Bài giảng quản trị nguồn nhân sự

Học phần:

Quản trị nguồn nhân lực

Gồm
• Quản trị nguồn nhân lực 1
• Quản trị nguồn nhân lực 2

TÓM TẮT
1- Tổng số tiết : 60
- Lý thuyết : 45
- Bài tập, thảo luận : 15
2- Nội dung (có 3 phần lớn):
● Thu hút nguồn nhân lực.
● Đào tạo và phát triển.
● Duy trì nguồn nhân lực.
3 – Hình thức thi: tự luận

3- Tài liệu học tập và tham khảo:
• Tài liệu chính: Giáo trình quản trị nguồn nhân
lực, Trường đại học Kinh tế TP. HCM, NXB
ĐHQG ( 2007)
• Tài liệu tham khảo
- Quản trị nguồn nhân lực, Trần Kim Dung, NXB
Giáo dục, 2001
- Quản trị nhân sự, Nguyễn Hữu Thân , NXB
Thống kê 2004
- Quản trị nguồn nhân lực, Gorge. J. Borjas – Vũ
Trọng Hùng, NXB Thống kê, 2000

SÖÏ KHAÙC BIEÄT GIÖÕA QUAÛN TRÒ
NHAÂN SÖÏ
VAØ QUAÛN TRÒ NGUOÀN NHAÂN LÖÏC
Tiêu chí Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực
Quan ñieåm chung Lao ñoäng laø chi phí Nguoàn nhaân löïc laø
ñaàu vaøo taøi saûn
quyù caàn phaùt trieån
Muïc tieâu ñaøo taïo Giuùp nhaân vieân Ñaàu tö vaøo phaùt
thích nghi trieån nguoàn
ôû vò trí cuûa hoï nhaân löïc
Vieãn caûnh Ngaén haïn vaø trung Daøi haïn
haïn
Lôïi theá caïnh tranh Thò tröôøng vaø Chaát löôïng nguoàn
coâng ngheä nhaân löïc
Cô sôû cuûa naêng Maùy moùc + Toå Coâng ngheä + Toå chöùc
suaát vaø chaát löôïng chöùc + Chaát
löôïng nguoàn nhaân löïc
Caùc yeáu toá ñoäng Tieàn vaø thaêng Tính chaát coâng vieäc +
vieân tieán ngheà Thaêng
nghieäp tieán + Tieàn

Chương I:

Tổng quan về quản trị nguồn
nhân lực

1- Khái niệm và tầm quan trọng
của quản trị NNL.
1.1. Khái niệm.

● Nguồn nhân lực:
NNL của một tổ chức là toàn bộ các cá nhân
của tổ chức có vai trò khác nhau và được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định
hoăc có huy động được nhămg thự hiện

• Quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo -
phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và
cho mọi thành viên.

Để quản trị NNL có hiệu quả phải có:

• Triết lý trong việc sử dụng lao động;
• Chính sách của doanh nghiệp;
• Biện pháp cụ thể về NNL của DN;
• Mục tiêu khác về quản lý các nguồn lực
còn lại.

Quản trị NNL nhằm đạt hai mục tiêu:

• Sử dụng có hiệu quả NNL để nâng cao hoạt
động của tổ chức.
• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của mọi
thành viên, tạo điều kiện phát huy tối đa
năng lực, kích thích động viên sự đóng góp
và sáng tạo, tạo sự tận tâm, trung thành với
tổ chức.

1.2. Tầm quan trọng của quản trị NNL.
● Suy cho cùng con người là yếu tố quyết định thành bại
của mọi tổ chức.
● Quản trị NNL là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất
vi tất cả đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản
trị con người.
● Ngày nay quản trị NNL càng quan trọng vĩ :
- Do cạnh tranh gay gắt trên thị trường…
- Do tiến bộ KHKT phá vỡ các mô hinh QL cũ.
- Do nang lực NV và KT không ngừng nâng cao..,

- Trong nền kinh tế chuyển đổi phải cải cách QTNL.

2. Ba nhóm chức năng quản trị NNL.
● Nhóm chức năng thu hút NNL:
- Kế hoạch hoá NNL.
- Thiết kế và phân tích công việc.
- Tuyển dụng và biên chế NNL

● Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL.
- đào tạo và nâng cao nang lực của NV
- Tạo điều kiện phát triển.

● Nhóm chức năng duy tri NNL:
- Duy tri các môi quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.
- đánh giá công việc.

- Thù lao lao động.

3. Ba triết lý quản trị NNL.
● “ Con người được coi như một loại công cụ lao động”
- Quan niệm này phổ biến vào cuối thế kỷ XIX .đại diện F. W. Taylor.
- Hinh thành trường phái quản trị trên cơ sở khoa học.
● “Con người muốn được xử sự như những con người”
- Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học đưa ra trên cơ sở thực
nghiệm khoa học. đại diện Elton Mayo.
- Hình thành trường phái tâm lý- xã hội.( quan hệ con người)
● “ Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”
- Quan niệm này xuất hiện vào cuối những năm 70.
- Hinh thành trường phái hiện đại ( khai thác tiềm năng)

4. Ba trường phái quản trị NNL.
4.1. Trường phái quản trị trên cơ sở khoa học.
● Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi xướng.
● Nguyên tác cơ bản:
- Chia nhỏ quá trinh SX thành các bước công việc, các thao tác, chuyển động,
loại bỏ các thao tác chuyển động thừa.
- Xác định nhiệm vụ, đinh mức lao động, luyện tập về phương pháp và thao tác
hợp lý thông qua chụp ảnh bấm giờ ngày làm việc.
- Tuyển lựa kỹ càng người có sức khoẻ tốt nhất, chịu đựng nhất, phù hợp nhất
với công việc.
- Giải phóng công nhân khỏi chức nang quản lý. CN chỉ là người thực hiện và
nhất thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm.
- Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm các điều kiện làm việc cần thiết.
- Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích CN hoàn thành nhiệm vụ.

● u ®iÓm:
- Ph©n tÝch khoa häc tû mØ mäi c«ng viÖc.
- Ph©n c«ng lao ®éng ch¹t chÏ, huÊn luyÖn thùc hiÖn ph¬ng ph¸p lao
®éng khoa häc.
- T¹o ra tÝnh kû luËt cao trong qu¸ trinh lao ®éng.
- ®a ra c¸ch tr¶ l¬ng t¬ng xøng víi kÕt qu¶ (l¬ng theo s¶n phÈm, thëng)
- Mang l¹i kÕt qu¶ to lín vÒ NSL®.T¹o ra khèi lîng s¶n phÈm lín.
● Nhîc ®iÓm:
-Kh«ng tin vµo con ngêi, ®¸nh gi¸ thÊp vai trß con ngêi.
- Buéc CN ph¶i lµm viÖc víi cêng ®é cao trong sù kiÓm so¸t ch¹t chÏ.
- Kh«ng cã c¬ héi tham gia qu¶n lý DN.
- XuÊt hiÖn sù chèng ®èi giõa CN vµ nhµ qu¶ lý vµ giíi chñ.

4.2. Trường phái tâm lý-xã hội .
● Trường phái này có: Elton Mayo, Rogers, Maslow...xuất hiện vào thập niên
30 của thế kỷ XX.
● Nguyên tắc cơ bản:
- Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới.
- Tim kiếm sự tham gia của nhân viên cấp dưới vào công việc.
- Xây dựng lòng tin hơn là dựa trên quyền lực.
- Phát triển công việc theo một tập thể người , chú ý xây dựng tập thể này.
- Phát triển tinh thần trách nhiệm , tự kiểm tra.
- Chú trọng thông tin cho mọi người,tạo ra sự gán bó, hưởng ứng, đồng
cảm.
- Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt động, nhà quản lý trước
tiên
là nhà tâm lý, là người giỏ động viên và thông tin liên lạc với mọi người.

● ¦u ®iÓm:
- Con ngêi ®îc t«n träng.
-T¹o ®îc kh«ng khÝ lµm viÖc cëi më, th©n thiÖn.
- Phï hîp víi çc ®iÒu luËt míi vÒ lao ®éng.

● Nhîc ®iÓm:
-®¬n gi¶n ho¸ kh¸i niÖm hµnh vi con ngêi trong TC.
- Kh«ng quan t©m ®Õn sù kh¸c biÖt cña ç nh©n.
- Kh«ng ®¸nh gi¸ ®îc yªu cÇu c«ng viÖc, kh«ng chó ý ®Õn
çc thñ tôc, tiªu chuÈn, híng dÉn…nhµm ®¹t môc tiªu cña
tæ chøc.
- Quan hÖ con ngêi kh«ng thÓ thay thÕ çc yÕu tè kh¸c ®îc.

4.3. Trường phái khai thác tiềm năng con người.
● Trường phái này ra đời vào thập niên 70. đại diện gồm Drucker,
Chandler, March, Simon…
● Nguyên tắc cơ bản:
- Cách tiếp cận hệ thống: DN là một hệ thống mở luôn thích ứng với môi
trường. Quản lý cần mềm dẻo để thích ứng.
- Các bộ phận bên trong (con người) phải được vận hành thống nhất .
- Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động.
- Tìm cách cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống người lao động.
- Giải quyết các vấn đề về kinh tế, KT không được tách rời vấn đề xã hội.
- Nhà quản lý phải là nhà chiến lược, tổ chức, tâm lý, giỏi động viên ,phát
huy được khả nang con người.

● ¦u ®iÓm:
- Lµm thay ®æi quan niÖm “ TiÕt kiÖm chi phÝ lao ®éng ®Ó
gi¶m gi¸ thµnh.” (qu¶n trÞ nh©n sù) sang “ ®Çu t vµo nguån
lùc con ngêi ®Ó cã lîi thÕ c¹nh tranh cao h¬n, hiÖu qu¶ h¬n,
lîi nhuËn cao h¬n.” (qu¶n trÞ NNL)

- Coi con ngêi lµ “ Mét hÖ thèng më, phøc t¹p vµ ®éc lËp”.
CÇn ph¶i ®îc ®¸nh gi¸ cao, t«n träng.

- Chăm lo ®Õn con ngêi mét c¸ch toµn diÖn.
● Nhîc ®iÓm:

- Kh«ng ph¶i mäi DN mäi trình ®é ph¸t triÓn ®Òu cã thÓ ¸p
dông.

- ®Ó tho· m·n mäi ngêi lao ®éng trong cuéc sèng cÇn cã rÊt
nhiÒu ®iÒu kiÖn.

3. Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.
3.1. Thời kỳ kế hoach hoá tập trung (trước 1986):
● Vận dụng lý luận và kinh nghiệm quản trị nhân sự của các
nước XHCN.
-Những vấn đề cơ bản: Chế độ tuyển dung; đào tạo và phát triển; lương
thưởng; thăng chức; quan hệ lao động…đều là chính sách chung của Nhà
nước.
- Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội…đã
mang lại sự an toàn xã hội cho mọi người.
- Hệ thống tiền lương mang tính binh quân và thâm niên thể hiện triết lý “
cùng làm cùng hưởng” “ công bằng xã hội”.
- Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp; quan hệ lao động bình đẳng; ý thức
tập thể được nhấn mạnh…đã khơi dậy lòng nhiệt tình cách mạng, tự
nguyện làm việc.
- Trong quản lý vận dụng phương pháp quản lý Taylor cộng với tinh thần
XHCN nên đạt được NSLD cao.

