5S gaat niet over opruimen, maar over het creeren van een visuele en krachtige werkplek.
Waar afwijkingen meteen opvallen.
En geen verliezen zijn. Maximale flow.
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verderBertTeeuwen1
5S start je met een Clean Out van een of meerdere dagen.
Het houdt nooit op. Soms duurt het jaren om een goed niveau van flow op de werkvloer te realiseren.
Sommige bedrijven of afdelingen hebben na een paar maanden 5S al een niveau van 80% op hun 5S-audit. Dat is ongeloofwaardig.
80% betekent dat elk bedrijf in NL of B wel met een bus geïnteresseerden wil langskomen om te kijken hoe die wereldklasse er dan uit ziet.
5S op kantoor.
Scheiden
Schikken
Schoonmaken
Standaardiseren
Stand houden
De bedoeling is dat de fysieke inrichting van het kantoor helemaal ten dienste staat van flow in de processen.
En flow, dat is zonder haperingen, opstoppingen en versnellingen.
Processen zonder verliezen, flow-verstoorders.
It is about the visual management in an organization. This presentation contains introduction part, Importance, Benefits, Process, Different phases, tools and techniques of a visual management system.
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verderBertTeeuwen1
5S start je met een Clean Out van een of meerdere dagen.
Het houdt nooit op. Soms duurt het jaren om een goed niveau van flow op de werkvloer te realiseren.
Sommige bedrijven of afdelingen hebben na een paar maanden 5S al een niveau van 80% op hun 5S-audit. Dat is ongeloofwaardig.
80% betekent dat elk bedrijf in NL of B wel met een bus geïnteresseerden wil langskomen om te kijken hoe die wereldklasse er dan uit ziet.
5S op kantoor.
Scheiden
Schikken
Schoonmaken
Standaardiseren
Stand houden
De bedoeling is dat de fysieke inrichting van het kantoor helemaal ten dienste staat van flow in de processen.
En flow, dat is zonder haperingen, opstoppingen en versnellingen.
Processen zonder verliezen, flow-verstoorders.
It is about the visual management in an organization. This presentation contains introduction part, Importance, Benefits, Process, Different phases, tools and techniques of a visual management system.
5S Implementation - The first step to continuous improvementAdrian Oprea
Implementing 5S results in obvious improvements within the application area, plus, or even more importantly, in the change of people’s attitude towards their work and towards what they are doing.
5S implementation is the first steps to increase the efficiency in your company and the base for the future improvements.
This guide to Lean manufacturing helps guide you to starting and keeping on task you lean manufacturing process. For more information on 5s search for www.creativesafetysupply.com
An easily identified place for everything, and everything in its place, clean, safe, and ready for use.
Workplace organization and standardization
It’s NOT JUST HOUSEKEEPING!
The foundational building block of Lean
Lean 5S Visual Workplace Organization Training ModuleFrank-G. Adler
The Lean 5S Visual Workplace Training Module v4.0 includes:
1. MS PowerPoint Presentation including 49 slides covering Introduction to 5S Visual Workplace Organization, Seven Lean Wastes & Productivity, Benefits, Types of Resistance, Key Success Factors, Step-by-Step 5S Implementation Process, Concept of Discipline, Red Tag Template, Marking Color Guidelines, 5S Area Evaluation Form and Scoring Guidelines.
2. MS PowerPoint Red Tag Template
3. MS Excel Red Tag Template
4. MS Excel Red Tag Inventory Sheet
5. MS Excel 5S Evaluation and Scoring Guidelines
5S Implementation - The first step to continuous improvementAdrian Oprea
Implementing 5S results in obvious improvements within the application area, plus, or even more importantly, in the change of people’s attitude towards their work and towards what they are doing.
5S implementation is the first steps to increase the efficiency in your company and the base for the future improvements.
This guide to Lean manufacturing helps guide you to starting and keeping on task you lean manufacturing process. For more information on 5s search for www.creativesafetysupply.com
An easily identified place for everything, and everything in its place, clean, safe, and ready for use.
