De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines. En om de zogenaamde verborgen machine, de zes machineverliezen, zichtbaar te maken.
Toch is het geen foutloos instrument en is het soms lastig om definities te stellen waarmee de OEE-berekening wordt gedaan.
Hoewel er internationale industriestandaarden zijn voor het definiëren van de OEE en bijvoorbeeld de stilstanden die wel of niet ten koste ervan gaan. Kunnen die per situatie verschillen.
Dat zijn geen details. De keuzes die je maakt bij die definitiedilemma's kunnen een groot verschil in de uitkomsten geven.
En dus ook in wat je gaat verbeteren.
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxBertTeeuwen1
TPM Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma voor het hele productieteam, monteurs en productiemedewerkers.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Voordat je continu gaat verbeteren moeten de basiscondities van de machines en de werkplekken op orde zijn.
Anders bestaan je "verbeteringen" vooral uit het herstellen van die condities. En meestal kan je zo ook wel zien dat die niet in orde zijn.
Wat is SMED?
Geplande wachttijden verkorten met Single Minute Exchange of Die.
Bedacht door Shingo.
Eenvoudig en doeltreffend.
Principe 1: er zijn interne en externe activiteiten in elke geplande wachttijd.
Principe 2: de 3 SMED-fasen
Principe 3: ga niet met SMED aan de slag als de basiscondities niet enigszins op orde zijn.
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines.
En om de zogenaamde "verborgen machinecapaciteit" te laten zien. De six big losses.
Toch is het geen volmaakt instrument. Vooral bij de het definiëren bij de start kan er veel mis gaan.
In deze slideshare 10 valkuilen.
- Overall Equipment Effectiveness methode;
- Het zichtbaar maken én elimineren van machine- en proces gerelateerde verliezen;
- Effectieve output van machines en/of procesinstallaties optimaliseren.
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxBertTeeuwen1
SMED toepassen in de praktijk.
Deel 3 van 4 delen:
1. SMED theorie
2. SMED voorbereiding
3. SMED praktijk
4. De tijdwinst verzilveren
SMED en PDCA.
Door een Kaizenteam.
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een Onderhoudsprogramma voor het hele productieteam. TD en productie verdelen samen de inspectie- en onderhoudstaken.
Productiemedewerkers doen de SISA-taken Schoonmaken, Inspecteren, Smeren en Aandraaien (van loszittende boutjes enzo).
Het TPM-huis bestaat uit vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren (Kaizen)
Early Management
Allemaal gericht op het behalen van twee doelen:
1. een zo hoog mogelijke en stabiele OEE
2. een zo lang mogelijke levensduur van de machines
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verderBertTeeuwen1
5S start je met een Clean Out van een of meerdere dagen.
Het houdt nooit op. Soms duurt het jaren om een goed niveau van flow op de werkvloer te realiseren.
Sommige bedrijven of afdelingen hebben na een paar maanden 5S al een niveau van 80% op hun 5S-audit. Dat is ongeloofwaardig.
80% betekent dat elk bedrijf in NL of B wel met een bus geïnteresseerden wil langskomen om te kijken hoe die wereldklasse er dan uit ziet.
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxBertTeeuwen1
TPM Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma voor het hele productieteam, monteurs en productiemedewerkers.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Voordat je continu gaat verbeteren moeten de basiscondities van de machines en de werkplekken op orde zijn.
Anders bestaan je "verbeteringen" vooral uit het herstellen van die condities. En meestal kan je zo ook wel zien dat die niet in orde zijn.
Wat is SMED?
Geplande wachttijden verkorten met Single Minute Exchange of Die.
Bedacht door Shingo.
Eenvoudig en doeltreffend.
Principe 1: er zijn interne en externe activiteiten in elke geplande wachttijd.
Principe 2: de 3 SMED-fasen
Principe 3: ga niet met SMED aan de slag als de basiscondities niet enigszins op orde zijn.
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEEBertTeeuwen1
De OEE is de internationale standaard voor het berekenen van de effectiviteit van machines.
En om de zogenaamde "verborgen machinecapaciteit" te laten zien. De six big losses.
Toch is het geen volmaakt instrument. Vooral bij de het definiëren bij de start kan er veel mis gaan.
In deze slideshare 10 valkuilen.
- Overall Equipment Effectiveness methode;
- Het zichtbaar maken én elimineren van machine- en proces gerelateerde verliezen;
- Effectieve output van machines en/of procesinstallaties optimaliseren.
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxBertTeeuwen1
SMED toepassen in de praktijk.
Deel 3 van 4 delen:
1. SMED theorie
2. SMED voorbereiding
3. SMED praktijk
4. De tijdwinst verzilveren
SMED en PDCA.
Door een Kaizenteam.
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een Onderhoudsprogramma voor het hele productieteam. TD en productie verdelen samen de inspectie- en onderhoudstaken.
Productiemedewerkers doen de SISA-taken Schoonmaken, Inspecteren, Smeren en Aandraaien (van loszittende boutjes enzo).
Het TPM-huis bestaat uit vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren (Kaizen)
Early Management
Allemaal gericht op het behalen van twee doelen:
1. een zo hoog mogelijke en stabiele OEE
2. een zo lang mogelijke levensduur van de machines
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verderBertTeeuwen1
5S start je met een Clean Out van een of meerdere dagen.
Het houdt nooit op. Soms duurt het jaren om een goed niveau van flow op de werkvloer te realiseren.