● Nhîc ®iÓm chÝnh:
- T¹o t tëng û l¹i tr«ng chê vµo bao cÊp cña Nhµ níc.
- H¹n chÕ tÝnh s¸ng t¹o, tù chñ, tù chÞu tr¸ch nhiÖm cña DN.
- Víi triÕt lý “Cïng lµm cïng hëng” vµ “C«ng b»ng x· héi” theo
kiÓu “Cµo b»ng” ®· kh«ng thÓ kÝch thÝch ngêi lao ®éng nªn
®· lµm mÊt ®i tÝnh u viÖt ban ®Çu.
- ®Ó l¹i nhiÒu hËu qu¶ cÇn ph¶i tiÕp tôc gi¶i quyÕt:
+ HÖ thèng biªn chÕ cång kÒnh, nÆng nÒ.
+ HÖ thèng tiÒn l¬ng cha hîp lý
+ Gi¶i quyÕt c¸c vÊn ®Ò x· héi cho ngêi vÒ hu.
+ C¶i tæ l¹i hÖ thèng DN Nhµ níc…

3.2. Thêi kú ®æi míi sau (1986).
● VËn dông nhiÒu m« hình qu¶n trÞ nh©n sù phï hîp
víi c¬ chÕ thÞ trêng, víi nhiÒu thµnh phÇn kinh tÕ.
- ChuyÓn chÕ ®é tuyÓn dông lao ®éng suèt ®êi sang hình
thøc lao ®éng hîp ®ång.
- ChuyÓn hình thøc ®µo t¹o nh mét quyÒn lîi ®¬ng nhiªn
sang híng ®Çu t c¸ nh©n.
- ChuyÓn hình thøc tr¶ l¬ng binh qu©n theo th©m niªn do Nhµ
níc quy ®Þnh sang hÖ thèng tr¶ c«ng do DN chÞu tr¸ch
nhiÖm phô thuéc vµo kÕt qu¶ kinh doanh.
- N©ng cao quyÒn tù chñ cña DN, n©ng cao quyÒn h¹n vµ
tr¸ch nhiÖm cña gi¸m ®èc
- Gi¶m dÇn sù kh¸c biÖt trong qu¶n trÞ nh©n sù giữa DN Nhµ
níc vµ DN ngoµi Nhµ níc.

3.3.Thách thức trong quản trị NNL trong các DN VN.
● Trinh độ chuyên môn kỹ thuật của cán bộ quản lý và người
lao động rất thấp.
● Thừa biên chế. Thiếu lao động lành nghề. Thừa lao động có
kỹ năng đào tạo không còn phù hợp. Thiếu lao động có kỹ
nang phù hợp công nghệ mới.
● Đời sống kinh tế khó khăn thu nhập thấp.
● Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao.
● Chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp.
● Vai trò của người lao động trong các DN chưa được nhin
nhận đúng mức, chưa xác lập quan hệ hợp tác tốt giữa người
lao động và nhà quản lý giữa người lao động và chủ DN.

4. Phân chia trách nhiệm quản trị NNL trong DN.
● Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực là thuộc về các nhà
lãnh đạo và quản lý ở các cấp các bộ phận:
- Các nhà lãnh đạo: Tổng giám đốc; Giám đốc.
- Các nhà quản lý : Quản đốc phân xưởng; Trưởng phòng,
trưởng ban…
Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm cốt lõi đối với người
đứng đầu mọi cấp quản lý.
● Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực có trách nhiệm trợ
giúp cho các nhà lãnh đạo và quản lý thực hiện các hoạt động
quản lý NNL trong bộ phận của mình.
Bộ phận chức năng giúp DN đạt được mục tiêu kinh doanh
thông qua việc thiết kế các chương trình NNL, còn người
quản lý là người thực hiện các chương trình đó.

5. Vai trò của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực.
(Phòng Nhân sự, bộ phận Nhân sự, bộ phận TCCB)
5.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách NNL
- Các chính sách về quyền hạn trách nhiệm, quy chế hoạt
động của DN.
- Các chính sách và quy chế về tuyển dụng.
- Các chính sách về chế độ lương, phụ cấp, khen thưởng
thăng tiến.
- Các chính sách về đào tạo, huấn luyện...
- Các quy chế về kỷ luật lao động.
- Các quy định về phúc lợi, y tế, an toàn và vệ sinh lao động.

5.2. Thực hiện, phối hợp thực hiện các chức
năng, hoạt động quản trị NNL trong DN.
- Hoạch định NNL
- Phân tích công việc.
- Mô tả công việc.
- Phỏng vấn, trắc nghiệm, tuyển dụng.
-Định hướng công việc.
- Đào tạo, huấn luyện công nhân viên.
- Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CB chuyên môn và quản lý.
- Lưu giữ hồ sơ CBCNV của DN

- Đánh giá công việc
- Ký kết hợp đồng lao động.
- Quản trị tiền lương, tiền thưởng
- Quản trị các vấn đề phúc lợi.
- Thu hút nhân viên tham gia quản lý xí nghiệp.
- Giải quyết khiếu tố về lao động.
- Giao tế nhân sự.
- Thực hiện các chế độ ( Nghỉ hưu, nghỉ việc, đề bạt...)
- Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
- Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế, ATLĐ
- Điều tra quan điểm nhân viên.

5.3. Cố vấn cho lãnh đạo và các nhà quản lý các
kỹ năng quản trị NNL.

- Sử dụng hiệu quả chi phí quản trị NNL.
- Tư vấn giải quyết các tranh chấp lao động.
- Tư vấn tạo môi trường văn hoá phù hợp với chiến lược
kinh doanh.
- Giải pháp giữ người tài, khuyến khích lòng trung thành
của CBCNV với DN.
- Báo cáo, phân tích, nhận định, đánh giá kết quả các
cuộc điều tra về quan điểm, thái độ của CBNV về chính
sách, chủ trương phát triển NNL của DN.

5.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính
sách và thủ tục về NNL.

● Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển
dụng, chọn lựa thay thế, đề bạt... nhằm đảm bảo
mọi việc đều đúng quy định.
● Phân tích kết quả hoạt động của CBNV nhằm
đưa ra các kiến nghị điều chỉnh hoặc cải tiến
phù hợp.
● Phân tích các số liệu thống kê về tình hình
vắng mặt, đi làm trễ, thuyên chuyển, kỷ luật,
khiếu tố, tranh chấp về lao động để tìm ra các
vấn đề còn tồn tại trong DN và đưa ra các biện
pháp khắc phục.

6. Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức năng về
NNL.
● Căn cứ lựa chọn quy mô, cơ cấu bộ phận chức năng NNL:
- Quy mô DN (lớn, vừa, nhỏ).
- Đặc điểm công việc và sự phức tạp của công việc.
- Trình độ của đội ngũ nhân lực và quản lý NNL.
- Các quan hệ trong DN ( Sở hữu, công nhân- lãnh đạo-
công đoàn)
- Tình hình thị trường lao động cạnh tranh.
- Các quy định luật pháp về lao động.
- Trình độ công nghệ.
- Tư tưởng của lãnh đạo về NNL

● Các mô hình thường được áp dụng:
- Các DN nhỏ: Chủ DN kiêm nhiệm hoặc có trợ lý
NNL.
- Các DN vừa: Có thể thành lập Ban hay Phòng
nhân lực.
- Các DN lớn: Tuỳ theo loại hình - DN, công ty,
tổng công ty - có thể thành lập phòng NNL, hay
một cơ cấu chức năng được kiêm nhiệm với một
số phòng và nhiều chuyên gia về NNL.
● Yêu cầu khi xây dựng mô hình của bộ phận
chức năng về NNL:
- Cân đối. ( Con người, cơ sở VCKT, nhiệm vụ,
với các đơn vị chức năng khác)

- Linh hoạt, hiệu lực, hiệu quả.

● Sơ đồ : Cơ cấu tổ chức, chức năng của phòng quản lý NNL

Giám đốc

Trưởng phòng 1 Trưởng phòng NNL Trưởng phòng 3

Thu hút NNL

Đào tạo, phát triển

Chức năng của phòng NNL Trả công lao động

Quan hệ lao động

Lưu trữ hồ sơ NNL

Câu hỏi:

1. Thế nào là quản trị NNL. Vai trò của quản trị NNL trong tổ
chức?
2. Các chức năng cơ bản của quản tri NNL?
3. Cơ sở ra đời các trường phái quản trị NNL. Ưu điểm, nhược
điểm của từng trường phái?
4. Quản trị NNL ở Việt Nam đã có những thay đổi gì?
5. Trình bày các hoạt động chủ yếu về quản trị NNL trong DN.
6. Ai là người chịu trách nhiệm quả trị NNL trong DN?
7. Cơ cấu, vai trò của bộ phận chức năng quản trị NNL trong
DN ?

Chương II.
Hoạch định nguồn nhân lực.

1. Khái niệm, vai trò của hoạch định NNL
1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình
nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra
các chính sách và thực hiện các chương
trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL
với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao.

1.2. Vai trò của hoạch định nguồn
nhân lực.
• Giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược
NNL.
• Ảnh hưởng trực tiếp đến thực hiện chiến lược
KD của DN.
• Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo
và phát triển NNL.
• Giúp thực hiện và điều hoà các hoạt động
NNL.

2.Các bước thực hiện hoạch định NNL.

Sơ đồ: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.

Dự báo/ Dự báo/
Phân Phân tích xác định Thực
tích các công việc nhu cầu hiện

Kiểm tra đánh giá
nhân tố NNL
Chính -T. hút
ảnh sach, k
hưởng hoạch, -Đ. tạo
đến ch.
Phân tích Phân tích -T.lao
hoạch trình
định hiện trạng cung- - Q. hệ
NNL quản trị cầu khả
NNL năng điều
chỉnh

4. Quan hệ giữa chiến lược quản trị NNL và chiến
lược kinh doanh.
Chiến lược A Chiến lược
kinh doanh QT
NNL
Chiến lược B Chiến lược
kinh doanh QT
NNL
Chiến lược C Chiến lược
kinh doanh QT
NNL
Chiến lược D Chiến lược
kinh doanh QT
NNL
E
Chiến lược Chiến lược
kinh doanh QT
NNL

Mối quan hệ giữa chiến lược NNL với chiến lược
kinh doanh của DN

● Mức độ A: Không có mối ●Mức độ D: Các chiến lược
quan hệ nào giữa các có mối quan hệ tác động
chiến lược. lẫn nhau.
● Mức độ B: NNL được coi là NNL được coi là một lợi
một yếu tố cơ bản trong thế cạnh tranh quan trọng
thực hiện chiến lược kinh của DN.
doanh. ● Mức độ E: Chiến lược NNL
● Mức độ C: Có mối quan hệ có vị trí then chốt, là một
song phương giữa các lợi thế cạnh tranh,là động
chiến lược. lực chủ yếu để hình thành
các chiến lược.

5. Phân tích hiện trạng quản trị NNL.
5.1. Đánh giá hệ thống quản trị NNL.
a- Phân tích đặc điểm NNL:
● Số lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ văn
hoá.
● Trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm,
khả năng hoàn thành nhiệm vụ, so với yêu
cầu của công việc.
● Kỷ luật lao động và các phẩm chất khác.

b- Cơ cấu tổ chức:
- Loại hình cơ cấu tổ chức.
- Phân công chức năng giữa các bộ phận.

c- Các chính sách NNL áp dụng trong DN.
- Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, lương
thưởng, khen thưởng, kỷ luật.

5.2. Đánh giá các hoạt động quản trị NNL
a- Đánh giá các hoạt động chức năng.
● Tuyển dụng và bố trí:
- Số lượng, cơ cấu,nguồn tuyển dụng,hình
thức,tiêu chuẩn,trình tự thực hiện.
- Cách thức phân công, bố trí..
- Tổng chi phí tuyển dụng. Chi phí trung
bình/nhân viên mới.
- Ảnh hưởng của tuyển dụng đến hoạt động của
DN.

