Agile vs waterfall project management

1. AGILE VS
TRADITIONAL PM
Introduzione alla differenza tre le tecniche diIntroduzione alla differenza tre le tecniche di
Project Management tradizionali e le
metodologie Agili
Matteo Corradini | Branch TAAS
29 10 2019

2. About me …
Matteo Corradini
• Laurea Triennale e Specialistica in Ingegneria
delle Telecomunicazioni a Trento
• Lavoro nell’ufficio SMO/PMO (Service
Management Office, Project Management
Office) di Informatica Alto Adige a Bolzano
• Esperienza > 10 anni in ambito IT
• Sono volontario nel Branch TAAS per il PMI• Sono volontario nel Branch TAAS per il PMI
• Faccio parte della commissione PM per
l’Ordine degli Ingegneri della Provincia
Autonoma di Trento
• Sono membro di Scrum Alliance
• Sono appassionato di Project Management
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3. Il project management tradizionale
Il project management è l'applicazione di conoscenze,
attitudini, strumenti e tecniche alle attività di un progetto al
fine di conseguirne gli obiettivi.[1]
Fondamenti di una cultura di project management si sono
sviluppati dall’antichità: le piramidi egizie, il Colosseo, gli
acquedotti romani rimangono testimonianze concrete di
progetti che non avrebbero potuto essere sviluppati in
assenza di una buona cultura nel campo del project
management.
Il moderno project management nasce negli 1950 negli Stati
Uniti dove ha iniziato ad essere riconosciuto come unaUniti dove ha iniziato ad essere riconosciuto come una
disciplina autonoma rispetto al classico «management».
Il project management propone delle metodologie che
possono essere applicate a tutti i progetti, appartenenti a
diversi contesti: Costruzioni, IT, Sviluppo software,
Biotecnologie etc…
Nel 1969 il Project Management Institute è stato fondato
negli USA.
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Project Management Body of Knowledge[1]

4. PMI individua 5 Process Groups e 10 Knowledge Area
Process groups:
1. Project Initiation
2. Project Planning
3. Project Execution
4. Monitoring & Controlling
5. Project Closing
Knowledge areas:
1. Project Integration Management
2. Project Scope Management
3. Project Schedule Management
Project Cost Management4. Project Cost Management
5. Project Quality Management
6. Project Resource Management
7. Project Communications Management
8. Project Risk Management
9. Project Procurement Management
10. Project Stakeholder Management
Ogni progetto è intrinsecamente legato ad un ciclo di sviluppo
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Project Management Body of Knowledge[1]

5. Il modello di sviluppo waterfall
La metodologia waterfall suddivide i ciclo di vita tecnico del
progetto in fasi rigide e sequenziali: progettazione, design,
sviluppo e test.
Per poter cominciare ciascuna fase necessità della conclusione
della precedente.
l ciclo di vita waterfall fu il primo modello industriale di ciclo
di vita del software. Il suo utilizzo rappresenta un importante
mutamento di prospettiva nella pratica dello sviluppo del
software, che viene per la prima volta concepita come processo
industriale.
Requisiti
Analisi
Design
Sviluppo
Sebbene la metodologia Waterfall (come quelle Agili) siano
legate allo sviluppo software possono essere utilizzate anche in
contesti diversi da quello native.
E’ stato dimostrato che per il software non funziona! [2]
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5
Sviluppo
Test
Formulazione classica del modello Waterfall applicato allo sviluppo software.
Royce, Winston (1970), "Managing the Development of Large Software Systems" (PDF), Proceedings of IEEE
WESCON, 26 (August): 1–9
[2] Managing The Development Of Large
Software Systems
by Winston W. Royce, IEEE#1970