Sommige bedrijven of afdelingen hebben na een paar maanden 5S al een niveau van 80% op hun 5S-audit. Dat is ongeloofwaardig.
80% betekent dat elk bedrijf in NL of B wel met een bus geïnteresseerden wil langskomen om te kijken hoe die wereldklasse er dan uit ziet.
Het is een eenvoudig en erg krachtige methode om wachttijden te verkorten: SMED.
Maar omdat het eenvoudig is, betekent het niet dat het altijd lukt.
Een paar principes:
Er is altijd een actieve opdrachtgever van een SMED-team.
Het SMED-team is de opdrachtnemer.
Dat team heeft de opdracht, het mandaat. Het team bepaalt wat de oplossingen worden hoe de nieuwe omstelwerkwijze gaat worden.
PDCA is key. Een SMED-team is pas klaar als de gehele PDCA, tot en met de aantoonbare borging van het resultaat, is bereikt.
Voorbereidingen voor een SMED-project:
Formeer een kaizenteam van 4 - 6 ervaren medewerkers en een kaizenleader.
Train ze in SMED en PDCA.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Er is ook een opdrachtgever. Die geeft het team een scherp omlijnde opdracht, een doelstelling en een set randvoorwaarden waar de oplossingen, de nieuwe omstelmethode, aan moet voldoen. Randvoorwaarden gaan bijvoorbeeld over budget, kwaliteit, borging en veiligheid van werken.
Daarna gaat het team de voorbereidingen treffen:
- tijden meten
- omstellingen filmen
- spaghettidiagrammen maken
En de spreiding in omsteltijden berekenen.
De variatiecoëfficiënt is een maat voor hoe gestandaardiseerd het werk is. In welke mate men zich aan standaarden houdt.
By Niels Bor and Marcus Drost. This workshop analyses test related problems of BI/DWH software development. Testing is a decisive factor for process acceleration in iterative and agile software development. The workshop provides solutions for solving quality, cost and time related problems. The demonstration of the highly automated and multi-functional data compare tool DREAM is part of the workshop.
The workshop is guided by Niels Bor and Marcus Drost.
We thank the SNS REAAL group for the initiation of the workshop.
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma dat gericht is op het herstellen en onderhouden van de basiscondities van machines en vervolgens op continu verbeteren.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren
Early Management
De vraag is: hoe groot maak je TPM? Wat is je TPM-strategie?
Doe je alles? Of pak je wat nodig is uit de TPM-gereedschapkist?
Voor- en nadelen.
Een korte presentatie over ISA-88 voor studenten die zich voorbereid hadden via de ISA-88 webles van http://www.edu-lab.nl, waarin gebruik gemaakt is van een interactieve poll van polleverywhere.com
Webinar - Van reactief naar gepland onderhoudStork
Hoe haal je een onderhoudsdienst uit de reactieve modus? Weg van dagdagelijkse verrassingen, onvoorspelbare kosten, ondermaatse installatieprestaties. Daarvoor moet u de maturiteit ontwikkelen naar het niveau “gepland”.
In de slides van een webinar van Bart Desmet en Nick Thijs nemen u mee in de belangrijke pijlers die hiervoor nodig zijn. Daarnaast belichten ze de uitdagingen die zich aandienen bij een dergelijke ingrijpende change en cultuuromslag. En uiteraard ook hoe u daar mee omgaat.
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI
Om doelen te halen moet je de juiste verbeterinspanningen verrichten.
Liefst zo min mogelijk. Let op de 80/20-regel: 20% van de oorzaken veroorzaken 80% van de gevolgen, de verliezen.
Dat is de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie-> de doelstellingen.
Ga lui verbeteren. Verbeter alleen wat nodig is.
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptxBertTeeuwen1
om een doelstelling te halen zijn extra inspanningen nodig.
Goed gekozen inspanningen.
Die leiden tot de juiste benodigde verbeteringen.
Die de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie verkleinen.
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI.
komen tot een coherente cascade van een aangesloten doelen door de gehele organisatie heen.
Zodat als een team zijn doelen haalt, de hele organisatie daar beter van wordt.
En de strategische meerjarendoelen dichterbij komen.
HOSHIN KANRI.
komen tot een logische set van doelen en inspanningen.
In veel organisaties komen doelstellingen op als paddenstoelen. Idem voor projecten en andere inspanningen. Maar zijn die niet aan elkaar gelinkt.
Of zijn de team- en afdelingsdoelen niet gelinkt aan de Organisatiedoelen, de strategische meerjarendoelen.
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschapBertTeeuwen1
lean leadership
De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap van kaizenteams
met tips voor kaizenleaders.
Begin nooit zonder opdrachtbrief/projectcharter.
met doelstelling en randvoorwaarden waar de oplossingen aan meten voldoen.
De opdrachtgever stelt het verbeterteam samen. Door mensen te vragen, niet door vrijwillige aanmelding. DIt om een bij de opdracht passend team te maken. Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend.
De opdrachtgever borgt de beschikbaarheid van de teamleden,.
Kaizen is Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Als je dit ziet zijn de basiscondities niet op orde.
Verbeteren, terwijl het een rommeltje is op de afdeling zou niet meer zijn dan het herstellen van de basiscondities.