● Đào tạo:
- Số lượng, cơ cấu,hình thức, nội dung các
khoá đào tạo.
- Mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Tổng chi phí đào tạo. Chi phí bình quân/nhân
viên. Tỷ trọng chi phí đào tạo trong giá thành.
- Ảnh hưởng của đào tạo đến hoạt động của
DN

● Hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi:
- Cách thức xác định tiền lương của DN. Cách
thức xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng
lương.
- Phương pháp đánh giá và khen thưởng . Các
loại thửơng, phụ cấp, phúc lợi
- Thu nhập trung bình và bội số tiền lương trong
DN, trong các nhóm CBCNV.
- Đánh giá ảnh hưởng của hệ thống tiền lương,
thưởng và phúc lợi trong kích thích CBCNV.

● Quan hệ lao đông và các giá trị văn hoá tinh
thần:
- Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
- Phong cách làm việc. Đặc điểm của nhân viên
về tính hợp tác, thích nghi, chịu đựng..
- Sự thoả mãn. Các giá trị văn hoá, truyền
thống của DN.

b. Chi phí về các hành vi của nhân viên:
Tổn thất do hành vi không đúng của nhân
viên gây ra...

5.3. Đánh giá trình độ quản lý trong DN
a- Đánh giá kết quả quản trị NNL với 2 tiêu thức:
- Kết quả kinh doanh / nhân viên.
- Sự hài lòng của nhân viên trong DN.

b- Đánh giá mức độ chuyên nghiệp của phòng NNL
qua 2 tiêu thức:
- Trình độ năng lực, vai trò của phòng NNL.
- Cách thức thực hiện các chức năng quản trị con
người.

6. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
6.1. Những căn cứ dự báo nhu cầu NNL.

● Khối lượng công việc ● Khả năng nâng cao chất
phải thực hiện. lượng nhân viên.
● Trình độ trang bị KT và ● Tỷ lệ nghỉ việc của nhân
khả năng thay thế. viên.
● Sự thay đổi mô hình ● Yêu cầu nâng cao chất
quản lý nâng cao lượng sản phẩm.
NSLĐ. ● Khả năng tài chính có
● Cơ cấu ngành nghề thể thu hút lao động lành
theo yêu cầu công việc. nghề trên thị trường.

6.2. Phương pháp dự báo nhu cầu NNL.

● Phương pháp tổng hợp từ nhu cầu của các đơn
vị.
● Phương pháp phân tích xu hướng (Nghiên cứu
nhu cầu về NNL những năm qua để dự báo nhu
cầu NNL thời gian tới).
● Phương pháp chuyên gia.

● Phương pháp phân tích tương quan.
(Dựa vào mối tương quan giữa hệ số hao
phí lao động với nhiệm vụ phải hoàn
thành để dự báo nhu cầu NNL).
● Phương pháp sử dụng máy tính. (Trên cơ
sở các số liệu dự báo, sử dụng chương
trình lập sẵn để tính).

7.Dự đoán cung nhân lực
7.1. Cung từ nội bộ DN

● Trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình
NNL trong phần 5, có thể xác định cung NNL
trong các năm kế hoạch đến mức độ nào so
với yêu cầu nhiệm vụ của DN.

7.2. Cung từ bên ngoài:
● Phân tích quy mô, cơ cấu lục lượng lao
động xã hội.
● Phân tích chất lượng lao động.
● Phân tích tình hình di dân.
● Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài.

8. Cân đối cung-cầu nhân lực và các giải
pháp khắc phục.
8.1. Cầu nhân lực lớn hơn cung.
● Thực hiện đào tạo và đào tạo lại để họ đảm
đương được những chỗ trống trong DN.
● Đề bạt, bồi dưỡng để họ đảm đương chức vụ
cao hơn.
● Kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý.
( thay thế những chỗ khuyết đã biết trước.)
● Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài DN.
● Ký hợp đồng phụ với bên ngoài tăng gia
công sản phảm.
● Thuê lao động tạm thời.
● Huy động làm thêm giờ

8.2. Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực.

● Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang
thiếu.
● Tạm thời không thay thế những người
chuyển đi.
● Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng
trong ngày.
● Chia sẻ công việc (hai người chia nhau một
công việc).

• Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm
thời khi cần sẽ huy động lại.
• Cho các tổ chức khác thuê nhân lực.
• Vận động nghỉ hưu sớm.
• Vận động về mất sức hoặc tự thôi việc
hưởng chế độ phụ cấp một lần.

8.3. Cung nhân lực bằng cầu nhân lực.

● Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ DN.
● Thực hiện kế hoạch hoá kế cận.
● Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển
kỹ năng cho người lao động.
● Đề bạt, thăng chức dựa vào sự thực hiện và
tiến bộ nghề nghiệp.
● Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay
thế người về hưu, thuyên chuyển, hoặc các
nguyên nhân khác.

Bài tập và thảo luận tình huống
1. Bài tập:
● Hãy tóm tắt chương II trong vòng một trang và trình bày trước lớp.
2. Thảo luận tình huống: Đề bạt ai?
● Phòng kỹ thuật nhà máy Z có 15 kỹ sư. Trong đó có 2 kỹ sư giỏi là anh Lâm và
anh Phát. Hai anh đã làm việc tại nhà máy hơn 10 năm, nay tuổi đời đêu xấp xỉ
40. Hai anh là trợ thủ đắc lực của trưởng phòng, luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm
vụ, được khách hàng đặc biệt tín nhiệm. Tuy nhiên,do công việc quá nhiều, cả
hai không có điều kiện đi học nước ngoài nâng cao trình độ.
Gần đây, nhà máy tiếp nhận anh Đạt một thạc sỹ học ở Pháp về. Ông trưởng
phòng rất hài lòng về tác phong làm việc hiện đại và những ý kiến sắc sảo về các
giải pháp kỹ thuật.
Ông Thành trưởng phòng là một kỹ sư tài ba. Hiện ông được đề bạt làm PGĐ kỹ
thuật thay một PGĐ nghỉ hưu.. Trước khi nhận nhiệm vụ mới, ông được Giám
đốc yêu cầu giới thiệu một trưởng phòng thay thế . Ông đang băn khoăn không
biết nên giới thiệu ai.
● Theo anh, chị ông Thành nên giới thiệu ai ? Cần có cách giải quyết gì đối với
những người chưa được giới thiệu?

Chương III. Phân tích công việc.
1. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc.
1.1. Khái niệm
● Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công
việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách
nhiệm, quyền hạn,khi thực hiện công việc và các phẩm
chất, kỹ năng cần thiết phải có khi thực hiện công việc.
● Khi phân tích công việc cần xây dựng được ba tài liệu :
- Mô tả công việc.
- Yêu cầu công việc.
- Tiêu chuẩn công việc.

a- Bản mô tả công việc:
Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ các điều kiện làm việc...
● Nội dung: - Nhiệm vụ, trách nhiệm:
- Xác định công việc: Tóm tắt các nhiệm vụ và
Tên công việc; mã số; trách nhiệm chính;
cấp bậc công việc; quyền hành của người
nhân viên thực hiện, thực hiện.
lãnh đạo trực tiếp; - Các điều kiện làm việc:
cán bộ dưới quyền; Điều kiện về môi trường
mức lương. vật chất; thời gian làm
việc;phương tiện đi lại...

b- Yêu cầu của công việc:
Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với
người thực hiện như: kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các
đặc trưng về thể lực tinh thần và các yêu cầu cụ
thể khác.

● Nội dung:
- Trình độ: Văn hoá, chuyên môn, ngoại ngữ và các kỹ
năng khác có liên quan.
- Kinh nghiệm công tác.
- Thân nhân: Tuổi đời, hoàn cảnh sức khoẻ, gia đình.
- Các đặc tính cá nhân có liên quan đến công việc như
tính trung thực, khả năng hoà đồng, tham vọng, sở
thích, nguyện vọng cá nhân...

c- Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc:
Là hệ thống chỉ tiêu phản ảnh các yêu cầu về số
lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm
vụ được quy định trong bản mô tả công việc.

● Nội dung:
+ Đối với các công việc sản xuất: Tiêu chuẩn thực
hiện thường gắn liền với thực hiện định mức lao
động và các tiêu hao liên quan. Kèm với đó là
hệ thống các khuyến khích vượt mức.
+ Đối với các công việc khó định lượng cũng cần
nêu các tiêu chí quan trọng cho hoàn thành
công việc.

1.2. Ý nghĩa của phân tích công việc:

Phân tích công việc

Mô tả công việc Yêu cầu c. việc T. chuẩn c. việc

Tuyển Đào tạo Đánh giá Định giá Trả công,
dụng, huấn luyện năng lực công việc khen
chọn lựa nhân viên thực hiện thưởng
nhân viên của NV

2. Những thông tin cần thu thập trong phân
tích công việc.
● Thông tin về các yếu tố, điều kiện làm việc : Tổ chức lao động; chế độ
lương; khen thưởng; điều kiện về vệ sinh ATLĐ; những rủi ro; sự tiêu
hao năng lượng trong quá trình làm việc.
● Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên : Phương pháp làm
việc; các mối quan hệ trong thực hiện công việc; Sự phối hợp trong
công việc; quan hệ với khách hàng; Cách thức làm việc với các loại máy
móc thiết bị kỹ thuật...
● Thông tin về phẩm chất của nhân viên : Trình độ học vấn,kiến thức,
kinh nghiệm, sở trường, quan điểm, đạo đức, lối sống
● Thông tin về các loại máy móc thiết bị : số lượng, chủng loại, cách
thức sử dụng, bảo quản, quy trình kỹ thuật...
● Thông tin về tiêu chuẩn trong thực hiện công việc: Tiêu chuẩn hành vi
và tiêu chuẩn kết quả.

3. Trình tự thực hiện phân tích công việc.
● Bước1:Xác định mục đích phân tích công việc, xác định
hình thức thu thạp thông tin.
● Bước 2: Thu thập thông tin thứ cấp của DN: Các văn bản
về chức năng,nhiệm vụ, quyền hạn các bộ phận các vị
trí công tác, sơ đồ công nghệ, bản mô tả công việc...
● Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm
then chốt.
● Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin
phù hợp với từng công việc.
● Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác các thông tin.
● Bước 6: Xây dựng các bản mô tả, yêu cầu và bản tiêu
chuẩn công việc.

4. Các phương pháp thu thập thông tin.
4.1. Phỏng vấn: Để nâng cao chất lượng phỏng vấn cần:
● Nghiên cứu công việc trước khi phỏng vấn để đưa ra các
câu hỏi phù hợp.
● Chọn người thực hiện công việc giỏi và người biết mô tả
nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm, cách thức thực
hiện công việc.
● Nhanh chóng xây dựng mối quan hệ với người được
phỏng vấn. Nói rõ ràng mục đích của cuộc phpngr vấn.
● Đặt câu hỏi rõ ràng dễ trả lời.
● Cơ cấu thông tin phỏng vấn phải hợp lý tránh để sót
những thông tin quan trọng.
● Kiểm tra tính chính xác những thông tin với người được
phỏng vấn.

4.2. Bản câu hỏi:
● Trình tự thực hiện:
Chuẩn bị câu hỏi - Phân phát cho nhân viên - Nhân viên trả
lời - Tổng kết trả lời - Nếu cần thiết trao đổi lại.
● Những lưu ý:
+ Cấu trúc các câu hỏi:
- Phải tập trung vào những vấn đề trọng tâm.
- Câu hỏi phải ngắn gọn, rõ ràng.
+ Cách thức đặt câu hỏi:
- Nên vận dụng cả câu hỏi đóng; câu hỏi mở; câu hỏi lựa
chọn phương án trả lời.
+ Nơi thực hiện:
- Tốt nhất là thực hiện tại nơi làm việc.

4.3. Quan sát tại nơi làm việc.
Để nâng cao chất lượng quan sát cần:
● Lựa chọn công việc cần quan sát.
● Giảm thiểu hội chứng Hawthone.
● Kết hợp quan sát và sử dụng các phương tiện kỹ
thuật.
● Quan sát theo chu kỳ công việc hoàn chỉnh.
● Nói chuyện trực tiếp với nhân viên để tìm hiểu
những vấn đề chưa rõ hoặc bỏ sót trong quá trình
quan sát.

