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Smau Milano 2015 - Paolo Pasini

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La Digital Transformation delle PMI in Italia

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Smau Milano 2015 - Paolo Pasini

  1. 1. Divisione Ricerche “Claudio Dematté” SMAU 2015 La Digital Transformation delle PMI Italiane Paolo Pasini Direttore Unit Sistemi Informativi paolo.pasini@unibocconi.it;Download del report analitico al link: www.sdabocconi.it/obi -> “Report Digital Transformation e Impresa Digitale”
  2. 2. Premessa Da diversi anni le aziende hanno avviato percorsi di profonda trasformazione organizzativa e strategica basata sulle nuove ICT o Tecnologie Digitali, la c.d. Digital Transformation, determinata dalla convergenza di molteplici tecnologie con un impatto pervasivo su tutti i processi aziendali e sulle scelte di crescita e di diversificazione di prodotto, di servizio e di mercato. L’osservazione della realtà mostra come ciò sia avvenuto e stia avvenendo con modalità, velocità e risultati molto diversi nelle imprese italiane. Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 2
  3. 3. Digital Transformation Definizione adottata nella ricerca Per Digital Transformation (DT) si intende un processo di cambiamento (prevalentemente incrementale) del modello di business ed operativo dell’azienda, • soprattutto basato sul miglioramento dell’efficienza operativa (interna ed esterna) e del processo di customer engagement ed experience, sperimentato, deciso e gestito consapevolmente (con una strategia aziendale declinata in Digitale) dalla direzione aziendale, determinato dall’impiego di nuove tecnologie e servizi digitali • esempi non esaustivi: Mobile device e Apps, Analytics e Big Data, Social Software e sistemi di Comunicazione integrata, di Collaborazione nel lavoro e di Condivisionedi contenuti digitali, Internet of Things, servizi in Cloud e dallo sviluppo di digital capability • esempi non esaustivi: Consapevolezza del top management, capacità di definire una Road Map Digitale contestualizzata, capacità di valutare ex-ante e ex-post i benefici derivanti dalle tecnologie digitali, capacità di allineamento tra business e funzione IT, data governance, capacità di integrazione dei sistemi e delle applicazioni digitali con i sistemi gestionali aziendali, capacità di erogazionecontinua dei servizi IT, capacità di contrattualizzare i servizi digitali, ecc. Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 3
  4. 4. Tecnologie e Servizi Digitali Definizione adottata nella ricerca Per Tecnologie e Servizi Digitali si intendono i seguenti ambiti tecnologici: 1. Soluzioni e piattaforme per la gestione del cliente su canali digitali e fisici integrati (Vista cliente a 360°; processi integrati di marketing, sales e customer service nella multicanalità; integrazione dei dati, dei canali, di tutti i customer touchpoint rivolti a realizzare i nuovi approcci Omnichannel che prevedono l'integrazione «trasparente e naturale» dei canali ovunque nelle fasi del processo di acquisto dei clienti). 2. Mobile (utilizzo di device e sensori mobili da parte del personale aziendale, oppure nelle relazioni di vendita e di servizio al cliente oppure nella geolocalizzazione di persone e cose). 3. Social Software e sistemi di Collaborazione nel lavoro di Condivisione di contenuti digitali (tra il personale aziendale, sul versante dei Clienti sia B2B sia B2C, sul versante dei Fornitori e distributori lungo tutta la filiera della Supply Chain). 