Wat is de precisie van tools en machines?
En wat is de nauwkeurigheid van de medewerkers die ze gebruiken?
En hoe strak zijn de kwaliteitseisen van de producten die ze moeten maken?
Passen die bij elkaar?
De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines. En om de zogenaamde verborgen machine, de zes machineverliezen, zichtbaar te maken.
Toch is het geen foutloos instrument en is het soms lastig om definities te stellen waarmee de OEE-berekening wordt gedaan.
Hoewel er internationale industriestandaarden zijn voor het definiëren van de OEE en bijvoorbeeld de stilstanden die wel of niet ten koste ervan gaan. Kunnen die per situatie verschillen.
Dat zijn geen details. De keuzes die je maakt bij die definitiedilemma's kunnen een groot verschil in de uitkomsten geven.
En dus ook in wat je gaat verbeteren.
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines.
En om de zogenaamde "verborgen machinecapaciteit" te laten zien. De six big losses.
Toch is het geen volmaakt instrument. Vooral bij de het definiëren bij de start kan er veel mis gaan.
In deze slideshare 10 valkuilen.
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI
Om doelen te halen moet je de juiste verbeterinspanningen verrichten.
Liefst zo min mogelijk. Let op de 80/20-regel: 20% van de oorzaken veroorzaken 80% van de gevolgen, de verliezen.
Dat is de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie-> de doelstellingen.
Ga lui verbeteren. Verbeter alleen wat nodig is.
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptxBertTeeuwen1
om een doelstelling te halen zijn extra inspanningen nodig.
Goed gekozen inspanningen.
Die leiden tot de juiste benodigde verbeteringen.
Die de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie verkleinen.
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI.
komen tot een coherente cascade van een aangesloten doelen door de gehele organisatie heen.
Zodat als een team zijn doelen haalt, de hele organisatie daar beter van wordt.
En de strategische meerjarendoelen dichterbij komen.
HOSHIN KANRI.
komen tot een logische set van doelen en inspanningen.
In veel organisaties komen doelstellingen op als paddenstoelen. Idem voor projecten en andere inspanningen. Maar zijn die niet aan elkaar gelinkt.
Of zijn de team- en afdelingsdoelen niet gelinkt aan de Organisatiedoelen, de strategische meerjarendoelen.
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschapBertTeeuwen1
lean leadership
De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap van kaizenteams
met tips voor kaizenleaders.
Begin nooit zonder opdrachtbrief/projectcharter.
met doelstelling en randvoorwaarden waar de oplossingen aan meten voldoen.
De opdrachtgever stelt het verbeterteam samen. Door mensen te vragen, niet door vrijwillige aanmelding. DIt om een bij de opdracht passend team te maken. Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend.
De opdrachtgever borgt de beschikbaarheid van de teamleden,.
Kaizen is Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Als je dit ziet zijn de basiscondities niet op orde.
Verbeteren, terwijl het een rommeltje is op de afdeling zou niet meer zijn dan het herstellen van de basiscondities.
Die basiscondities zijn:
1. De machines zijn schoon, gesmeerd en hebben geen achterstallig onderhoud
2. De werkplekken zijn strak georganiseerd, gevisualiseerd, overzichtelijk, schoon en veilig
3. Alle medewerkers en leidinggevenden werken volgens vaste standaarden, zoals instructies en veiligheidsregels
4. De kennis en vaardigheden van onze medewerkers zijn up-to-date en gestandaardiseerd
5. Er is een goed georganiseerde informatieoverdracht in de vorm van ploegoverdrachten, ochtendoverleggen en dag –en/of weekstarts
Als het toch tijd is om te gaan verbeteren , moet je goed analyseren.
Het probleem dat je wilt oplossen of de situatie die je wilt verbeteren leer je begrijpen door goed onderzoek te doen.
En goede begrijpende vragen te stellen. W en H-vragen
Door mogelijkheden en situaties met Is-IsNiet uit te sluiten maak je een probleemsituatie kleiner.
Het wordt afgebakend.
