The management summary of our new book, delta 5. It describes our method for mapping, analyzing and improving the organizational learning capacity.
For more info, see: www.br-groep.nl
Artikel veranderen door de bril van de medewerker businesspreneur
Delta 5 Summary
1. 1
← 1 / 12 →
↓
Succes is het resultaat
van het vermogen om te leren,
nu en op de lange termijn
dr. Johan Boudewijns
management summary delta 5
management summary van het boek:
delta 5 – versterk uw organisatieleervermogen,
creëer en verduurzaam succes, Ongeschreven regels
als sleutel tot een lerende organisatie
In co-makership met Koninklijke FrieslandCampina
Versterk
uw organisatie-
leervermogen,
creëer en
verduurzaam
succes
dr. Johan Boudewijns
Ongeschreven regels als de sleutel
tot een lerende organisatie
Versterkuworganisatieleervermogen,
creëerenverduurzaamsucces
JohanBoudewijns
2. 2
← 2 / 12 →
Inhoud van deze management summary
↓
Wat u weet
als u deze summary
gelezen heeft
1. Waarom het belangrijk is om
het organisatieleervermogen
op orde te hebben
2. Waar organisatieleervermogen
uit bestaat
3. Hoe u met behulp van delta 5
een lerende organisatie bouwt
‘Tot voor kort bestond er nergens
een goed onderbouwde methode
om leervermogen te meten.
delta 5 is de eerste.’
dr. Max Visser, Researcher Business Science,
Radboud Universiteit
3. 3
← 3 / 12 →
Geschreven regels + ongeschreven regels = resultaat
↓
Het is de volledige ijsberg
die uw resultaten bepaalt
10%
90%
structuur
cultuur
Organisatieleervermogen niet op
orde hebben, belemmert ieder
duurzaam succes (of hoop je op toeval?)
Onze ervaring is dat managers vooral naar de harde
kant van de organisatie kijken: de structuren,
systemen en procedures. Met andere woorden:
de top van de ijsberg.
delta 5 kijkt vooral onder water, naar de
ongeschreven regels. Ongeschreven
regels hebben grote impact op uw performance en
leervermogen: u kunt ze dus maar beter kennen!
Als een chirurg een fout maakt bij een operatie, is
dat dan een eenmalige misser of maakte hij deze
vorig jaar ook al? En wat zegt dat over
de organisatie?
4. 4
← 4 / 12 →
↓
Hoe ongeschreven regels
levens kunnen redden ...
(een voorbeeld 1/2)
de situatie:
Een vliegdekschip is de gevaarlijkste
werkomgeving ter wereld, onder andere
door de vele vliegbewegingen op een zeer
klein oppervlak.
Er werken 5000 mensenop een
vliegdekschip.
Op het dek wordt alles gerund door jongens
van 19 jaar, werkend volgens drills en
routines.
Ongeschreven regels zijn niet goed of fout: ze hebben effecten en dragen bij aan of belemmeren het bereiken van de organisatiedoelen
5. 5
← 5 / 12 →
↓
En dan is de monteur
zijn hamer kwijt. Wat doet hij?
(een voorbeeld 2/2)
het beslissende moment:
Deze monteur ging dwars tegen het commando
van de verkeerstoren in en legde alle verkeer stil.
Zijn hamer zou op het dek kunnen liggen ...
Niet alles is te vangen in formele regels en pro-
cedures. Dit moet ondervangen worden door
een sterke cultuur. De ongeschreven
regels moeten daar hun werk doen.