4. Business Intelligence/Business Analytics/Analytics e Big Data (Processi di analisi dati in tempo reale, in streaming; Processi di analisi dei dati correnti aziendali; Processi di analisi futura, quali previsioni, predizioni, simulazione, scenari di business, etc.; Analisi di dati strutturati e non strutturati). 5. Servizi in Cloud / ICT as a Service (relativi a Infrastrutture ICT, a Piattaforme di sviluppo o di gestione dati, a Software applicativo di vario genere). 6. Gestione della Sicurezza IT (nel Cloud, nella Mobility, nell'uso delle piattaforme di Social network, di Collaborazione nel lavoro e di Condivisione dei contenuti digitali, nella gestione della Multicanalità integrata, nella gestione dei Dati aziendali). Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 4
  5. 5. Campione della ricerca Alla ricerca hanno partecipato 487 imprese distribuite in tutti i settori di attività, con una naturale e significativa maggioranza di imprese del macro-settore manifatturiero (59%) rispetto al macro-settore dei servizi. In particolare, la ricerca è stata rivolta al segmento delle piccole (68%) e medie imprese (30%) (le grandi sono solo il 2% del campione) e ha coinvolto prevalentemente i Business Manager (69% dei partecipanti), e parzialmente le figure specialistiche appartenenti alla Funzione Sistemi Informativi (31% dei partecipanti). Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 5
  6. 6. Campione della ricerca Composizione per area geografica Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 6
  7. 7. Risultati della ricerca Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ
  8. 8. Digital Transformation Index (fonte: SDA Bocconi-IBM Italy) 4,29 Competitiveness Index (fonte: WEF) 4,41 (I al 49° posto su 148 paesi) Network Readiness Index (fonte: WEF) 4,18 (I al 58° posto su 148 paesi) Digital Transformation Index Confronto con i principali indici internazionali Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 8
  9. 9. Digital Transformation Index Valorepotenziale delladigitalizzazione Readiness dell’organizzazione aziendale Adozionedelle nuovetecnologiee servizidigitali Sistemi Informativi 6,32 7,17 5,92 5,16 Marketing 6,26 6,96 5,53 5,58 Servizi Generali 6,22 7,22 5,45 5,08 AFC, Compliance, Risk 6,15 7,08 5,56 5,00 Sales e Customer Service 5,75 6,91 5,11 4,25 HR 5,65 6,91 4,71 4,18 AD e DG, BU 5,62 6,51 4,83 4,67 Acquisti, Supply Chain e Delivery 5,49 6,34 5,04 4,38 Digital Transformation Index Analisi per Job Title dei Rispondenti Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 9
  10. 10. Digital Transformation Index Analisi per Settore di attività Digital Transformation Index Valorepotenziale della digitalizzazione Readiness dell’organizzazione aziendale Adozionedelle nuovetecnologiee servizidigitali Consumer Packaged Goods 7,36 8,26 6,79 6,24 Automotive 6,99 8,02 6,34 5,71 Chemical, life sciences, petroleum 6,51 7,31 5,71 5,71 Computer Services Industry (CSI), telecommunications 6,49 7,47 5,47 5,54 Banking, insurance, financial markets 6,40 7,53 5,32 5,22 Industry (Other Manufacturing) 6,22 7,07 5,78 5,10 Wholesale, retail 6,01 6,70 5,55 5,18 Industrial Products, aerospace & defense 5,91 6,87 5,36 4,69 Energy & Utilities 5,85 6,70 5,48 4,69 Travel, transportation 5,78 6,27 5,66 5,03 Electronics, Media & Entertainment 5,56 6,61 4,92 4,26 Central and Local Government, Health, Education 5,34 6,69 4,47 3,68
  11. 11. Digital Transformation Index … per riassumere La DT è sicuramente percepita come un generatore di valore ma bisogna lavorare nel preparare il terreno organizzativo e nel diffondere maggiormente le nuove tecnologie digitali Gli AD e i DG purtroppo sono tra i più pessimisti sulla DT della propria azienda, sia come valore intrinseco, sia come condizioni organizzative per la realizzazione della digitalizzazione. Il settore dei CPG fa da benchmark nel processo di DT, la PAL-PAC-Sanità «fa la coda!» Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 11