Hoe kleiner je het probleem maakt met Is-IsNiet, hoe compacter de oorzaken-analyse met 5xwaarom zal zijn.
De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines. En om de zogenaamde verborgen machine, de zes machineverliezen, zichtbaar te maken.
Toch is het geen foutloos instrument en is het soms lastig om definities te stellen waarmee de OEE-berekening wordt gedaan.
Hoewel er internationale industriestandaarden zijn voor het definiëren van de OEE en bijvoorbeeld de stilstanden die wel of niet ten koste ervan gaan. Kunnen die per situatie verschillen.
Dat zijn geen details. De keuzes die je maakt bij die definitiedilemma's kunnen een groot verschil in de uitkomsten geven.
En dus ook in wat je gaat verbeteren.
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines.
En om de zogenaamde "verborgen machinecapaciteit" te laten zien. De six big losses.
Toch is het geen volmaakt instrument. Vooral bij de het definiëren bij de start kan er veel mis gaan.
In deze slideshare 10 valkuilen.
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI
Om doelen te halen moet je de juiste verbeterinspanningen verrichten.
Liefst zo min mogelijk. Let op de 80/20-regel: 20% van de oorzaken veroorzaken 80% van de gevolgen, de verliezen.
Dat is de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie-> de doelstellingen.
Ga lui verbeteren. Verbeter alleen wat nodig is.
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptxBertTeeuwen1
om een doelstelling te halen zijn extra inspanningen nodig.
Goed gekozen inspanningen.
Die leiden tot de juiste benodigde verbeteringen.
Die de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie verkleinen.
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI.
komen tot een coherente cascade van een aangesloten doelen door de gehele organisatie heen.
Zodat als een team zijn doelen haalt, de hele organisatie daar beter van wordt.
En de strategische meerjarendoelen dichterbij komen.
HOSHIN KANRI.
komen tot een logische set van doelen en inspanningen.
In veel organisaties komen doelstellingen op als paddenstoelen. Idem voor projecten en andere inspanningen. Maar zijn die niet aan elkaar gelinkt.
Of zijn de team- en afdelingsdoelen niet gelinkt aan de Organisatiedoelen, de strategische meerjarendoelen.
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschapBertTeeuwen1
lean leadership
De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap van kaizenteams
met tips voor kaizenleaders.
Begin nooit zonder opdrachtbrief/projectcharter.
met doelstelling en randvoorwaarden waar de oplossingen aan meten voldoen.
De opdrachtgever stelt het verbeterteam samen. Door mensen te vragen, niet door vrijwillige aanmelding. DIt om een bij de opdracht passend team te maken. Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend.
De opdrachtgever borgt de beschikbaarheid van de teamleden,.
Kaizen is Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Als je dit ziet zijn de basiscondities niet op orde.
Verbeteren, terwijl het een rommeltje is op de afdeling zou niet meer zijn dan het herstellen van de basiscondities.
Die basiscondities zijn:
1. De machines zijn schoon, gesmeerd en hebben geen achterstallig onderhoud
2. De werkplekken zijn strak georganiseerd, gevisualiseerd, overzichtelijk, schoon en veilig
3. Alle medewerkers en leidinggevenden werken volgens vaste standaarden, zoals instructies en veiligheidsregels
4. De kennis en vaardigheden van onze medewerkers zijn up-to-date en gestandaardiseerd
5. Er is een goed georganiseerde informatieoverdracht in de vorm van ploegoverdrachten, ochtendoverleggen en dag –en/of weekstarts
Als het toch tijd is om te gaan verbeteren , moet je goed analyseren.
Het probleem dat je wilt oplossen of de situatie die je wilt verbeteren leer je begrijpen door goed onderzoek te doen.
En goede begrijpende vragen te stellen. W en H-vragen
Door mogelijkheden en situaties met Is-IsNiet uit te sluiten maak je een probleemsituatie kleiner.
Het wordt afgebakend.