delta 5 gaat over het creëren van een sterke cultuur waarin mensen beslissingen maken die in lijn liggen met de organisatiedoelen
6. 6
← 6 / 12 →
delta 5 creëert een ‘superb performance culture’
↓
Verbetering realiseren door de
ongeschreven regels om te buigen:
de juiste acties voor een
superb performance culture
(een voorbeeld 1/2)
startsituatie
• Frequent negatieve auditresultaten
• Klanten beëindigen contracten
• Afgekeurd product zoveel als een rij vrachtwagens van 20 km
• Aantal first time right productie maximaal 83%
• Veiligheid niet onder controle
• Verlies marktaandeel
verklarende ongeschreven regels uit de diagnose
• ‘Je wordt hier toch niet weggestuurd’
• ‘Ieder gaat hier z’n eigen gang’
• ‘Je moet hier tonnen maken’
• ‘Alles is hier complex’
• ‘QA is verantwoordelijk voor kwaliteit’
stappen om de ongeschreven regels om te buigen
(voor beschrijving, zie het boek)
1. Creëren van bewustwording van de invloed en het
eigenaarschap van deze gedragsregels
2. Een nieuwe set van regels introduceren en het aanleren
van een breder repertoire
3. Inslijten en inbedden van het nieuwe gedrag
a.d.h.v. de 5 perspectieven
resultaten 1 jaar later
• Uitstekende auditresultaten
• Grotere vraag dan de fabriek kan produceren
• Afkeur afgenomen met 75%
• Hoeveelheid first time right varieert tussen de 95 and 100%
• Aantal veiligheidsincidenten significant afgenomen
een lactosefabriek in Europa:
7. 7
← 7 / 12 →
delta 5 zorgt voor duurzaam succes
↓
Verandering is zichtbaar door
ombuiging vijf belangrijkste
ongeschreven regels in deze
lactosefabriek
(een voorbeeld 2/2)Verandering is zichtbaar door wijziging vijf belangrijke ongeschreven
regels in Borculo.
Ongeschreen regels 2007/’08 Ongeschreven regels 2009/’10
1. Je moet hier tonnen maken Dan zet je het maar stop!
2. Kwaliteit is voor QA/QC Kwaliteit is nr. 1
3. Ieder gaat zijn eigen gang Spreek elkaar aan
4. ‘Het is hier heel complex’
Je zorgt dat je oorzaken (laat)
achterha(a)l(t)en
5. Je wordt hier toch niet
weggestuurd
Je wordt ter verantwoording
geroepen
diezelfde lactosefabriek in Europa:
uitleg voorbeeld van een ongeschreven regel en haar effecten
De ongeschreven regel ‘Alles is hier complex’ was ge-
accepteerd van management tot werkvloer en leidde
ertoe dat niet naar oorzaken werd gezocht: het kon
immers “overal” aan liggen. Dit verklaarde het lage
percentage van 83% 1 keer goed productie, met grote
retourstromen en afkeur tot gevolg. Elk leervermogen
ontbrak. Deze ongeschreven regel hebben we omgebo-
gen naar ‘Zorg dat je oorzaken (laat) achterha(a)l(t)(en)’
zodat verbetering kon worden bereikt.
Aan het verandertraject in de lactosefabriek is een hoofdstuk in het
boek gewijd, geschreven door de verantwoordelijk plantmanager
‘Dit is de beste fabriek die
ik bezocht heb sinds jaren’
(extern auditor, Danone)
htbaar door wijziging vijf belangrijke ongeschreven
gels 2007/’08 Ongeschreven regels 2009/’10
tonnen maken Dan zet je het maar stop!
or QA/QC Kwaliteit is nr. 1
n eigen gang Spreek elkaar aan
eel complex’
Je zorgt dat je oorzaken (laat)
achterha(a)l(t)en
toch niet Je wordt ter verantwoording
geroepen
Verandering is zichtbaar door wijziging vijf belangrijke ongeschreven
regels in Borculo.