  12. 12. Valore Potenziale della digitalizzazione Overview Attraverso la Digital Transformation le imprese possono ottenere i seguenti benefici (in ordine di priorità) : 1. miglioramento delle capacità analitiche e decisionali (in tutte le sue declinazioni) 2. miglioramento del capitale umano e dei processi operativi e collaborativi in azienda 3. miglioramento delle performance, della compliance e della reputazione e immagine aziendali 4. maggiori capacità dell’impresa di raggiungere (con la Omnicanalità) e di soddisfare (con una migliore customer experience) i propri clienti attuali e potenziali 5. innovazione di prodotto/servizio e nuovi modelli di business. È interessante osservare come i risultati siano coerenti con quelli di alcune ricerche internazionali (a esempio McKinsey Global Survey, “Minding your Digital Business”, 2012), fatta eccezione per quanto riguarda la gestione integrata e multicanale dei cliente che a livello internazionale si posiziona nella scala di priorità in posizioni sensibilmente superiori. Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 12
  13. 13. Readiness dell’Organizzazione Aziendale Principali ostacoli 45% 39% 37% 14% 13% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Alti investimenti necessari Resistenza al cambiamento e percezione di elevato rischio Mancanza di familiarità con le tecnologie digitali Esclusione dalle priorità strategiche aziendali Percezione di minaccia agli esistenti equilibri interni di potere Scarso allineamento tra funzione SI/IT e Funzioni di business Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 13
  14. 14. Readiness dell’Organizzazione Aziendale Ruolo del Top Management 16% 31% 30% 33% 37% 34% 51% 32% 36% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Il Top Management è consapevole dell'importanza e dell'urgenza di avviare un processo di Digital Transformation Il Top Management ha definito con chiarezza una road map per il processo di Digital Transformation Il Top Management guida con forte leadership il processo di Digital Transformation Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9) Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 14
  15. 15. Readiness dell’Organizzazione Aziendale Digital Skill e strumenti manageriali di governo 21% 34% 37% 36% 36% 33% 43% 31% 31% 0% 20% 40% 60% 80% 100% In azienda sono disponibili tutti gli skill necessari per condurre efficacemente il processo di Digital Transformation E' prassi consolidata costruire chiari Business Case per i progetti afferenti al processo di Digital Transformation Esistono misure e KPI per valutare i risultati generati dai progetti afferenti al processo di Digital Transformation Basso (da 1 a 3) Medio (da 4 a 6) Alto (da 7 a 9) Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 15
  16. 16. Readiness dell’Organizzazione Aziendale Owner del processo di Digital Transformation 14% 42% 44% Sì, a livello di Business Unit o Divisione Sì, a livello di Corporate o di impresa No Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 16
  17. 17. Readiness dell’Organizzazione Aziendale … per riassumere Ancora le 3 C gli ostacoli maggiori: Costi di investimento, Cambiamento da gestire, Competenze digitali. Il Top Management è consapevole ma non guida il processo di DT. La funzione SI/IT è considerata da tutti il vero «accompagnatore» della DT! Le aree AFC, HR e Customer Service manifestano una readiness migliore e guardando il futuro della DT le aree del Marketing e delle Sales non impressionano, pur assegnandosi un ruolo maggiore nella DT rispetto ad oggi! Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 18