Workplace organization and standardization
It’s NOT JUST HOUSEKEEPING!
The foundational building block of Lean
Lean 5S Visual Workplace Organization Training ModuleFrank-G. Adler
The Lean 5S Visual Workplace Training Module v4.0 includes:
1. MS PowerPoint Presentation including 49 slides covering Introduction to 5S Visual Workplace Organization, Seven Lean Wastes & Productivity, Benefits, Types of Resistance, Key Success Factors, Step-by-Step 5S Implementation Process, Concept of Discipline, Red Tag Template, Marking Color Guidelines, 5S Area Evaluation Form and Scoring Guidelines.
2. MS PowerPoint Red Tag Template
3. MS Excel Red Tag Template
4. MS Excel Red Tag Inventory Sheet
5. MS Excel 5S Evaluation and Scoring Guidelines
Standaardiseren, hoe doe je dat?
Veel mensen denken al snel aan instructies en manuals. Maar dat zijn zwakke vormen van standaarden.
Het gebruik is vrijblijvend en moeilijk te borgen.
Borgingspiramide. Kanban
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxBertTeeuwen1
SMED toepassen in de praktijk.
Deel 3 van 4 delen:
1. SMED theorie
2. SMED voorbereiding
3. SMED praktijk
4. De tijdwinst verzilveren
SMED en PDCA.
Door een Kaizenteam.
Wat is SMED?
Geplande wachttijden verkorten met Single Minute Exchange of Die.
Bedacht door Shingo.
Eenvoudig en doeltreffend.
Principe 1: er zijn interne en externe activiteiten in elke geplande wachttijd.
Principe 2: de 3 SMED-fasen
Principe 3: ga niet met SMED aan de slag als de basiscondities niet enigszins op orde zijn.
Enkele weken geleden mocht ik voor de http://yachtbuildersacademy.com/ een workshop geven aan een groep van +20 mensen uit de jachtbouw industrie. Heel leuk om te doen en te merken dat scepsis op basis van ervaring aan het eind zelfs verdwenen was. Interesse om met jouw jachtbouw bedrijf eens van gedachten te wisselen hoe Lean je kan helpen aan betere kwaliteit, lagere kosten en blijere klanten? Ik hoor het graag!
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines.
En om de zogenaamde "verborgen machinecapaciteit" te laten zien. De six big losses.
Toch is het geen volmaakt instrument. Vooral bij de het definiëren bij de start kan er veel mis gaan.
In deze slideshare 10 valkuilen.
Instructie Qsuite | Hoe plan ik activiteiten via het planbord?Evelien Verkade
Deze instructie is onderdeel van de totale uitleg van dit onderwerp. Per deelvraag (Hoe doe ik?) gaan we in op hoe precies dit onderdeel in de Qsuite werkt. De handleidingen en instructies vind je in de Qsuite zelf, of in onze e-learning omgeving. Zo leer je snel werken met de Qsuite en heb je altijd de benodigde naslagwerken onder de knop.
The management summary of our new book, delta 5. It describes our method for mapping, analyzing and improving the organizational learning capacity.
For more info, see: www.br-groep.nl
Objects in the rear view mirror are closer than they appearscrumnl
Waarom zijn retrospectives nodig in een agile omgeving en hoe zet je een effectieve retrospective op?
Presentatie gehouden voor de NL-JUG JFall over retrospectives.
Alluris, een studentgericht SIS - Ervaringen van de HAN - Ellen Kuipers & Joh...HOlink
Sessieronde 3
Titel: Alluris, een studentgericht SIS - Ervaringen van de HAN
Sprekers: Ellen Kuipers (Hogeschool van Arnhem en Nijmegen) en Johan Drost (The Orange Lighthouse)
Locatie: Boston 19
Instructie Qsuite | Hoe bewaak ik de processen m.b.v. de activiteiten?Evelien Verkade
Deze instructie is onderdeel van de totale uitleg van dit onderwerp. Per deelvraag (Hoe doe ik?) gaan we in op hoe precies dit onderdeel in de Qsuite werkt. De handleidingen en instructies vind je in de Qsuite zelf, of in onze e-learning omgeving. Zo leer je snel werken met de Qsuite en heb je altijd de benodigde naslagwerken onder de knop.