Ongeschreen regels 2007/’08 Ongeschreven regels 2009/’10
1. Je moet hier tonnen maken Dan zet je het maar stop!
2. Kwaliteit is voor QA/QC Kwaliteit is nr. 1
3. Ieder gaat zijn eigen gang Spreek elkaar aan
4. ‘Het is hier heel complex’
Je zorgt dat je oorzaken (laat)
achterha(a)l(t)en
5. Je wordt hier toch niet
weggestuurd
Je wordt ter verantwoording
geroepen
8. 8
← 8 / 12 →
Hoe delta 5 organisatieleervermogen meet: stap 1
↓
delta 5
stap 1 – Meten van de
verschillende leerfases
(een impressie)
98
Een bezield en visionair directeur, en de organisatie die de draad
kwijt raakt
Een organisatie waar wij een delta 5 diagnose voor uitvoerden
heeft een zeer bezield en visionair directeur. Hij heeft een ma-
nagementteam om zich heen verzameld op basis van de inbreng
van en het meebewegen met innovatieve ideeën. Het midden-
management wordt verantwoordelijk gehouden voor de uitvoe-
ring en vraagt om duidelijke kaders om de juiste beslissingen
te kunnen nemen en procedures in de organisatie te beleggen.
Deze kaders worden niet gegeven of worden telkens na korte tijd
veranderd. Er ontstaat steeds meer onbegrip tussen de verschil-
lende lagen van de organisatie. De directie raakt gefrustreerd
over de trage uitvoering en gaat zich, dwars door de lagen heen,
bemoeien met zaken op uitvoeringsniveau en neemt beslissingen
die steeds afwijken van de beslissingen die genomen waren door
het middenmanagement. Het middenmanagement raakt haar
geloofwaardigheid en daadkracht kwijt. Het bedenken van steeds
nieuwe verbeteringen gaat in hoog tempo door, het vermogen
om de verbeteringen in te brengen in de organisatie wordt steeds
kleiner. De aansluiting tussen de verschillende leerprocessen op
de verschillende niveaus in de organisatie is volledig zoek.
Gebrek aan aanslui-
ting kan gelden in
beide richtingen. De
leerprocessen op
tactisch en operatio-
neel niveau moeten
aansluiten bij de
strategische keuzes
die zijn gemaakt en
vice versa moeten
leeropbrengsten op
tactisch en vooral ook operationeel niveau input zijn voor strategische
leerprocessen. Op een andere manier kunnen leerprocessen ook de
aansluiting op elkaar missen: op strategisch niveau kan bijvoorbeeld
worden gesteld dat de organisatie een snelle marktvolger moet zijn.
Op tactisch niveau kan dit betekenen dat gezorgd moet worden voor
leercyclus
leercyclus
Doel
Strategie
TacƟek
OperaƟe
IntenƟes
en afspraken
Wat er
werkelijk
gebeurt
Figuur 5.3: Verbinden van de verschillende types
leerprocessen
Leerprocessen moeten op
verschillende niveaus in de
organisatie worden belegd
en onderling verbonden:
Hieronder staan in onderlinge samenhang de belangrijkste modellen van
delta 5 die in dit boek worden geïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofd-
stuk 1 en gebruik deze pagina als u behoefte heeft aan een overzicht.