  18. 18. Soluzioni di Business Intelligence e Analytics Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità) 21% 26% 34% 32% 40% 30% 30% 30% 33% 30% 50% 44% 36% 35% 30% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Analisi dei dati correnti aziendali Analisi di dati previsionali Analisi di dati storici non strutturati Analisi evolute di business Analisi dei dati in tempo reale, in streaming con risposte e azioni… 11% 15% 20% 18% 24% 22% 21% 23% 23% 21% 68% 64% 57% 58% 55% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9) 1,08 1,18 1,35 1,37 1,53 0,0 1,0 2,0 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ As Is To Be Gap pesato 19
  19. 19. Dal Cruscotto di KPI e Reporting ….. 20
  20. 20. ….. alle Analytics per l’analisi del comportamento del Cliente ….. Indaffarati CuriosiOccasionali Fedeli Spesa Frequenza ? PROFILAZIONE E SEGMENTAZIONE
  21. 21. Tipologia di Analisi Reputation New Concept Testing Opinion & Satisfaction Monitoring New Product Competition Sentiment / Perception Profiling, Behaviour, Experience Social Web Network Unità di Analisi Business Policy ALCATEL COMUNE TO COMUNE TO Brand aziendale ALCATEL, ERIF ALCATEL, BINDA ALCATEL, EDENRED Brand di prodotto ALCATEL, ERIF ALCATEL, BINDA, FM, PIRELLI ALCATEL, BINDA, FM, PIRELLI Personale aziendale Prodotti/Servizi attuali ALCATEL, ERIF ALCATEL,COMUN E, ERIF, FM, PIRELLI ALCATEL, BINDA, COMUNE TO, ERIF, FM, PIRELLI Nuovi Prodotti/Servizi o Eventi BINDA COMUNE TO COMUNE TO Nuovi Concept Prodotti/Servizi BINDA, EDENRED, ERIF Customer TUTTI I CASI Processi aziendali ALCATEL BINDA, COMUNE TO Concorrenti ALCATEL, FM, PIRELLI ALCATEL, ERIF, FM, PIRELLI (Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2011) Fonti Web Social Network Blogs Communities tematiche Forum, Newsgroups Fonti mainstream Siti web istituzionali ….. alle Social Web Analytics …..
  22. 22. ….. alla RealTime Analysis (Marketing rules, Multichannel management e marketing 1-to-1) • Analisi in RT della transazione di acquisto con carta di credito • Profilazione del cliente e analisi storica del comportamento di utilizzo della carta • Azioni di marketing in RT
  23. 23. Copyright SDA Bocconi, Paolo.pasini@unibocconi.it La piramide di esperienza della BI Creatività sul mercato e nei Business Model Nuovi Prodotti e Servizi Migliorare i processi aziendali e le relazioni nella rete del valore “Anticipare i problemi e Guidare il Business” nel Breve-Medio Termine “Capire e dare un senso al Business, al passato” (Fonte: Osservatorio BI, SDA Bocconi, 2013) PRECA BRUMMEL. Il processo di definizione del briefing (e del budget) di collezione e pianificazione dei lanci di produzione. COREPLA. Il processo di pianificazione finanziaria pluriennale. ABB. Budgeting forecast mensile. AZIENDA OSPEDALIERA DI PADOVA. Il monitoraggio e reporting di prenotazioni e pagamenti delle visite. A2A. Il processo di simulazione e di definizione di nuovi contratti luce-gas TESCO, BOSCH, GE. Società di servizi di analytics Modelli decisionali per GDO + FONIA MOBILE + CARBURANTI VESTAS. Localizzazione turbine eoliche TERRAECHOS. Analisi dati video + dati audio per sorveglianza e sicurezza MEDIASET. Analisi social dei gusti, comportamenti, trend dei clienti Premium HERTZ. Analisi multicanale soddisfazione e suggerimenti ACEA. Ottimizzazione e predizioni incidenti sulla rete elettrica Casi di BI e Business AnalyticsCasi di Analytics e Big Data