Die basiscondities zijn:
1. De machines zijn schoon, gesmeerd en hebben geen achterstallig onderhoud
2. De werkplekken zijn strak georganiseerd, gevisualiseerd, overzichtelijk, schoon en veilig
3. Alle medewerkers en leidinggevenden werken volgens vaste standaarden, zoals instructies en veiligheidsregels
4. De kennis en vaardigheden van onze medewerkers zijn up-to-date en gestandaardiseerd
5. Er is een goed georganiseerde informatieoverdracht in de vorm van ploegoverdrachten, ochtendoverleggen en dag –en/of weekstarts
Als het toch tijd is om te gaan verbeteren , moet je goed analyseren.
Het probleem dat je wilt oplossen of de situatie die je wilt verbeteren leer je begrijpen door goed onderzoek te doen.
En goede begrijpende vragen te stellen. W en H-vragen
Door mogelijkheden en situaties met Is-IsNiet uit te sluiten maak je een probleemsituatie kleiner.
Het wordt afgebakend.
Hoe kleiner je het probleem maakt met Is-IsNiet, hoe compacter de oorzaken-analyse met 5xwaarom zal zijn.
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
Kaizen is continu verbeteren.
Wat is een kaizenteam?
Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in deze slideshare een paar belangrijke aandachtspunten
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
De eerste stappen zijn voor de opdrachtgever.
Het onderwerp kiezen
En het doel stellen
En het team samenstellen
Er zijn drie soorten opdrachten:
Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acce
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Continu verbeteren – kaizen kan je in je eentje, met z’n tweeën of in een team, zoals deze:
Verbeterideeën inbrengen (individueel)
Ideeënbus
Dagstarts
Verbetervoorstellensysteem
A3-rapporten (duo’s)
Kaizenteams (teams)
De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel nadelen. En doorgaans weinig opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee dat met een verbeteridee komen iets heel bijzonders is. Waar zelfs een aparte beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon bij ieders dagelijkse werk hoort.
Een belangrijk nadeel van alle vormen van individueel verbeteren is dat de PDCA niet helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop het te gebruiken format is afgedrukt.
In het volgende deel meer over kaizenteams / verbeterteams
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren.
Als iemand met een idee voor een verbetering komt
Wil je wel dat er goed nagedacht is over probleem, oorzaken en oplossingen
Het is belangrijk dat bij elk verbeteridee is nagedacht over:
Welk probleem het oplost
Wat de oorzaken er van zijn
In dit deel meer over gestructureerd verbeteren met PDCA
Bij kaizen – continu verbeteren
wordt er veel gebruik gemaakt van de zogenaamde Deming-cyclus
PDCA – plan do check act
Er zijn mensen die zeggen dat elke verbetering zorgvuldig onderbouwd moet worden.
Trial and error, zomaar eens wat experimenteren is verboden. Althans dat zou Deming gevonden hebben. Toch klopt dat niet.
De oorspronkelijke PDCA komt voort uit het idee van Trial and error. Proberen, goed naar de effecten kijken en je probeersel aanpassen aan wat je hebt geleerd.
PDCA is niet bedoelt om zomaar blind wat te experimenteren. Maar met structuur.
Er zijn enkele fundamentele vragen die gesteld moeten worden, zoals:
Voor welk probleem is het verbeteridee een oplossing?
Wat zijn de (bron)oorzaken van dat probleem?
Als we het verbeteridee gaan uitproberen, wat verwachten we daarvan?
Waar gaan we op letten tijdens de test (Check-fase)?
Eerst het probleem goed beschrijven en vooral begrijpen
Wat is de huidige situatie?
Daar horen begrijpende W-vragen en H-vragen bij
Maar niet WAAROM, dat is een verklarende vraag. Die komt later
Als je het probleem begrijpt,
Ga je op zoek naar waar het probleem ontstaat, de bronoorzaken.
Dat doe je door meerdere keren de verklarende vraag: ‘waarom’ te stellen
De oplossing voor een probleem is vaak het wegnemen van de bronoorzaken
Zoals je onkruid pas werkelijk weghaalt door de wortels te verwijderen
Wees je ervan bewust dat een oplossing zich pas bewijst in de praktijk.
Tot die tijd is het een hypothese.
Waarvan je denkt dat het gaat werken
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Soms bereik je een flinke verbetering in prestaties door één gebeurtenis. Zoals een technologische innovatie, de uitkomsten van een project of de aanschaf van nieuwe software of machines.
Maar al te vaak vallen die resultaten tegen.
Is men iets te optimistisch daarover geweest. Of is er na verloop van tijd een terugval in de bereikte prestatie te zien
En daarnaast is er maar een klein deel van de mensen in de organisatie bij die grote verbetering betrokken geweest.
Wat nu als iedereen, elke dag zou gaan verbeteren?
Met verbeterideeën zou komen?
Dat is de idee achter Kaizen.
Iedereen elke dag verbeteren.
En de gehoopte prestatieverbetering bereiken door kleine stapjes te zetten
Als er geen samenhang is tussen al die kleine verbeteringen, zou de som van dat alles nul kunnen zijn.
Verbeteren zonder gezamenlijke focus kost veel tijd en geld, geeft mogelijk een goed gevoel, maar misschien is de optelsom geen prestatieverhoging. Focus is beter: al die kleine stapjes samen leveren een grote prestatie.
The distinction between Value adding and Waste is not always crystal clear.
The Lean doctrine is: elimnate waste in order to maximize value.
But what is value?
Examples from healthcare, Government, Production and Retail.
Where Value and Waste are confusing or Value is bot valuaded at all (or only later) by customers.
If there are at all customers involved and there is demand.
More Related Content
Similar to De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEE
Het is een eenvoudig en erg krachtige methode om wachttijden te verkorten: SMED.