6. Agile Project Management
Nel corso degli anni ’90 è emerso un certo numero di
metodologie di sviluppo software chiamate «agili»
(Lightweight) che hanno dato vita al corpo di conoscenza
noto come Agile Project Management e sintetizzato nei 4
valori e 12 principi dell’Agile Manifesto [3]
Le metodologie agili sono considerate come un ombrello
che raccoglie ed ispira una grande numero di
metodologie, ciascuna delle quali viene influenzata dai
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Agile vs Traditional PM 6
metodologie, ciascuna delle quali viene influenzata dai
valori e dai principi dell’ Agile Manifesto.
Le metodologie più importanti sono: XP (eXtreme
Programming), Scrum, DSDM (Dynamics System
Development Method), Crystal Clear, EVO (EVOlutionary
Development), Kanban, LeSS, SAFe, …
[3] Manifesto for Agile Software Development,
impropriamente[1] chiamato anche "Manifesto Agile")
pubblicato nel 2001 da Kent Beck, Robert C.
Martin, Martin Fowler e altri

7. Modello di sviluppo Agile
I requisiti fondamentali delle metodologie agili sono 4:
1. Iterativa: il ciclo di sviluppo è basato su rilasci ciclici
e non su di un unico rilascio.
2. Feature based: il team di progetto si concentra sul
rilascio di una o più funzionalità per ogni iterazione,
piuttosto che su di un piano di lavoro e sulla
pianificazione di task.
3. Timeboxed: i periodi di sviluppo hanno una durata
Design Analisi
Test Sviluppo
Produzione
Requisiti
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fissa, come i meeting e le varie «cerimonie» richieste
dalle metodologie (Sprint Plan, Sprint Review etc…)
4. Incrementale: il prodotto rilasciato ha la
caratteristica di essere incrementale e non
«monolitico»
Nel modello Agile sono presenti le stesse fasi del
modello a cascata ma in una modalità iterativa che
idealmente ad ogni iterazone consegna in produzione
uno sviluppo.
Gennaio Febbraio Marzo Aprile
Agile vs Traditional PM
feedback

8. Approccio tradizionale ed agile
Nell’approccio tradizionale uno degli elementi chiave che consente
una pianificazione molto dettagliata è l’ambito «scope» che deve
essere concordato e condiviso con tutti gli stakeholder chiave e da
cui derivare tutte le altre variabili chiave come scheduling, budget e
qualità.
Nel Project Management tradizionale quindi l’ambito può essere visto
come un elemento fisso, ed in un certo senso la base del progetto.
Cambiamenti «change» devono essere possibili, ma sono governati
da un processo formale «process change»
Scope
Time Costi
Qualità
Approccio Trandizionale
Approccio Agile
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da un processo formale «process change»
In un progetto Agile invece le variabili fisse sono i tempi, costi e
qualità. Soprattutto la qualità è considerata una costante, il progetto
Agile «punta all’eccellenza» e non consente («dovrebbe consentire»)
ad un abbassamento della qualità.
Lo scope di progetto esiste ma è considerate in continuo
cambiamento.
Viene documentato in una struttura dati, la «backlog» di progetto
dinamica, che costituisce una fotografia sempre attuale del progetto.
Scope
Time Costi
Qualità
Elementi
Variabili
Elementi
Fissi
Legenda
Agile vs Traditional PM

9. Project Management tradizionale ed Agile possono convivere?
Nella gestione dei progetti la metodologia Agile propone un modello più
flessibile e più orientato ai cambiamenti.
L’Agile non deve essere considerato come una estremizzazione del
Project Management ma una sua evoluzione da utilizzare in contesti
particolarmente difficili e turbolenti.
Secondo Jim Highsmithm, autore del testo Agile Project Management
(Highsmith, 2009) e cofirmatario dell’Agile Manifesto, un modello Agile
può essere integrato all’interno di un modello di gestione aziendale.
può
Portfolio
Program
Un possible Enterprise Framework può integrare la vision a Layer:
-Program
-Portfolio
-Project
Qualora fosse scelto un approccio Agile è importante definire il
framework, che permetta la gestione delle interazioni attraverso il quale
il sistema viene costruito. Inoltre in base alla scelta del framework è
possibile derivare una serie di pratiche e tecniche per ottimizzare il
lavoro da svolgere.
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Project
Agile vs Traditional PM