  24. 24. Copyright SDA Bocconi, Paolo.pasini@unibocconi.it La curva del valore della BI: capacità di generare informazioni e conoscenza rilevanti, ampie, affidabili, tempestive Capacità di interpretare informazioni e di produrre conoscenza (competenze di dominio disciplinare, di contestualizzazione di settore e azienda) Data Sources: Velocità, Varietà, Quantità e Qualità dei dati BI Tools, Business Analytics e Analytics, Big Data Techs; BI Architecture Tools e piattaforme di Data Quality, Data Integration, Master Data: Data Governance Organizzazione della BI e competenze analitiche (interne ed esterne: modello di sourcing) Inutile il Valore Patrimoniale dei dati fine a se stesso (solo nei casi di operazioni straordinarie)! Valore Risorse e Capability ODS, DW, DM, NO-SQL DB, APPLIANCES Data Storage
  25. 25. Tecnologie Mobile Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità) 22% 34% 44% 33% 31% 29% 46% 35% 27% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Rendere più mobile, flessibile e "ubiquo" il lavoro dei dipendenti… Migliorare i processi tipici delle reti di vendita dirette e indirette (es.… Automatizzare e geolocalizzare processi di movimentazione… 13% 22% 28% 24% 21% 24% 64% 57% 48% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9) 0,97 1,19 1,30 0,0 1,0 2,0 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ As Is To Be Gap pesato 26
  26. 26. La diffusione dei Mobile Device: reti e sensori Radio Frequency Identification, unidirezionale Near Field Communication, bidirezionale • 27
  27. 27. Mobile per i dipendenti aziendali “ubiqui”
  28. 28. Mobile per le reti di vendita
  29. 29. Mobile per il field service
  30. 30. Tecnologie di Chatting,Messaging, Presence Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità) 36% 38% 38% 22% 23% 22% 42% 39% 40% 0% 20% 40% 60% 80% 100% tra i dipendenti aziendali verso i fornitori e nella filiera della Supply Chain verso i clienti diretti o indiretti dell'azienda 23% 26% 23% 21% 17% 16% 57% 57% 60% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9) 0,99 1,13 1,23 0,0 1,0 2,0 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ As Is To Be Gap pesato 33
  31. 31. I sistemi di comunicazione elettronica «embedded» o integrati in altre applicazioni aziendali, ad es. in un sistema di KPI aziendali La posta elettronica è integrata per inviare messaggi al responsabile dell’indicatore Text mgmt
  32. 32. Soluzioni per la gestione integrata dei clienti Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità) 32% 32% 45% 49% 33% 36% 33% 29% 35% 32% 22% 23% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Customer Database con visione del cliente a 360° (dati strutturati e non strutturati) Soluzioni applicative integrate a supporto dei processi di marketing, di vendita e di customer service… Soluzioni e piattaforme di gestione integrata della multicanalità e di tutti i possibili punti di contatto nelle… Soluzioni applicative di eCommerce/eService 19% 18% 26% 29% 24% 24% 25% 23% 58% 58% 49% 47% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9) 1,27 1,39 1,50 1,56 0,0 1,0 2,0 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ As Is To Be Gap pesato 35
  33. 33. consumer RECENCY, FREQUENCY, MONETARY FIDELITY CARD, PUNTI PREMIO STRUMENTI DI PAGAMENTO SOCIAL WEB DATA (RT e non RT) GEO-POSITIONING FEEDBACK E-SURVEY INFORMAZIONI E RECLAMI AL CONTACT CENTER VIDEO-INTELLIGENCE (riconoscimento volti e Comportamento fisico) GARANZIE PRODOTTI BASKET E MIX DI ACQUISTO PROFILO SOCIO-DEMO PROFITABILITY Un esempio di BIG DATA: velocity, variety, volume. I vettori di conoscenza del consumer DATI STRUT- TURATI DATI STRUT- TURATI DATI NON STRUTT. DATI IN STREAMI NG, RealTime DATI NON STRUTT. DATI STRUT- TURATI DATI IN STREAMI NG, RealTime DATI IN STREAMI NG, RealTime DATI IN STREAMI NG, RealTime Dal Customer DB a 360° ai Big Data!