In deze slides zijn de hoofdlijnen te zien van de inrichting van de Qsuite voor Umah-Hai. Ook vindt u hier de inhoud van de workshops. Tijdens de workshops zal in de zomer en het najaar van 2015 de Qsuite helemaal op maat voor Umah-Hai worden ingericht en zal het werken met de applicatie van start gaan.
Improvement Academy | Hoe werk ik in de werkomgeving? | zonder certificeringEvelien Verkade
De Improvement Academy ontwikkelt en beheert opleidingen op basis van het landelijk door de Raad voor Accreditatie geaccepteerde Improvement Model.
Medewerkers en studenten van onze klanten en partners maken gebruik van de Improvement Academy en doen zo kennis op over het werkveld van de zorg en de praktische toepassing in onze totaaloplossing Qsuite. Voor iedere rol in het werkveld zijn er passende opleidingen: van zorgprofessional tot controller, kwaliteitsmanager, personeelsfunctionaris en bestuurder. Allemaal gebaseerd op het Improvement Model dat de burger, mens als klant en de maatschappelijke opdracht als vertrekpunten neemt
In deze slides zie je hoe je met de opleiding aan de slag kan gaan en op welke knoppen je moet drukken.
User Experience 2 - Docentendag Stichting PraktijklerenAnouschka Scholten
Praktische deel - Workshop van 50 minuten aan een groep van 50 MBO ROC leraren van het vakgebied online marketing. Georganiseerd door Stichting Praktijkleren op 20 januari 2017
Just start: Hoe verkrijg je UX inzichten... In contact met eindgebruikers, usability test in minimale vorm
De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines. En om de zogenaamde verborgen machine, de zes machineverliezen, zichtbaar te maken.
Toch is het geen foutloos instrument en is het soms lastig om definities te stellen waarmee de OEE-berekening wordt gedaan.
Hoewel er internationale industriestandaarden zijn voor het definiëren van de OEE en bijvoorbeeld de stilstanden die wel of niet ten koste ervan gaan. Kunnen die per situatie verschillen.
Dat zijn geen details. De keuzes die je maakt bij die definitiedilemma's kunnen een groot verschil in de uitkomsten geven.
En dus ook in wat je gaat verbeteren.
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI
Om doelen te halen moet je de juiste verbeterinspanningen verrichten.
Liefst zo min mogelijk. Let op de 80/20-regel: 20% van de oorzaken veroorzaken 80% van de gevolgen, de verliezen.
Dat is de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie-> de doelstellingen.
Ga lui verbeteren. Verbeter alleen wat nodig is.
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptxBertTeeuwen1
om een doelstelling te halen zijn extra inspanningen nodig.
Goed gekozen inspanningen.
Die leiden tot de juiste benodigde verbeteringen.
Die de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie verkleinen.
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI.
komen tot een coherente cascade van een aangesloten doelen door de gehele organisatie heen.
Zodat als een team zijn doelen haalt, de hele organisatie daar beter van wordt.
En de strategische meerjarendoelen dichterbij komen.
HOSHIN KANRI.
komen tot een logische set van doelen en inspanningen.
In veel organisaties komen doelstellingen op als paddenstoelen. Idem voor projecten en andere inspanningen. Maar zijn die niet aan elkaar gelinkt.
Of zijn de team- en afdelingsdoelen niet gelinkt aan de Organisatiedoelen, de strategische meerjarendoelen.
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschapBertTeeuwen1
lean leadership
De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap van kaizenteams
met tips voor kaizenleaders.
Begin nooit zonder opdrachtbrief/projectcharter.
met doelstelling en randvoorwaarden waar de oplossingen aan meten voldoen.