Hoe kleiner je het probleem maakt met Is-IsNiet, hoe compacter de oorzaken-analyse met 5xwaarom zal zijn.
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
Kaizen is continu verbeteren.
Wat is een kaizenteam?
Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in deze slideshare een paar belangrijke aandachtspunten
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
De eerste stappen zijn voor de opdrachtgever.
Het onderwerp kiezen
En het doel stellen
En het team samenstellen
Er zijn drie soorten opdrachten:
Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acce
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Continu verbeteren – kaizen kan je in je eentje, met z’n tweeën of in een team, zoals deze:
Verbeterideeën inbrengen (individueel)
Ideeënbus
Dagstarts
Verbetervoorstellensysteem
A3-rapporten (duo’s)
Kaizenteams (teams)
De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel nadelen. En doorgaans weinig opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee dat met een verbeteridee komen iets heel bijzonders is. Waar zelfs een aparte beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon bij ieders dagelijkse werk hoort.
Een belangrijk nadeel van alle vormen van individueel verbeteren is dat de PDCA niet helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop het te gebruiken format is afgedrukt.
In het volgende deel meer over kaizenteams / verbeterteams
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren.
Als iemand met een idee voor een verbetering komt
Wil je wel dat er goed nagedacht is over probleem, oorzaken en oplossingen
Het is belangrijk dat bij elk verbeteridee is nagedacht over:
Welk probleem het oplost
Wat de oorzaken er van zijn
In dit deel meer over gestructureerd verbeteren met PDCA
Bij kaizen – continu verbeteren
wordt er veel gebruik gemaakt van de zogenaamde Deming-cyclus
PDCA – plan do check act
Er zijn mensen die zeggen dat elke verbetering zorgvuldig onderbouwd moet worden.
Trial and error, zomaar eens wat experimenteren is verboden. Althans dat zou Deming gevonden hebben. Toch klopt dat niet.
De oorspronkelijke PDCA komt voort uit het idee van Trial and error. Proberen, goed naar de effecten kijken en je probeersel aanpassen aan wat je hebt geleerd.
PDCA is niet bedoelt om zomaar blind wat te experimenteren. Maar met structuur.
Er zijn enkele fundamentele vragen die gesteld moeten worden, zoals:
Voor welk probleem is het verbeteridee een oplossing?
Wat zijn de (bron)oorzaken van dat probleem?
Als we het verbeteridee gaan uitproberen, wat verwachten we daarvan?
Waar gaan we op letten tijdens de test (Check-fase)?
Eerst het probleem goed beschrijven en vooral begrijpen
Wat is de huidige situatie?
Daar horen begrijpende W-vragen en H-vragen bij
Maar niet WAAROM, dat is een verklarende vraag. Die komt later
Als je het probleem begrijpt,
Ga je op zoek naar waar het probleem ontstaat, de bronoorzaken.
Dat doe je door meerdere keren de verklarende vraag: ‘waarom’ te stellen
De oplossing voor een probleem is vaak het wegnemen van de bronoorzaken
Zoals je onkruid pas werkelijk weghaalt door de wortels te verwijderen
Wees je ervan bewust dat een oplossing zich pas bewijst in de praktijk.
Tot die tijd is het een hypothese.
Waarvan je denkt dat het gaat werken
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Soms bereik je een flinke verbetering in prestaties door één gebeurtenis. Zoals een technologische innovatie, de uitkomsten van een project of de aanschaf van nieuwe software of machines.
Maar al te vaak vallen die resultaten tegen.
Is men iets te optimistisch daarover geweest. Of is er na verloop van tijd een terugval in de bereikte prestatie te zien
En daarnaast is er maar een klein deel van de mensen in de organisatie bij die grote verbetering betrokken geweest.
Wat nu als iedereen, elke dag zou gaan verbeteren?
Met verbeterideeën zou komen?
Dat is de idee achter Kaizen.
Iedereen elke dag verbeteren.
En de gehoopte prestatieverbetering bereiken door kleine stapjes te zetten
Als er geen samenhang is tussen al die kleine verbeteringen, zou de som van dat alles nul kunnen zijn.