Maar omdat het eenvoudig is, betekent het niet dat het altijd lukt.
Een paar principes:
Er is altijd een actieve opdrachtgever van een SMED-team.
Het SMED-team is de opdrachtnemer.
Dat team heeft de opdracht, het mandaat. Het team bepaalt wat de oplossingen worden hoe de nieuwe omstelwerkwijze gaat worden.
PDCA is key. Een SMED-team is pas klaar als de gehele PDCA, tot en met de aantoonbare borging van het resultaat, is bereikt.
Voorbereidingen voor een SMED-project:
Formeer een kaizenteam van 4 - 6 ervaren medewerkers en een kaizenleader.
Train ze in SMED en PDCA.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Er is ook een opdrachtgever. Die geeft het team een scherp omlijnde opdracht, een doelstelling en een set randvoorwaarden waar de oplossingen, de nieuwe omstelmethode, aan moet voldoen. Randvoorwaarden gaan bijvoorbeeld over budget, kwaliteit, borging en veiligheid van werken.
Daarna gaat het team de voorbereidingen treffen:
- tijden meten
- omstellingen filmen
- spaghettidiagrammen maken
En de spreiding in omsteltijden berekenen.
De variatiecoëfficiënt is een maat voor hoe gestandaardiseerd het werk is. In welke mate men zich aan standaarden houdt.
By Niels Bor and Marcus Drost. This workshop analyses test related problems of BI/DWH software development. Testing is a decisive factor for process acceleration in iterative and agile software development. The workshop provides solutions for solving quality, cost and time related problems. The demonstration of the highly automated and multi-functional data compare tool DREAM is part of the workshop.
The workshop is guided by Niels Bor and Marcus Drost.
We thank the SNS REAAL group for the initiation of the workshop.
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxBertTeeuwen1
TPM, Total Productive Maintenance is een collectief onderhoudsprogramma dat gericht is op het herstellen en onderhouden van de basiscondities van machines en vervolgens op continu verbeteren.
Het TPM-huis heeft vijf basispilaren.
Autonoom Onderhoud
Gepland Onderhoud
Continu Leren
Continu Verbeteren
Early Management
De vraag is: hoe groot maak je TPM? Wat is je TPM-strategie?
Doe je alles? Of pak je wat nodig is uit de TPM-gereedschapkist?
Voor- en nadelen.
Een korte presentatie over ISA-88 voor studenten die zich voorbereid hadden via de ISA-88 webles van http://www.edu-lab.nl, waarin gebruik gemaakt is van een interactieve poll van polleverywhere.com
Webinar - Van reactief naar gepland onderhoudStork
Hoe haal je een onderhoudsdienst uit de reactieve modus? Weg van dagdagelijkse verrassingen, onvoorspelbare kosten, ondermaatse installatieprestaties. Daarvoor moet u de maturiteit ontwikkelen naar het niveau “gepland”.
In de slides van een webinar van Bart Desmet en Nick Thijs nemen u mee in de belangrijke pijlers die hiervoor nodig zijn. Daarnaast belichten ze de uitdagingen die zich aandienen bij een dergelijke ingrijpende change en cultuuromslag. En uiteraard ook hoe u daar mee omgaat.
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI
Om doelen te halen moet je de juiste verbeterinspanningen verrichten.
Liefst zo min mogelijk. Let op de 80/20-regel: 20% van de oorzaken veroorzaken 80% van de gevolgen, de verliezen.
Dat is de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie-> de doelstellingen.
Ga lui verbeteren. Verbeter alleen wat nodig is.
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptxBertTeeuwen1
om een doelstelling te halen zijn extra inspanningen nodig.
Goed gekozen inspanningen.
Die leiden tot de juiste benodigde verbeteringen.
Die de kloof tussen de huidige en de gewenste situatie verkleinen.
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptxBertTeeuwen1
HOSHIN KANRI.
komen tot een coherente cascade van een aangesloten doelen door de gehele organisatie heen.
Zodat als een team zijn doelen haalt, de hele organisatie daar beter van wordt.
En de strategische meerjarendoelen dichterbij komen.
HOSHIN KANRI.
komen tot een logische set van doelen en inspanningen.
In veel organisaties komen doelstellingen op als paddenstoelen. Idem voor projecten en andere inspanningen. Maar zijn die niet aan elkaar gelinkt.
Of zijn de team- en afdelingsdoelen niet gelinkt aan de Organisatiedoelen, de strategische meerjarendoelen.
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschapBertTeeuwen1
lean leadership
De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap van kaizenteams
met tips voor kaizenleaders.
Begin nooit zonder opdrachtbrief/projectcharter.
met doelstelling en randvoorwaarden waar de oplossingen aan meten voldoen.
De opdrachtgever stelt het verbeterteam samen. Door mensen te vragen, niet door vrijwillige aanmelding. DIt om een bij de opdracht passend team te maken. Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend.
De opdrachtgever borgt de beschikbaarheid van de teamleden,.
Kaizen is Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Als je dit ziet zijn de basiscondities niet op orde.
Verbeteren, terwijl het een rommeltje is op de afdeling zou niet meer zijn dan het herstellen van de basiscondities.