De opdrachtgever stelt het verbeterteam samen. Door mensen te vragen, niet door vrijwillige aanmelding. DIt om een bij de opdracht passend team te maken. Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend.
De opdrachtgever borgt de beschikbaarheid van de teamleden,.
Kaizen is Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Als je dit ziet zijn de basiscondities niet op orde.
Verbeteren, terwijl het een rommeltje is op de afdeling zou niet meer zijn dan het herstellen van de basiscondities.
Die basiscondities zijn:
1. De machines zijn schoon, gesmeerd en hebben geen achterstallig onderhoud
2. De werkplekken zijn strak georganiseerd, gevisualiseerd, overzichtelijk, schoon en veilig
3. Alle medewerkers en leidinggevenden werken volgens vaste standaarden, zoals instructies en veiligheidsregels
4. De kennis en vaardigheden van onze medewerkers zijn up-to-date en gestandaardiseerd
5. Er is een goed georganiseerde informatieoverdracht in de vorm van ploegoverdrachten, ochtendoverleggen en dag –en/of weekstarts
Als het toch tijd is om te gaan verbeteren , moet je goed analyseren.
Het probleem dat je wilt oplossen of de situatie die je wilt verbeteren leer je begrijpen door goed onderzoek te doen.
En goede begrijpende vragen te stellen. W en H-vragen
Door mogelijkheden en situaties met Is-IsNiet uit te sluiten maak je een probleemsituatie kleiner.
Het wordt afgebakend.
Hoe kleiner je het probleem maakt met Is-IsNiet, hoe compacter de oorzaken-analyse met 5xwaarom zal zijn.
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
Kaizen is continu verbeteren.
Wat is een kaizenteam?
Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in deze slideshare een paar belangrijke aandachtspunten
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
De eerste stappen zijn voor de opdrachtgever.
Het onderwerp kiezen
En het doel stellen
En het team samenstellen
Er zijn drie soorten opdrachten:
Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acce
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Continu verbeteren – kaizen kan je in je eentje, met z’n tweeën of in een team, zoals deze:
Verbeterideeën inbrengen (individueel)
Ideeënbus
Dagstarts
Verbetervoorstellensysteem
A3-rapporten (duo’s)
Kaizenteams (teams)
De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel nadelen. En doorgaans weinig opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee dat met een verbeteridee komen iets heel bijzonders is. Waar zelfs een aparte beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon bij ieders dagelijkse werk hoort.
Een belangrijk nadeel van alle vormen van individueel verbeteren is dat de PDCA niet helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop het te gebruiken format is afgedrukt.
In het volgende deel meer over kaizenteams / verbeterteams
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren.
Als iemand met een idee voor een verbetering komt
Wil je wel dat er goed nagedacht is over probleem, oorzaken en oplossingen
Het is belangrijk dat bij elk verbeteridee is nagedacht over:
Welk probleem het oplost
Wat de oorzaken er van zijn
In dit deel meer over gestructureerd verbeteren met PDCA
Bij kaizen – continu verbeteren
wordt er veel gebruik gemaakt van de zogenaamde Deming-cyclus
PDCA – plan do check act
Er zijn mensen die zeggen dat elke verbetering zorgvuldig onderbouwd moet worden.
Trial and error, zomaar eens wat experimenteren is verboden. Althans dat zou Deming gevonden hebben. Toch klopt dat niet.
De oorspronkelijke PDCA komt voort uit het idee van Trial and error. Proberen, goed naar de effecten kijken en je probeersel aanpassen aan wat je hebt geleerd.
PDCA is niet bedoelt om zomaar blind wat te experimenteren. Maar met structuur.
Er zijn enkele fundamentele vragen die gesteld moeten worden, zoals:
Voor welk probleem is het verbeteridee een oplossing?
Wat zijn de (bron)oorzaken van dat probleem?
Als we het verbeteridee gaan uitproberen, wat verwachten we daarvan?