Verbeteren zonder gezamenlijke focus kost veel tijd en geld, geeft mogelijk een goed gevoel, maar misschien is de optelsom geen prestatieverhoging. Focus is beter: al die kleine stapjes samen leveren een grote prestatie.
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma dat gericht is op het herstellen en onderhouden van de basiscondities van machines en vervolgens op continu verbeteren.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren
Early Management
De vraag is: hoe groot maak je TPM? Wat is je TPM-strategie?
Doe je alles? Of pak je wat nodig is uit de TPM-gereedschapkist?
Voor- en nadelen.
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een Onderhoudsprogramma voor het hele productieteam. TD en productie verdelen samen de inspectie- en onderhoudstaken.
Productiemedewerkers doen de SISA-taken Schoonmaken, Inspecteren, Smeren en Aandraaien (van loszittende boutjes enzo).
Het TPM-huis bestaat uit vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren (Kaizen)
Early Management
Allemaal gericht op het behalen van twee doelen:
1. een zo hoog mogelijke en stabiele OEE
2. een zo lang mogelijke levensduur van de machines
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxBertTeeuwen1
TPM Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma voor het hele productieteam, monteurs en productiemedewerkers.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Voordat je continu gaat verbeteren moeten de basiscondities van de machines en de werkplekken op orde zijn.
Anders bestaan je "verbeteringen" vooral uit het herstellen van die condities. En meestal kan je zo ook wel zien dat die niet in orde zijn.
The distinction between Value adding and Waste is not always crystal clear.
The Lean doctrine is: elimnate waste in order to maximize value.
But what is value?
Examples from healthcare, Government, Production and Retail.
Where Value and Waste are confusing or Value is bot valuaded at all (or only later) by customers.
If there are at all customers involved and there is demand.
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxBertTeeuwen1
SMED toepassen in de praktijk.
Deel 3 van 4 delen:
1. SMED theorie
2. SMED voorbereiding
3. SMED praktijk
4. De tijdwinst verzilveren
SMED en PDCA.
Door een Kaizenteam.
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptxBertTeeuwen1
Als je met SMED een geplande wachttijd (omsteltijd, reiniging, CIP-reiniging, productwissel, onderhoudsstop, etc) verkort hebt, wat ga je dan met de tijdwinst doen?
2 mogelijkheden:
1. De gewonnen capaciteit gebruiken om meer te gaan produceren
2. Vaker omstellen, zodat de productieseries kleiner kunnen en de voorraden lager.
Voorbereidingen voor een SMED-project:
Formeer een kaizenteam van 4 - 6 ervaren medewerkers en een kaizenleader.
Train ze in SMED en PDCA.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Er is ook een opdrachtgever. Die geeft het team een scherp omlijnde opdracht, een doelstelling en een set randvoorwaarden waar de oplossingen, de nieuwe omstelmethode, aan moet voldoen. Randvoorwaarden gaan bijvoorbeeld over budget, kwaliteit, borging en veiligheid van werken.
Daarna gaat het team de voorbereidingen treffen:
- tijden meten
- omstellingen filmen
- spaghettidiagrammen maken
En de spreiding in omsteltijden berekenen.
De variatiecoëfficiënt is een maat voor hoe gestandaardiseerd het werk is. In welke mate men zich aan standaarden houdt.
Het is een eenvoudig en erg krachtige methode om wachttijden te verkorten: SMED.
Maar omdat het eenvoudig is, betekent het niet dat het altijd lukt.
Een paar principes:
Er is altijd een actieve opdrachtgever van een SMED-team.
Het SMED-team is de opdrachtnemer.
Dat team heeft de opdracht, het mandaat. Het team bepaalt wat de oplossingen worden hoe de nieuwe omstelwerkwijze gaat worden.
PDCA is key. Een SMED-team is pas klaar als de gehele PDCA, tot en met de aantoonbare borging van het resultaat, is bereikt.
Wat is SMED?