  34. 34. Il sistema di CRM Operativo verso il Digital Customer Database (visione del cliente a 360° con dati strutturati e non) Retidiserviziosulcampo SistemiWeb(eComm.,eService,SocialNetworks,…) ClientePotenzialeeAttivo Call/ContactCenter ForzadiVenditadir.,PdVdiproprietà Agenzieereteindir.,Franchising,… Marketing Operativo Vendita Customer Service Attivitàoperativeesistemidi automazione Unità e sistemi di Front Office Media di Interazione (Push e Pull) Voce Presenza Web e Social Messaging vari Media cartacei Mobile SISTEMI DI CRAWLING, DI LISTENING, DI WEB E MOBILE TRACKING & TRACING, ETC. 1 3 2 38
  35. 35. Customer Experience e Customer Journey Multicanale o Omnicanale «PUSHED or DRIVEN NEED»
  36. 36. Il Social CRM
  37. 37. Un esempio di eCommerce multicanale 1. Web 2. Acquisti via telefono 3. Apps (work-in- progress)
  38. 38. informato Non informato Orientato al prezzo Orientato alle caratteristiche THE BENCHMARKER THE CASUAL SHOPPER THE TRADITIONAL BUYER Il cliente multicanale, un esempio di profiling e segmentazione
  39. 39. Un canale Web in più: i siti web “comparativi”
  40. 40. Tecnologie di Social Collaboration, di Web Conferencing e di Content Sharing Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità) 42% 47% 47% 27% 25% 25% 31% 27% 28% 0% 20% 40% 60% 80% 100% tra i dipendenti aziendali verso i fornitori e nella filiera della Supply Chain verso i clienti diretti o indiretti dell'azienda 27% 29% 27% 21% 23% 24% 52% 48% 49% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9) 1,24 1,37 1,47 0,0 1,0 2,0 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ As Is To Be Gap pesato 48
  41. 41. Collaboration tra dipendenti o esterni (es. nella R&D o nel lancio nuovi prodotti o in un processo decisionale o in un progetto) Videoconferencing – Telepresence
  42. 42. Collaboration tra dipendenti o esterni Web conferencing
  43. 43. I sistemi di Content Management integrati in altre applicazioni aziendali Commenti, suggerimenti, to do list possono essere introdotti dagli utenti Web e condivisi nel Forum I dati sono spiegati e commentati nelle note
  44. 44. Collaboration con i fornitori
  45. 45. Customer Advisor Opinions transparency Survey & Feedback Session Property rights management Patents Viral marketing Collaborative idea generation (B2B) con clienti e/o fornitori 55
  46. 46. Collaborative design con i clienti: Peugeot.com 56
  47. 47. Paolo Pasini – © SDA Bocconi Social software
  48. 48. Cloud e As a Service Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità) 39% 39% 44% 38% 26% 27% 27% 29% 35% 34% 29% 34% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Infrastrutture ICT Software applicativo per i processi aziendali Piattaforme Software applicativo per la Collaboration o l'Office Automation 26% 24% 28% 24% 20% 21% 22% 20% 55% 55% 50% 57% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9) 1,19 1,34 1,35 1,35 0,0 1,0 2,0 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ As Is To Be Gap pesato 58
  49. 49. Cloud e ICT as a Service
  50. 50. Cloud e ICT as a Service
  51. 51. Tecnologie per la IT Security Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità) 19% 18% 21% 27% 22% 24% 25% 24% 59% 57% 54% 49% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Rete ICT aziendale e infrastrutture fisiche Applicazioni software aziendali e relativi dati sia gestionali/strutturati sia non strutturati Device Mobili e relative applicazioni Ambienti di Social Networking aziendali e applicazioni di Collaboration e Condivisione 13% 13% 11% 16% 15% 15% 17% 17% 73% 72% 71% 67% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9) 0,81 0,87 0,99 1,09 0,0 1,0 2,0 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ As Is To Be Gap pesato 61