LeercyclusLeercyclus
Doen en handelen
LeerefficiënƟe
Ideeën genereren
Ideecapaciteit
Bijsturen en aanscherpen
LeereffecƟviteit
Verder dragen
Schaalbenuƫng
Synergie-effect
Toetsen en kiezen
Leerdoelgerichtheid
Delen en uitdragen
Ideeën en informaƟe
migraƟe
Evalueren
AcƟe / reflecƟe raƟo
1.1. ExcellerendExcellerend
2.2. GeneraƟefGeneraƟef
3.3. ProacƟefProacƟef
4.4. CalculaƟefCalculaƟef
6.6. PathologischPathologisch
5.5. ReacƟefReacƟef
1.1. ExcellerendExcellerend
2.2. GeneraƟefGeneraƟef
3.3. ProacƟefProacƟef
4.4. CalculaƟefCalculaƟef
6.6. PathologischPathologisch
5.5. ReacƟefReacƟef
1.1. ExcellerendExcellerend
2.2. GeneraƟefGeneraƟef
3.3. ProacƟefProacƟef
4.4. CalculaƟefCalculaƟef
6.6. PathologischPathologisch
5.5. ReacƟefReacƟef5.5. ReacƟefReacƟef
LeercyclusLeercyclus
Doen en handelen
LeerefficiënƟe
Ideeën genereren
Ideecapaciteit
Bijsturen en aanscherpen
LeereffecƟviteit
Verder dragen
Schaalbenuƫng
Synergie-effect
Toetsen en kiezen
Leerdoelgerichtheid
Delen en uitdragen
Ideeën en informaƟe
migraƟe
Evalueren
AcƟe / reflecƟe raƟo
ExcellerendExcellerend
GeneraƟefGeneraƟef
ProacƟefProacƟef
CalculaƟefCalculaƟef
ReacƟefReacƟef
PathologischPathologisch
Corporate
OperaƟonal Company
Idea
capacity
Learning
effecƟveness
AcƟon/
reflecƟon
raƟo
MigraƟon
of ideas
MigraƟon
of knowledge
and
informaƟon
Goal
orientaƟon
of learning
Synery
effect
Use of scale Learning
efficiency
leercyclus met per fase een
kengetal
learning elevator die
niveaus in leervermogen
identificeert
met de learning elevator
worden de zwakke schakels
in de leercyclus snel
zichtbaar
met de grafiek wordt een
benchmark overzichtelijk
Stap 1
Ideeën genereren
Stap 2
Leerprocessen bestaan
uit verschillende fases die
worden getypeerd met de
Learning elevator:
amenhang de belangrijkste modellen van
eïntroduceerd. Tip: begin gewoon bij hoofd-
s u behoefte heeft aan een overzicht.
LeercyclusLeercyclus
Doen en handelen
LeerefficiënƟe
Ideeën genereren
Ideecapaciteit
Bijsturen en aanscherpen
LeereffecƟviteit
Verder dragen
Schaalbenuƫng
Synergie-effect
Toetsen en kiezen
Leerdoelgerichtheid
Delen en uitdragen
Ideeën en informaƟe
migraƟe
Evalueren
AcƟe / reflecƟe raƟo
ExcellerendExcellerend
GeneraƟefGeneraƟef
ProacƟefProacƟef
CalculaƟefCalculaƟef
ReacƟefReacƟef
PathologischPathologisch
Corporate
OperaƟonal Company
Idea
capacity
Learning
effecƟveness
AcƟon/
reflecƟon
raƟo
MigraƟon
of ideas
MigraƟon
of knowledge
and
informaƟon
Goal
orientaƟon
of learning
Synery
effect
Use of scale Learning
efficiency
Organisatie(s)(onderdelen) kunnen worden gebenchmarked:
LeercyclusLeercyclus
Ideeën genereren
Ideecapaciteit
Bijsturen en aanscherpen
LeereffecƟviteit
en kiezen
lgerichtheid
Delen en uitdragen
Ideeën en informaƟe
migraƟe
Evalueren
AcƟe / reflecƟe raƟo
1.1. ExcellerendExcellerend
2.2. GeneraƟefGeneraƟef
3.3. ProacƟefProacƟef
4.4. CalculaƟefCalculaƟef
6.6. PathologischPathologisch
5.5. ReacƟefReacƟef
1.1. ExcellerendExcellerend
2.2. GeneraƟefGeneraƟef
3.3. ProacƟefProacƟef
4.4. CalculaƟefCalculaƟef
6.6. PathologischPathologisch
5.5. ReacƟefReacƟef
1.1. ExcellerendExcellerend
2.2. GeneraƟefGeneraƟef
3.3. ProacƟefProacƟef
4.4. CalculaƟefCalculaƟef
6.6. PathologischPathologisch
5.5. ReacƟefReacƟef5.5. ReacƟefReacƟef
LeercyclusLeercyclus
Doen en handelen
LeerefficiënƟe
Ideeën genereren
Ideecapaciteit
Bijsturen en aanscherpen
LeereffecƟviteit
