo
mercato, negli ultimi anni. Questo permette al
Gruppo di investire le risorse provenienti dal
segmento in altre ASA.
80
81. Clienti
Occasioni di
consumo
Canali
Prodotti
Grado di Grado di integraz.
Internazionalizzazione verticale
#settori
81
83. Clienti
Occasioni di
consumo
Canali Night
Galleria Campari Drinks
GDO
(Grossisti) Digestiv
o dopo
Negozi cena
tradizionali Prodotti
(Agenti) Aperitivo
Agenti a casa
Clienti
Bar finali Aperitivo Super alcolici
Camparino
al bar Amari
Aperitivi
Grado di Grado di integraz.
Internazionalizzazione verticale
#settori
83