10. Quando utilizzare l’agile?
Nella realtà non esistono regole certe, ad
esempio: l’agile va bene per il software, il
tradizionale per il settore manufatturiero
Vanno considerate le condizioni del progetto, in
particolare va compreso quello che il cliente
desidera e in che grado è possibile ottenere dei
requisiti chiari e non ambigui.
Dall’altro lato va capito in che misura è possibile
scegliere una tecnologia in grado di supportare
Complesso Anarchia
Incertezza
Incertezza
Tecnologia
scegliere una tecnologia in grado di supportare
l’implementazione e realizzazione di un prodotto
conforme ai requisiti definiti (oppure non definiti…)
Se i requisiti sono chiari e concordati, un
approccio tradizionale può sicuramente fornire
degli ottimi risultati, mentre se i requisiti sono in
continuo cambiamento va utilizzato un progetto
agile.
Nulla vieta di gestire un progetto in questo modo
anche al di fuori di un contesto software
Semplice Complicato
Requisiti
Agile Tradizionale
Legenda
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11. Prerequisiti e condizioni per il successo di un progetto agile
Non è sufficiente capire il contesto
corretto in cui applicare un progetto
Agile è importante comprendere che
esistono dei pre-requisiti e delle
condizioni che sono fondamentali per
l’applicazione di queste metodologie.
L’agilità è semplice da comprendere ma
difficile da realizzare.
Prerequisiti:Prerequisiti:
- Team colocato
- Team maturo
- Eccellenza tecnica
- Valori: trasparenza, coesione,
stabilità
- Cliente presente e collaborativo
4 NOVEMBER 2019Agile vs Traditional PM

12. Prerequisiti e condizioni per il successo di un progetto agile
Tuckman (1965) elabora un modello relativo al
"divenire" del gruppo che si basa sui naturali processi
di sviluppo dell'individuo, dalla nascita alla maturità
adulta, in particolare orientamento e dipendenza,
ribellione all'autorità, socializzazione primaria,
maturità.
Il modello, frutto di un'accurata analisi di molti lavori
precedenti relativi a piccoli gruppi, prevedeva
inizialmente quattro stadi: forming, storming, norminginizialmente quattro stadi: forming, storming, norming,
performing - portati a cinque in un secondo momento
con l'aggiunta dello stadio di adjourning –
caratterizzanti il processo evolutivo mediante il quale i
membri di un gruppo possono, laddove le condizioni
lo consentano, dotarsi di strumenti adeguati (strutture,
scopi, ruoli...) per affrontare vittoriosamente il proprio
compito
4 NOVEMBER 2019Agile vs Traditional PM

13. La certificazione PMI-ACP ®
La Certificazione PMI-ACP® promossa dal PMI®
(Project Management Institute) è l’attestazione
promossa da PMI per chi gestisce i progetti in
modo Agile basandosi sulle più affermate
metodologie Agile come SCRUM, XP, LEAN e
Kanban).
Pre-requisiti:
Esperienza nella gesione progetti (2’000 h)
Esperienza maturata utilizzando metodologie Agili
(1’500 h)
Training in Agile Practices (21 h)
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14. Bibliografia
Agile Retrospective: Making Good Teams Great, Esther Derby, Diana Larsen, Ken
Schwaber, Pragmatic Bookshelf
Agile Software Project Manager’s Bride to Agility: Michele Sliger, Stacia
Broderick, Pearson Education
Coaching Agile Teams: A Companion for Scum Master, Agile Coaches, and
Project Manager in Transition, Lyssa Adkins, Pearson Education/Addison Wesley
ProfessionalProfessional
Agile Practice Guide: PMI, PRACTICE GUIDE Agile Practices September 2017
PMBOOK 6th Edition, PMI
Exploring Scrum: The Fundamental, Dan Rawsthorne with Doug Shimp,
CreateSpace Publishing
Kanban in action: Markus Hammarberg, Joakim Sunden, Manning Publications
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15. CONCLUSIONI
Agile non
è la
«silver
bullet»
L’approccio
iterativo ed
incrementale
può risultare
fondamentale in
Agile non
è solo
software
CONCLUSIONI
4 NOVEMBER 2019Agile Vs Traditional Project Management 15
alcuni contesti
di progetto
Agile è un
mindset, poi ci
sono framework
PMI supporta
entrambe le
metodologie

16. THANK YOUTHANK YOU
MATTEO CORRADINI
m.corradini@outlook.com
https://www.linkedin.com/in/mcorradini/