SlideShare a Scribd company logo
Yokoten
CONTINU
VERBETEREN
1 KLEINE STAPJES
Yokoten
2 PDCA - DEMING
8 YouTube filmpjes over KAIZEN:
4 KAIZENTEAMS
5 ANALYSE TOOLS
6 5 x WAAROM
8 HET BOB-MODEL
7 BRAINSTORMEN
3 VORMEN
• Letterlijk: veranderen naar beter
• Continu Verbeteren
KAIZEN
Tijd
1
DE SOM VAN KLEINE STAPJES
2
Prestatie
Er zijn diverse vormen van kaizen. Namelijk
iedereen individueel verbeteren
Of in kleine groepjes.
1. Verbeterideeën inbrengen (individueel)
•Ideeënbus
•Dagstarts
•Verbetervoorstellensysteem
2. A3-rapporten (duo’s)
3. Kaizenteams (teams)
VORMEN VAN KAIZEN
Als je een cultuur wilt creeren waarbij iedereen, elke dag aan het
verbeteren is, dan zal je die eerder bereiken met individuele
kaizenmethoden dan met kaizenteams en A3—rapporten.
Omdat die laatste nogal een impact hebben op de capaciteit van de
organisatie en omdat het voor veel medewerkers te ingewikkeld is
Aan de andere kant: de uitkomsten van A3’s en kaizenteams zijn
vaak veel groter en bovendien beter geborgd.
En dat terwijl veel van de door individuele medewerkers ingediende
ideeën gerecyclede oude ideeen zijn of onvoldoende doordacht en
geanalyseerd.
Een cultuur van continu,
collectief, gericht
verbeteren realiseer je
eerder met alle vormen
van kaizen samen
Yokoten
Yokoten
4
TEAMS
Maar goed, EEN kaizenteam, wat is het?
Een kaizenteam is een groepje
deskundigen van de werkvloer dat
projectmatig een opdracht uitvoert,
zoals het oplossen van een probleem
of het realiseren van een prestatieverhoging
Andere namen voor een kaizenteam zijn
verbeterteam of Small Group Activity.
Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van
TPM en Lean genoemd
Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot
teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in dit
filmpje een paar belangrijke aandachtspunten
1. Gestructureerd verbeteren met PDCA
2. De opdrachtgever
3. De opdrachtnemer: Groepje
deskundigen (van de werkvloer)
4. De begeleider (Kaizen leader)
KAIZENTEAM
1. Gestructureerd verbeteren met PDCA
2. De opdrachtgever
3. De opdrachtnemer: Groepje
deskundigen (van de werkvloer)
4. De begeleider (Kaizen leader)
STRUCTUUR MET PDCA
Plan-fase
Do-fase
Act-fase
Check-fase
DEMING-CYCLUS - PDCA
Plannen van de
verbetering
Uitvoeren van
de verbetering
Testen en
evalueren
van de
verbetering
Leren en
Bijsturen
DE 8 STAPPEN
VERBETER-
CIRKEL
Hoe dan ook,
Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van
PDCA, zoals uitgelegd in deel 3.
En dan de uitgebreide variant van 8 stappen.
De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en
geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe
ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook
als er een volgende stap wordt gezet.
1. Gestructureerd verbeteren met PDCA
2. De opdrachtgever
3. De opdrachtnemer: Groepje
deskundigen (van de werkvloer)
4. De begeleider (Kaizen leader)
DE OPDRACHTGEVER
De eerste twee stappen zijn voor de opdrachtgever.
1. Het onderwerp kiezen
2. En het doel stellen
DE 8 STAPPEN
VERBETER-
CIRKEL
Bij onderwerpen kan je denken aan het oplossen van
een probleem
Of aan het verbeteren van een bepaalde prestatie.
Zoals deze voorbeelden.
De OEE of het machinerendement is een veel te
abstracte en hooggegrepen prestatieindicator voor
een opdracht of doelstelling.
Problemen oplossen
* één type storing
* één type klacht
* één type korte stop
Prestatie verbeteren
* sneller omstellen
* korter schoonmaken
ER zijn drie soorten opdrachten:
- Kleine, Grote en Te grote
Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor
opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of
de opdracht gaandeweg uitbreiden.
Beter te klein dan te groot.
Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal
een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
1. Kleine opdrachten
2. Grote opdrachten
3. Te grote opdrachten
VALKUIL
VUISTREGEL:
PLAN-FASE KLAAR,
DAN OP DE HELFT
VAN DE
DOORLOOPTIJD
OP DE HELFT
Minimaal de helft van de doorlooptijd van een
kaizenproject is nodig voor:
Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk
Voor het testen
En voor het standaardiseren en borgen
Kaizen hoort bij moderne organisaties.
Dit is een plaatje van een ouderwetse klassieke
organisatie waar bovenin de organogram de mensen
zitten met een groot hoofd en geen handen en
onderin de piramide heb je de mensen met hele grote
handen en geen hoofden.
Dat is het scheiden van denken en doen.
In zulke organisaties krijgen de medewerkers geen
ruimte om te verbeteren. Dat is voor de leiding of voor