Geplande wachttijden verkorten met Single Minute Exchange of Die.
Bedacht door Shingo.
Eenvoudig en doeltreffend.
Principe 1: er zijn interne en externe activiteiten in elke geplande wachttijd.
Principe 2: de 3 SMED-fasen
Principe 3: ga niet met SMED aan de slag als de basiscondities niet enigszins op orde zijn.
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?BertTeeuwen1
In veel organisaties beginnen projecten tegelijk, in september en januari.
Verspreid over de beschikbare capaciteit.
Deze metafoor van de haven met 5 kranen en het lossen van 5 schepen laat zien dat het ook anders kan.
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verderBertTeeuwen1
5S start je met een Clean Out van een of meerdere dagen.
Het houdt nooit op. Soms duurt het jaren om een goed niveau van flow op de werkvloer te realiseren.
Sommige bedrijven of afdelingen hebben na een paar maanden 5S al een niveau van 80% op hun 5S-audit. Dat is ongeloofwaardig.
80% betekent dat elk bedrijf in NL of B wel met een bus geïnteresseerden wil langskomen om te kijken hoe die wereldklasse er dan uit ziet.
5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegdBertTeeuwen1
5S gaat niet over opruimen, maar over het creeren van een visuele en krachtige werkplek.
Waar afwijkingen meteen opvallen.
En geen verliezen zijn. Maximale flow.
Alles over dagstarts deel 7: besluitvormingBertTeeuwen1
Alles over dagstarts.
Dan heb je een goed gesprek in een dagstart,
En is de besluitvorming of de vastlegging van actiepunten matig.
Zorg dat niet alles via de dagstart gaat en dat niet overal consensus over nodig is. Geef mensen actiepunten en accepteer de uitkomsten zonder meer.
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
Kaizen is continu verbeteren.
Wat is een kaizenteam?
Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in deze slideshare een paar belangrijke aandachtspunten
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
De eerste stappen zijn voor de opdrachtgever.
Het onderwerp kiezen
En het doel stellen
En het team samenstellen
Er zijn drie soorten opdrachten:
Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acce
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Continu verbeteren – kaizen kan je in je eentje, met z’n tweeën of in een team, zoals deze:
Verbeterideeën inbrengen (individueel)
Ideeënbus
Dagstarts
Verbetervoorstellensysteem
A3-rapporten (duo’s)
Kaizenteams (teams)
De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel nadelen. En doorgaans weinig opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee dat met een verbeteridee komen iets heel bijzonders is. Waar zelfs een aparte beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon bij ieders dagelijkse werk hoort.
Een belangrijk nadeel van alle vormen van individueel verbeteren is dat de PDCA niet helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop het te gebruiken format is afgedrukt.
In het volgende deel meer over kaizenteams / verbeterteams
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren.
Als iemand met een idee voor een verbetering komt
Wil je wel dat er goed nagedacht is over probleem, oorzaken en oplossingen
Het is belangrijk dat bij elk verbeteridee is nagedacht over:
Welk probleem het oplost
Wat de oorzaken er van zijn
In dit deel meer over gestructureerd verbeteren met PDCA
Bij kaizen – continu verbeteren
wordt er veel gebruik gemaakt van de zogenaamde Deming-cyclus
PDCA – plan do check act
Er zijn mensen die zeggen dat elke verbetering zorgvuldig onderbouwd moet worden.
Trial and error, zomaar eens wat experimenteren is verboden. Althans dat zou Deming gevonden hebben. Toch klopt dat niet.
De oorspronkelijke PDCA komt voort uit het idee van Trial and error. Proberen, goed naar de effecten kijken en je probeersel aanpassen aan wat je hebt geleerd.
PDCA is niet bedoelt om zomaar blind wat te experimenteren. Maar met structuur.
Er zijn enkele fundamentele vragen die gesteld moeten worden, zoals:
Voor welk probleem is het verbeteridee een oplossing?
Wat zijn de (bron)oorzaken van dat probleem?
Als we het verbeteridee gaan uitproberen, wat verwachten we daarvan?