  52. 52. Il contributo delle applicazioni IT più tradizionali alla digitalizzazione dell’azienda Adozione attuale (As Is), Adozione attesa (To Be), Gap tra To Be e As Is (potenzialità) 9% 30% 35% 26% 26% 30% 22% 34% 29% 26% 32% 28% 33% 35% 35% 34% 31% 34% 64% 38% 37% 41% 39% 35% 44% 35% 37% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sistemi amministrativi - gestionali tradizionali Sistemi di automazione dei processi fisici di produzione e… Sistemi di progettazione tecnica (es. CAD, CAE) Enterprise Resource Planning (ERP) Sistemi di produzione dei servizi core business Supply Chain Management (SCM) Document e Content Management (dematerializzazione di processi… Sistemi di automazione della rete di vendita (SFA) Customer Relationship Management (CRM) 6% 21% 24% 17% 17% 21% 13% 21% 15% 18% 21% 21% 21% 21% 21% 19% 20% 20% 76% 58% 55% 62% 62% 59% 68% 59% 65% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Basso (1-3) Medio (4-6) Alto (7-9) 0,70 1,02 1,04 1,10 1,15 1,20 1,21 1,37 1,52 0,0 1,0 2,0 Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ As Is To Be Gap pesato 64
  53. 53. Adozione delle tecnologie e servizi digitali … per riassumere A parte le tecnologie per la Security, il terreno aziendale per l’adozione futura è abbastanza vergine, ma il futuro descritto lascia ben sperare, soprattutto su BI/Analytics, Mobile, eCommerce e Omnicanalità! Divisione Ricerche ʺClaudio Demattéʺ 65
  54. 54. Modelli organizzativi di Digital management Le tecnologie digitali stanno ponendo nuove sfide non solo di business alle imprese italiane, ma anche organizzative: quale è il modello organizzativo più adeguato per gestire la Digital Transformation dell’azienda? 1. La convergenza dell’IT tradizionale con il Digital (CIO+CDO) (es. Miroglio, Fiera Milano, Mediamarket, Cobelco)? Modello dell’IT Bi-Modale di Gartner? 2. o la netta distinzione tra le due aree (es. RCS Media, Oviesse, Nike Digital, Starbucks, LiuJo)? 3. L’outsourcing del Digital a società del gruppo (es. gruppo Tod’s) ? 4. L’outsourcing del Digital a web agency o a portali stile Yoox (es. Brunello Cucinelli) o ad altri partner multiservice (es. Zegna, Alessi)? 5. Una gestione del Digital centralizzata (es. Ferrero, Sherwin Williams, Luxottica) o decentrata nelle BU (es. Unicredit, Sisal, Max Mara group, LiuJo)? 6. Un modello di co-innovazione e co-investimento (es. revenue-sharing) della parte Digital con un attore dell’ecosistema o della filiera di settore (es. una telco o un partner logistico o un incubatore, es. Fiera Milano) o una joint venture (es. Giochi Preziosi+Prenatal)? ………. 67
  55. 55. Quale Digital Road Map? Un «Guard-rail»! 1. Non esiste una Digital Strategy: esiste una Strategia aziendale che si può declinare anche in investimenti, risorse, canali, media, capacità e skill Digitali! 2. Indispensabile partire da un Assessment aziendale, da una SWOT Analysis dei fattori e delle risorse aziendali, per evitare di cadere vittima delle mode e degli «imbonitori» Digitali e per evitare progetti isolati a «macchia di leopardo»! Si derivano gli elementi per definire una Road Map che definisca l’ordine di priorità dei processi aziendali (operativi e direzionali) da digitalizzare e che metta ordine nei progetti digitali (fasi, sinergie, integrazioni fisiche e logiche dei componenti digitali, …). Esempi: a. Prima lancio l’eCommerce col suo mktg digitale o prima mktg digitale dei prodotti dell’azienda? Penso a prodotti ad hoc per il mercato digitale o promuovo e vendo quelli attuali? Parto con l’eComm o con un approccio multicanale da subito (anche Mobile Apps, Social network, PDV o pickup point fisici, etc.)? b. Prima analizzo meglio il mio mercato e i clienti attuali e potenziali con BI e Analytics o amplio il mio mercato col Digital e Social mktg e analizzo i risultati ? O avvio in parallelo le 2 azioni? c. Prima digitalizzo bene le relazioni e le comunicazioni del personale aziendale e poi lavoro in modo collaborativo coi clienti sui canali digitali o viceversa? Oppure digitalizzo meglio le relazioni con i fornitori? d. Mobile solo per la rete di vendita o per le rete di assistenza, o per tutto il personale itinerante e di contatto con i clienti? Quali funzionalità, quali device? E le Mobile Apps per i clienti? e. Introduco strumenti di IT Security a fianco di ogni progetto Digital o una piattaforma che gestisca a 360° il problema della Security nel mondo Digital? f. … 68