consultants
DE KLASSIEKE
ORGANISATIE
GROTE HOOFDEN
GEEN HANDEN
GROTE HANDEN
GEEN HOOFDEN
En dat terwijl die mensen op de werkvloer de
machines en de processen juist heel goed kennen.
Iedereen in de organisatie is prima in staat om op zijn
of haar eigen niveau en werkterrein te verbeteren.
Dat is de basis vaN Kaizen.
Er is een duidelijke rolverdeling tussen de
opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer.
De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel,
Het team onderzoekt het probleem en komt met
oplossingen.
De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en
het bedenken van oplossingen.
De trechter moet dat duidelijk maken.
De opdrachtgever bepaalt WAT er moet worden
verbeterd. Het onderwerp en het doel.
Het team bepaalt hoe het dan beter zal gaan, de
oplossingen.
De rode lijn markeert ieders verantwoordelijkheid.
Vrij naar Filip VandenDriessche
De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort
oplossingen waar het team mee kan komen.
Dat doet de opdrachtgever door VOORAF
randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen
aan moeten voldoen.
Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil,
geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd
als randvoorwaarde mee.
Of als hij het team een bepaalde omsteltijd wil laten
verkorten, maar niet wil dat er minder vaak omgesteld
gaat worden (wat een nogal simpele oplossing is),
Blokkeert de opdrachtgever dat met een
randvoorwaarde:
- Het aantal omstellingen blijft gelijk aan de huidige
situatie.
De opdrachtgever kan
voordat het team gaat
beginnen sommige soorten
oplossingen blokkeren met
randvoorwaarden
Yokoten
De opdrachtgever maakt, voordat het team begint een
opdrachtbrief, dat is een A4’tje, met
Opdrachtomschrijving
Doelstelling
Randvoorwaarden
En teamsamenstelling zet de opdrachtgever in een
opdrachtbrief.
Zonder opdrachtbrief, kan het team niet beginnen.
OPDRACHT-
BRIEF
1. Gestructureerd verbeteren met PDCA
2. De opdrachtgever
3. De opdrachtnemer: Groepje
deskundigen (van de werkvloer)
4. De begeleider (Kaizen leader)
HET TEAM
Het kaizenteam is de opdrachtnemer.
Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de
opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige
aanmelding. De samenstelling van het team moet
goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij
elkaar.
Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen
doet mee tot het einde.
De opdrachtgever stelt het
kaizenteam samen
Yokoten
Deelname is vrijwillig,
maar niet vrijblijvend
Yokoten
Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent
dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet
kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het
probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt
hebben.
Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar
het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen
werkend op.
Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen
moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen
worden omarmd door de collega’s.
Zoals de wet van Maier al zegt:
Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is
het product van de kwaliteit ervan keer de acceptatie.
Anders gezegd:
100% kwaliteit x 0% acceptatie is 0% effect.
0% = 100% x 0%
DE WET VAN MAIER
De teamleden zorgen voor
oplossingen met draagvlak
van hun collega’s
Yokoten
1. Gestructureerd verbeteren met PDCA
2. De opdrachtgever
3. De opdrachtnemer: Groepje
deskundigen (van de werkvloer)
4. De begeleider (Kaizenleader)
DE PROCESBEGELEIDER
Elk kaizenteam wordt begeleid in het doorlopen van
de 8 stappen PDCA
En in het grondig analyseren
De begeleider, procesbegeleider of kaizenleader, is
getraind in kaizen en het juiste gebruik van de juiste
analyse-instrumenten.
De procesbegeider houdt zich vooral bezig met de
procedure (de 8 stappen PDCA) en met het
groepsproces in het team.
Maar gaat niet de inhoudelijke discussie in
en noemt geen oplossingen. Dat is voor het team.
Zoals te zien in dit model:
DRIE WEGEN NAAR
DOELGERICHT VERBETEREN
De kaizenleader of
procesbegeleider bemoeit
zich niet met de
oplossingen.
Yokoten
De procesbegeider kiest bij elke stap het juiste
analyse-instrument.
In het volgende deel van deze serie over kaizen meer
over die analyse-instrumenten. Zoals
5xwaarom, 5W2H en Is-isNiet
Yokoten
5
TOOLS
ANALYSE
Meer over Kaizen
In ons boek:
Continu Verbeteren
Bert Teeuwen
Uitgeverij Yokoten
Elke (internet-)boekhandel
Yokoten
YouTube-kanaal
Yokoten

