В моем выступлении мы по шагам пройдем наш тернистый путь к продукту Сбербанк Онлайн, каким мы знаем его сегодня. С момента первого запуска нашего мобильного приложения мы преодолели огромное расстояние – как внутри команды, так и внутри такой огромной структуры, как Сбербанк. Я буду в деталях рассказывать о том, какие методы мы внедряли, с какими проблемами сталкивались, как строили культуру, как формировали доверие в команде и в каком виде сейчас у нас работает Agile. Участникам конференции наш кейс будет особенно интересен тем, что речь пойдет не столько об IT, сколько о создании продукта. Я подробно расскажу о формировании цикла product discovery – сложной, крупной задаче, под которую мы подбирали свои методы. В процессе мы столкнулись с разными трудностями, а еще активно работали над созданием культуры и среды, которая бы стимулировала креатив и генерацию идей внутри команды. В докладе не будет воды и голословных тезисов – только реальные примеры, только работающие методы, только хардкор.

1. Владимир Стасевич
Руководитель сервисов Сбербанк Онлайн
«Банк XXI», Сбербанк
Сбербанк и Agile —
понятия совместимые

2. Банк XXI, Сбербанк

3. Банк XXI, Сбербанк
Количество проектов в работе одновременно
около 100
Активные пользователи интернет-банка
24 млн
Активные пользователи мобильного банка
12 млн
Количество P2P-переводов в месяц (WEB, Mobile, SMS)
49 млн

4. Сегодня мы конкурируем не с банками
Стандарты для пользователей формируют
электронные и мобильные компании
Конкуренты традиционного банковского бизнеса
имеют быстрый time2market и качество

5. Что нам мешает делать быстрый
time2market?
Есть идеи?

6. Недоверие и барьеры в командах

7. В 2013 в Сбербанке agile не было.
Выкручивались как могли

8. Как о нас думали?

9. Не доверяли

10. Через тернии к Agile
2013
начали внедрять гибкие практики в разработке мобильных
приложений Сбербанк Онлайн
Середина 2014
процесс полностью внедрен
Сегодня
рабочий боевой процесс, ретроспективы и улучшения

11. Как мы преодолевали
препятствия

12. Что помогло нашей
команде
Договорились о том, что больше нет
ИТ или бизнеса — есть одна
продуктовая команда. Команда
добивается результата и ошибается
вся и вместе.
Так мы создали доверие.
Так мы создали горизонтальную
команду равных партнеров.

13. Вендор: как это было в 2011-13
— Выбор и утверждение вендора — сложная и
длительная процедура
— Еще более сложная процедура перевыбора вендора на
следующий этап
— Нет возможности управления на стороне вендора, нет
личной заинтересованности
— Нет влияния на рост и развитие «звездных кадров»
— Вендор перестал переваривать увеличивающийся
объем поступающих задач
— Утечка технологий и решений
— Риск: вендор может просто обанкротиться

14. Меняем outsource на insource
Плюсы:
— People management и развитие компетенций внутри Сбербанка
— Прозрачность структуры, возможность быстрого выхода из кризисных
ситуаций.
— Возможность эффективнее управлять процессами
— Возможность построения единой кросс-функциональной команды
— Нет бюрократических сложностей при формировании команды
Минусы:
— Это дороже
— В нашем случае: возможные конфликты матричной структуры
— Усложняется процесс подбора разработчиков

15. Культура как один из инструментов
Взаимопомощь — команда идет вперед вместе.
Вместе ошибается и достигает успеха.
Ответственность — каждый член команды отвечает
перед командой за свой участок.
Доверие — никакого принуждения и силовых
решений и никакой военщины.

16. Дизайн
- Не было понимания ценности дизайна в
процессе разработки цифровых продуктов.
- Создали треугольник «продукт-дизайн-
разработка».
- Также пришлось много заниматься созданием
процедуры проектирования и тестирования.

17. Взаимное доверие дизайнеров и
разработчиков

20. Совместная разработка гайдов

22. Приятный
в использовании
Удобный
Полезный
Эмоциональный
Функциональный
Дизайн

23. Креатив работает на доверии
Автономия и свобода выбора решений
Поддержка и помощь
Критикуя — предлагай
Нельзя приказать креативить
Креативные дизайн-сессии
Создание среды
Стимулирование и направление «креативной энергии»

27. Доверие большой организации
к agile-команде
С чем столкнулись:
- Легитимизация Agile пока в «пилоте». А текущий процесс
открытия и ведения проектов подразумевает строгое
следование «водопаду»
Что стало явным в Сбербанке:
- Работать с «водопадом» в других подразделениях можно
- Agile больше не ругательное слово
- Важность культуры и доверия - принципиальна

28. Гембы
Сессии для подразделений
Банка о том, что такое agile

29. С ростом доверия растет масштаб
Увеличивается команда, изменяется структура

30. Дизайнеры
Разработчики
Аналитики
Тестировщики
Мобильное приложение СБОЛ
PFM

31. Что мы имеем сейчас

32. Before After
Количество релизов
Рейтинг App Store
Удовлетворенность
команды
4
out of 10
9
out of 10
Активные пользователи 1,3 mln 12 mln
Проникновение 2,27 % 13,67 %
41-2

33. Сборка раз в 9 месяцев
Долго писали документы
и обменивались комментариями
Объект управления —
Word-файлы
Пользовательские интерфейсы
рисовались на основе текстового
брифа, в самом конце
сразу в высоком качестве
Сборка раз в день
Встречи 2 раза в неделю всей
командой
Единая рабочая среда —
Jira
Внедрили прототипирование
в низком разрешении
(inVision, Pop)
Было Стало

34. Мы стали способны конкурировать на равных.
Но это только первый шаг