4.4. Phương pháp chuyên gia:
● Đây là phương pháp phân tích công việc sử dụng ý kiến
của những người am hiểu công việc ( công nhân lành nghề,
người am hiểu, người lãnh đạo ở các cấp các bộ phận).
● Cách làm:
- Chuẩn bị câu hỏi gửi đến các chuyên gia.
- Tập hợp tổng kết ý kiến.
- Chuẩn bị những câu hỏi mới trên cơ sở ý kiến tập hợp.
- Mở hội nghị trao đổi thảo luận.
- Kết luận.

5. Xu hướng thay đổi của phân tích công việc:
5.1. Xu hướng thay đổi của công việc và cách thức thực hiện:
● Số lượng công việc sẽ giảm bớt.Nội dung công việc sẽ phong phú hơn,
thách thức và thú vị hơn với nhân viên.
● Ranh giới giữa các chức năng, giữa các công việc trong DN cũng giảm
bớt.
● Công việc sẽ được tổ chức theo các quá trình tổng hợp và được tổ
chức thực hiện theo các nhóm, đội.
● Nhân viên sẽ được đào tạo theo hướng đa kỹ năng.
● Hình thức luân phiên thay đổi công việc sẽ được thực hiện rộng rãi.
● Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo hướng đơn giản hoá, giảm tầng
nấc.
● Một số nguyên tắc tổ chức thay đổi.( Nguyên tắc CMH được thay bằng
nguyên tắc phối hợp thực hiện có tính tổng hợp.)

5.2. Xu hướng thay đổi phân tích công việc.
● Việc xây dựng bản mô tả công việc sẽ được xác
định cho từng nhóm công việc và sẽ giao cho từng
nhóm hoặc một tập thể nhân viên thực hiện.
● Mỗi nhân viên sẽ học cách chia sẻ và thực hiện
nhiều công việc khác trong nhóm trong đội.
● Các tiêu chuẩn công việc, nhiệm vụ, các quy định
sẽ không được trình bày quá chi tiết.
● Nhân viên sẽ thực hiện công việc với nguồn lực cả
tập thể một cách sáng tạo và linh hoạt.

Câu hỏi:
1. Trình bày khái niệm, nội dung và ý nghĩa của
phân tích công việc trong quản trị doanh nghiệp.
2. Những thông tin và phương pháp thu thập thông
tin được sử dụng trong phân tích công việc.
3. Trình bày nội dung của bản mô tả công việc,
bản xác định yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn
công việc.
4. Trong tương lai phân tích công việc sẽ có những
thay đổi theo xu hướng nào? Tại sao lại có sự thay
đổi theo xu hướng đó?

Tình huống: “Đấy không phải là việc của tôi”
Hoài Anh được tuyển dụng vào làm việc tại phòng giao dịch khách hàng
của công ty X. Hoài Anh nói thông thạo tiếng Anh và giao tiếp tốt tiếng
Trung. Trong quá trình phỏng vấn và trong bản mô tả và yêu cầu công việc
không có điều khoản nào yêu cầu ứng viên phải biết tiếng Trung. Công việc
của cô hay bị gián đoạn vì các đồng nghiệp thường nhờ cô phiên dịch hộ
mỗi khi có khách hàng nói tiếng Trung . Lúc đầu Hoài Anh rất vui vẻ nhận
lời.Tuy nhiên, khi công việc phiên dịch mất quá nhiều thời gian khiến cô
luôn vất vả để hoàn thành công việc của mình. Cô cảm thấy khó chịu và
cho rằng công ty không trả công cho công việc phiên dịch này nên đương
nhiên đó không phải là việc của cô. Cuối cùng cô đã từ chối phiên dịch hộ
cho các đông nghiệp.

Câu hỏi:
1- Nếu là người phụ trách phòng giao dịch khách hàng bạn sẽ giải quyết
vấn đề này thế nào?
2. Không phải mọi khía cạnh đều có thể nêu hết hết trong bản mô tả và yêu
cầu công việc. Vậy cần trình bày thế nào để có thể tránh hiện tượng từ chối
của nhân viên “Đấy không phải việc của tôi”

Chương IV: Tuyển dụng nguồn nhân lực.

1. Khái niệm và yêu cầu của tuyển dụng NNL.
1.1. Khái niệm:
Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ
từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức,
đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các
yêu cầu của công việc để tìm được những người phù hợp với các yêu
cầu đặt ra.
Tuyển dụng NNL gồm hai công việc:
● Tuyển mộ: Là quá trình thu hút người xin việc đến với DN.
● Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá lựa chọn các ứng viên phù hợp
với yêu cầu công việc.

1.2. Yêu cầu của tuyển dụng NNL.
● Tuyển dụng phải xuất phát từ chiến lược kinh
doanh và chiến lược NNL của doanh nghiệp.
● Tuyển chọn được những người có trình độ
chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng
suất lao động cao, hiệu suất công việc tốt.
● Tuyển chọn được những người có đạo đức, trung
thực, kỷ luật, gắn bó với công việc và doanh nghiệp.

2. Nguồn cung cấp từ nội bộ doanh nghiệp.
2.1. Các nguồn cung cấp nhân sự từ nội bộ:
2.1.1. Các nhân viên hiện hữu.
● Nguồn nhân viên hiện hữu thường được cung ứng cho
những công việc còn trống với cương vị cao hơn.
● Ưu điểm:
- Tạo ra không khí thi đua, kích thích họ làm việc tốt hơn.
- Dễ dàng thích nghi với công việc ở cương vị mới.
- Lã những người được thử thách về mọi mặt.
● Nhược điểm:
- Dễ xuất hiện tình trạng xơ cứng, thiếu sáng tạo do quen
cách làm việc trước đây.
- Dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành công.”

●Nguồn nhân viên nội bộ thăng tiến
1. Phòng tổ chức cán bộ. Ghi chú:
 A (48) ☺ ● A,B,C..L, M : Tên người.
 B (40) ☻ ● ( 48,40,..32 ): Tuổi.
 C (32) ◙ ● Mức độ hoàn thành nhiệm vụ:
2. Phòng tài vụ:  Hoàn thành xuất sắc.
 D (40) ◙
 Đạt yêu cầu.
 E (39) ☺
 Cần cố gắng thêm.
 G (32) ☻
● Khả năng thăng tiến:
3. Phòng Marketing.
☺ Có thể tăng tiến ngay.
 K (45) ☺
☻ Cần đào tạo bồi dưỡng thêm.
 L (40) ◙
◙ Chưa thể thăng tiến.
 M (35) ☻

2.1.2. Bạn bè của nhân viên hiện hữu
● Đây là nguồn nhân lực đáng chú ý.
Công nhân trong doanh nghiệp thường giới thiệu cho tổ
chức những người có chất luợng vì thường muốn bạn bè
được làm cùng với mình.
● Ưu điểm:
- Thường giới thiệu người phù hợp với công việc đang cần.
- Tiết kiệm được chi phí tuyển mộ.
- Là nguồn đáng tin cậy.
- Nguồn tuyển chọn kém phong phú.
- Có nguy cơ không chọn được người tốt nhất.

2.1.3. Các nhân viên cũ trở lại
● Đây là những người đã rời bỏ DN vì một lý do nào đó.
Bây giờ DN mời trở lại hoặc muốn trở lại.
● Ưu điểm:
- Là những người đã hiểu rõ DN nên dễ dàng thích nghi
với công việc.
- Những người được mời trở lại là những người thực tài
nên thường mang lại kết quả tốt.
- Ngững người trở lại DN vì có thể thấy rằng không ở đâu
tốt hơn. Vì vậy, họ thường cố gắng để lấy lại niềm tin.
- Có thể tạo tâm lý muốn rời bỏ hay trở lại DN bất cứ lúc
nào.

3. Nguồn cung cấp từ bên ngoài doanh
nghiệp.

3.1. Dự báo tác động của môi trường đến nguồn
ứng viên cho doanh nghiệp.

● Tình hình kinh tế .
● Tỷ lệ lao động thất nghiệp.
● Dự báo về thị trường sức lao động địa phương.
● Dự báo về khả năng cung ứng một số nghề đặc
biệt.

3.2. Yếu tố hạn chế thu hút ứng viên của
doanh nghiệp

● Bản thân công việc không hấp dẫn.
● Doanh nghiệp không hấp dẫn.
● Chính sách cán bộ của doanh nghiệp.
● Những chính sách của chính quyền. ( Hộ khẩu
thường trú, có chỗ ở ổn định..)
● Khả năng tài chính của doanh nghiệp. ( Lương,
thưởng, hỗ trợ chỗ ở...)

III. Các hình thức thu hút ứng viên.

1. Quảng cáo:
● Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu
hiệu.
● Để nâng cao chất lượng quảng cáo cần chú ý:
- Tên tựa đề: Hấp dẫn, rõ ràng, ngắn gọn.
- Tranh thủ quảng cáo về uy tín của doanh
nghiệp,sản phẩm, dịch vụ.
- Thông báo rõ các yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể về
trình độ văn hoá, chuyên môn, tuổi đời, kinh
nghiệm công tác...

- Thông báo rõ ràng các thủ tục cần thiết: Hồ sơ,
địa điểm thời gian nộp hồ sơ...
-Làm cho ứng viên thấy rõ lợi ích khi làm việc cho
doanh nghiệp.
- Không nên hứa hẹn những điều mà doanh
nghiệp không đảm bảo được.
- Chọn phương tiện quảng cáo thích hợp đảm bảo
hiệu quả, tiết kiệm.
- Xác định thời gian và tần suất xuất hiện.

2. Thông qua các tổ chức về lao động

● Các tổ chức về lao động bao gồm: các sở lao
động, các phòng lao động quận huyện, các
trung tâm giới thiệu việc làm...
● Ưu điểm:
- Nguồn lao động phong phú.
- Đã kiểm tra sơ khởi nên tiết kiệm thời gian.
- Kết quả thường không được như mong
muốn vì nhiều lý do.
- Có thể tốn chi phí phải trả cho tổ chức giới
thiệu.

3. Những người tự đến xin việc.

● Đây là ngồn lao động xuất hiện thường xuyên bao
gồm: Người chưa có việc làm, người ở các công ty
đang sa sút, người muốn tìm công việc tốt hơn phù
hợp hơn...
● Ưu điểm:
- Có thể chọn lựa kỹ càng.
- Có thể tìm được người giỏi qua chọn lọc.
- Có thể gặp rắc rối đối với những người chưa hết hợp
đồng lao động ở đơn vị khác
- Nguồn đến thường không có định hướng trước nên
khó chọn lựa.

4. Từ các trường đào tạo và dạy nghề
● Nguồn lao động này bao gồm những người đã tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và
dạy nghề.
● Ưu điểm:
- Là nguồn cung ứng quan trọng có số lượng lớn và
được đào tạo theo ngành nghề cụ thể.
- Có thể tuyển chọn từ trước khi ra trường.
- Là những người chưa bị nhiễm những thói xấu.
- Đào tạo của nhà trường thường không đáp ứng
được yêu cầu công việc cụ thể của doanh nghiệp
nên cần có quá trình đào tạo cho phù hợp với doanh
nghiệp.
- Thường có tư tưởng “Đứng núi này trông núi nọ”

5. Các hình thức khác.

● Trong thực tế còn nhiều hình thức thu hút lao
động khác:
- Doanh nghiệp tự tìm đến với người xin việc
thông qua các hội chợ việc làm hoặc các tổ
chức cộng đồng.
- Qua giới thiệu.
- Bằng trao đổi lao động giữa các doanh
nghiệp.
- Qua thực hiện những cam kết về tyển dụng
lao động

IV. Trình tự, nội dung quá trình
tuyển dụng.

Sơ đồ: Trình tự quá trình tuyển dụng
Chuẩn bị Thông báo Nhận,nghiên
tuyển dụng tuyển dụng cứu hồ sơ

Phỏng vấn K. tra, trắc Phỏng vấn
lần hai nghiệm sơ bộ

Xác minh Kiểm tra Quyết định
điều tra sức khoẻ tuyển dụng

1. Chuẩn bị tuyển dụng:

● Thành lập hội đồng tuyển dụng: Quy định
thành phần, số lượng, quyền hạn.
● Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của Nhà
nước: Luật lao động, các pháp lệnh, tiêu
chuẩn nghiệp vụ các ngạch viên chức, các
quy định về quyền lợi của người lao động...