More Related Content

Similar to Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptx

TOPdesk on Tour - Kennisdelen als superkracht
TOPdesk on Tour - Kennisdelen als superkrachtTOPdesk on Tour - Kennisdelen als superkracht
TOPdesk on Tour - Kennisdelen als superkracht
TOPdesk
 
Scaling the Agile Organisation
Scaling the Agile OrganisationScaling the Agile Organisation
Scaling the Agile OrganisationMichael Klazema
 
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxTPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
BertTeeuwen1
 
Get Inspired flyer
Get Inspired flyerGet Inspired flyer
Get Inspired flyerJan Boersma
 
Introductie Scrum
Introductie ScrumIntroductie Scrum
Introductie Scrum
R. Zandbergen
 
Projectmanagementmethodieken in een notendop
Projectmanagementmethodieken in een notendopProjectmanagementmethodieken in een notendop
Projectmanagementmethodieken in een notendop
Ilona van Houtum
 
Organisatie ontwikkeling bij trislot final
Organisatie ontwikkeling bij trislot finalOrganisatie ontwikkeling bij trislot final
Organisatie ontwikkeling bij trislot final
Karl Vroman
 
Energie! in uitvoering
Energie! in uitvoeringEnergie! in uitvoering
Energie! in uitvoering
Lisette Nelck
 
Strategische Personeels Planning in 3 stappen
Strategische Personeels Planning in 3 stappenStrategische Personeels Planning in 3 stappen
Strategische Personeels Planning in 3 stappen
Michel Maarleveld
 
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent WiegelSlides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Cynthia Hartsema
 
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent WiegelSlides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Cynthia Hartsema
 
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschapKaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap
BertTeeuwen1
 
Rondleiding Qsuite | Een rondleiding door de filosofie achter de Qsuite en de...
Rondleiding Qsuite | Een rondleiding door de filosofie achter de Qsuite en de...Rondleiding Qsuite | Een rondleiding door de filosofie achter de Qsuite en de...
Rondleiding Qsuite | Een rondleiding door de filosofie achter de Qsuite en de...
Evelien Verkade
 
Case Study Kaizen
Case Study KaizenCase Study Kaizen
Case Study Kaizenjaksmit
 
Project portfolio management
Project portfolio managementProject portfolio management
Project portfolio management
Henk van der Tweel
 
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
Leo Monhemius
 
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
R. Zandbergen
 
Altran Operational Excellence 011110
Altran Operational Excellence 011110Altran Operational Excellence 011110
Altran Operational Excellence 011110arjanderuijter
 