Verder dragen
Schaalbenuƫng
Synergie-effect
Toetsen en kiezen
Leerdoelgerichtheid
Delen en uitdragen
Ideeën en informaƟe
migraƟe
Evalueren
AcƟe / reflecƟe raƟo
ExcellerendExcellerend
GeneraƟefGeneraƟef
ProacƟefProacƟef
CalculaƟefCalculaƟef
ReacƟefReacƟef
PathologischPathologisch
Corporate
OperaƟonal Company
Idea
capacity
Learning
effecƟveness
Ac
refl
r
yclus met per fase een
tal
learning elevator die
niveaus in leervermogen
identificeert
met de learning elevator
worden de zwakke schakels
in de leercyclus snel
zichtbaar
met de grafi
benchmark
p 1 De leercylcus is zo sterk als de zwakste schakel:
9. 9
← 9 / 12 →
Hoe delta 5 organisatieleervermogen analyseert: stap 2
↓
delta 5
stap 2 – Analysemodel
(een impressie)
delta 5 inventariseert de ongeschreven regels inclusief het
oorzakelijk krachtenveld en de impact op de performance met
behulp van een wetenschappelijk getoetst model.
(zie hiernaast, uitgelegd in het boek).
delta 5 analyseert de ongeschreven regels met behulp van
5 perspectieven zodat de betekenis van de ongeschreven regels
voor de organisatie en haar leervermogen duidelijk wordt.
Context
perspecƟef
MoƟvaƟe
perspecƟef
Ervaring
perspecƟef
EmoƟe
perspecƟef
Mentaal
perspecƟef
Context
perspecƟef
MoƟvaƟe
perspecƟef
Ervaring
perspecƟef
EmoƟe
perspecƟef
Mentaal
perspecƟef
het model waarmee de ongeschre-
ven regels en hun effecten worden
geanalyseerd
31
Figuur 2.2: Leercyclus met voorbeelden
Figuur 2.3: De 5 perspectieven
Toetsen en kiezen
Bijsturen en aanscherpen
Delen en uitdragen
Doen en handelen
Leercyclus EvaluerenVerder dragen
Goed overdachte criteria en
beslisstructuur
Goed overdachte criteria en
beslisstructuur
Goed overdachte criteria en
beslisstructuur
Naar revenuen kijk je nietNaar revenuen kijk je nietNaar revenuen kijk je niet
Formele regelruimte en
procesoverzicht
Formele regelruimte en
procesoverzicht
Formele regelruimte en
procesoverzicht
Bemoei je niet met het werk
van anderen
Bemmmoei je niet met het werk
van anderen
Bemoei je niet met het werk
van anderen
MulƟdisciplinaire teamsMulƟdisciplinaire teamsMulƟdisciplinaire teams
Promoot een goed idee niet als het
niet van jou is
Promoot een goed idee niet als het
niet van jou is
Promoot een goed idee niet als het
niet van jou is
Je mag hier ‘ja’ zeggen en
‘nee’ doen / als het misgaat,
komt dat niet door ons
Je mag hier ‘j‘ a’ zeggggeeen en
‘nee’ doen / als het mmmisgaat,
komt dat niet doooooor ons
Je mag hier ‘ja’ zeggen en
‘nee’ doen / als het misgaat,
komt dat niet door ons
Formele en heldere
communicaƟestructuur
Formele en helderrre
communicaƟestructuuuur
Formele en heldere
communicaƟestructuur
Zwijg en verzamel
tegenargumenten
Zwijg en verzamel
tegenargumenten
Zwijg en verzamel
tegenargumenten
We kijken hier nooit terugWWWe kijken hier nooit terugWe kijken hier nooit terug
RouƟnes, processen /
uitzeƩen in de markt
RouƟnes, processen /
uitzeƩen in de markt
RouƟnes, processen /
uitzeƩen in de markt
Project structuurProject structuurProject structuur
Formele regelruimte en
procesoverzicht
Formele regelruimte en
procesoverzicht
Formele regelruimte en
procesoverzicht
Steek je kop niet boven het
maaiveld uit
Steek je kop niet boven hettt
maaiveld uit
Steek je kop niet boven het
maaiveld uit
Perspectief 1: context
Inhoud: organisatiestructuur, systemen, procedures, formele
regels, managementsignalen.