● Xây dựng kế hoạch tuyển chọn.
- Số lượng người cần tuyển cho những công
việc cụ thể.
- Xây dụng tiêu chuẩn tuyển chọn.
+Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức.
+Tiêu chuẩn đối với phòng ban hoặc bộ phận
cơ sở.
+Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công
việc

2. Thông báo tuyển dụng.
● Các hình thức thông báo:
- Thông báo trên các phương tiện thông tin.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ.
- Yết thị trước cổng doanh nghiệp.
● Yêu cầu thông báo:
- Nêu ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ thông tin cơ bản
về yêu cầu đối với ứng viên.
- Nói rõ về công việc, về doanh nghiệp.
- Chức năng, nhiệm vụ trong thực hiện công việc.
- Quyền lợi được hưởng.
- Các thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ
với doanh nghiệp...

3. Thu nhận nghiên cứu hồ sơ.
● Hồ sơ gồm:
- Đơn xin tuyển dụng.
- Bản khai lý lịch có chứng nhận của U.B.N.D.
- Giấy chứng nhận sức khoẻ.
- Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp
vụ.
● Nghiên cứu, phân tích các dữ liệu trong hồ
sơ về trình độ học vấn, nguồn gốc đào tạo
chuyên môn, công việc đã qua... và so sánh
với công việc định tuyển.
● Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt những ứng
viên hoàn toàn không phù hợp với công việc
được tuyển.

4: Phỏng vấn sơ bộ người xin việc.

● Sơ bộ đánh giá về:
- Kiến thức.
- Sự thông minh.
- Tính cách.
-Hình dáng bên ngoài.
● Mục đích nhằm loại bớt những ứng viên
không phù hợp.

5. Kiểm tra, trắc nghiệm
● Có thể thực hiện thông qua:
- Các bài kiểm tra: Nhằm đánh giá kiến
thức cơ bản.
- Các bài thực hành: Nhằm đánh giá tay
nghề.
- Các bài trắc nghiệm: Nhằm đánh giá về trí
thông minh, trí nhớ, khả năng giải quyết
vấn đề, tính cách...

6. Phỏng vấn lần hai:
● Phỏng vấn tìm hiểu ứng viên về nhiều phương diện: Kinh
nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân, tính cách, khí chất,
khả năng hoà đồng, nguyện vọng...
● Để tránh sai sót cần chú ý:
Chuẩn bị kỹ những điều cần hỏi.
Chú ý lắng nghe,tránh tranh luận,nếu cần có thể thảo luận.
Quan sát cách ăn nói, cử chỉ,cách trang phục... nhưng
tránh tạo mặc cảm.
Nếu không cần thiết không nên hỏi về kỷ luật, tiền án, tiền
sự. Đối với phụ nữ không nên hỏi về hôn nhân gia đình, kế
hoạch sinh đẻ...

7. Xác minh, điều tra:
● Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa
rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt.
● Có thể thực hiện thông qua:
- Tiếp xúc với DN cũ của ứng viên.
- Tiếp xúc với cơ sở đào tạo của ứng viên.
- Tiếp xúc với địa phương (nếu cần).
● Việc xác minh nên công khai cho ứng viên
biết.

8. Khám sức khoẻ:
Việc khám sức khoẻ là cần thiết để
hiểu ứng viên có đủ sức khoẻ phù
hợp với yêu cầu công việc, có
những bệnh tật mà luật lao động
không cho làm.

9. Ra quyết định tuyển dụng.
• Đây là bước rất quan trọng.
• Để tránh sai sót cần:
- Xem xét lại một cách hệ thống thông tin về
ứng viên.
- Lựa chọn cách thức ra quyết định tuyển
chọn.

Đề kiểm tra
1. Bằng lý luận và thực tiễn hãy làm rõ
quan điểm “quản trị nhân sự là một
trong những hoạt động quan trọng
nhất đối với các cơ quan, DN”.

2. Hãy viết một quảng cáo tuyển dụng
(Các thông tin là giả định)
Công ty “AN KHANG” liên doanh giữa Việt Nam và Hàn
Quốc chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng về thực
phẩm sản xuất theo công nghệ hữu cơ phục vụ thị trường
cao cấp trong nước và xuất khẩu. Nơi làm việc: Khu công
nghiệp Đồng An 2. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát
triển của thị trường, công ty cần tuyển dụng thêm nhân sự,
cho các chức danh sau:
- Một quản đốc phụ trách sản xuất và cung ứng nguyên liệu
thực phẩm được sản xuất theo công nghệ hữu cơ.
- Một nhân viên theo dõi các vùng nguyên liệu hợp đồng với
nông dân của công ty.
- Ứng viên được tuyển dụng sẽ được bồi dưỡng về công
nghệ sản xuất thực phẩm hữu cơ tại Hàn Quốc.

5. Các mô hình tuyển dụng NNL trong DN.
● Các mô hình tuyển dụng NNL phản ảnh 3 vấn đề
cơ bản:
- Cách thức các nguồn lao động được thu hút, bổ
nhiệm vào các công việc khác nhau trong DN.
- Cách thức duy trì phát triển NNL.
- Cách thức nhân viên rời khỏi DN
● Trong thực tế có 4 loại mô hình cơ bản: (1) “ Câu
lạc bộ” (2) “Thành trì” (3) “Đội bóng” (4) “ Học viện”.

5.1. Mô hình “ câu lạc bộ”:
● Đặc điểm:
-Coi trọng yếu tố trung thành thông qua thâm niên
công tác.
- Đề bạt thăng tiến chủ yếu từ nội bộ qua quá trình
đóng góp.
- An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là cơ sở của
sự cam kết của mọi thành viên.
- Kỹ năng tổ nhóm được đánh giá cao hơn hoạt
động cá nhân.
- Thường áp dụng chiến lược “ Duy trì” trong quản
trị nguồn nhân lực.

5.2. Mô hình “Đội bóng”.
● Đặc điểm:
- Sự sáng tạo cá nhân được khuyến khích và
trọng thưởng.
- Nhân viên được giao nhiệm vụ và đề bạt tuỳ
thuộc vào thành tích cá nhân.
- Mức độ cam kết trung thành với DN thường
thấp.
- Quản trị NNL thường áp dụng chiến luợc
“Tuyển”

5.3. Mô hình “học viện”.
● Đặc điểm:
- Có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định.
- Chú trọng bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng và sự
cam kết trung thành của các thành viên.
-Thực hiện chính sách đề bạt thăng tiến dựa vào
thành tích cá nhân và chỉ đề bạt từ nội bộ.
- Thường áp dụng chiến lược “phát triển” trong
quản trị nguồn nhân lực.

5.4. Mô hình “Thành trì”.
● Đặc điểm:
-Thường áp dụng cho DN đang trong thời kỳ khó
khăn.
- Mục tiêu chính của DN là tồn tại, sống sót mặc dù
có phải hy sinh quyền lợi của các thành viên .
- Thể hiện sự cam kết rất thấp đối với cá nhân.Không
coi trọng sự trung thành.
- Quản trị NNL thường áp dụng chiến lược “Tinh
giản” và thường rất hạn chế tuyển dụng nhân viên
mới.

Các mô hình thu hút, phân công bố trí
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bên Thành trì Đội bóng
Dòng cung ứng

ngoài ( Tinh giản) ( Tuyển)

Câu lạc bộ Học viện
Nội ( Duy trì ) ( Phát triển)
bộ

Đóng góp nhóm Đóng góp cá nhân

Dòng phân công bố trí
Nguồn: R. Jefferey, A Maury.

6. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.
6.1. Đánh giá các quyết định tuyển chọn.

Năng lực Không Tuyển
hoàn thành tuyển dụng
công việc dụng
(2) (1)
Tốt Sai lầm Chính xác

(3) (4)
Không tốt Chính xác Sai lầm

Nguồn: Carrell, Elbert, Hatfiet. (1995)

6.2. Các chỉ tiêu đánh giá:
● Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và một lần
tuyển dụng.
● Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
● Hệ số giữa nhân viên được tuyển và số được đề
nghị tuyển.
● Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới.
● Số lượng nhân viên mới bỏ việc.

Câu hỏi ôn tập
1- Trình bày ưu nhược điểm của các nguồn tuyển dụng.

2- Trình bày ưu nhược điểm các hình thức tuyển nhân viên từ bên ngoài
và bên trong doanh nghiệp.
3- Trình bày nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng nhân viên.
4- Anh,chị dự đoán các doanh nghiệp thuộc các mô hình thu hút và phân
công lao động khác nhau có những đặc điểm gì về các vấn đề sau:
- Đặc điểm cá nhân trong tuyển dụng.
- Sự thăng tiến và đề bạt nhân viên.
- Các chính sách duy trì và đào tạo nhân viên.
- Tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên.
3- Trình bày cách thức đánh giá hiệu quả tuyển dụng.

Bài tập thực hành.
( Các thông tin là giả định)
Công ty “ AN KHANG ” liên doanh giữa Việt Nam và Hàn Quốc chuyên sản
xuất và kinh doanh các mặt hàng về thực phẩm sản xuất theo công nghệ hữu
cơ phục vụ thị trường cao cấp trong nước và xuất khẩu. Nơi làm việc: Khu
công nghiệp Bắc Thăng Long HàNội.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của thị trường, công ty cần tuyển
dụng thêm nhân sự, cho các chức danh sau:
- Một quản đốc phụ trách sản xuất và cung ứng nguyên liệu thực phẩm được
sản xuất theo công nghệ hữu cơ.
- Một nhân viên theo dõi các vùng nguyên liệu hợp đồng với nông dân của
công ty.
Ứng viên được tuyển dụng sẽ được bồi dưõng về công nghệ sản xuất thực
phẩm hữu cơ tại Hàn Quốc.
Hãy viết một một quảng cáo tuyển dụng.

Công ty liên doanh sản xuất và chế
Logo
biến thực phẩm cao cấp ANKHANG
Công ty “ AN KHANG” liên doanh giữa Việt Nam và Hàn Quốc chuyên
sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thực phẩm được sản xuất theo
công nghệ hữu cơ phục vụ thị trường cao cấp trong nước và xất khẩu.
Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường, chúng tôi cần
tuyển gấp các ứng viên cho những vị trí sau:

1. QUẢN ĐốC phụ trách sản xuất và cung ứng nguyên liệu thực phẩm.
Mã số A1. Một người.
- Nam, tuổi từ 30 - 40.
- Tốt nghiệp Đại học, ưu tiên chuyên ngành QTKD nông nghiệp.
- Trên 2 năm kinh nghiệm trong quản lý sản xuất.
- Năng động. Nghiêm túc. Điều hành và quản lý sản xuất tốt.
- Có khả năng làm việc dưới áp lực cao.
- Anh văn giao tiếp.

2. Nhân viên phụ trách vùng nguyên liệu hợp đồng
với nông dân của công ty.
Mã số A2. Một người.
-Tốt nghiệp Đại học, ưu tiên chuyên ngành kinh tế
nông nghiệp, khuyến nông hoặc tương đương.
- Ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm trong quản lý,
chuyển giao TBKT nông nghiệp.
- Năng động, có khả năng giao tiếp và làm việc
độc lập.
- Tiếng Anh giao tiếp, vi tính văn phòng.