Handleiding Improvement Academy | Wat is de filosofie, wat is de opbouw, wat ...
Handleiding Improvement Academy | Wat is de filosofie, wat is de opbouw, wat ...Handleiding Improvement Academy | Wat is de filosofie, wat is de opbouw, wat ...
Handleiding Improvement Academy | Wat is de filosofie, wat is de opbouw, wat ...
Evelien Verkade
 

Similar to Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptx (20)

TOPdesk on Tour - Kennisdelen als superkracht
TOPdesk on Tour - Kennisdelen als superkrachtTOPdesk on Tour - Kennisdelen als superkracht
TOPdesk on Tour - Kennisdelen als superkracht
 
Scaling the Agile Organisation
Scaling the Agile OrganisationScaling the Agile Organisation
Scaling the Agile Organisation
 
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptxTPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
TPM produceren met aandacht deel 6 TPM strategieen.pptx
 
Get Inspired flyer
Get Inspired flyerGet Inspired flyer
Get Inspired flyer
 
Introductie Scrum
Introductie ScrumIntroductie Scrum
Introductie Scrum
 
Projectmanagementmethodieken in een notendop
Projectmanagementmethodieken in een notendopProjectmanagementmethodieken in een notendop
Projectmanagementmethodieken in een notendop
 
Organisatie ontwikkeling bij trislot final
Organisatie ontwikkeling bij trislot finalOrganisatie ontwikkeling bij trislot final
Organisatie ontwikkeling bij trislot final
 
Energie! in uitvoering
Energie! in uitvoeringEnergie! in uitvoering
Energie! in uitvoering
 
SPP tbv LinkedIn
SPP tbv LinkedInSPP tbv LinkedIn
SPP tbv LinkedIn
 
Strategische Personeels Planning in 3 stappen
Strategische Personeels Planning in 3 stappenStrategische Personeels Planning in 3 stappen
Strategische Personeels Planning in 3 stappen
 
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent WiegelSlides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
 
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent WiegelSlides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
Slides Verbeteren met A3 - Vincent Wiegel
 
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschapKaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap
Kaizen, deel 9: De 7 hoofdzonden van opdrachtgeverschap
 
Rondleiding Qsuite | Een rondleiding door de filosofie achter de Qsuite en de...
Rondleiding Qsuite | Een rondleiding door de filosofie achter de Qsuite en de...Rondleiding Qsuite | Een rondleiding door de filosofie achter de Qsuite en de...
Rondleiding Qsuite | Een rondleiding door de filosofie achter de Qsuite en de...
 
Case Study Kaizen
Case Study KaizenCase Study Kaizen
Case Study Kaizen
 
Project portfolio management
Project portfolio managementProject portfolio management
Project portfolio management
 
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
Productletter quick scan dutch six sigma may 2017
 
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
Masterclass Cultuur & Transitie Management - Hoe begin ik morgen?
 
Altran Operational Excellence 011110
Altran Operational Excellence 011110Altran Operational Excellence 011110
Altran Operational Excellence 011110
 
Handleiding Improvement Academy | Wat is de filosofie, wat is de opbouw, wat ...
Handleiding Improvement Academy | Wat is de filosofie, wat is de opbouw, wat ...Handleiding Improvement Academy | Wat is de filosofie, wat is de opbouw, wat ...
Handleiding Improvement Academy | Wat is de filosofie, wat is de opbouw, wat ...
 

More from BertTeeuwen1

De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEE
De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEEDe OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEE
De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEE
BertTeeuwen1
 
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEE
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEEDe OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEE
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEE
BertTeeuwen1
 
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptx
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptxHoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptx
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptx
BertTeeuwen1
 
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptx
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptxHoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptx
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptx
BertTeeuwen1
 
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptx
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptxHoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptx
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptx
BertTeeuwen1
 
Hoshin Kanri 1 wat is dat?
Hoshin Kanri 1 wat is dat?Hoshin Kanri 1 wat is dat?
Hoshin Kanri 1 wat is dat?
BertTeeuwen1
 
