Valorizzare il capitale umano e stimolare la socialità per trasformare l’organizzazione appiattita sui processi in un’organizzazione basata sugli obiettivi e sui risultati

1. ABILITAREIL LAVOROIBRIDOCON LASOCIAL
COLLABORATION
Relatore GianluigiCogo

2. Lagestione del #newnormal
richiede
#leader migliorati
e collaboratoripiù flessibili

3. Valorizzare ilcapitaleumano e
stimolarela socialitàper
trasformare l’organizzazione
appiattitasuiprocessi in
un’organizzazionebasata
sugli obiettivi e sui risultati

4. Parte prima: L’organizzazioneumanizzata
Parte seconda: Il lavoro ibrido
Parte terza: La social collaboration

5. Umanizzare le organizzazioni
Le comunità dove prestiamo la nostra opera
lavorativa sono anche quelle dove trascorriamo
la maggior parte del nostro tempo. Esse
tendono inevitabilmente a formare le nostre
identità, a definire i nostri scopi e soprattutto il
senso di appartenenza.

6. Sarebbe davvero bello che ci adoperassimo tutti per
creare dei luoghi di lavoro piùumani.
E questo non solo per il nostro bene ma, e
soprattutto, per il rispetto verso gli altri, per le le loro
ambizioni e le speranze che nutrono.
Umanizzare le organizzazioni

7. Rendere il mondo un posto migliore, partendo dai luoghi di lavoro e dalle
comunitàche li abitano, èun obiettivocheogni leader si deve dare.
In ogni settore del lavoro dobbiamo sempre rendere fertile il terreno in
cui le idee possono essere coltivate e soprattutto far sentire sempre
importantissimo il contributo di ognuno.
Solo in questo modo potremo raccogliere il massimo del valore collettivo
dallacomunitàin cui operiamo.
La sfidadella leadership

8. Abituato al command & control:
‘Cosa devi fare oggi? No guarda meglio questo, meglio quello!’
Controlla se si è seduti
allascrivania in base
all’orario
Il risultato spesso è la
consuntivazione (il
costo!!!)
Accetta miglioramenti
solo se pensati da lui
Capo

9. Micromanager
Comericonoscerli:.
Vi fanno perdere nei report – Per timore di perdere il controllo, il micromanager chiede costanti report, che vi
faranno perdere tempo eche non mostreranno nemmeno miglioramenti, datoche saranno più del necessario.
Non sanno delegare – I micromanager sono convinti di saper fare meglio degli altri, così mettono sempre mano
al vostro lavoro, perdendo ulteriore tempo in rifacimenti e riscritture, invece di indicarvi semplicemente cosa può
essere migliorato.
Bruciano la forza del team – Si lamentano costantemente del lavoro dei propri sottoposti per così avere prova
della loro “superiorità”, trovando sempre errori nel lavoro fatto dagli altri. Così scoraggiano il team e lo
“perseguitano”, chiedendo di essere messi in copia anche amail che potrebbero ignorare.
Sono ossessionati dai dettagli – Invece di vedere la big picture nei progetti, vi correggono ogni piccola virgola:
dato che siete dei professionisti assunti apposta per gestire determinati aspetti e prendere decisioni, se il vostro
superiore vi mette nella condizione di chiedere la sua approvazione su ogni singola azione, probabilmente è un
micromanager.
(via mashable)

10. Leader
Considera la delega
un’arte
Rende evidenti e
trasparenti i risultati
attesi
Organizzameeting per
condividere obiettivi
e criteridi valutazione
Ascolta, poi decide
Favorisce una cultura
della
sperimentazione
Nondemonizza
l’errore

11. Il valore del capitale umano
Nell’organizzazione moderna, creata attorno a una
comunità di persone legate da interessi comuni e che
interagiscono per il bene comune, la persona è al
centro della socialità e di ogni progettualità.
La persona (ogni membro del team) è il capitale
pensante, non l’esecutore.

12. Parte prima: L’organizzazione umanizzata
Parte seconda: Illavoro ibrido
Parte terza: La social collaboration

13. IllavoroIbrido
Si rappresenta come un combinato di lavoro a distanza
e lavoro in presenza che si sta imponendo nel new
normal come la miglior soluzione post pandemica, in
quanto sintetizza il meglio dei due modelli, puntando a
rendere le organizzazioni più flessibili, competitive e
innovative.

14. Sifonda su fiducia e
responsabilizzazione
del lavoratore
Esaltail lavoroper
obiettivi e combatte
il presenzialismo
Offre maggiore
flessibilità e
autonomia
Non imponenessun
vincolo di luogo
È abilitatoda servizi e
strumentidigitali
IllavoroIbrido

15. Il pattodi fiducia
Il lavoro ibrido supera la tradizionale logica del controllo sulla prestazione,
ponendosi quale patto fiduciario tra l’Amministrazione e il lavoratore, basato sul
principio guida “FAR BUT CLOSE”, ovvero “lontano ma vicino”.
Ciò a significare la collaborazione tra l’Amministrazione e i lavoratori per la
creazione di valore pubblico, a prescindere dal luogo, dal tempo e dalle modalità
che questi ultimi scelgono per raggiungere gli obiettivi perseguiti
dall’amministrazione.

16. Laroad mapdellavoroIbrido
Smart
Remote
Hybrid
Primadellapandemia
Durantelapandemia
Dopola pandemia

17. Team Ibrido -4 focus principali
Dove?
Quando?
Come?
Chi?

18. Ripensare: LO SPAZIO

19. Ripensare: IL TEMPO

20. Ripensare: IL MODO

21. Ripensare: LE PERSONE

22. Gestione del team ibrido
Organizzare e pianificare le attività che si possono
svolgere esclusivamente in presenza alternandole
con quelle che si possono svolgere pienamente
anche da remoto (cd. ‘smartabili’), senza intaccare
l’efficacia del servizio offerto e/o il raggiungimento
degli obiettivi legati alle progettualità.