● Các ứng viên đạt yêu cầu được hưởng mức
lương hấp dẫn. Được bồi dưỡng về nông nghiệp
hữu cơ tại Hàn Quốc. Có cơ hội thăng tiến. Làm
việc tại khu công nghệp Bắc Thăng Long Hà Nội.
● Hồ sơ gồm: Đơn xin việc (viết tay), SYLL (dán
ảnh), CMND, giấy khám sức khoẻ, các văn bằng
chứng chỉ liên quan (Bản sao có CC). Xin ghi rõ
mã số dự tuyển, mức lương đề nghị.
● Hồ sơ nộp tại CTLDCBTP ANKHANG khu CN
Bắc Thăng Long Nội Bài..
Hạn chót nộp hồ sơ: 10 ngày kể từ ngày đăng báo.
Xin miễn tiếp qua điện thoại.

CHƯƠNG v

TRẮC NGHIỆM VÀ PHỎNG VẤN

a. tRẮC NGHIỆM

1. kHÁI NIỆM:

● Trắc nghiệm là phương pháp áp dụng các kỹ
thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo luờng,
đánh giá về,trí thông minh năng khiếu, sự hiểu
biết, sự khéo léo, cá tính... của mỗi người.

● Mục đích của trắc nghiệm là nhằm tìm hiểu khả
năng thực hiện công việc của mỗi ứng viên.
Ngoài ra còn phát hiện những cá tính để bố trí công
việc cho phù hợp.

● Tuy nhiên trắc nghiệm cũng chỉ cho những thông tin
đầu tiên là căn cứ để có thể so sánh giữa các ứng
viên làm cơ sở cho sự lựa chọn.

● Để trắc nghiệm thực sự hiệu quả phải căn cứ vào
yêu cầu công việc để chọn lựa loại trắc nghiệm và
xây dựng bài trắc nghiệm phù hợp.

2. NHỮNG LOẠI TRẮC NGHIỆM.
2.1. TRẮC NGHIỆM TRÍ THÔNG MINH.

● Dùng để đo khả năng trí tuệ, trí nhớ, nhanh trí, sự
hiểu biết, sự nhận định các mối tương quan...
● Khả năng trí tụệ của con người được đo bằng CHỈ
SỐ IQ ( Intelligence Questions).

● Bài trắc nghiệm chỉ số IQ bao gồm các câu hỏi về
nhiều lĩnh vực: Toán học; Logic; Ngôn ngữ; Kiến
thức xã hội; Sinh học...Người trả lời bị gíơi hạn về
thời gian. Kết quả sẽ được cho điểm. Căn cứ vào
các câu trả lời đúng người ta tìm được trí tuệ “niên
kỷ” (tuổi trí óc) và xác định được IQ của người đó.

2.2. Trắc nghiệm kiến thức tổng quát.
● Mục đích là xem trình độ hiểu biết tổng quát của
ứng viên để bố trí vào các công việc đòi hỏi tầm
hiểu biết rộng có khả năng giải quyết nhiều vấn đề
một cách tổng hợp.
● Trắc nghiệm này thường được áp dụng bằng
hình thức “ Thi tuyển” về các lĩnh vực kinh tế, triết
học, tâm lý học, ngôn ngữ...
● Đa số các bài trắc nghiệm về kiến thức tổng quát
đều căn cứ vào các bài thi viết để kiểm tra sự hiểu
biết chung và khả năng suy luận, phân tích, tổng
hợp của người dự thi.

2.3. Trắc nghiệm tâm lý.
● Mục đích nhằm tìm hiểu trạng thái tâm lý, khả năng chịu
đựng về sức ép tâm lý, khả năng ứng xử trước những tình
huống đòi hỏi một sự ổn định về tâm lý.
● Một mục đích khác của trắc nghiệm tâm lý là tìm hiểu về
khả năng hoà đồng, tinh thần tập thể của ứng viên.
● Để có kết quả chính xác về trắc nghiệm tâm lý người ta
thường cho ứng viên tham gia trắc nghiệm cá nhân. Sau đó
xếp loại cá nhân theo những đặc điểm.Tiếp theo tổ chức trắc
nghiệm nhóm. Bài trắc nghiệm được xem là tốt, nếu kết quả
trắc nghiệm nhóm tương đương với kết quả trắc nghiệm cá
nhân.

2.4. Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân.
● Mục đích nhằm tìm hiểu về ý chí, động lực cá
nhân,tính cách,khí chất, mức độ tự tin, khả năng hoà
đồng, sự linh hoạt, tình cảm đối với công việc,
nguyện vọng, sở thích...
● Tuỳ theo yêu cầu công việc mà tập trung vào
những trắc nghiệm đòi hỏi về đặc điểm cá nhân phù
hợp.
● Thực tế chứng minh sự thành công của nhân viên
phụ thuộc rất nhiều vào đặc điểm cá nhân của họ. Vì
vậy nhiều doanh nghiệp coi trọng trắc nghiệm về đặc
điểm cá nhân.

2.5. Trắc nghiệm về sự khéo léo và sức khoẻ.
● Mục đích trắc nghiệm khéo léo nhằm đánh giá về sự phối
hợp các hoạt động, sự thuần thục, mền mại của các bộ phân
trên cơ thể của ứng viên trong thực hiện các thao tác do yêu
cầu của công việc đòi hỏi.
Loại trắc nghiệm này thường được áp dụng trong việc tuyển
chọn nhân viên làm việc trong các dây chuyền lắp ráp đòi hỏi
sự chuẩn xác cao và sự mền mại của đôi tay.
● Mục đích của trắc nghiệm sức khoẻ nhằm tìm hiểu về khả
năng chịu đựng, sự dẻo dai của ứng viên.
Loại trắc nghiệm này thừng áp dụng tuyển chọn ứng viên vào
các công việc đòi hỏi sức khoẻ tốt như lái xe, thợ hầm lò,lái
máy, phi công...

3. Quá trình thực hiện trắc nghiệm.
Bước một: Nghiên cứu kết quả của phân tích công
vịêc. xác định rõ các yêu cầu của công việc đối với
ứng viên.
Bước hai: Lựa chọn bài trắc nghiệm.
- Lựa chọn các bài trắc nghiệm có yêu cầu và nội
dung phù hợp nhất với yêu cầu của công việc.
- Bổ sung nội dung cho các bài trắc nghiệm để có
thể cho kết quả tổng hợp về nhiều tiêu chí cần lựa
chọn.

Bước ba: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm.
● Tổ chức thực hiên thử bài trắc nghiệm.
Trong thực tiễn có nhiều bài trắc nghiệm chưa
được triển khai trong thực tế nên cần phải thực
hiện thử.
● Áp dụng bài trắc nghiệm đối với các ứng viên.
Tùy theo theo yêu cầu có thể tổ chức trắc nghiệm
cá nhân hoặc tập thể theo nhóm.
Bước bốn: Đánh giá kết quả trắc nghiệm, rút kinh
nghiệm, hoàn chỉnh.

Bảng 5.1. Mục đích ứng dụng các bài trắc nghiệm

Hình thức trắc nghiệm Mục đích tìm hiểu Ứng dụng

-Trí thông minh Sự thông minh Quản trị gia, cán bộ
-Tâm lý Trạng thái tâm lý chuyên môn,kỹ thuật

- kiến thức tổng quát Sự hiểu biết nhiều Quản trị gia, cán bộ
mặt, khả năng phân chuyên môn,kỹ thuật,
tích và giải quyết vấn nhân viên nghiệp vụ
đề.
- Sự khéo léo và sức Sự khéo léo và thể Công nhân kỹ thuật
khoẻ chất và công nhân các
ngành nghề đặc biệt
- Đặc điểm cá nhân Ý chí, động cơ, tư Quản trị gia, cán bộ
chất, tính cách kỹ thuật, thư ký, nhân
viên bán hàng..

Nguồn: Dựa theo Sherman & Bohlander 1992. Managing human resource.

B- PHỎNG VẤN
1. Khái niệm:
● Phỏng vấn là cách thức tiếp xúc trực tiếp giữa
ứng viên và đại diện DN thông qua việc đặt câu
hỏi và trả lời các câu hỏi dưới nhiều hình thức để
tìm hiểu lẫn nhau về những vấn đề mà hai bên
quan tâm liên quan đến công việc và tuyển dụng
nhân viên.
● Phỏng vấn cho phép tìm hiểu ứng viên về nhiều
phương diện: tính tình, tác phong, mức độ tin
cậy, khả năng hoà đồng, tướng mạo...

Bảng 5.2. Doanh nghiệp và ứng viên muốn tìm

hiểu qua phỏng vấn
DOANH NGHIỆP ỨNG VIÊN
- Lương thưởng. - Hiểu biết công việc.
-Cơ hội phát triển. - Quá trình công tác.

TÌM HIỂU
- Cơ hội thăng tiến. - Kỹ năng.
- Điều kiện làm việc. - Đặc điểm cá nhân
- An toàn. - Sự hoà đồng.
- Thách thức. - Các hạn chế.

2. Các hình thức phỏng vấn.
2.1. Phỏng vấn không chỉ dẫn.
● Là hình thức phỏng vấn không có bản câu hỏi có sẵn
diễn ra một cách tự nhiên theo kiểu nói chuyện.
Thông qua nghiên cứu hồ sơ người phỏng vấn ghi lại
những điểm mạnh, điểm yếu, những điều chưa rõ cần tìm
hiểu. Từ đó đặt câu hỏi, hoặc khuyến khích ứng viên nói
những điều mình cần tìm hiểu.
● Quá trình thường diễn ra theo trình tự:
-Tiếp đón chào hỏi -Hỏi những điều chưa rõ .
- Giải thích mục đích. - Hỏi xem họ cần hỏi gì.
- Hỏi lý do dự tuyển - Trao đổi. Kết luận. Kết thúc.

Một ví dụ về phỏng vấn không chỉ dẫn
GĐ: Xin mời vào. Mời bà ngồi.Chúng tôi PN:Đã có hồi trẻ. Nhưng bây giờ thì
đã nghiên cứu lý lịch của bà.Phấm không bao giờ.
chất của bà phù hợp yêu cầu tuyển GĐ: Bà thường đọc báo nào?
dụng của chúng tôi:Tuổi tác, bằng kỹ PN: Le Monde.( Thế giới)
sư trưởng. Cái mà chúng tôi hài lòng
là sự hiểu biết về tiếng Ả Rập của GĐ: Phẩm chất cao nhất cua bà ?
bà. Xin bà cho biết tại sao bà đến với PN: Tôi biết điều tôi muốn.
chúng tôi. GĐ: Và nhược điểm lớn nhất của bà?
PN: Vì tôi muốn được trở lại Cai Rô. PN: Ông hãy tự nhận thấy điều đó.
GĐ:Tốt.Như vậy quyết định tuyển dụng GĐ: Bà dự tính có thể được lĩnh
bà phụ thuộc vào cuộc phỏng vấn lương bao nhiêu?
này.Bà đừng ngạc nhiên về những PN: Chắc chăn là nhiều hơn mức mà
câu hỏi của chúng tôi. Đó là luật chơi ông định cấp cho tôi.
mà.
GĐ: Tốt! Hồ sơ của bà đã được chấp
PN: Tôi hiểu. Ông đừng ngại. nhận. Bà là thành viên của DN
GĐ: Đã bao giờ bà uống rượu với một chúng tôi.
người chưa quen biết chưa? PN: Cám ơn. Ông sẽ không hối tiếc
PN: Đã có. Vì công việc! về điều đó.
GĐ: Vâng! Thế bà đã nạo thai lần nào chưa?