Die basiscondities zijn:
1. De machines zijn schoon, gesmeerd en hebben geen achterstallig onderhoud
2. De werkplekken zijn strak georganiseerd, gevisualiseerd, overzichtelijk, schoon en veilig
3. Alle medewerkers en leidinggevenden werken volgens vaste standaarden, zoals instructies en veiligheidsregels
4. De kennis en vaardigheden van onze medewerkers zijn up-to-date en gestandaardiseerd
5. Er is een goed georganiseerde informatieoverdracht in de vorm van ploegoverdrachten, ochtendoverleggen en dag –en/of weekstarts
Als het toch tijd is om te gaan verbeteren , moet je goed analyseren.
Het probleem dat je wilt oplossen of de situatie die je wilt verbeteren leer je begrijpen door goed onderzoek te doen.
En goede begrijpende vragen te stellen. W en H-vragen
Door mogelijkheden en situaties met Is-IsNiet uit te sluiten maak je een probleemsituatie kleiner.
Het wordt afgebakend.
Hoe kleiner je het probleem maakt met Is-IsNiet, hoe compacter de oorzaken-analyse met 5xwaarom zal zijn.
Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptxBertTeeuwen1
Kaizen is continu verbeteren.
Wat is een kaizenteam?
Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in deze slideshare een paar belangrijke aandachtspunten
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
De eerste stappen zijn voor de opdrachtgever.
Het onderwerp kiezen
En het doel stellen
En het team samenstellen
Er zijn drie soorten opdrachten:
Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acce
Kaizen, deel 3: varianten van verbeteren in kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren
Continu verbeteren – kaizen kan je in je eentje, met z’n tweeën of in een team, zoals deze:
Verbeterideeën inbrengen (individueel)
Ideeënbus
Dagstarts
Verbetervoorstellensysteem
A3-rapporten (duo’s)
Kaizenteams (teams)
De ouderwetse ideeënbus geeft heel veel nadelen. En doorgaans weinig opbrengsten.
Eigenlijk staat het symbool voor het idee dat met een verbeteridee komen iets heel bijzonders is. Waar zelfs een aparte beloning voor staat.
En dat terwijl continu verbeteren gewoon bij ieders dagelijkse werk hoort.
Een belangrijk nadeel van alle vormen van individueel verbeteren is dat de PDCA niet helemaal doorlopen wordt.
Althans die start vanuit een oplossing
En niet altijd vanuit een probleem
Een gedegen probleemanalyse.
In een zogenaamd A3-rapport gebeurt dat wel.
Het heet een A3 vanwege het formaat waarop het te gebruiken format is afgedrukt.
In het volgende deel meer over kaizenteams / verbeterteams
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxBertTeeuwen1
Kaizen: Letterlijk: veranderen naar beter of Continu Verbeteren.
Als iemand met een idee voor een verbetering komt
Wil je wel dat er goed nagedacht is over probleem, oorzaken en oplossingen
Het is belangrijk dat bij elk verbeteridee is nagedacht over:
Welk probleem het oplost
Wat de oorzaken er van zijn
In dit deel meer over gestructureerd verbeteren met PDCA
Bij kaizen – continu verbeteren
wordt er veel gebruik gemaakt van de zogenaamde Deming-cyclus
PDCA – plan do check act
Er zijn mensen die zeggen dat elke verbetering zorgvuldig onderbouwd moet worden.
Trial and error, zomaar eens wat experimenteren is verboden. Althans dat zou Deming gevonden hebben. Toch klopt dat niet.
De oorspronkelijke PDCA komt voort uit het idee van Trial and error. Proberen, goed naar de effecten kijken en je probeersel aanpassen aan wat je hebt geleerd.
PDCA is niet bedoelt om zomaar blind wat te experimenteren. Maar met structuur.
Er zijn enkele fundamentele vragen die gesteld moeten worden, zoals:
Voor welk probleem is het verbeteridee een oplossing?
Wat zijn de (bron)oorzaken van dat probleem?
Als we het verbeteridee gaan uitproberen, wat verwachten we daarvan?
Waar gaan we op letten tijdens de test (Check-fase)?
Eerst het probleem goed beschrijven en vooral begrijpen
Wat is de huidige situatie?
Daar horen begrijpende W-vragen en H-vragen bij
Maar niet WAAROM, dat is een verklarende vraag. Die komt later
Als je het probleem begrijpt,
Ga je op zoek naar waar het probleem ontstaat, de bronoorzaken.
Dat doe je door meerdere keren de verklarende vraag: ‘waarom’ te stellen
De oplossing voor een probleem is vaak het wegnemen van de bronoorzaken
Zoals je onkruid pas werkelijk weghaalt door de wortels te verwijderen
Wees je ervan bewust dat een oplossing zich pas bewijst in de praktijk.
Tot die tijd is het een hypothese.
Waarvan je denkt dat het gaat werken
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxBertTeeuwen1
Soms bereik je een flinke verbetering in prestaties door één gebeurtenis. Zoals een technologische innovatie, de uitkomsten van een project of de aanschaf van nieuwe software of machines.
Maar al te vaak vallen die resultaten tegen.
Is men iets te optimistisch daarover geweest. Of is er na verloop van tijd een terugval in de bereikte prestatie te zien
En daarnaast is er maar een klein deel van de mensen in de organisatie bij die grote verbetering betrokken geweest.
Wat nu als iedereen, elke dag zou gaan verbeteren?
Met verbeterideeën zou komen?
Dat is de idee achter Kaizen.
Iedereen elke dag verbeteren.
En de gehoopte prestatieverbetering bereiken door kleine stapjes te zetten
Als er geen samenhang is tussen al die kleine verbeteringen, zou de som van dat alles nul kunnen zijn.