Waar gaan we op letten tijdens de test (Check-fase)?
Eerst het probleem goed beschrijven en vooral begrijpen
Wat is de huidige situatie?
Daar horen begrijpende W-vragen en H-vragen bij
Maar niet WAAROM, dat is een verklarende vraag. Die komt later
Als je het probleem begrijpt,
Ga je op zoek naar waar het probleem ontstaat, de bronoorzaken.
Dat doe je door meerdere keren de verklarende vraag: ‘waarom’ te stellen
De oplossing voor een probleem is vaak het wegnemen van de bronoorzaken
Zoals je onkruid pas werkelijk weghaalt door de wortels te verwijderen
Wees je ervan bewust dat een oplossing zich pas bewijst in de praktijk.
Tot die tijd is het een hypothese.
Waarvan je denkt dat het gaat werken
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Soms bereik je een flinke verbetering in prestaties door één gebeurtenis. Zoals een technologische innovatie, de uitkomsten van een project of de aanschaf van nieuwe software of machines.
Maar al te vaak vallen die resultaten tegen.
Is men iets te optimistisch daarover geweest. Of is er na verloop van tijd een terugval in de bereikte prestatie te zien
En daarnaast is er maar een klein deel van de mensen in de organisatie bij die grote verbetering betrokken geweest.
Wat nu als iedereen, elke dag zou gaan verbeteren?
Met verbeterideeën zou komen?
Dat is de idee achter Kaizen.
Iedereen elke dag verbeteren.
En de gehoopte prestatieverbetering bereiken door kleine stapjes te zetten
Als er geen samenhang is tussen al die kleine verbeteringen, zou de som van dat alles nul kunnen zijn.
Verbeteren zonder gezamenlijke focus kost veel tijd en geld, geeft mogelijk een goed gevoel, maar misschien is de optelsom geen prestatieverhoging. Focus is beter: al die kleine stapjes samen leveren een grote prestatie.
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma dat gericht is op het herstellen en onderhouden van de basiscondities van machines en vervolgens op continu verbeteren.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren
Early Management
De vraag is: hoe groot maak je TPM? Wat is je TPM-strategie?
Doe je alles? Of pak je wat nodig is uit de TPM-gereedschapkist?
Voor- en nadelen.
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een Onderhoudsprogramma voor het hele productieteam. TD en productie verdelen samen de inspectie- en onderhoudstaken.
Productiemedewerkers doen de SISA-taken Schoonmaken, Inspecteren, Smeren en Aandraaien (van loszittende boutjes enzo).
Het TPM-huis bestaat uit vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren (Kaizen)
Early Management
Allemaal gericht op het behalen van twee doelen:
1. een zo hoog mogelijke en stabiele OEE
2. een zo lang mogelijke levensduur van de machines
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxBertTeeuwen1
TPM Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma voor het hele productieteam, monteurs en productiemedewerkers.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Voordat je continu gaat verbeteren moeten de basiscondities van de machines en de werkplekken op orde zijn.
Anders bestaan je "verbeteringen" vooral uit het herstellen van die condities. En meestal kan je zo ook wel zien dat die niet in orde zijn.
The distinction between Value adding and Waste is not always crystal clear.
The Lean doctrine is: elimnate waste in order to maximize value.
But what is value?
Examples from healthcare, Government, Production and Retail.
Where Value and Waste are confusing or Value is bot valuaded at all (or only later) by customers.
If there are at all customers involved and there is demand.
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptxBertTeeuwen1
Als je met SMED een geplande wachttijd (omsteltijd, reiniging, CIP-reiniging, productwissel, onderhoudsstop, etc) verkort hebt, wat ga je dan met de tijdwinst doen?
2 mogelijkheden:
1. De gewonnen capaciteit gebruiken om meer te gaan produceren
2. Vaker omstellen, zodat de productieseries kleiner kunnen en de voorraden lager.
Voorbereidingen voor een SMED-project:
Formeer een kaizenteam van 4 - 6 ervaren medewerkers en een kaizenleader.