Kaizen, deel 5: de tools.pptx
Kaizen, deel 5: de tools.pptxKaizen, deel 5: de tools.pptx
Kaizen, deel 5: de tools.pptx
BertTeeuwen1
 
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxKaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
BertTeeuwen1
 
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxKaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
BertTeeuwen1
 
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxTPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
BertTeeuwen1
 
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxTPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
BertTeeuwen1
 
About Creating Value EN.pptx
About Creating Value EN.pptxAbout Creating Value EN.pptx
About Creating Value EN.pptx
BertTeeuwen1
 
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxWachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
BertTeeuwen1
 
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptxWachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptx
BertTeeuwen1
 
SMED deel 2 De voorbereiding.pptx
SMED deel 2 De voorbereiding.pptxSMED deel 2 De voorbereiding.pptx
SMED deel 2 De voorbereiding.pptx
BertTeeuwen1
 
Precies en Nauwkeurig NE.pptx
Precies en Nauwkeurig NE.pptxPrecies en Nauwkeurig NE.pptx
Precies en Nauwkeurig NE.pptx
BertTeeuwen1
 
SMED deel 2 De voorbereiding
SMED deel 2 De voorbereidingSMED deel 2 De voorbereiding
SMED deel 2 De voorbereiding
BertTeeuwen1
 
SMED deel 1 De theorie
SMED deel 1 De theorieSMED deel 1 De theorie
SMED deel 1 De theorie
BertTeeuwen1
 
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
BertTeeuwen1
 
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
BertTeeuwen1
 

More from BertTeeuwen1 (20)

De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEE
De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEEDe OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEE
De OEE deel 4 definities en dilemmas bij de OEE
 
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEE
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEEDe OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEE
De OEE deel 5: 10 valkuilen van de OEE
 
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptx
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptxHoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptx
Hoshin Kanri, Deel 4: de 80/20 regel en de benodigde verbeteringen.pptx
 
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptx
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptxHoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptx
Hoshin Kanri, Deel 3: doelen en inspanningen.pptx
 
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptx
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptxHoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptx
Hoshin Kanri, deel 2: De doelencascade slideshare.pptx
 
Hoshin Kanri 1 wat is dat?
Hoshin Kanri 1 wat is dat?Hoshin Kanri 1 wat is dat?
Hoshin Kanri 1 wat is dat?
 
Kaizen, deel 5: de tools.pptx
Kaizen, deel 5: de tools.pptxKaizen, deel 5: de tools.pptx
Kaizen, deel 5: de tools.pptx
 
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptxKaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
Kaizen, deel 2: gestructureerd verbeteren met PDCA.pptx
 
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptxKaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
Kaizen, deel 1: verbeteren met kleine stapjes.pptx
 
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptxTPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
TPM produceren met aandacht deel 4 de basispilaren.pptx
 
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptxTPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
TPM produceren met aandacht deel 1 de basisprincipes van TPM.pptx
 
About Creating Value EN.pptx
About Creating Value EN.pptxAbout Creating Value EN.pptx
About Creating Value EN.pptx
 
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptxWachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 3: De praktijk.pptx
 
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptxWachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptx
Wachttijden verkorten met SMED, deel 4: de winst verzilveren.pptx
 
SMED deel 2 De voorbereiding.pptx
SMED deel 2 De voorbereiding.pptxSMED deel 2 De voorbereiding.pptx
SMED deel 2 De voorbereiding.pptx
 
Precies en Nauwkeurig NE.pptx
Precies en Nauwkeurig NE.pptxPrecies en Nauwkeurig NE.pptx
Precies en Nauwkeurig NE.pptx
 
SMED deel 2 De voorbereiding
SMED deel 2 De voorbereidingSMED deel 2 De voorbereiding
SMED deel 2 De voorbereiding
 
SMED deel 1 De theorie
SMED deel 1 De theorieSMED deel 1 De theorie
SMED deel 1 De theorie
 
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
Het havenvraagstuk: beginnen projecten allemaal tegelijk? Of in serie?
 
