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Lean Management - ottobre 2014

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I principi e i primi passi per diventare Lean Agent in azienda.

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Lean Management - ottobre 2014

  1. 1. Lean Management Introduzione Standardized Work e Job Instruction Value Stream Management Stabilità, Visual Management (e Jidoka) CUOA Lean Enterprise Center
  2. 2. • Specificare il valore dal punto di vista del cliente • Definire la migliore sequenza delle attività che creano valore • Eseguire queste attività senza interromperle ogni qual volta qualcuno lo richieda, ogni volta in modo più efficace. Introduzione al Lean I Principi del Lean Management
  3. 3. Introduzione al Lean A quali risultati porta? • Permette la produzione di elevate varietà di prodotti/servizi anche a piccoli volumi con costi minimi, investimenti ridotti e con standard qualitativi elevati • Necessita della “metà” di spazio, investimenti, tempo di sviluppo nuovi prodotti, giacenze, difetti ecc. • Libera risorse da impiegare su attività a valore.
  4. 4. Definire il valore del prodotto o servizio dal punto di vista del cliente Creare un flusso continuo ove possibile Puntare alla perfezione attraverso il Miglioramento Continuo Spostarsi da una logica Push ad una logica Pull 1 2 3 4 5 Qualità più alta Costo più basso Identificare il flusso del valore ed eliminare gli sprechi Introduzione al Lean I 5 principi “Customer first” Immediatezza PURPOSE PROCESS PEOPLE
  5. 5. Standardized Work e Job Instruction Cosa e perché lo standard? • Standard vuol dire regola • Lo standard è la base della stabilità e quindi del miglioramento • Non può esservi miglioramento senza standard • Lo standard interessa tutte le Funzioni aziendali (produttive, di supporto alla produzione, “centrali-amministrative”) • Lo standard una volta fissato deve essere considerato solo come “un buon metodo disponibile al momento” e non “il migliore” perché ciascun metodo deve essere sempre migliorato: miglioramento continuo • L’approccio mentale giusto è quello di considerare il metodo con cui si stanno facendo attualmente le cose come il metodo peggiore per farle!
  6. 6. Standardized Work e Job Instruction Quanti tipi di Standard (STD)? • Standard di lavoro (Standard Work ) Modalità standard di esecuzione di in lavoro, sicurezza, qualità, ambiente • Standard di processo Informazioni tecniche sul processo: tempo, temperatura, pressione, specifiche di prodotto, dimensioni, tolleranze • Procedure Standard Standard work in process, regole Kanban, 5S, percorsi dei materiali, controllo avanzamento del lavoro ecc. Standardized work • È il sistema attraverso il quale le persone operative, partendo dagli altri STD, adeguatamente supportati ed in team, definiscono le modalità migliori di fare il lavoro, il tempo ciclo e il tempo operazione, lo STD WIP ecc. ed è anche il sistema mediante il quale il lavoro viene costantemente migliorato.
  7. 7. Standardized Work e Job Instruction JOB INSTRUCTION La Job Instruction è la parte basilare del TWI (Training Within Industry). Per fare una buona Job Instruction è necessario: • suddividere il ciclo di lavoro • che ogni cosa sia disponibile dove serve (attrezzi, materiali, mezzi di controllo, protezioni ecc.) • organizzare il posto di lavoro, esattamente come l’operatore se lo aspetterebbe, seguendo il percorso naturale del ciclo e nel modo più ergonomico per svolgere il lavoro.
  8. 8. Value Stream Management VALORE (VALUE) Value: il valore insito in un prodotto/servizio così come valutato dal cliente e riflesso nel suo prezzo e nella domanda di mercato Sfidare ogni fase chiedendosi: • Perché questo è necessario (rispetto ai clienti)? • Quali fasi non verrebbero notati dai clienti se non fossero portate a termine? • Più faccio di questa attività, più il cliente è contento e mi paga per questo? Valore: il Cliente è RE La sfida del pensiero snello è percepire gli sprechi, identificare le loro cause-radice ed eliminarli
  9. 9. Stabilità, Visual Management (e Jidoka) STABILITÀ Capacità a produrre risultati coerenti nel tempo Obiettivo Reale Obiettivo Reale Problemi Instabilità 9 Creare una base coerente in modo che: • Si veda facilmente la realtà • Si eliminino le attività casuali • Si riduca la variabilità • Si creino le basi del livellamento
  10. 10. Stabilità, Visual Management (e Jidoka) VISUAL MANAGEMENT È un sistema che permette di veicolare le informazioni e standardizzare le attività, utilizzando una gestione fondamentalmente visiva. Tutte le informazioni necessarie, sono evidenziate in una forma chiara e immediata comprensibili da chiunque. Alcuni esempi: esporre, in zona ben visibile, tabelle e grafici delle performance; esposizione vicino alle macchine dei tempi ciclo standard; utilizzo di un sistema di luci o tabelloni luminosi riassuntivi dello stato di marcia delle varie macchine. • Rende visibili immediatamente i problemi (quanto più un problema è visibile tanto maggiore è la probabilità di risolverlo) • Previene gli errori, favorendo la identificazione, rendendo comprensibile lo stato, guidando nel fare.
  11. 11. Stabilità, Visual Management (e Jidoka) JIDOKA "Jidoka" è un concetto molto importante per tutti coloro che vogliono imparare a pensare snello perché il lean fa aumentare in maniera esponenziale l'importanza di fare le cose bene da subito, evitando le difettosità «Se Jidoka non è praticato non si può ottenere un alto livello di qualità e la produttività non può migliorare perché non si fa una vera caccia ai problemi.» Mr. Tomo Harada, 35 anni con Toyota Motor Corporation in una molteplicità di posizioni di Management
  12. 12. Tutto questo e molto di più per diventare Lean Agent al Lean Practitioner Course del CUOA. Prossima edizione in partenza il 30 ottobre 2014 Per informazioni: CUOA Lean Enterprise Center info@leancenter.it

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