Train ze in SMED en PDCA.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Er is ook een opdrachtgever. Die geeft het team een scherp omlijnde opdracht, een doelstelling en een set randvoorwaarden waar de oplossingen, de nieuwe omstelmethode, aan moet voldoen. Randvoorwaarden gaan bijvoorbeeld over budget, kwaliteit, borging en veiligheid van werken.
Daarna gaat het team de voorbereidingen treffen:
- tijden meten
- omstellingen filmen
- spaghettidiagrammen maken
En de spreiding in omsteltijden berekenen.
De variatiecoëfficiënt is een maat voor hoe gestandaardiseerd het werk is. In welke mate men zich aan standaarden houdt.
Wat is de precisie van tools en machines?
En wat is de nauwkeurigheid van de medewerkers die ze gebruiken?
En hoe strak zijn de kwaliteitseisen van de producten die ze moeten maken?
Passen die bij elkaar?
Het is een eenvoudig en erg krachtige methode om wachttijden te verkorten: SMED.
Maar omdat het eenvoudig is, betekent het niet dat het altijd lukt.
Een paar principes:
Er is altijd een actieve opdrachtgever van een SMED-team.
Het SMED-team is de opdrachtnemer.
Dat team heeft de opdracht, het mandaat. Het team bepaalt wat de oplossingen worden hoe de nieuwe omstelwerkwijze gaat worden.
PDCA is key. Een SMED-team is pas klaar als de gehele PDCA, tot en met de aantoonbare borging van het resultaat, is bereikt.
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?BertTeeuwen1
In veel organisaties beginnen projecten tegelijk, in september en januari.
Verspreid over de beschikbare capaciteit.
Deze metafoor van de haven met 5 kranen en het lossen van 5 schepen laat zien dat het ook anders kan.
9. o Hoe materiaal door een proces heen stroomt,
namelijk
o Zonder onderbrekingen
(stilstanden, wachten, opstoppingen, haperingen)
o Een proces zonder verliezen
WAT IS FLOW
10. Het doel van 5S is het creeren
van maximale flow
27. Schaduwborden, het is niet ideaal.
Centraal opslaan zorgt voor veel heen-en-weer
gewandel.
En als er iets ontbreekt, waar is het dan?
Liever geen gereedschap en
schoonmaakmateriaal. Dan hoef je het ook niet
op te slaan
31. Te veel spullen, op de verkeerde plekken leiden
tot verliezen, tot Flow verstoorders.
TRANSPORT BEWEGEN
FLOW VERSTOORDERS
32. Dagelijks: heel dichtbij, grijpafstand
Wekelijks: centraal in de hal in een kast
of aan een bord
Maandelijks of onregelmatig:
in een magazijn
WAAR?
Denk goed na op welke plek je iets wilt bewaren
33. Hoe vaker je iets nodig hebt,
hoe dichter bij de werkplek
opslaan
34. 2E S: SCHIKKEN
•Voor alles een vaste plek
•Alles op zijn vaste plek
•Alles een minimum en maximum hoeveelheid
35. Met een kanbansysteem beperk je de hoogte van
de voorraden, en zorg je dat altijd zichtbaar is als
er iets ontbreekt en aangevuld moet worden
Kanban =
uithangbord of
signaal
KANBAN-
SYSTEEM
36. Op de volgende sheet een kanbansysteem bij een
machine met twee palletplaatsen met
verpakkingsmaterialen.
Een lege palletplaats is het signaal (de kanban)
voor de interne transporteur om weer een volle
pallet bij de machine neer te zetten.
KANBANSYSTEEM
41. Veel meer over Kanban
in ons YouTube filmpje.
Op het Yokoten-kanaal.