Verbeteren zonder gezamenlijke focus kost veel tijd en geld, geeft mogelijk een goed gevoel, maar misschien is de optelsom geen prestatieverhoging. Focus is beter: al die kleine stapjes samen leveren een grote prestatie.
The distinction between Value adding and Waste is not always crystal clear.
The Lean doctrine is: elimnate waste in order to maximize value.
But what is value?
Examples from healthcare, Government, Production and Retail.
Where Value and Waste are confusing or Value is bot valuaded at all (or only later) by customers.
If there are at all customers involved and there is demand.
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptxBertTeeuwen1
Als je met SMED een geplande wachttijd (omsteltijd, reiniging, CIP-reiniging, productwissel, onderhoudsstop, etc) verkort hebt, wat ga je dan met de tijdwinst doen?
2 mogelijkheden:
1. De gewonnen capaciteit gebruiken om meer te gaan produceren
2. Vaker omstellen, zodat de productieseries kleiner kunnen en de voorraden lager.
Wat is de precisie van tools en machines?
En wat is de nauwkeurigheid van de medewerkers die ze gebruiken?
En hoe strak zijn de kwaliteitseisen van de producten die ze moeten maken?
Passen die bij elkaar?
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?BertTeeuwen1
In veel organisaties beginnen projecten tegelijk, in september en januari.
Verspreid over de beschikbare capaciteit.
Deze metafoor van de haven met 5 kranen en het lossen van 5 schepen laat zien dat het ook anders kan.
5S slideshare deel 2: de 5 S uitgelegdBertTeeuwen1
5S gaat niet over opruimen, maar over het creeren van een visuele en krachtige werkplek.
Waar afwijkingen meteen opvallen.
En geen verliezen zijn. Maximale flow.
Alles over dagstarts deel 7: besluitvormingBertTeeuwen1
Alles over dagstarts.
Dan heb je een goed gesprek in een dagstart,
En is de besluitvorming of de vastlegging van actiepunten matig.
Zorg dat niet alles via de dagstart gaat en dat niet overal consensus over nodig is. Geef mensen actiepunten en accepteer de uitkomsten zonder meer.
Alles over dagstarts deel 6, het goede gesprekBertTeeuwen1
Alles over dagstarts.
Waar gaat het over bij dat dagstartbord?
Is het een zinnig gesprek en voor alle deelnemers relevant?
Maak er eens een spaghettidiagram van. Maak visueel of er een dialoog is of toch een monoloog van de chef.
2. 1 De OEE berekenen op basis van Aantallen
Yokoten
2 De Zes Machineverliezen
3 De OEE berekenen op basis van Tijd
4 Definities en Dilemma’s bij de OEE
5 Beperkingen en Valkuilen van de OEE
De 5 YouTube filmpjes over OEE:
Bekijk onze YouTube-filmpjes of lees het boek.
5. De OEE is een manier om de effectiviteit van machines te
meten.
Een machine heeft een OEE van 100% als die ideaal
presteert.
De meeste machines hebben een OEE tussen de 40 en de
60%. Het gaat er niet om hoe hoog de OEE is, het verschil
tussen het ideaal en de werkelijkheid, dat is interessant.
Dat is het verbeterpotentieel, de verborgen
machinecapaciteit
11. De OEE is er voor het productieteam,
bestaande uit productiemedewerkers en
technische mensen.
Het belangrijkste doel van de OEE voor hen is
de 6 verliezen laten zien. En die verminderen.
Deze 6 verliezen vormen een deel van de
verborgen machine-capaciteit. Ze laten het
verbeterpotentieel zien
13. De TEEP, de benuttingsgraad, is voor managers
een belangrijk kengetal. En dan vooral als er
capaciteitsgebrek is. Of als er besluiten genomen
moeten worden over de aanschaf van nieuwe
machines. De benuttingsgraad is het deel van de
totale tijd per week of werkweek dat beschikbaar is
om te produceren. Dus 7 dagen van 24 uur, of 5 van
24 uur, of nog minder. Alle ongebruikte uren minder
dan 7 dagen x 24 uur is ongebruikt potentieel.
Althans qua machines, niet qua personeel.
14. TEEP = Benuttingsgraad =
Total Effective Equipment
Performance
= alle potentiële capaciteit
TEEP
16. Het management kijkt naar de
TEEP, de benuttingsgraad, dat
is alle potentiële vrije
capaciteit
en neemt daarop besluiten
17. Dat ongebruikte vrije potentieel is te verdelen in
1. Niet geplande tijd: dat is de tijd waarbij er
helemaal niemand bij de machine werkt. Geen
productiepersoneel en ook geen technisch
personeel. Het licht in de productiehal is uit. Er zijn
geen orders. Bijvoorbeeld de weekenden of, bij
tweeploegendiensten, de nachten. Ook wel:
”buiten werktijd” genoemd.
19. 2. En in Uitgeplande tijd: dan zijn de mensen er
wel, maar hoeft de machine niet te produceren.
De mensen zijn bijvoorbeeld in overleg, op een
cursus of een training of hebben pauze.
Zowel de niet-geplande tijd als de uitgeplande tijd
gaan NIET ten koste van de OEE. Wel van de
benuttingsgraad, de TEEP
21. Of een bepaalde uitgeplande stilstandstijd,
zoals pauzetijd, wel of niet ten koste van de
OEE gaat is een keuze. Die per situatie zal
verschillen. Hoe dan ook: als je er voor kiest
om het ten koste van de oee te laten gaan, is
het meteen verspilling en dus
verbeterpotentieel.