23. Assegnareobiettivichiarie
condivisi
Garantirefascedi
disconnessione
Allenarelaparità
(quelli‘daremoto’nonsono
diversi)
Favorirelaconciliazioneanche
perchi nonoperadaremoto
Prestaremoltaattenzionealla
comunicazione
Misurarele prestazioniin
modoimparziale
Trovarele occasioniperriunire
tuttoilteaminpresenza
Informarechilavorada
remotosulledecisionipresein
presenza
Prediligeresemprel’usodelle
tecnologiecollaborative,anche
inpresenza
Gestione del team ibrido

24. Task management nel team ibrido
• Il coordinatore del gruppo elabora il backlog (elenco delle
attività,al momentoconosciute)ordinatoperpriorità;
• Si condivide il piano con il gruppo, assegnando le varie
attivitàaicomponentiestimandonel’impegno richiesto;
• Si gestisce (possibilmente con un servizio cloud di social
collaboration) l’elenco delle cose da fare, quelle in corso e
quelle concluse.

25. Time management e produttività
• Le tecniche di time management sono fondamentali per ottimizzare
la gestione del tempo di lavoro curandone tutti gli aspetti principali,
dalla comprensione dei tempi di lavoro, alla pianificazione, fino alla
realizzazionedelle attività connesse.
• Il principio su cui si basa il time management è molto semplice:
‘eseguireogniattività almegliomanelpiùbrevetempopossible’.

26. Time management e Matrice di Eisenhower

27. Parte prima: L’organizzazione umanizzata
Parte seconda: Il lavoro ibrido
Parte terza: La social collaboration

28. Team working
Il successo del team working, o lavoro di
gruppo, necessità di una consapevolezza e
di una propensione fondamentale,
orientata a valorizzare la persona e la
socialità.

29. La persona (ogni membro del team) è parte del
capitalepensante, non l’esecutore.
Team working

30. Leveabilitanti del team working

31. Lo skillset per il team working
Le abilità sociali, denominate anche
competenze trasversali o soft skill,
devono essere possedute e allenate in
primis da chi ha compiti e ruoli di
coordinamento.

32. Un’abilità sociale molto importante è la fiducia. Con essa si
ottiene quel collante essenziale e necessario per il superamento
delle difficoltà.
Predisporsi alla fiducia permette di ottenere ulteriore fiducia in
cambio. E tutto ciò avvantaggia il team che si sente un unico
soggetto coeso evincente.
Lo skillset per il team working

33. Un’altra abilità sociale molto importante è quella
comunicativa.
Con la buona comunicazione all’interno del team è
possibile aumentare il coinvolgimento emotivo e la
persuasione, ottenendo una maggior empatia fino a
incrementare l’entusiasmo nell’agire e portare a successo i
progettineiqualisiècoinvolti.
Lo skillset per il team working

34. L’importanza del team building
E’ l'insieme delle attività e dei processi che favoriscono
l’interazione fra un gruppo di persone allo scopo di
migliorarnelecapacitàdilavorareinteam.
Le attività possono essere semplicemente formative, ma
possono anche essere basate sulle esperienze altrui o
personali oppure, non banalmente, anche ludiche e
ricreative.

35. ‘On-line Team Building’ -‘Remote Team Building’ -‘Streambuilding’
 Organizzare eventidiTeam Building on-lineè diventato
necessità durante il lockdown ma può diventare la
normalità nel new normal e per il contesto del lavoro
ibrido.
 Paradossalmente l’OTB è più economico di quello in
presenza,perchéabbatteunsaccodicostifissi!

36. Esempi di ‘On-line Team Building’
• AirB&B –Cooking e convivialità
• Netflix party –Entertainment
• ApplTV+ Shareplay –Entertainment
• Trivia Quiz –Gaming
• Up2You - Gaming
• Workout over Zoom– Fitness
• Inkin.com –Fitness
• Louvre at home - Visite virtuali
• Ecc.

37. Social organization
Per sfruttare al meglio gli strumenti di social collaboration
ènecessariocheanchel'organizzazionesiasocialoriented.
Il modello su cui si basa la Social organization mette (o ri-
mette) al centro le persone per ottimizzare i risultati
attraverso un coinvolgimento più esteso di risorse e
competenze in grado di sfruttare al meglio le opportunità
offertedaiservizidigitaliecollaborativi.

38. Caratteristiche degli strumentidi Social Collaboration
Gestire assegnazione e monitoraggio attività
Inviare notifiche sullo stato di avanzamento
Gestire priorità e attività a cascata (waterfall)
Gestire spazi digitali di condivisione (virtual drive)
Gestire discussioni on-line e registrarle

39. Strumenti applicativi di Social Collaboration
Trello
Wrike
Asana
Basecamp
Freedcamp
Microsoft Teams
Bitrix24
Monday
Cisco Webex
Facebook workspaces
Slack
Google workspace

40. Il metodo Kanban
La scheda kanban è una
rappresentazione visiva dei
progetti suddivi perfasi.
È stata sviluppata in Toyota, dove
l’avanzamento dei progetti veniva
visualizzato delle su lavagne bianche.

41. Metodologie per gestire progetti e obiettivi
LEAN AGILE DESIGN
THINKING
SERVICE
DESIGN
Tutte queste metodologie prevedono il coinvolgimento diretto degli utenti finali (persone) su più livelli di progettazione.

42. Grazieper l’attenzione