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
5S in het kort, deel 3: starten met 5S en verder
 

Recently uploaded

NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | CarharttNIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
BBPMedia1
 
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
BBPMedia1
 

Recently uploaded (8)

NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
NIMA2024 | Dopper geeft inhoud aan duurzame branding met QR-code van GS1 | Br...
 
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
NIMA2024 | Zo vertienvoudigde Telegraaf Webshop het omzetaandeel uit e-mailma...
 
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
NIMA2024 | Krijg grip op je bureau – Verrijk je inzichten en rapportages | Ma...
 
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | CarharttNIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
NIMA2024 | Als werkkleding trendy wordt… | Marga Stehmann | Carhartt
 
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
NIMA2024 | Duurzame Marketing – Grote stappen maken met een klein team | Jero...
 
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
NIMA2024 | Geef je merk een gezicht. Case: de congrescoaches van Jaarbeurs | ...
 
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
NIMA2024 | Van traditioneel naar digitaal: Wolky’s volgende stap naar relevan...
 
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
NIMA2024 | Herpositionering Museum Rembrandthuis | Marieke de Klein | Museum ...
 

Kaizen, deel 4: continu verbeteren met kaizenteams.pptx

  • 2. 1 KLEINE STAPJES Yokoten 2 PDCA - DEMING 8 YouTube filmpjes over KAIZEN: 4 KAIZENTEAMS 5 ANALYSE TOOLS 6 5 x WAAROM 8 HET BOB-MODEL 7 BRAINSTORMEN 3 VORMEN
  • 3. • Letterlijk: veranderen naar beter • Continu Verbeteren KAIZEN
  • 4. Tijd 1 DE SOM VAN KLEINE STAPJES 2 Prestatie
  • 5. Er zijn diverse vormen van kaizen. Namelijk iedereen individueel verbeteren Of in kleine groepjes.
  • 6. 1. Verbeterideeën inbrengen (individueel) •Ideeënbus •Dagstarts •Verbetervoorstellensysteem 2. A3-rapporten (duo’s) 3. Kaizenteams (teams) VORMEN VAN KAIZEN
  • 7. Als je een cultuur wilt creeren waarbij iedereen, elke dag aan het verbeteren is, dan zal je die eerder bereiken met individuele kaizenmethoden dan met kaizenteams en A3—rapporten. Omdat die laatste nogal een impact hebben op de capaciteit van de organisatie en omdat het voor veel medewerkers te ingewikkeld is Aan de andere kant: de uitkomsten van A3’s en kaizenteams zijn vaak veel groter en bovendien beter geborgd. En dat terwijl veel van de door individuele medewerkers ingediende ideeën gerecyclede oude ideeen zijn of onvoldoende doordacht en geanalyseerd.
  • 8. Een cultuur van continu, collectief, gericht verbeteren realiseer je eerder met alle vormen van kaizen samen Yokoten
  • 10. Maar goed, EEN kaizenteam, wat is het? Een kaizenteam is een groepje deskundigen van de werkvloer dat projectmatig een opdracht uitvoert, zoals het oplossen van een probleem of het realiseren van een prestatieverhoging
  • 11. Andere namen voor een kaizenteam zijn verbeterteam of Small Group Activity. Kaizenteams worden wel “het geheime wapen” van TPM en Lean genoemd Kaizenteams kunnen gemakkelijk verzanden of tot teleurstellingen leiden. Daarom bespreken we in dit filmpje een paar belangrijke aandachtspunten
  • 12. 1. Gestructureerd verbeteren met PDCA 2. De opdrachtgever 3. De opdrachtnemer: Groepje deskundigen (van de werkvloer) 4. De begeleider (Kaizen leader) KAIZENTEAM