Perspectief 2: mentaal
Inhoud: dominant logic, meningen, normen, waarden, overtuigin-
gen, aannames
Perspectief 3: emotie
Inhoud: sociale veiligheid, vertrouwen, werksfeer, conflictniveau,
emotionele competentie
Perspectief 4: ervaring
Inhoud: kenmerken van feedback, leren van fouten
Perspectief 5: motivatie
Inhoud: motivatoren, motivatie, commitment, (werk)energie
Bron: dissertatie dr. Johan Boudewijns
10. 10
← 10 / 12 →
Voorbeeld van een ongeschreven regel bekeken vanuit het emotieperspectief
↓
delta 5
stap 2 – Analysemodel
(een voorbeeld)
de ongeschreven regel die Shell 5 miljard kostte:
Eind jaren ’90 had ik een afspraak met Head of Global Learning
van Shell. Ik was erg nieuwsgierig naar hoe Shell haar leren had
georganiseerd. Ik vond het wel bijzonder dat ‘leren’ bijna tot een
extern systeem was gemaakt met een hoofd op het hoofdkantoor.
Nadat we wat hadden gespard, namen we mijn analysemodel door
en zijn reactie op het emotieperspectief vond ik misschien niet on-
verwacht maar wel opmerkelijk. Bij Shell moest je niet met emotie
aankomen. ‘Emotie is iets voor buiten het werk’, zo luidde volgens
hem de enige ongeschreven regel die bij Shell betrekking had op
emotie. Hij werd even stil toen ik beweerde dat die ongeschreven
regel Shell al miljarden had gekost. Denk maar aan de gebeurte-
nissen in Afrika en het afzinken van de Brent Spar. Volgens de la-
boratoria van Shell zou het afzinken van de Brent Spar niet slecht,
maar goed zijn voor het milieu dus in ieder geval geen probleem
vormen. Van biologen in mijn omgeving begreep ik dat dit – mits
bepaalde chemicaliën niet aanwezig waren – inderdaad het geval
kon zijn: de bodem van de zee is veelal vergelijkbaar met een woes-
tijn en een wrak met een oase van leven. De publieke opinie dacht
er echter anders over, wellicht sterker door emotie dan door ratio
gestuurd. Shell hield voet bij stuk en werd vervolgens voor 5 miljard
geboycot aan de pomp. Rationeel gezien zou Shell, nu jaren later, in
het gelijk worden gesteld. Maar als beslissers bij Shell hadden inge-
voeld dat in de publieke opinie de emotie de overhand had, had-
den ze anders kunnen beslissen. ‘Evengoed’, zo sprak de man, ‘gaat
mijn kop rollen als ik begin over het belang van emotie. Het zittend
management zal meteen zeggen ‘Zie je wel, he is not one of us.’’
De opvattingen binnen Shell kunnen inmiddels aanzienlijk
veranderd zijn. Shell heeft immers door de jaren heen laten
zien dat het een groot leervermogen heeft.
11. 11
← 11 / 12 →
Hoe delta 5 organisatieleervermogen verbetert: stap 3
↓
delta 5
stap 3 – Verbetermodel
(een impressie)
regels
Mogelijkmaker Context
Ongeschreven regels
Toetsen en kiezen
Context
Ongeschreven regels
Context
Ongeschreven regelsll
Context
Ongeschreven regels
Context
Ongeschreven regels
Delen en uitdragen
Context
Ongeschreven regels
Context
Ongeschreven regelsll
Context
Ongeschreven regels
methodiek waarmee ongeschreven
regels worden blootgelegd
per fase worden de geschreven en
ongeschreven regels geïdenti-
ficeerd
het mod
ven rege
geanalys
Ervaring
Mentaal
Structuren
Regels
Systemen
Ongeschreven
regels
Kengetal
Wat loopt
er al?