YOUTUBE
42. Op de visuele werkplek kan je
Op elk willekeurig moment, in
één oogopslag zien hoe het is
en hoe het gaat
43. Ga op een plek op de werkvloer staan, als je dan in
één oogopslag kan zien:
- Dat al het nodige er is (gereedschappen,
materialen, enz)
- Dat er niet te veel ligt; en niet te weinig
- Hoe het staat met de voortgang van het werk
- Dat de veiligheid is gewaarborgd
Dan heb je een krachtige, visuele werkplek
gecreëerd.
44. 1e S - SCHEIDEN
DE
5 S’en 2e S - SCHIKKEN
3e S - SCHOONMAKEN
4e S - STANDAARDISEREN
5e S – STAND HOUDEN
46. Schoonmaken en opruimen
zijn een vorm van inspectie
Schoonmaken brengt afwijkingen aan het licht
Vuil veroorzaakt versnelde slijtage van machines
En is ongezond
3E S: SCHOONMAKEN
47. Als je schoonmaakt of aan het opruimen bent,
Doe je dat met je ogen open.
Ondertussen loop je de kans om allerlei
afwijkingen te zien.
Dingen die ontbreken of kapot zijn.
En waarop je meteen actie op kan ondernemen.
Dat is precies de bedoeling: schoonmaken =
inspectie
49. Tijdens het
schoonmaken
schrijven de
operators,
monteurs en
leidinggevenden
drie soorten labels.
Vervuilingslabel Volgnr.:
Omschrijving:
002
002
Omschrijving:
Maatregel:
Datum maatregel:
Omschrijving:
Naam:
Afdeling:
Datum:
Machine:
CLEAN OUT LABELS
50. De Clean Out is de start van 5S: met het hele
team een kleine oppervlakte volgens de 5S-
principes inrichten.
Andere basiscondities, zoals achterstallig
onderhoud, kunnen ook aan de orde komen. Dan
komen de labels. Die maken onderdeel uit van de
7 stappen van Autonoom Onderhoud. AO begint
ook met een Clean-Out.
CLEAN OUT LABELS
51. Veel meer over de zeven
stappen van Autonoom
Onderhoud in ons
YouTube filmpje.
Op het Yokoten-kanaal.
YOUTUBE
53. Schoonmaken en opruimen zijn verliezen. Omdat
de productie (de machines) stilstaan.
Schoonmaken en opruimen is
symptoombestrijding: de gevolgen van morsen en
lekkages verwijderen. Verwijder liever de bronnen
van vervuiling. Hoe minder schoonmaak- en
opruimtijd, hoe beter.
NOOIT MEER SCHOONMAKEN
60. Doelstelling:
Proces onder controle krijgen door alles
volgens vaste afspraak uit te voeren
Standaardiseren en borgen van de eerste 3
S’en
4E S: STANDAARDISEREN
61. “Het komen tot een afgesproken werkwijze”
Doel: Borging zo gemakkelijk mogelijk maken.
“Ervoor zorgen dat iedereen volgens die
afgesproken werkwijze werkt en blijft werken”
STANDAARDISEREN
BORGEN
63. 1. Zijn gemakkelijk in het gebruik
2. Werken intuïtief
3. Geven een beloning (zoals tijdwinst of minder
moeite)
4. Zijn gemaakt door de gebruikers
5. Maken het borgen eenvoudiger
(de 5e S: Stand houden)
STERKE STANDAARDEN
65. Hoe zwakker de standaard,
hoe meer controle nodig is
En het elkaar aanspreken op
de borging
66. FLOW VERSTOORDERS
FOUTEN REWORK INSPECTIE
Niet of niet goed gestandaardiseerd maakt de kans
op fouten en herstellen (rework) groter.
Kwaliteit borg je niet door meer te controleren,
maar door beter te standaardiseren.
67. FLOW VERSTOORDERS
Kies voor failsafes als je gaat standaardiseren: dan
kan het niet meer fout gaan. Onmogelijk.
Een instructie is de zwakste vorm van
standaardiseren. Want wie gaat dat allemaal lezen
en onthouden?
Kies liever een standaard zo hoog mogelijk in de
borgingspiramide.