En wil je je daarop richten als je een hogere
oee wil of capaciteit wilt winnen? Op het
verkorten van pauzes? Of het verminderen
van opleidingstijd?
22. In dit grafiekje ziet het er zo uit:
De potentiële capaciteit is het verschil
tussen de werkelijke oee en de totale
tijd, bijvoorbeeld 7 dagen van 24 uur.
Een deel daarvan is het
verbeterpotentieel. Met daarin de 6
machineverliezen.
24. Door veranderingen in de
planning kan de OEE van een
machine dalen, terwijl de
output niet veranderd.
En zonder dat het
productieteam daar invloed op
heeft.
25. Kijk hier maar eens naar. In de situatie links
produceert een machine in twee diensten per
werkdag, aan het einde van elke werkdag gaat
het team 4 uur schoonmaken. Dat is 20 uur per
week
In de situatie rechts neemt het management het
besluit, als gevolg van toegenomen vraag, om 5
dagen lang drie diensten per werkdag te gaan
produceren. Aan het einde van de week 12 uur
schoonmaken, anderhalve dienst per week, dat
blijkt genoeg om de machine op orde te houden.
26. 5 x 4 = 20
5 x 16 = 80
= 25%
12
5 x 24 = 120
= 10%
MINDER GEPLANDE REINIGINGEN
% reinigingstijd/week: % reinigingstijd/week:
27. Als gevolg van dit besluit zal de OEE stijgen, zonder
dat er een verbetering aan ten grondslag ligt.
Andersom geldt natuurlijk ook, dat als er van 3 naar
2 diensten per dag wordt overgegaan, het %
reinigingstijd per week neemt spectaculair af van
25% naar 10% en de OEE zal dalen, terwijl het
productieteam daar niets aan kan doen of heeft
gedaan.
Zo geven de OEE en de benuttingsgraad wel nuttige
informatie aan managers en hun planners. Over de
effecten van belangrijke beslissingen.
28. De mensen van het productieteam zullen wel
begrijpen waar de verandering in de oee vandaan
komt, maar het getal en de trend zal hen niet erg
enthousiast maken. Er is niet verbeterd.
29. Nog lastiger wordt het als er wel degelijk door het
productieteam verbeterd is. Als zij bijvoorbeeld
met SMED de gemiddelde schoonmaaktijd
gehalveerd hebben. Dan zullen ze de te
verwachten oee-stijging door deze verbetering
niet zien vanwege de genoemde
planningswijziging. En dat is jammer.
Het is altijd goed als er een directe oorzaak-
gevolg relatie te zien is in de oee cijfers na een
verbeteractie. Want dat smaakt naar meer.
31. De OEE heeft drie graden, de
beschikbaarheidsgraad, de prestatiegraad en de
kwaliteitsgraad.
Bij elke graad spelen definitiekwesties om de oee te
berekenen. Zoals bij de beschikbaarheidsgraad de
vraag: Welke stilstanden gaan ten koste van de
oee?
Het algemene antwoord is eenduidig: alle, zolang er
personeel met de machine bezig is. Om te
produceren, te repareren en te onderhouden. Maar
er zijn dilemma’s, uitzonderingen.
32. Om goede definities te bepalen bij de inrichting
van de OEE zijn er een paar basisregels.
Te beginnen bij: Zichtbare verbeter-effecten. Dat
wil zeggen dat gerealiseerde verbeteringen die
effect hebben op de output van de machine
zichtbaar moeten zijn in de OEE-registratie.
Simpel gezegd: Als er verbeterd is moet de OEE
als gevolg daarvan een stijgende lijn laten zien.
En andersom: Een stijgende trend moet
verklaard kunnen worden door verbeteracties.
34. Regel 2: Elke verandering in de OEE en de zes
machineverliezen moet uitlegbaar zijn. En te
begrijpen voor de mensen van het
productieteam. Ook als de veranderingen door
een verandering in de planning of de
geproduceerde productenmix komen.
En de 3e basisregel: Als je iets in de OEE
verrekent, doe dat dan consequent altijd op
dezelfde manier.
35. We beginnen met de
beschikbaarheidsgraad.
De hamvraag is: welke tijdbestedingen
neem je daarin mee en welke niet?
37. Naast niet-geplande tijd en uitgeplande tijd zijn er
de Geplande stilstanden, dat is 1 van de 6
categorieën machineverliezen. Zoals: Ombouwen,
productwissels, schoonmaken en
onderhoudswerkzaamheden. Meestal uitgevoerd
door, een deel van, het productieteam.
Omdat het gaat om de zes machineverliezen
adviseer ik om deze allemaal ten koste van de OEE
te laten gaan. Omdat het productieteam op de duur
ervan en op de totale tijd invloed heeft.
39. Een bepaalde soort stilstand in
de OEE meerekenen,
maakt het meteen verspilling,
en dus verbeterpotentieel.
40. Alle stilstanden die je niet ten
koste van de OEE laat gaan, zie
je niet terug als
machineverliezen.
41. Een ombouw duurt altijd ongeveer even
lang, met wat variatie. Er is goed rekening
mee te houden in de planning.
Maar andere geplande stilstanden niet
altijd. Neem preventief gepland onderhoud.
Doe je dat in een uurtje met 4 mensen of in
2 uur met de helft van het aantal mensen?