  56. 56. Le principali sfide in corso nei settori Consumer 1. Digital transformation a. Quali aree digitali rilevanti (multicanalità, mobile, big data, social collaboration, IoT, …), quale strategia aziendale (digitale), quale road map, quali competenze?? 2. Un nuovo Marketing, un nuovo CRM Digitale: dalla Soddisfazione del cliente alla Fidelizzazione, ma con quali leve e quali nuove misure determinanti della Market Performance (Fatturato-Redditività-QdM) e della Customer Performance (Customer Satisfaction-Customer Loyalty)? a. Prezzi! b. Customer Innovation: Personalizzazione e Innovazione di prodotto/servizio (profilazione e segmentazione tradizionale) c. Customer engagement & experience (per il consumatore multicanale, le “personas”, segmentazione sul comportamento d’acquisto) 3. Velocità di Business (“Time-competititon”), ma con quale controllo e dove serve? 4. Dato “riscoperto” come asset aziendale (Big Data, Data Economy, …) a. Ciclo di vita dei dati aziendali b. Nuovi servizi basati su dati e informazioni c. Curva del valore dell’analisi dei dati in tutte le sue forme d. “garanzia e protezione” in un ambiente aperto, social, e in cloud 5. Rinnovato ruolo della funzione IT (pivot del cambiamento) e cambiamento della funzione IT verso il Digital Management (nuovi ruoli e modelli)
  57. 57. Il modello SDA Bocconi di multicanalità Una situazione di questo tipo rappresenta un’azienda che gestisce sia il canale online e offline ma in maniera completamente separata, senza dare al cliente nessuna possibilità di spostarsi da un processo all’altro In quest’ipotesi non esiste “multicanalità”. Una situazione di questo tipo rappresenta un’azienda che gestisce sia il canale online e offline in maniera completamente integrata, dando la possibilità al cliente di muoversi liberamente all’interno del processo. In quest’ipotesi si può parlare di “integrated multichannel”. Esistono poi una serie di situazioni intermedie, nell’ambito delle quali il cliente è autorizzato a muoversi tra i canali in base alla fase del processo oggetto di analisi. Ad esempio, nel caso individuato,il processo d’acquisto è multichannel ma la parte After Sales viene gestita solamente online. Pick up Pick up Pick up (Order, Pay) (Order, Pay) (Order, Pay) (Info, Compare) (Info, Compare) (Info, Compare) (Info, Track, …) (Info, Track, …) (Info, Track, …) MKTGdiretto(offline,online,multicanale) 70
  58. 58. E’ necessaria una profonda trasformazione organizzativa e tecnologica per la Multi- Omnicanalità • E’ richiesto un profondo cambiamento dei processi interni, di backend, di misurazione delle performance e degli incentivi (ad es. dei PdV a contribuire all’eComm, se la merce parte dal PdV più facile assegnare il ricavo) • I processi di front end devono cambiare, ripensati per sfruttare al meglio le nuove tecnologie digitali: – Enpowerment della rete di vendita diretta e del personale di front-office – Forza vendita itinerante potrebbe diventare stanziale grazie a strumenti come i virtual meeting software o i video-audio communication tool. • Sono richieste nuove Digital skills, per specialisti e Business User (eLeader). • Nuove metriche: è necessario aggregare le metriche di misurazione delle performance più tradizionali con le metriche, a esempio, proprie dei Social Media (gross view, connection, mention, engagement, sentiment, etc.), dei siti web (visitor, conversion, etc.) o ancora dei blog (post, subscriber, social share, etc.) per calcolare in prima battuta un unico churn rate, customer lifetime value, customer share o livello di customer engagement. 71
  59. 59. SDA Bocconi School of Management

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