Uploaded byGianluigi Cogo
ABILITARE IL LAVORO IBRIDO CON LA SOCIAL COLLABORATION
Il documento discute l'importanza di umanizzare le organizzazioni e il lavoro ibrido, evidenziando la necessità di leader flessibili e collaborativi per valorizzare il capitale umano e facilitare la socialità. Il lavoro ibrido combina lavoro da remoto e in presenza, promuovendo fiducia e responsabilizzazione dei lavoratori, mentre la social collaboration diventa fondamentale per ottimizzare i risultati con un coinvolgimento esteso. Vengono suggeriti strumenti e metodologie per gestire efficacemente i team ibridi e migliorare la comunicazione e la cooperazione tra i membri.
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- 2. Lagestione del #newnormal richiede #leadermigliorati e collaboratoripiù flessibili
- 3. Valorizzare ilcapitaleumano e stimolarelasocialitàper trasformare l’organizzazione appiattitasuiprocessi in un’organizzazionebasata sugli obiettivi e sui risultati
- 4. Parte prima: L’organizzazioneumanizzata Parteseconda: Il lavoro ibrido Parte terza: La social collaboration
- 5. Umanizzare le organizzazioni Lecomunità dove prestiamo la nostra opera lavorativa sono anche quelle dove trascorriamo la maggior parte del nostro tempo. Esse tendono inevitabilmente a formare le nostre identità, a definire i nostri scopi e soprattutto il senso di appartenenza.
- 6. Sarebbe davvero belloche ci adoperassimo tutti per creare dei luoghi di lavoro piùumani. E questo non solo per il nostro bene ma, e soprattutto, per il rispetto verso gli altri, per le le loro ambizioni e le speranze che nutrono. Umanizzare le organizzazioni
- 7. Rendere il mondoun posto migliore, partendo dai luoghi di lavoro e dalle comunitàche li abitano, èun obiettivocheogni leader si deve dare. In ogni settore del lavoro dobbiamo sempre rendere fertile il terreno in cui le idee possono essere coltivate e soprattutto far sentire sempre importantissimo il contributo di ognuno. Solo in questo modo potremo raccogliere il massimo del valore collettivo dallacomunitàin cui operiamo. La sfidadella leadership
- 8. Abituato al command& control: ‘Cosa devi fare oggi? No guarda meglio questo, meglio quello!’ Controlla se si è seduti allascrivania in base all’orario Il risultato spesso è la consuntivazione (il costo!!!) Accetta miglioramenti solo se pensati da lui Capo
- 9. Micromanager Comericonoscerli:. Vi fanno perderenei report – Per timore di perdere il controllo, il micromanager chiede costanti report, che vi faranno perdere tempo eche non mostreranno nemmeno miglioramenti, datoche saranno più del necessario. Non sanno delegare – I micromanager sono convinti di saper fare meglio degli altri, così mettono sempre mano al vostro lavoro, perdendo ulteriore tempo in rifacimenti e riscritture, invece di indicarvi semplicemente cosa può essere migliorato. Bruciano la forza del team – Si lamentano costantemente del lavoro dei propri sottoposti per così avere prova della loro “superiorità”, trovando sempre errori nel lavoro fatto dagli altri. Così scoraggiano il team e lo “perseguitano”, chiedendo di essere messi in copia anche amail che potrebbero ignorare. Sono ossessionati dai dettagli – Invece di vedere la big picture nei progetti, vi correggono ogni piccola virgola: dato che siete dei professionisti assunti apposta per gestire determinati aspetti e prendere decisioni, se il vostro superiore vi mette nella condizione di chiedere la sua approvazione su ogni singola azione, probabilmente è un micromanager. (via mashable)
- 10. Leader Considera la delega un’arte Rendeevidenti e trasparenti i risultati attesi Organizzameeting per condividere obiettivi e criteridi valutazione Ascolta, poi decide Favorisce una cultura della sperimentazione Nondemonizza l’errore
- 11. Il valore delcapitale umano Nell’organizzazione moderna, creata attorno a una comunità di persone legate da interessi comuni e che interagiscono per il bene comune, la persona è al centro della socialità e di ogni progettualità. La persona (ogni membro del team) è il capitale pensante, non l’esecutore.
- 12. Parte prima: L’organizzazioneumanizzata Parte seconda: Illavoro ibrido Parte terza: La social collaboration
- 13. IllavoroIbrido Si rappresenta comeun combinato di lavoro a distanza e lavoro in presenza che si sta imponendo nel new normal come la miglior soluzione post pandemica, in quanto sintetizza il meglio dei due modelli, puntando a rendere le organizzazioni più flessibili, competitive e innovative.
- 14. Sifonda su fiduciae responsabilizzazione del lavoratore Esaltail lavoroper obiettivi e combatte il presenzialismo Offre maggiore flessibilità e autonomia Non imponenessun vincolo di luogo È abilitatoda servizi e strumentidigitali IllavoroIbrido
- 15. Il pattodi fiducia Illavoro ibrido supera la tradizionale logica del controllo sulla prestazione, ponendosi quale patto fiduciario tra l’Amministrazione e il lavoratore, basato sul principio guida “FAR BUT CLOSE”, ovvero “lontano ma vicino”. Ciò a significare la collaborazione tra l’Amministrazione e i lavoratori per la creazione di valore pubblico, a prescindere dal luogo, dal tempo e dalle modalità che questi ultimi scelgono per raggiungere gli obiettivi perseguiti dall’amministrazione.
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- 17. Team Ibrido -4focus principali Dove? Quando? Come? Chi?