2.2. Phỏng vấn theo mẫu.
● Phỏng vấn dựa vào những câu hỏi được chuẩn bị sẵn đối
với mọi ứng viên.
● Ưu điểm:
- Áp dụng khi tuyển nhiều ứng viên cho một công việc.
- Dễ tiên đoán khả năng của ứng viên.
- Người phỏng vấn chỉ cần dựa vào bảng câu hỏi để khám
phá những tin tức có giá trị.
- Giảm thiểu được sai lầm trong đánh giá ứng viên.
- Người phỏng vấn có thể bị nhàm chán thiếu hứng thú.
- Có thể ứng viên biết trước những câu hỏi và chuẩn bị sẵn
câu trả lời nên kết quả không thật khách quan.

2.3. Phỏng vấn tình huống.
● Người phỏng vấn đưa ra các tình huống giông
như trong thực tế liên quan đến công việc cần
tuyển dụng để ứng viên đưa ra các phương án giải
quyết.
● Phỏng vấn tình huống thường được áp dụng
trong tuyển dụng các nhà quản trị, những người
đảm đương các công việc liên quan nhiều đến
khách hàng.
● Trách nhiệm càng cao tình huống đặt ra trong
phỏng vấn càng phức tạp.

2.4. Phỏng vấn liên tục.
● Là hình thức phỏng vấn do nhiều người phỏng
vấn hỏi liên tục, riêng biệt và không chính thức.
● Ưu điểm:
- Ứng viên thường không biết mình đang bị phỏng
vấn nên hành vi, cách nói năng, tính cách dễ bộc lộ
một cách chân thực.
- Dễ tạo được không khí cởi mở.
- Mất nhiều nhân lực, mất nhiều thời gian nên chỉ
thường áp dụng trong tuyển chọn những chức danh
có yêu cầu đặc biệt.

2.5. Phỏng vấn nhóm.
● Là hình thức phỏng vấn do một hội đồng hoặc một
nhóm cùng hỏi ứng viên, cách thức như một cuộc
họp báo.
Trong phỏng vấn thường có nhiều câu hỏi sắc sảo
về nhiều vấn đề và mọi người cùng nghe câu trả lời.
● Ưu điểm:
- Khách quan.
- Có thể đánh giá ứng viên toàn diện.
- Thường gây áp lực tâm lý.

2.6. Phỏng vấn căng thẳng.
● Là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm
thấy không thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý.
● Ưu điểm:
- Có thể đánh giá chính xác về tâm lý, tính cách,
khả năng chịu áp lực tâm lý.
- Có nguy cơ dẫn đến xung đột không kiểm soát
được. Do vậy, chỉ nên áp dụng trong những trường
hợp thật cần thiết và những người có kinh nghiệm
thực hiện.

3. Quá trình phỏng vấn.
Bước một: Chuẩn bị phỏng vấn:
-Nghiên cứu yêu cầu công việc.
- Từ hồ sơ, ghi chép những điều cần hỏi.
- Xác định danh sách ứng viên cần phỏng vấn.
- Báo địa điểm, thời gian thực hiện.
Bước hai: Chuẩn bị câu hỏi.
- Câu hỏi chung: Về động cơ, nguyện vọng...
- Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc.
- Câu hỏi riêng biệt.

Bước ba: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá.
- Mỗi câu hỏi dự kiến các phương án trả lời.
- Cho điểm đối với từng phương án.
- Thống nhất cách đánh giá cho tất cả phỏng vấn viên.

Bước bốn: Thực hiên phỏng vấn.
- Chuẩn bị nơi phỏng vấn ấm cúng, không bị quấy rầy.
- Cần tạo thái độ thân thiện, cởi mở đối với ứng viên.
- Nên chú ý hỏi hết các câu hỏi trước khi kết thúc.
- Giành thời gian cho ứng viên hỏi lại và cảm ơn họ.
- Kết thúc ngày phỏng vấn cần thận trọng xem xét lại nhận
xét và cho điểm đánh giá từng ứng viên.

4. Ứng viên cần những gì trong phỏng vấn?
4.1. Chuẩn bị kỹ lưỡng.
● Tìm hiểu càng nhiều về DN, về công việc,về các
thành viên trong Hội đồng phỏng vấn càng tốt.
● Chuẩn bị sẵn các câu hỏi về DN, công việc, cơ hội
và những điều khác cần biết về DN.
● Chuẩn bị tinh thần được thoải mái tự tin.
● Chuẩn bị trang phục, đầu tóc gọn gàng, lịch sự,
phù hợp với yêu cầu công việc.

4.2. Tìm hiểu nhu cầu thực sự của phỏng vấn viên
● Cố gắng suy nghĩ trả lời đầy đủ mọi câu hỏi của
người phỏng vấn.
● Nên tranh thủ đề nghị người phỏng vấn nói rõ
hơn về yêu cầu của DN đối với ứng viên. Khéo léo
sử dụng những câu hỏi gợi ý để người phỏng vấn
nói nhiều hơn.
4.3. DN đang muốn tìm mẫu người nào?
● Qua tìm hiểu và qua những câu hỏi, cố gắng hình
dung mẫu người mà DN đang tìm kiếm.
● Hãy mô tả kỹ lưỡng năng lực thực sự của mình
gần với mẫu người mà DN đang tìm kiếm.

4.4. Suy nghĩ kỹ trước khi trả lời.
● Sau khi phỏng vấn viên đặt câu hỏi, ứng viên nên:
im lặng - nghỉ một chút - nếu chưa rõ câu hỏi nên
hỏi lại - phải thật hiểu đầy đủ câu hỏi - suy nghĩ trả
lời.
● Suy nghĩ để quyết định trả lời cái gì? Trả lời như
thế nào? Trong câu trả lời nên chú trọng vào vấn đề
nếu được tuyển chọn sẽ giúp giải quyết được vấn
đề của DN.

4.5. Chú ý đặc biệt đến những biểu hiện : Tâm lý;
tác phong; hành vi.
Trong suốt quá trình phỏng vấn ứng viên nên:
● Thể hiện sự tự tin - nhiệt tình - hào hứng với
công việc - chân thành - chu đáo - vui vẻ trong tiếp
xúc - kín đáo và nghiêm túc.
● Trang phục lịch sự phù hợp với yêu cầu công
việc - chào hỏi thân mật - biết mỉm cười - nói năng
rõ ràng mạch lạc khúc triết - hết sức tránh những
động tác thừa.
Những yếu tố trên tác động rất mạnh đến kết quả
phỏng vấn, quyết định tuyển chọn.

5. Năm mươi câu hỏi thường gặp trong phỏng vấn.
5.1. Động cơ xin việc và sự quan tâm đến công việc.
1. Vì sao bạn lại nộp đơn vaò chức vụ này?
2. Bạn có nhận xét gì về công ty chúng tôi?
3. Điều gì thích thú nhất trong công việc mà bạn muốn xin làm?
4. Điều gì khiến bạn thấy được kích thích nhất trong công việc?
5. Theo bạn công việc này có yêu cầu đòi hỏi gì?
6. Bạn dự định thực hiện hoặc tổ chức công việc như thế nào?
7. Những quyền hành, số liệu nào bạn muốn có? Vì sao?
8. Các chính sách của Nhà nước có ảnh hưởng như thế nào đến công
việc bạn xin tuyển?
9. Bạn thấy mức lương bao nhiêu là hợp lý với công việc và khả năng
của bạn? Vì sao?

5.2. Đào tạo, giáo dục và các hoạt động khi đang học.
10. Bạn tham gia các tổ chức hoặc hoạt động nào khi đang học?
11. Điểm trung bình của bạn khi học Đại học?
12. Bạn thích và không thích những môn học nào nhất? Tại sao?
13. Bạn đánh giá gì về hiệu quả giáo dục trong trường Đại học mà bạn học?
14. Bạn trang trải học phí của mình bằng cách nào?

5.3. Công việc cũ.
15. Mức lương khởi điểm và mức lương của bạn hiện nay? Giải thích?
16. Tổng thu nhập của bạn hiện nay là bao nhiêu?
17. Vì sao bạn lại rời bỏ công việc cũ?
18. Bạn có nhận xét gì về công ty cũ? Điểm mạnh, điểm yếu của nó là gì?
Điều gì làm bạn thích hoặc không thích nhất trong công ty cũ?

5.4. Kiến thức, kinh nghiệm trong công việc.
19. Hãy kể cho biết về những nơi bạn đã làm việc, tên các công việc,
nội dung, chức vụ mà bạn đã thực hiện?
20. Bạn đã đạt được những giải thưởng nào liên quan đến công việc?
21. Bạn có thể làm công việc gì ở công ty chúng tôi?
22. Những kinh nghiệm cũ có thể giúp gì cho công việc mới?
23. Bạn hãy kể kinh nghiệm hoặc thành công lớn nhất của bạn từng có?
24. Bạn có thường xuyên hoàn thành công việc đúng hạn với chất
lượng tốt không?
25. Bạn dự định làm gì trong ngày đầu tiên nếu được vào làm việc trong
công ty chúng tôi?

5.5. Khả năng hoà đồng, giao tiếp.
26. Bạn hãy kể cho nghe về lãnh đạo cũ và đồng nghiệp cũ của bạn.
27. Theo bạn làm việc một mình hay theo nhóm sẽ hiệu quả hơn? Tại
sao?
28. Bạn giải quyết các xung đột thế nào?
29. Quan hệ của bạn với những người hàng xóm thế nào?
30. Bạn có cảm thấy khó khăn khi tiếp xúc với những người mới quen
không?
31.Giả sử khi phát hiện lãnh đạo của bạn vô tình nói sai giá một món
hàng quan trọng trong lúc đang giới thiệu sản phẩm của công ty với
một khách hàng “sộp”. Bạn sẽ xử lý thế nào?
32.Bạn sẽ xử lý thế nào với một đồng nghiệp thường xuyên nói xấu, tung
tin thất thiêt cho bạn?

5.6. Tự nói về: bản thân,trách nhiệm, nguyện vọng.
33. Bạn vui lòng kể cho chúng tôi biết về bản thân.
34. Những ưu thế của bạn là gì? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu của bạn ?
35. Những điều bạn muốn cho chúng tôi biết về bạn là gì?
36. Bạn bè đánh giá bạn thế nào?
37. Dự định của bạn trong tương lai là gì?
38. Ước muốn lớn nhất trong nghề nghiệp của bạn là gì?
39.Theo bạn điều gì làm ảnh hưởng lớn nhất đến sự tiến bộ trong nghề
nghiệp của bạn?
40. Theo bạn nhà quản trị cần có những phẩm chất gì?
41. Nếu được nhận vào làm việc, bạn có mong đợi hoặc đề nghị gì với
công ty?

5.7. Quan điểm, sở thích.
42. Điều gì làm bạn thấy khó chịu nhất trong cuộc sống hiện nay?
43. Những thói quen sở thích của bạn là gì?
44. Nếu tuyển nhân viên, bạn thấy ứng viên cần có các tiêu chuẩn gì?
45. Bạn sẽ khích lệ, động viên nhân viên dưới quyền thế nào?
46. Hãy kể một thất bại trong công việc của bạn và cách thức vượt qua ?
47. Điều gì thường làm bạn hay phải lưỡng lự nhất?
48. Bài học kinh nghiệm quý nhất bạn đã học được trong đường đời là gì?
49. Bạn đánh giá gì về tình hình kinh tế xã hội hiện nay?
50. Bạn thích nhât nhân vật nào trong tiểu phẩm “ Táo quân” được VTV
phát nhân dịp đón xuân Đinh Hợi 2007? Tại sao?