  • 13. 1. Gestructureerd verbeteren met PDCA 2. De opdrachtgever 3. De opdrachtnemer: Groepje deskundigen (van de werkvloer) 4. De begeleider (Kaizen leader) STRUCTUUR MET PDCA
  • 14. Plan-fase Do-fase Act-fase Check-fase DEMING-CYCLUS - PDCA Plannen van de verbetering Uitvoeren van de verbetering Testen en evalueren van de verbetering Leren en Bijsturen
  • 16. Hoe dan ook, Een kaizenteam volgt altijd dezelfde route, die van PDCA, zoals uitgelegd in deel 3. En dan de uitgebreide variant van 8 stappen. De begeleider houdt zich strikt aan deze stappen en geeft aan, aan het team en aan de opdrachtgever hoe ver het team is in de PDCA-routine en zegt het ook als er een volgende stap wordt gezet.
  • 17. 1. Gestructureerd verbeteren met PDCA 2. De opdrachtgever 3. De opdrachtnemer: Groepje deskundigen (van de werkvloer) 4. De begeleider (Kaizen leader) DE OPDRACHTGEVER
  • 18. De eerste twee stappen zijn voor de opdrachtgever. 1. Het onderwerp kiezen 2. En het doel stellen
  • 20. Bij onderwerpen kan je denken aan het oplossen van een probleem Of aan het verbeteren van een bepaalde prestatie. Zoals deze voorbeelden. De OEE of het machinerendement is een veel te abstracte en hooggegrepen prestatieindicator voor een opdracht of doelstelling.
  • 21. Problemen oplossen * één type storing * één type klacht * één type korte stop Prestatie verbeteren * sneller omstellen * korter schoonmaken
  • 22. ER zijn drie soorten opdrachten: - Kleine, Grote en Te grote Vooral dat laatste is een flinke valkuil voor opdrachtgevers: veel te grote opdrachten geven. Of de opdracht gaandeweg uitbreiden. Beter te klein dan te groot. Minimaal 6 weken voor een hele PDCA tot maximaal een half jaar. Daarna daalt het enthousiasme snel.
  • 23. 1. Kleine opdrachten 2. Grote opdrachten 3. Te grote opdrachten VALKUIL
  • 24. VUISTREGEL: PLAN-FASE KLAAR, DAN OP DE HELFT VAN DE DOORLOOPTIJD OP DE HELFT
  • 25. Minimaal de helft van de doorlooptijd van een kaizenproject is nodig voor: Het uitvoeren van verbetervoorstellen in de praktijk Voor het testen En voor het standaardiseren en borgen
  • 26. Kaizen hoort bij moderne organisaties. Dit is een plaatje van een ouderwetse klassieke organisatie waar bovenin de organogram de mensen zitten met een groot hoofd en geen handen en onderin de piramide heb je de mensen met hele grote handen en geen hoofden. Dat is het scheiden van denken en doen. In zulke organisaties krijgen de medewerkers geen ruimte om te verbeteren. Dat is voor de leiding of voor consultants
  • 27. DE KLASSIEKE ORGANISATIE GROTE HOOFDEN GEEN HANDEN GROTE HANDEN GEEN HOOFDEN
  • 28. En dat terwijl die mensen op de werkvloer de machines en de processen juist heel goed kennen. Iedereen in de organisatie is prima in staat om op zijn of haar eigen niveau en werkterrein te verbeteren. Dat is de basis vaN Kaizen.
  • 29. Er is een duidelijke rolverdeling tussen de opdrachtgever en het kaizenteam, de opdrachtnemer. De opdrachtgever geeft de opdracht en stelt het doel, Het team onderzoekt het probleem en komt met oplossingen. De opdrachtgever doet niet mee aan de analyse en het bedenken van oplossingen.
  • 30. De trechter moet dat duidelijk maken. De opdrachtgever bepaalt WAT er moet worden verbeterd. Het onderwerp en het doel. Het team bepaalt hoe het dan beter zal gaan, de oplossingen. De rode lijn markeert ieders verantwoordelijkheid.
  • 31. Vrij naar Filip VandenDriessche