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- 22. Gestione del teamibrido Organizzare e pianificare le attività che si possono svolgere esclusivamente in presenza alternandole con quelle che si possono svolgere pienamente anche da remoto (cd. ‘smartabili’), senza intaccare l’efficacia del servizio offerto e/o il raggiungimento degli obiettivi legati alle progettualità.
- 23. Assegnareobiettivichiarie condivisi Garantirefascedi disconnessione Allenarelaparità (quelli‘daremoto’nonsono diversi) Favorirelaconciliazioneanche perchi nonoperadaremoto Prestaremoltaattenzionealla comunicazione Misurarele prestazioniin modoimparziale Trovareleoccasioniperriunire tuttoilteaminpresenza Informarechilavorada remotosulledecisionipresein presenza Prediligeresemprel’usodelle tecnologiecollaborative,anche inpresenza Gestione del team ibrido
- 24. Task management nelteam ibrido • Il coordinatore del gruppo elabora il backlog (elenco delle attività,al momentoconosciute)ordinatoperpriorità; • Si condivide il piano con il gruppo, assegnando le varie attivitàaicomponentiestimandonel’impegno richiesto; • Si gestisce (possibilmente con un servizio cloud di social collaboration) l’elenco delle cose da fare, quelle in corso e quelle concluse.
- 25. Time management eproduttività • Le tecniche di time management sono fondamentali per ottimizzare la gestione del tempo di lavoro curandone tutti gli aspetti principali, dalla comprensione dei tempi di lavoro, alla pianificazione, fino alla realizzazionedelle attività connesse. • Il principio su cui si basa il time management è molto semplice: ‘eseguireogniattività almegliomanelpiùbrevetempopossible’.
- 26. Time management eMatrice di Eisenhower
- 27. Parte prima: L’organizzazioneumanizzata Parte seconda: Il lavoro ibrido Parte terza: La social collaboration
- 28. Team working Il successodel team working, o lavoro di gruppo, necessità di una consapevolezza e di una propensione fondamentale, orientata a valorizzare la persona e la socialità.
- 29. La persona (ognimembro del team) è parte del capitalepensante, non l’esecutore. Team working
- 30. Leveabilitanti del teamworking
- 31. Lo skillset peril team working Le abilità sociali, denominate anche competenze trasversali o soft skill, devono essere possedute e allenate in primis da chi ha compiti e ruoli di coordinamento.
- 32. Un’abilità sociale moltoimportante è la fiducia. Con essa si ottiene quel collante essenziale e necessario per il superamento delle difficoltà. Predisporsi alla fiducia permette di ottenere ulteriore fiducia in cambio. E tutto ciò avvantaggia il team che si sente un unico soggetto coeso evincente. Lo skillset per il team working
- 33. Un’altra abilità socialemolto importante è quella comunicativa. Con la buona comunicazione all’interno del team è possibile aumentare il coinvolgimento emotivo e la persuasione, ottenendo una maggior empatia fino a incrementare l’entusiasmo nell’agire e portare a successo i progettineiqualisiècoinvolti. Lo skillset per il team working
- 34. L’importanza del teambuilding E’ l'insieme delle attività e dei processi che favoriscono l’interazione fra un gruppo di persone allo scopo di migliorarnelecapacitàdilavorareinteam. Le attività possono essere semplicemente formative, ma possono anche essere basate sulle esperienze altrui o personali oppure, non banalmente, anche ludiche e ricreative.
- 35. ‘On-line Team Building’-‘Remote Team Building’ -‘Streambuilding’ Organizzare eventidiTeam Building on-lineè diventato necessità durante il lockdown ma può diventare la normalità nel new normal e per il contesto del lavoro ibrido. Paradossalmente l’OTB è più economico di quello in presenza,perchéabbatteunsaccodicostifissi!
- 36. Esempi di ‘On-lineTeam Building’ • AirB&B –Cooking e convivialità • Netflix party –Entertainment • ApplTV+ Shareplay –Entertainment • Trivia Quiz –Gaming • Up2You - Gaming • Workout over Zoom– Fitness • Inkin.com –Fitness • Louvre at home - Visite virtuali • Ecc.
- 37. Social organization Per sfruttareal meglio gli strumenti di social collaboration ènecessariocheanchel'organizzazionesiasocialoriented. Il modello su cui si basa la Social organization mette (o ri- mette) al centro le persone per ottimizzare i risultati attraverso un coinvolgimento più esteso di risorse e competenze in grado di sfruttare al meglio le opportunità offertedaiservizidigitaliecollaborativi.
- 38. Caratteristiche degli strumentidiSocial Collaboration Gestire assegnazione e monitoraggio attività Inviare notifiche sullo stato di avanzamento Gestire priorità e attività a cascata (waterfall) Gestire spazi digitali di condivisione (virtual drive) Gestire discussioni on-line e registrarle
- 39. Strumenti applicativi diSocial Collaboration Trello Wrike Asana Basecamp Freedcamp Microsoft Teams Bitrix24 Monday Cisco Webex Facebook workspaces Slack Google workspace
- 40. Il metodo Kanban Lascheda kanban è una rappresentazione visiva dei progetti suddivi perfasi. È stata sviluppata in Toyota, dove l’avanzamento dei progetti veniva visualizzato delle su lavagne bianche.
- 41. Metodologie per gestireprogetti e obiettivi LEAN AGILE DESIGN THINKING SERVICE DESIGN Tutte queste metodologie prevedono il coinvolgimento diretto degli utenti finali (persone) su più livelli di progettazione.
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