En boek je gepland onderhoud alleen als
die doordeweeks plaats vindt? Of ook die
in het weekend? En wat als een
buitenfirma het uitvoert?
43. DILEMMA 2
Als je gepland onderhoud ten koste van de
OEE laat gaan, maakt het dan uit of:
-De TD het onderhoud doordeweeks doet?
-Of een buitenfirma in het weekend?
44. Bij sommigen leeft het idee dat er een
heldere en calculeerbare balans is tussen
alle tijd besteedt aan preventief onderhoud
ten opzichte van alle storingstijd. Die balans
is er mogelijk in theorie, maar in de praktijk is
die slecht aantoonbaar. Sterker nog: vanaf
morgen stoppen met al het preventief
onderhoud kan zomaar een mooie OEE-
stijging geven. Tenminste als onderhoudstijd
ten koste van de OEE gaat.
46. Er zijn ook slimmerds die, als een machine een
storing heeft, en die ze na wat reparatiewerk een
beetje provisorisch weer aan de praat krijgen en op
halve kracht laten draaien, en dan een of meer
dagen later, onder het mom van preventief
onderhoud, de gehele benodigde uitgestelde
reparatie te doen. Hoe boek je dat in de OEE?
Want er is een technische storing geweest,
snelheidsverlies en een geplande stilstand voor de
uitgestelde definitieve reparatie
47. DILEMMA 3
Als je gepland onderhoud niet ten koste van
de OEE laat gaan, wat doe je dan met een
-uitgestelde reparatie na een technische
storing
48. Of en hoe je preventief gepland onderhoud in de
OEE verrekent:
- Doe het altijd consequent op dezelfde manier
- Mijn advies: laat het buiten de OEE, zie het als
geplande stilstand, maar dan niet ten koste van
de OEE.
49. De meeste OEE-software biedt de mogelijkheid
om per stilstand te bepalen of die ten koste van de
OEE gaat. En kunnen aan de hand daarvan zowel
de OEE als de benuttingsgraad berekenen.
- Boek daarom alle geplande stilstanden wel, in de
software is bepaald of die ten koste van de OEE
zal gaan
50. Dezelfde en andere dilemma’s gaan op voor
schoonmaken en reinigen:
- Doet het productieteam dat zelf of komt er een
speciale schoonmaakploeg?
- Of is er niemand tijdens het reinigen aanwezig omdat
het volautomatisch gaat via een CIP-installatie?
51. Maak een keuze,
Maar boek elke soort geplande
stilstand wel consequent op
dezelfde manier
53. Het voornaamste dilemma bij de prestatiegraad is
met welke maximum snelheid je die gaat
berekenen? Ofwel de zogenaamde NPC, de name
plate capacity, die geldt voor alle producten die op
de machine geproduceerd worden. Of heeft elke
productgroep een eigen maximum snelheid. Hier
geldt als je voor het laatste kiest, dan zal de te
produceren productmix wekelijks voor wisselende
OEE’s zorgen. Vooral veroorzaakt door wat de
planning voorschrijft om te produceren. Het
productieteam heeft daar geen invloed op.
57. Zorg dat de prestatiegraad nooit
hoger boven de 100% komt,
want dan heb je een te lage
maximum snelheid gekozen.
58. Niet voor een dienst,
Niet voor een dag, een week of langer.
Nu niet of over een paar maanden of jaren ook niet.
De max. snelheid bijstellen zorgt voor een knik in de
OEE-trend.
60. Bij de OEE komt de kwaliteitsgraad er altijd een
beetje bekaaid vanaf. De dilemma’s die daar
spelen gaan over het tijdstip van afkeuren,
zoals:
1. Dat je pas weet of een partij afgekeurd moet
worden als na een week de
laboratoriumuitslagen bekend zijn of als de
afkeur plaats vindt na klachten uit de markt of
na een terughaalactie.
62. 2. De andere lastigheid is dat een afgekeurde
partij, die apart is gezet, vanwege een
kwaliteitscontrole niet in zijn geheel afkeur wordt,
maar voor slechts een deel. Bijvoorbeeld maar
10% en als je een OEE per dienst of dag wilt,
weet je dan nog van welke dag welk percentage
afkeur is? Ook dat is pas na verloop van tijd
bekend.
64. De vraag is: ga je dat allemaal achteraf
uitzoeken en in de oee corrigeren? Dat is
best wel veel uitzoek- en administratiewerk.
En niet altijd even nauwkeurig te doen.
Veel bedrijven kiezen er voor om in de
kwaliteitsgraad van de OEE alleen de uitval
die direct tijdens productie plaats vind te
boeken. En hebben een ander kengetal
naast de OEE voor de totale
productverliezen a.g.v. uitval.
65. De totale hoeveelheid afkeur en
rework buiten de OEE-registratie
laten is soms best een werkbare
keuze.
66. Lees meer over de OEE en continu
verbeteren in ons boek Produceren met
aandacht met TPM.
Dat je bij elke boekhandel kan bestellen.
Dit zijn de 6 filmpjes op ons YouTube
kanaal over de OEE.
67. Lees meer over OEE
in ons Boek:
Produceren met aandacht
met TPM
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten
68. 1 De OEE berekenen op basis van Aantallen
Yokoten
2 De Zes Machineverliezen
3 De OEE berekenen op basis van Tijd
4 Definities en Dilemma’s bij de OEE
5 Beperkingen en Valkuilen van de OEE
De 5 YouTube filmpjes over OEE:
Bekijk onze YouTube-filmpjes of lees het boek.