  • 32. De opdrachtgever heeft wel invloed op het soort oplossingen waar het team mee kan komen. Dat doet de opdrachtgever door VOORAF randvoorwaarden mee te geven waar de oplossingen aan moeten voldoen. Als de opdrachtgever geen dure oplossingen wil, geeft hij een maximum bedrag of een terugverdientijd als randvoorwaarde mee.
  • 33. Of als hij het team een bepaalde omsteltijd wil laten verkorten, maar niet wil dat er minder vaak omgesteld gaat worden (wat een nogal simpele oplossing is), Blokkeert de opdrachtgever dat met een randvoorwaarde: - Het aantal omstellingen blijft gelijk aan de huidige situatie.
  • 34. De opdrachtgever kan voordat het team gaat beginnen sommige soorten oplossingen blokkeren met randvoorwaarden Yokoten
  • 35. De opdrachtgever maakt, voordat het team begint een opdrachtbrief, dat is een A4’tje, met Opdrachtomschrijving Doelstelling Randvoorwaarden En teamsamenstelling zet de opdrachtgever in een opdrachtbrief. Zonder opdrachtbrief, kan het team niet beginnen.
  • 37. 1. Gestructureerd verbeteren met PDCA 2. De opdrachtgever 3. De opdrachtnemer: Groepje deskundigen (van de werkvloer) 4. De begeleider (Kaizen leader) HET TEAM
  • 38. Het kaizenteam is de opdrachtnemer. Deelnemers worden met zorg geselecteerd. Door de opdrachtgever, niet op basis van vrijwillige aanmelding. De samenstelling van het team moet goed passen bij het onderwerp. En de teamleden bij elkaar. Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Iedereen doet mee tot het einde.
  • 39. De opdrachtgever stelt het kaizenteam samen Yokoten
  • 40. Deelname is vrijwillig, maar niet vrijblijvend Yokoten
  • 41. Het kaizenteam is de opdrachtnemer, dat betekent dat ze de hele PDCA moeten doorlopen en niet kunnen stoppen als ze de oplossingen voor het probleem bedacht hebben. En een actieplan gemaakt hebben. Niet de opdrachtgever voert het actieplan uit, maar het team. Ze leveren hun bedachte oplossingen werkend op.
  • 42. Dat is heel belangrijk omdat de teamleden dan zullen moeten bedenken of hun bedachte oplossingen zullen worden omarmd door de collega’s. Zoals de wet van Maier al zegt: Het effect van een oplossing of EEN verbeteridee is het product van de kwaliteit ervan keer de acceptatie. Anders gezegd: 100% kwaliteit x 0% acceptatie is 0% effect.
  • 43. 0% = 100% x 0% DE WET VAN MAIER
  • 44. De teamleden zorgen voor oplossingen met draagvlak van hun collega’s Yokoten
  • 45. 1. Gestructureerd verbeteren met PDCA 2. De opdrachtgever 3. De opdrachtnemer: Groepje deskundigen (van de werkvloer) 4. De begeleider (Kaizenleader) DE PROCESBEGELEIDER
  • 46. Elk kaizenteam wordt begeleid in het doorlopen van de 8 stappen PDCA En in het grondig analyseren De begeleider, procesbegeleider of kaizenleader, is getraind in kaizen en het juiste gebruik van de juiste analyse-instrumenten.
  • 47. De procesbegeider houdt zich vooral bezig met de procedure (de 8 stappen PDCA) en met het groepsproces in het team. Maar gaat niet de inhoudelijke discussie in en noemt geen oplossingen. Dat is voor het team. Zoals te zien in dit model:
  • 49. De kaizenleader of procesbegeleider bemoeit zich niet met de oplossingen. Yokoten
  • 50. De procesbegeider kiest bij elke stap het juiste analyse-instrument. In het volgende deel van deze serie over kaizen meer over die analyse-instrumenten. Zoals 5xwaarom, 5W2H en Is-isNiet
  • 52. Meer over Kaizen In ons boek: Continu Verbeteren Bert Teeuwen Uitgeverij Yokoten Elke (internet-)boekhandel Yokoten

Editor's Notes

  1. Figuur 28
  2. Figuur 3
  3. Figuur 5
  4. Figuur 5
  5. Figuur 5
  6. Figuur 34