Waar gaan we op letten tijdens de test (Check-fase)?
Eerst het probleem goed beschrijven en vooral begrijpen
Wat is de huidige situatie?
Daar horen begrijpende W-vragen en H-vragen bij
Maar niet WAAROM, dat is een verklarende vraag. Die komt later
Als je het probleem begrijpt,
Ga je op zoek naar waar het probleem ontstaat, de bronoorzaken.
Dat doe je door meerdere keren de verklarende vraag: ‘waarom’ te stellen
De oplossing voor een probleem is vaak het wegnemen van de bronoorzaken
Zoals je onkruid pas werkelijk weghaalt door de wortels te verwijderen
Wees je ervan bewust dat een oplossing zich pas bewijst in de praktijk.
Tot die tijd is het een hypothese.
Waarvan je denkt dat het gaat werken
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Soms bereik je een flinke verbetering in prestaties door één gebeurtenis. Zoals een technologische innovatie, de uitkomsten van een project of de aanschaf van nieuwe software of machines.
Maar al te vaak vallen die resultaten tegen.
Is men iets te optimistisch daarover geweest. Of is er na verloop van tijd een terugval in de bereikte prestatie te zien
En daarnaast is er maar een klein deel van de mensen in de organisatie bij die grote verbetering betrokken geweest.
Wat nu als iedereen, elke dag zou gaan verbeteren?
Met verbeterideeën zou komen?
Dat is de idee achter Kaizen.
Iedereen elke dag verbeteren.
En de gehoopte prestatieverbetering bereiken door kleine stapjes te zetten
Als er geen samenhang is tussen al die kleine verbeteringen, zou de som van dat alles nul kunnen zijn.
Verbeteren zonder gezamenlijke focus kost veel tijd en geld, geeft mogelijk een goed gevoel, maar misschien is de optelsom geen prestatieverhoging. Focus is beter: al die kleine stapjes samen leveren een grote prestatie.
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma dat gericht is op het herstellen en onderhouden van de basiscondities van machines en vervolgens op continu verbeteren.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren
Early Management
De vraag is: hoe groot maak je TPM? Wat is je TPM-strategie?
Doe je alles? Of pak je wat nodig is uit de TPM-gereedschapkist?
Voor- en nadelen.
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een Onderhoudsprogramma voor het hele productieteam. TD en productie verdelen samen de inspectie- en onderhoudstaken.
Productiemedewerkers doen de SISA-taken Schoonmaken, Inspecteren, Smeren en Aandraaien (van loszittende boutjes enzo).
Het TPM-huis bestaat uit vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren (Kaizen)
Early Management
Allemaal gericht op het behalen van twee doelen:
1. een zo hoog mogelijke en stabiele OEE
2. een zo lang mogelijke levensduur van de machines
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxBertTeeuwen1
TPM Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma voor het hele productieteam, monteurs en productiemedewerkers.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Voordat je continu gaat verbeteren moeten de basiscondities van de machines en de werkplekken op orde zijn.
Anders bestaan je "verbeteringen" vooral uit het herstellen van die condities. En meestal kan je zo ook wel zien dat die niet in orde zijn.
The distinction between Value adding and Waste is not always crystal clear.
The Lean doctrine is: elimnate waste in order to maximize value.
But what is value?
Examples from healthcare, Government, Production and Retail.
Where Value and Waste are confusing or Value is bot valuaded at all (or only later) by customers.
If there are at all customers involved and there is demand.
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxBertTeeuwen1
SMED toepassen in de praktijk.
Deel 3 van 4 delen:
1. SMED theorie
2. SMED voorbereiding
3. SMED praktijk
4. De tijdwinst verzilveren
SMED en PDCA.
Door een Kaizenteam.
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptxBertTeeuwen1
Als je met SMED een geplande wachttijd (omsteltijd, reiniging, CIP-reiniging, productwissel, onderhoudsstop, etc) verkort hebt, wat ga je dan met de tijdwinst doen?