Một số kinh nghiệm trong tuyển chọn hiền tài cho
doanh nghiệp.
1. Tìm kiếm hiền tài bằng tấm lòng.
● Câu chuyện về Lưu Bị ba lần đến Long Trung yết kiến Gia
Cát lượng do Từ Thứ giới thiệu. Là một bài học điển hình
về tìm kiếm hiền tài.
● Doanh nghiệp muốn thành công nhất thiết phải tìm kiếm
nhân tài.
- Cổ nhân dạy “ Thiên kim dị đắc, nhất tướng nan cầu”
(Ngàn vàng dễ kiếm, một tướng khó cầu).
- Ví dụ về Uông Tích Phú, Giám đốc nhà máy nhựa Tăng
Cường đã mời kỹ sư Trương Tiểu Văn trở lại đã đưa nhà
máy thoát khỏi phá sản và chỉ trong 2 năm lợi nhuận tăng
hơn 2 lần, năm thứ ba lợi nhuận đạt trên trăm triệu NDT.

2. Tìm kiếm hiền tài không nên quá cầu toàn.
● “ Nhân vô thập toàn” . Vì vậy thật hiếm có người toàn
diện. Mỗi người thường chỉ giỏi một vài mặt, bên cạnh cũng
có nhưnữg khiếm khuyết.
- Doanh nghiệp cần có Ê kip bao gồm nhiều người tài năng,
đồng tâm hợp lực DN mới có cơ may phát triển.
Ví dụ :
-Tào Tháo khi tuyển nhân tài không câu nệ, có tài là dùng.
- Chủ Tịch Hội đồng quản trị công ty ôtô Clai -dơ khi về
nhậm chức đã cho 33/ 35 nhà quản lý cao cấp nghỉ vì không
xứng danh. Thân chinh mời một số người tài giỏi về công ty.
Sau 3 năm trả được món nợ 3 tỷ USD, 3 năm tiép theo đã
nâng mức lợi nhuân lên 5,6 tỷ USD.

3. Tìm kiếm hiền tài không kể thâm niên, bằng cấp,
địa vị xã hội.
● Khi tìm kiếm hiền tài thường có thói quen: Dựa vào thâm
niên, bằng cấp, địa vị xà hội... mà quên mất một tiêu chuẩn
cực kỳ quan trọng là thực “Hiền Tài”.
● Tào Tháo cho rằng : Người có tiếng tăm xấu, hoặc xuất
thân bần hàn, nhưng nếu có tài năng thật sự thì nên sử
dụng vào những việc cần thiết.
Vì vậy Tào đề bạt tướng từ trong binh sỹ ( Vu Cấm, Lạc
Tiến), lấy tướng từ trong tù binh ( Trương Liêu, Từ
Hoảng)...
● Các doanh nghiệp tuyển dụng hiền tài cần có cách nhìn
nhận rộng rãi thì mới thu phục được hiền tài.

4. Tìm kiếm hiền tài cần phải gặp gỡ kiểm tra.
● Tìm hiền tài chỉ nghe nói chưa đủ. Cần phải nghe họ nói,
xem họ làm. Coi trọng việc gặp gỡ,giao lưu, đàm đạo là
phương pháp quan trọng khi tìm kiếm hiền tài.
Ví dụ:
- Lưu Bị 3 lần hạ cố lều tranh để gặp được Gia Cát Lượng
đàm đạo mưu lược bình thiên hạ. “Long Trung thuyết kế” là
bài kiểm tra nổi tiếng trong lịch sử.
- Hãng IBM tyển nhân sự vào chức danh quản lý ít nhất có
10 người phụ trách nhân sự đến gặp gỡ phỏng vấn.
- Hãng Samsung khi tuyển nhân sự quản lý qua nhiều vòng
cuối cùng giám đốc phụ trách nhân sự tiếp và kiểm tra lần
cuối.

5. Sáu câu hỏi cần tìm hiểu khi tìm kiếm hiền tài.
● Có chí lớn không?
● Có hiều người cần anh ta giúp không?
● Ra quyết định như thế nào?
● Có năng lực giải quyết vấn đề một cách độc lập không?
● Có tiến bộ nhanh hơn người khác không?
● Có can đảm chịu trách nhiệm không?

Câu hỏi ôn tập.

1. Phân tích ưu, nhược điểm của các hình thức kiểm tra trắc
nghiệm.
2. Phân tích ưu nhược điểm của các hình thức phỏng vấn.
3. Theo bạn sự khác biệt trong yêu cầu tuyển chọn đối với
ứng viên ngành quản trị kinh doanh và ngành kinh tế phát
triển là gì?
4.Theo bạn ứng viên cho các công việc: Trợ lý giám đốc;
nhân viên Marketing; hướng dẫn viên du lịch; cần có các
tiêu chuẩn gì và làm thế nào để có thể tuyển được các
ứng viên phù hợp nhất cho công việc đó?

Phần 2

Đào tạo và phát triển

Chương VI
Định hướng và phát triển
nghề nghiệp

Chương VI
Định hướng và phát triển nghề nghiệp.
1. Mục đích của nghiên cứu định hướng và phát
triển nghề nghiệp.

1.1. Đối với mỗi người nói chung:
 Phát hiện khả năng nghề nghiệp, đưa đến
quyết định chọn lựa đúng đắn về nghề nghiệp
 Là cơ sở cho thành công trong cuộc đời. Thoả
mãn mục tiêu cá nhân và đóng góp tốt nhất
cho xã hội.
“ Nhất sinh chi tam ĐẠI SỰ ”

1.2. Đối với doanh nghiệp.

 Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp.
 Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tuỵ với
DN.
 Động viên nhân viên làm việc tốt hơn.
 Giúp phát triển khả năng tốt nhất, cơ sở cho sự
thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.

2. Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp.
2.1. Giai đoạn phát triển.
 Từ mới sinh đến khoảng 14 tuổi.
 Đặc điểm:
-Tự nhận thức, tự khẳng định mình thông qua cuộc
sống.
- Chịu ảnh hưởng rất nhiều của giáo dục gia đình,
truyền thống gia đình, bạn bè, giáo dục trong nhà
trường...
- Dần hình thành nhận thức ban đầu về nghề
nghiệp.

2.2. Giai đoạn khám phá, thăm dò.
 Bắt dầu từ khoảng 15 đến 24 tuổi.
 Đặc điểm:
- Khám phá thăm dò rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp
khác nhau.
- Cố gắng so sánh các cơ hôi nghề nghiệp với khả năng và
sở thích cá nhân.
- Đối vói nhiều người là giai đoạn đào tạo kiến thức và kỹ
năng cơ bản phục vụ sau này.
- Cuối giai đoạn dường như đã chọn được nghề . Bắt đầu
cố gắng phấn đấu.
 Quan trọng nhất giai đoạn này là: Khám phá khả năng
đích thực của mình và chọn lựa đúng đắn về nghề nghiệp.

2.3. Giai đoạn thiết lập.
 Khoảng 25 đến 44 tuổi.
 Đặc điểm:
- Là giai đoạn trung tâm của cuộc đời nghề nghiệp.
- Đối với một số người sẽ tập trung cố gắng hoạt
động giúp ổn định nghề nghiệp và cuộc sống.
- Một số khác phải tiếp tục kiểm nghiệm về nghề
nghiệp để có thể có lựa chọn khác phù hợp hơn.
- Giai đoạn này thường gồm 3 tiểu giai đoạn:

 Thứ nhất: Giai đoạn thử thách:
-Thường kéo dài từ 25 đến 30 tuổi.
- Con người khám phá công việc có phù hợp
không? Nếu không phù hợp họ sẵn sàng tìm công
việc khác.
 Thứ hai: Giai đoạn ổn định:
- Thường ở độ tuổi 30 đến 40 .
- Có mục tiêu và chương trình cụ thể về nghề
nghiệp.
- Phấn đấu để có vị thế trong nghề nghiệp.

 Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời.
 Thường ở độ tuổi 35 - 45.
 Xẩy ra khi so sánh những gì đã cố gắng ,chịu
đựng, hy sinh... với những gì đã đạt được sau 10 -
15 công tác.
 Rất khó khăn cho sự lựa chọn mới. Không biết
nên tiếp tục công việc cũ hay bắt đầu lại từ đầu.
 Một số người rơi vào khủng hoảng.

2.4. Giai đoạn duy trì.
 Khoảng giữa những năm 40 đến nghỉ hưu.
 Đặc điểm:
- Nhiều người chuyển nhẹ nhàng từ giai đoạn thiết
lập sang.
- Nhiều người phải vất vả thay đổi để có sự duy trì.
- Con người đã có vị trí ổn định, tích luỹ được nhiều
kiến thức và kinh nghiệm nghề nghiệp.
- Là giai đoạn có thể đóng góp tốt nhất.

2.5.Giai đoạn suy tàn.
 Xảy ra khi tuổi đời đã cao.
 Đặc điểm:
- Sức khoẻ ngày một giảm sút. Trí nhớ giảm sút.
Khả năng học tập tiếp thu cái mới ngày càng khó
khăn.
- Làm việc chủ yếu từ kinh nghiệm được tích
luỹ.Nhiều khi không phù hợp với sự thay đổi của
cuộc sống hiện đại.
- Đại bộ phận về hưu. Một số ít tiếp tục làm việc,
nhưng chấp nhận vai trò mới của lớp trẻ.

 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp phần nào
có quan hệ đến các giai đoạn phát triển của đời
người
Tam thập nhi lập.
Tứ thập nhi bất hoặc.
Ngũ thập tri thiên mệnh.
Lục thập nhi kỳ.
Thất thập cổ lai hy.

3. Định hướng nghề nghiệp cá nhân.
 Theo J.Holland những đặc điểm cá nhân như nhu cầu, hứng
thú, quan điểm, các giá trị động viên...là cơ sở quan trọng trong
việc chọn lựa nghề nghiệp.
 Có 6 loại định hướng cá nhân đối với nghề nghiệp.
3.1. Định hướng thực tiễn:
 Thích làm những công việc có những hành động cụ thể, cho
ra kết quả cụ thể.
Thường có đức tính quý: thành thực, thẳng thắn, ổn định.
Nhưng ít hiểu biết về các quan hệ con người, giao tiếp khó
khăn, truyền đạt không khéo....
 Nghề thích hợp: Kỹ sư cơ khí, sỹ quan quân đội, trang trại,
lao động thủ công, nghề rừng..

3.2. Định hướng nghiên cứu, khám phá.
 Là những người có thiên hướng về những hoạt động tri
thức:
 Học hỏi, quan sát, phân tích, đánh giá, nghiên cứu, giải
quyết vấn đề.
 Thích làm việc trong môi trường đòi hỏi trí tuệ cao, thách
thức, sáng tạo, thích làm việc độc lập.
 Tính tình không được hoà đồng, ít cởi mở, không thích làm
những công việc có nhiều mối quan hệ, phải bày tỏ tình cảm..
 Nghề thích hợp: Những hoạt động trong các môn khoa học
khám phá, giáo sư đại học...
 Nghề không thích hợp: Kinh doanh, nghệ thuật, thẩm mỹ...

3.3. Định hướng xã hội.
 Là những người say mê với công việc xã hội, thích giúp
đỡ, cố vấn cho người khác.
 Thường có khả năng giao tiếp tốt, gần gũi, hợp tác, dân
chủ, có khả năng hùng biện, rộng lượng, tin cậy.

 Những công việc phù hợp: Công tác xã hội, dịch vụ, bác sỹ
tâm lý, hướng dẫn giải trí, quản lý trường học, giảng viên
khoa học XH, chăm sóc sức khoẻ...
 Những việc ít phù hợp: Lập trình máy, kiến trúc sư, khoa
học cơ bản, nông trại...

Bài giảng quản trị nguồn nhân sự

Bài giảng quản trị nguồn nhân sự

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Bài giảng quản trị nguồn nhân sự

Similar to Bài giảng quản trị nguồn nhân sự (20)

More from Học Huỳnh Bá

More from Học Huỳnh Bá (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (17)

Bài giảng quản trị nguồn nhân sự