Context
stap 1 stap 2 stap 3
Meten Analyseren Verbeteren
delta 5
samenhang van stap 1, 2 en 3: de
5 vlakken waarop interventies kun-
de 5 knoppen waaraan kan worden g
om leervermogen in de organisatie in
Stap 3
Context
e Ervaring
e Mentaal
Context
e Ervaring
e Mentaal
Context Ali
Mentaal Mi
e
Ve
ve
Ervaring Fe
va e
Dr
en
delta 5 hanteert het analysemodel (van pagina 9) om de
impact van de ongeschreven regels te beoordelen en krachtige
interventies te bepalen. De stappen van delta 5 worden door
het model hiernaast gevisualiseerd.
Stap 3 betreft het verbetertraject, vertrekkend vanuit de
grondige diagnose en haakt tevens aan bij wat er eventueel
al loopt aan verbeterinitiatieven in de organisatie.
Stap 3 is maatwerk. Voorbeelden en veranderaanpak staan
beschreven in het boek inclusief een praktijkvoorbeeld van
een verandertraject in het laatste hoofdstuk.
delta 5 versterkt eerdere professionaliseringsslagen en verbeter-
initiatieven met TQM, Kaizen, 6Sigma en Lean thinking en
verklaart ook wanneer dit soort initiatieven niet zoals gewenst
hebben bijgedragen aan het verbeteren van de organisatie-
performance.
‘Wat ik steeds de kracht van het verhaal vind, is dat
delta 5 ‘cultuur’ tot een hanteerbaar begrip maakt
dat gediagnosticeerd kan worden en waar praktische
interventies op ontworpen kunnen worden.’
Thom Albers, Corporate Director Strategy FrieslandCampina
12. 12
← 12 / 12 →
Leervermogen vergroten is onder meer kennis verspreiden. Stuur deze summary vooral door naar collega’s en andere geïnteresseerden.
↓
delta 5 is een product
van de BR-Groep
U kunt ons bereiken via:
www.br-groep.nl
www.delta5.nl
delta5@br-groep.nl
Dit was een management summary van het boek:
delta 5 – versterk uw organisatieleervermogen,
creëer en verduurzaam succes, Ongeschreven regels
als sleutel tot een lerende organisatie.
Over ongeschreven regels kunt u naast het delta 5
boek meer lezen in het boekje ‘Alice in Organisatie-
land’ van dezelfde auteur. Van Alice in Organisatieland
zijn reeds duizenden exemplaren verkocht
In co-makership met Koninklijke FrieslandCampina
Versterk
uw organisatie-
leervermogen,
creëer en
verduurzaam
succes
dr. Johan Boudewijns
Ongeschreven regels als de sleutel
tot een lerende organisatie
Versterkuworganisatieleervermogen,
creëerenverduurzaamsucces
JohanBoudewijns
dr. Johan Boudewijns
delta 5 – Versterk uw
organisatieleervermogen,
creëer en verduurzaam
succes, Ongeschreven
regels als sleutel tot een
lerende organisatie.
isbn 9789081064132
1e
druk, 2010
Auteur: Johan Boudewijns
Het doorgeven van (delen uit) het boek wordt aangemoedigd, mits onder de volgende
voorwaarden:
De gebruiker mag het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven op voorwaarde van het vermelden
van de naam van de auteur. Het werk mag niet voor commerciële doeleinden gebruikt worden.
Het werk mag alleen in onbewerkte staat worden gebruikt.
Dit boek is ook verkrijgbaar in het Engels.
Layout: Anneke Boringa
Grafisch Service Bureau, FrieslandCampina
ISBN: 978-90-810641-3-2
1e druk, 2010