2 mogelijkheden:
1. De gewonnen capaciteit gebruiken om meer te gaan produceren
2. Vaker omstellen, zodat de productieseries kleiner kunnen en de voorraden lager.
Voorbereidingen voor een SMED-project:
Formeer een kaizenteam van 4 - 6 ervaren medewerkers en een kaizenleader.
Train ze in SMED en PDCA.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Er is ook een opdrachtgever. Die geeft het team een scherp omlijnde opdracht, een doelstelling en een set randvoorwaarden waar de oplossingen, de nieuwe omstelmethode, aan moet voldoen. Randvoorwaarden gaan bijvoorbeeld over budget, kwaliteit, borging en veiligheid van werken.
Daarna gaat het team de voorbereidingen treffen:
- tijden meten
- omstellingen filmen
- spaghettidiagrammen maken
En de spreiding in omsteltijden berekenen.
De variatiecoëfficiënt is een maat voor hoe gestandaardiseerd het werk is. In welke mate men zich aan standaarden houdt.
Het is een eenvoudig en erg krachtige methode om wachttijden te verkorten: SMED.
Maar omdat het eenvoudig is, betekent het niet dat het altijd lukt.
Een paar principes:
Er is altijd een actieve opdrachtgever van een SMED-team.
Het SMED-team is de opdrachtnemer.
Dat team heeft de opdracht, het mandaat. Het team bepaalt wat de oplossingen worden hoe de nieuwe omstelwerkwijze gaat worden.
PDCA is key. Een SMED-team is pas klaar als de gehele PDCA, tot en met de aantoonbare borging van het resultaat, is bereikt.
Wat is SMED?
Geplande wachttijden verkorten met Single Minute Exchange of Die.
Bedacht door Shingo.
Eenvoudig en doeltreffend.
Principe 1: er zijn interne en externe activiteiten in elke geplande wachttijd.
Principe 2: de 3 SMED-fasen
Principe 3: ga niet met SMED aan de slag als de basiscondities niet enigszins op orde zijn.
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?BertTeeuwen1
In veel organisaties beginnen projecten tegelijk, in september en januari.
Verspreid over de beschikbare capaciteit.
Deze metafoor van de haven met 5 kranen en het lossen van 5 schepen laat zien dat het ook anders kan.
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verderBertTeeuwen1
5S start je met een Clean Out van een of meerdere dagen.
Het houdt nooit op. Soms duurt het jaren om een goed niveau van flow op de werkvloer te realiseren.
Sommige bedrijven of afdelingen hebben na een paar maanden 5S al een niveau van 80% op hun 5S-audit. Dat is ongeloofwaardig.
80% betekent dat elk bedrijf in NL of B wel met een bus geïnteresseerden wil langskomen om te kijken hoe die wereldklasse er dan uit ziet.
5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegdBertTeeuwen1
5S gaat niet over opruimen, maar over het creeren van een visuele en krachtige werkplek.
Waar afwijkingen meteen opvallen.
En geen verliezen zijn. Maximale flow.
Alles over dagstarts deel 7: besluitvormingBertTeeuwen1
Alles over dagstarts.
Dan heb je een goed gesprek in een dagstart,
En is de besluitvorming of de vastlegging van actiepunten matig.
Zorg dat niet alles via de dagstart gaat en dat niet overal consensus over nodig is. Geef mensen actiepunten en accepteer de uitkomsten zonder meer.
47. Vraag 1:
Is de van de medewerkers
gevraagde nauwkeurigheid
redelijk in verhouding tot de
precisie van het gereedschap
of de machine?
48. Vraag 2:
Is de van de medewerkers
gevraagde nauwkeurigheid
redelijk in verhouding tot de
kwaliteitseisen van het
product?
49. Om zeker te zijn dat de meeste
medewerkers de gevraagde kwaliteit
met de precisie van de machines
kunnen leveren,
zal op zijn minst 5 x de
standaardafwijking tussen het
gemiddelde en de buitenste
kwaliteitsgrens moeten passen.